Het begrip attitude wordt beschreven in Het verwijst het naar kennis, gedrag èn houding.

Transcriptie

1 5. Veranderkundig kader 5.1 Inleiding Het verloop van het verbeteren van dienstverlening in de praktijk zal in de hoofdstukken 6 t/m 10 worden bezien vanuit een kwaliteitskundige en veranderkundige invalshoek. Het kwaliteitskundig kader werd in het vorige hoofdstuk (4) geschetst. Hier is het veranderkundig kader aan de orde (de veranderkunde beziet hoe veranderingsprocessen van en in organisaties op systematische wijze op gang gebracht, gestuurd en beëindigd kunnen worden; Marx, 1987). In dit hoofdstuk staat de vraag centraal welke kritieke factoren van invloed zijn op "veranderen in het algemeen". Deze factoren worden gegroepeerd naar de vijf dimensies van een veranderingsproces en de antwoorden op de centrale vraag worden samengevat in een aantal inzichten omtrent elk van die factoren. Al deze inzichten tesamen vormen het veranderkundig kader. Na een korte inleiding over accenten en begrippen (5.1) volgen vijf paragrafen over inzichten omtrent de kritieke factoren die bij "veranderen in het algemeen" een rol spelen (5.2 t/m 5.6). Tot slot (5.7) komen deze inzichten samen in het concept van de verbetersetting. Hiermee wordt verwezen naar een bijeenkomsten waarin bepaalde activiteiten plaatsvinden. Daardoor ontstaan situaties waarin verbeteringen mogelijk worden gemaakt Accenten Pettigrew en Whipp (1991) merken op dat veel onderzoek naar en publikaties over strategische veranderingen in bedrijven een beperkt karakter dragen. Er wordt onvoldoende gekeken naar de voorgeschiedenis van de veranderingen, naar de ontwikkelingen in de branche en de maatschappij en naar het verband tussen veranderingen op strategisch en operationeel niveau. In de verkregen en vermelde inzichten wordt geen samenhang gezocht en aangebracht tussen verleden en heden, buiten- en binnenwereld, top en werkvloer. Veel inzichten omtrent veranderingen hebben daarom geen algemene geldigheid. Ze houden onvoldoende rekening met de context waarin veranderingen plaatsvinden. Hierdoor gewaarschuwd is bij de behandeling van veranderkundige inzichten in dit hoofdstuk steeds de wereld van de dienstverlening op de achtergrond aanwezig. Dit houdt in dat de kritieke factoren waar we naar op zoek zijn, betekenis moeten hebben voor het veranderen van attitude 19 en interactie 20. Dit is wezenlijk voor interactiegebonden dienstverlening, de relatief meest complexe soort van dienstverlening Het begrip attitude wordt beschreven in Het verwijst het naar kennis, gedrag èn houding. De term interactie wordt beschreven in Het verwijst naar méér dan de wisselwerking tussen personen of tweezijdige communicatie (Brinkman, 1988). 53

2 5.1.2 Begrippen Veranderingen verschillen naar aard en omvang. 21 Nijk (1984) onderscheidt drie soorten: - de instandhouding en reparatie van bestaande vormen van handelen - de verdere perfectionering van dit handelen - het ingrijpen in de condities en doeleinden van dit handelen. De derde soort verandering heeft betrekking hebben op veranderingen bij de persoon van veranderaar zelf (over het begrip veranderaar straks meer). In de literatuur wordt naar dit soort veranderingen op uiteenlopende manieren verwezen, zoals: opnieuw ordenen, soepel adapteren, mentale kaarten bijwerken, nieuwe betekenissen toelaten, spelen met modellen, begrip voor de omgeving ontwikkelen en naar verhalen luisteren. 22 Het begrip veranderen heeft hier dan ook een andere betekenis dan die welke het woordenboek er aan geeft: "wijzigen, anders maken,... in gedaante, toestand of vorm overgaan of doen overgaan" (Van Dale, 1984). Een dergelijke omschrijving verwijst meer naar veranderingen van fysieke objecten dan naar attitudeverandering of interactieverbetering waar het hier om gaat. Hier heeft veranderen meer de betekenis van meer distincties zien, nieuwe betekenissen toelaten. "Verandering begint met het anders aankijken tegen hetzelfde" (Muller, directeur Vogelenzang, mondelinge communicatie). Voor sommige auteurs is het begrip veranderen synoniem met leren. Een manager die verandert, denkt anders dan voorheen over zijn rol. Hij leerde inzien dat "... het beheersen van de werkvoorwaarden intens is verweven met een verandering in de structurele relaties tussen medewerker, taken en bazen... De systemische opbouw van organisaties is ANDER-gericht: namelijk, wat moet ik (manager) doen opdat de primaire werksystemen de gevraagde output kunnen leveren?" (Vansina, 1984) "Leren is het overgaan tot gedrag dat effectiever is: bekwaamheid, dit wordt niet alleen bepaald door wat iemand weet en begrijpt, maar ook door wat hij kan, wat hij durft en wil, en wie hij is" (Swieringa en Wierdsma, 1990). Het doel van leren is verschuiving in de eigen zienswijze (Senge, 1990). Iemand die ècht verandert (leert), gaat hetzelfde op een andere manier zien, en vooral De Leeuw, 1994; Wijnen e.a., 1988; Swieringa en Wierdsma, Zie respectievelijk Aukes en Woldendorp, 1994; Swieringa en Wierdsma, 1990; Weick, 1979; Van Dongen, 1992; Germans, 1990; Pettigrew en Whipp, 1991; Amtoft,

3 zijn relatie met anderen. De term veranderaar verwijst naar iemand die veranderingen wil besturen, ofwel gericht wil beïnvloeden (De Leeuw, 1994). Deze kan de initiator of de voortrekker van de veranderingen zijn, de manager van een project of de begeleider van een (veranderings)- proces, etcetera. De Leeuw (1994) duidt hem aan als besturend orgaan (BO), Moss Kanter (1983) als change master en Pettigrew en Whipp (1991) als iemand prepared to champion the cause. Om een beeld te geven: veranderaars zijn bestuurders, dirigenten, coaches, docenten, bazen, coördinatoren, meesters, regisseurs en opdrachtgevers. Veranderaars besturen anderen (degenen die de veranderingen uitvoeren of ondergaan), zoals respectievelijk: orkestleden, spelers, leerlingen, ondergeschikten, groepsleden, gezellen, acteurs en opdrachtnemers. Ik zet veranderaars tegenover anderen. De Leeuw (1994) onderscheidt Besturend Orgaan en Bestuurd Systeem. Kloosterboer (1995) spreekt een enkele keer van de veranderaars en degenen op wie de verandering zich richt, maar meestal kortweg van managers en medewerkers. Ik gebruik de term anderen en vermijd de term betrokkenen omdat hiermee geen onderscheid wordt gemaakt tussen degenen die - naar hun eigen gevoel - betrokken zijn en degenen die - tegen hun wil - betrokken worden. Schön (1983) schetst in de figuur van de reflective practitioner een bijzonder soort veranderaar. Deze gaat onder het werk voortdurend na of hij zèlf wel goed bezig is (zie 5.6). Het begrip veranderingsproces verwijst hier naar de veranderingen die een veranderaar beoogt in de hem omringende natuur, in de cultuur waarvan hij onderdeel is en in zijn eigen en andermans innerlijk. Een veranderingsproces is daarmee veel meer dan een eenvoudig input-output-proces (Pettigrew en Whipp, 1991). "Creating change involves ongoing exchange and negotiation of meaning" (Van Gils, 1994). Een veranderingsproces houdt veel meer in dan louter het aanpakken en oplossen van een probleem in een organisatie (zie bijvoorbeeld De Heer e.a., 1989). De veranderaar is veel meer dan een problem-solver (Leavitt, 1986). Van Dijk (1989) merkt daarover op: "Bij probleemoplossen hoeft het probleem niet te worden geherdefinieerd. Bij veranderen ligt het probleem meer bij de veranderaar zelf. Hij moet het besef scheppen dat hijzelf - door iets te willen veranderen - problemen creëert. "Veranderen is reflexief organiseren." Pettigrew en Whipp (1991) noemen het kunnen ontwikkelen van het vermogen tot veranderen in alle geledingen van de organisatie een centrale factor bij (strategische) veranderingsprocessen. Dit vermogen bestaat uit een fragiel geheel van kennis, vaardigheden en houding. Het vergt een (leer)proces van jaren om het te ontwikkelen Kritieke factoren De probleemstelling van deze studie luidt: "Welke kritieke factoren zijn van invloed op het verbeteren van dienstverlening en welke condities moeten daarbij zijn vervuld?" (zie hoofdstuk 3). Zoals gezegd gaat dit hoofdstuk in op de kritieke factoren die van invloed zijn op "veranderen in het algemeen". Over factoren die van invloed zijn op verbeteren, als één bijzondere vorm van veranderen, is namelijk slechts door enkele auteurs gepubli- 55

4 ceerd. 23 Uit de veelheid van veranderkundige inzichten omtrent kritieke factoren is een selectie gemaakt. Dit in de gedachte dat het zwaartepunt van de problematiek rond het verbeteren van dienstverlening ligt bij attitudeverandering en interactieverbetering. Bij het raadplegen van de bedrijfskundige literatuur over "veranderen in het algemeen" doen zich, met bovenstaand doel en afbakening voor ogen, twee complicaties voor. In de eerste plaats gaat het in deze literatuur over het algemeen (en stilzwijgend) over slechts één vorm van veranderen, te weten vernieuwen (zie o.a. Cozijnsen en Vrakking, 1987). Het lijkt wel of over repareren in het geheel niet wordt gedacht en geschreven. Het is dus de vraag in hoeverre inzichten over vernieuwen relevant zijn voor verbeteren. In de tweede plaats gaat de bedrijfskundige literatuur slechts oppervlakkig in op de problematiek rond attitudeverandering en interactieverbetering die bij dienstverlening relevant is. Er moet literatuur worden geraadpleegd die dieper op die onderwerpen ingaat: agogiek en voorlichtingskunde, leerpsychologie en psychotherapie. De kritieke factoren en bijbehorende inzichten zijn in het navolgende gegroepeerd naar de vijf dimensies die aan veranderingsprocessen zijn te onderscheiden: de sociale (5.2), inhoudelijke (5.3), betekenisgevende (5.4), ordenende (5.5) en voorwaardelijke dimensie van veranderen (5.6). Sociale dimensie Inhoudelijke dimensie Betekenisgevende dimensie Het verloop van een veranderingsproces Ordenende dimensie Voorwaardelijke dimensie 5.2 Sociale factoren Als kritieke factoren die van invloed zijn binnen de sociale dimensie van een veranderingsproces, komen uit de veranderkundige literatuur naar voren (1) de deelname aan het veranderen, (2) de invloed van de veranderaars op anderen, (3) de communicatie tussen de veranderaars en anderen, (4) de interactie tussen de veranderaars onderling en (5) hun rolvervulling bij het veranderen. 23 TG, 1987; Imai, 1988; TG, 1988; Wijnen e.a., 1988; Vinkenburg, 1992; Van Leeuwen en Waszink,

5 Sociale dimensie deelname invloed communicatie interactie rolvervulling Het verloop van een veranderingsproces Deelname De mensen die bij een verandering betrokken zijn, kunnen grofweg in twee groepen worden onderverdeeld: degenen die de verandering leiden en begeleiden en degenen die de verandering uitvoeren en ondergaan, ofwel de veranderaars en de anderen. De groep van veranderaars vormt een doorgaans kleine deelverzameling van de mensen uit een bedrijf. Zij bestaat, behalve uit de voortrekkers, dikwijls uit een projectleider en een project- of werkgroep, soms aangevuld met een stuur- of klankbordgroep en adviseurs. Men spreekt wel van de veranderingsorganisatie (Verhallen, 1970; De Leeuw, 1994). Daar de leden van deze organisatie voornamelijk afkomstig zijn uit de staande organisatie, kan de veranderingsorganisatie worden gezien als een tijdelijke organisatie binnen de staande organisatie. De kerntaak van de veranderingsorganisatie is het veranderen van (facetten van) de staande organisatie. Doorgaans vervullen de veranderaars een dubbelrol. In veel gevallen houden zij toezicht op wat de anderen in het heden doen en bedenken zij ondertussen wat die anderen in de toekomst moeten gaan doen. In de theorie van de planned change is dit een uitgangspunt (Chin en Benne, 1979). Hoe het ook zij, de mensen in een bedrijf komen op verschillende momenten in de tijd met een bepaalde verandering in aanraking en verschillen ook in het tempo waarin zij die aanvaarden (Kübler-Ross, 1985). Niet iedereen verandert even graag en even snel (Kloosterboer, 1995). Men moet aan het nieuwe wennen, afscheid nemen van wat vertrouwd en dierbaar, oude kennis en beelden vervangen en oude gedragingen afleren. 24 Rogers (1983) onderscheidt vijf adoptiecategorieën, waaronder innovators, early adaptors en laggards (zie ook Kloosterboer, 1995). Wagemans (1987) toonde aan dat er in organisaties mensen kunnen zijn die net doen alsof zij met de verandering mee gaan, maar er intussen niets van willen weten. Hij spreekt van een breukvlak in de organisatie en verwijst daarmee naar mensen die ja zeggen tegen de ideeën van de veranderaars, maar in de dagelijkse praktijk neen doen. Kenmerkend is in voorkomend geval dat de veranderaars niet van deze quasideelnemers weten en er ook niet gemakkelijk iets van te weten kunnen komen. Op het niet-deelnemen aan de verandering kan een taboe rusten Invloed Een kritieke factor bij veranderen is de invloed die de veranderaars hebben op anderen. Indien die invloed gering is, zullen die anderen op gezag van de veranderaars weinig veranderen. 24 Rogers, 1983; Kübler-Ross, 1985; Valens,

6 Een verandering heeft meer kans van slagen indien één of meer meermachtigen optreden als voortrekker. De top moet betrokken zijn (Moss Kanter, 1983). Men spreekt in dit verband ook wel van de dominante coalitie, de groep van personen die processen op dezelfde manier beïnvloeden als anderen dit doen, alleen sterker (Kotter, 1978). Invloed is een relationeel begrip. Het verwijst naar een relatie tussen personen. Het is ook een dynamisch begrip. Invloed kan groeien en afnemen. De uitdrukking invloed op anderen hebben verwijst enerzijds naar termen uit een bepaald betekenisveld, zoals: macht uitoefenen, gezag doen gelden, leiding geven, besturen, coachen, opvoeden, opleiden, therapeutisch behandelen en anderzijds naar manieren waarop die invloed wordt uitgeoefend, zoals: interventies plegen, veranderingsstrategieën hanteren en bestuurlijke maatregelen treffen. 25 Het draait in een bepaalde context steeds om de vraag welk soort interventies een beoogd effect kan hebben en welk soort niet. 26 Boonstra (1994) stelt dat voor ingrijpende veranderingen alleen op commitment gerichte interventies bruikbaar zijn. Pettigrew en Whipp (1991) verwoorden één uitgesproken opvatting: 27 "Change in behavior and actions does not succeed by memo s and written instructions, by pep talk and training programmes, but by deconstructing and reformulating the local logics (creating new meanings)." Het kunnen plaatsen van de juiste interventie (diepgang, passendheid) op het juiste moment (timing, coherentie) vraagt nogal wat van de bekwaamheid van de veranderaar. In hoeverre kan hij voorzien hoe anderen zullen reageren op deze of gene maatregel? In hoeverre is hij op de hoogte van de attitude van anderen ten opzichte van de verandering (De Leeuw, 1994)? Hieraan kan de vraag worden toegevoegd wat de interventie betekent voor het bestaande interactiepatroon tussen de veranderaar en de anderen? Ezerman (1983) komt met een scala aan interventie-patronen (hij noemt ze strategieën voor veranderen) en suggereert dat één patroon, te weten faciliteren 28 (ondersteunen) in elke situatie effectief is. Men biedt de ander in alle oprechtheid zijn hulp aan en is daardoor niet bedreigend (de afwijzing van hulp komt voort uit het gevoel gemanipuleerd te worden). Het lijkt mij toe dat het bieden van ondersteuning een interventie is die past bij dienstverlening en een teken is van een dienstverlenende grondhouding: het ter beschikking staan van een ander. Kloosterboer (1995) wijst op de zogenaamde veranderingswet van Maier: E = K x A. Deze formule geeft aan dat de Effectiviteit van een verandering wordt bepaald door de Kwaliteit van de interventie van de veranderaar en de Acceptatie ervan door de anderen. Hoewel hiermee een te eenvoudige voorstelling van zaken wordt gegeven, vormt het vermogen bij een interventie een juiste combinatie te maken van organisatie- en mensgerichtheid (of taak- en relatiegerichtheid) een kritieke factor bij veranderen Zie o.a. Bennis e.a., 1979; Ezermans, 1983; Grinwis 1990, De Leeuw, Ezermans, 1983; Senge, Zie ook Gummesson, 1988; Moss Kanter, 1983; Vansina, 1984; Mastenbroek, Faciliteren is het bewaken en verbeteren van de kwaliteit van de samenwerkingsrelaties (Van Duren en Van Manen, 1992). 58

7 De kwestie is - met het oog op het verbeteren van dienstverlening - in hoeverre een veranderaar invloed kan uitoefenen op de attitude van en interactie met anderen. Men kan wel macht over een ander uitoefenen of richting geven aan zijn gedrag (Mulder, 1975), maar indien dit tegen diens wil gebeurt worden tegenkrachten opgeroepen die zich vroeg of laat manifesteren. (Gezag is een aanvaarde en bewust ervaren vorm van invloed; De Jager en Mok, 1983). Macht werkt zichzelf tegen. "Macht wordt misbruikt om anderen niet te laten leren" (Senge, 1990). Veranderaars wordt daarom afzien van macht aangeraden indien zij veranderingsprocessen goed willen doen verlopen. 29 In hoeverre dit hun gelukt, wordt niet door de meermachtigen bepaald, maar door de mindermachtigen (Mulder, 1975, 1990). Mulder (1990) onderzocht de invloed van leiderschap op bedrijfsresultaten. Hij stelt dat het goed is dat topmanagers voeling houden met de buitenwacht, maar beter nog is dat zij doen aan teamsport-beoefening binnen het eigen bedrijf. Veranderen staat of valt met teamwerk (zie o.a. Vroemen, 1995). Mulder gebruikt een metafoor uit de wereld van de sport. Binnen het bedrijf is dan de vraag hoe het samenspel tot zijn recht komt. Daarbij springen twee nauw met elkaar verweven, maar toch van elkaar te onderscheiden spelelementen in het oog: communicatie en interactie Communicatie De Moor (1994) wijst erop dat de term communicatie meestal wordt gebruikt in een betekenis afgeleid van communicatio: het mededelen. Het wordt ook wel in een andere betekenis gebruikt (zie 5.3.4). Bij het mededelen gaat het om het op anderen overdragen van eigen ideeën, gevoelens, wensen e.d., kortom over boodschappen die mensen elkaar bewust of onbewust verstrekken. In deze betekenis gaat het dus alleen over de zender en de boodschap. In de voorlichtingskunde wordt gewezen op de soms verborgen bedoeling van boodschappen. Indien deze oprecht (waarachtig) zijn bedoeld als voorlichting, heeft de zender het belang van de ontvanger op het oog. Zijn ze bedoeld als reclame, indoctrinatie of propaganda (te herkennen aan eenrichtingverkeer, herhaling en slechte onderbouwing), dan heeft de zender het eigen belang voor ogen. In die gevallen is de boodschap onwaarachtig. Schulz von Thun (1982) analyseert de complexiteit van communicatie. Aan één boodschap kunnen vier psychologisch belangrijke aspecten onderscheiden worden: het zakelijke, het expressieve, het relationele en het appellerende aspect. Deze vier aspecten spelen steeds gelijktijdig een rol (een nadere toelichting staat in 6.4.2). De centrale vraag (bij communicatie in de zin van mededelen) is of de zender wéét hoe zijn boodschap bij de ontvanger overkomt. Schulz von Thun raadt zenders aan om naar feedback te vragen (zie ook Kloosterboer, 1995). Hij gaf zijn boek de veelzeggende titel "Hoe bedoelt u?". Men kan zich echter ook de vraag stellen waarom het in de praktijk zo weinig gebeurt. Volgens Schein (1987) druist het vragen om feedback in tegen de behoefte van de zender zijn reputatie hoog te houden. "We stellen onze illusies over onszelf aan kritiek bloot, we lopen het risico dat je de ontvanger beledigt en vijandigheid oproept." 29 Elias, 1982; Habermas, zie Kunneman, 1985; Kessels, 1994; Schön, 1983; Van Duren en Van Manen,

8 Bij een bepaalde vorm van communiceren, te weten de dialoog, is het geven van feedback ook niet direct noodzakelijk (Kessels, 1994) Interactie De term interactie, de wisselwerking tussen personen (De Jager en Mok, 1983) of twee- of meerzijdige communicatie (Brinkman, 1988), verwijst naar "de vorming van betrekkingen en sociale relaties die individuen de mogelijkheid bieden hun gedrag op elkaar af te stemmen" (Van Leeuwen en Waszink, 1993). "De interactie tussen individuen, de menselijke chemie, is veel meer bepalend voor het resultaat van ondernemingen dan de bestuurlijke en strategische concepties, waar iedereen graag lippendienst aan bewijst." (Koning, 1988) Een aantal auteurs poogt in organisaties een oude vorm van interactie in ere te herstellen: de dialoog. 30 Zij wijzen op het verschil tussen discussie en dialoog. Bij de discussie gaat het er om besluiten te nemen of keuzes te maken. Bij de dialoog gaat het erom gedachten te verkennen of inzichten te verdiepen. Bij een dialoog komen de deelnemers in contact met de achterliggende uitgangspunten en vooral de eigen vooronderstellingen. Het gaat dus niet om wat uiterlijk waarneembaar is aan gesproken woord, lichaamstaal, intonatie of emotie. In een beginnende dialoog houdt men zich voornamelijk bezig met zichzelf en de eigen gevoelens (men vraagt anderen niet om feedback omdat men geen mededelingen doet). Althans dat is de spelregel, maar het is bepaald niet eenvoudig zich daaraan te houden. Het vereist enige bekwaamheid om een werkelijke dialoog te kunnen voeren. 31 De problematiek rond het voeren van een dialoog blijkt uit een benadering als die van Habermas (zie Kunneman, 1985). Hij komt met het beeld van de ideale gesprekssituatie. Deze vertoont vier kenmerken (figuur 5.1). Elke deelnemer aan het gesprek: - heeft het recht van initiatie, kan een gesprek aanvragen, een onderwerp op de agenda plaatsen - heeft recht op participatie, kan meedenken, meedoen en meebeslissen - moet afzien van macht, kan geen aanspraak maken op de geldigheid van zijn uitspraken louter op grond van zijn rang, status of positie - moet staan voor zijn persoonlijke mening, niet voor een zogenaamd algemeen aanvaarde opvatting; elke uitspraak dient te getuigen van waarachtigheid. Figuur 5.1. Kenmerken van de ideale gesprekssituatie (Habermas) Het komt er op neer dat de deelnemers elkaars gezichtspunten serieus nemen. Dit is het geval indien zij wederzijds erkennen dat een uitspraak over het gespreksonderwerp aan de daarbij passende maatstaven zou kunnen voldoen (zie 4.3). De deelnemers hoeven Argyris, 1977; Schein, 1987; Senge, 1994; Kessels Zie ook Carp, 1976; Habermas, zie Kunneman, 1985; Swieringa en Wierdsma,

9 het niet met elkaar eens te zijn; zij moeten zich wel andermans positie kunnen indenken. De kwestie is nu waar men bij een verandering zijn recht op initiatie en participatie kan doen gelden, ofte wel waar men elkaar serieus neemt en waar niet? Een goede gelegenheid daartoe kan worden gezocht in het voeren van een nagesprek over de wijze waarop men met elkaar bezig is rond het veranderen Rolvervulling Een rol omvat het geheel van normen en verwachtingen dat men koestert jegens personen in een bepaalde positie (Van Doorn en Lammers, 1959). Bij de behandeling van rollen moet rekening worden gehouden met de onderscheiding naar precisie, reikwijdte en aanvaarding van normen en waarden. De veranderaar moet een rol vervullen die bij de verandering past; expert, projectmanager, procesbewaker, begeleider, therapeut, docent en dergelijke. 32 Bij vernieuwingsprocessen - althans in de ontwerpfase daarvan - lijken procesbegeleiders succesvoller dan experts en procedurebewakers (Buijs, 1984). De veranderaar moet ook weten hoe anderen de door hem beoogde verandering zien (definiëren). Het maakt nogal verschil: reorganisatie, kwaliteitsproject, teamontwikkelingstraject, opleiding, innovatie, rouwproces. Een reflexieve veranderaar is zich bewust van het belang van zijn eigen rolopvatting (Schön, 1983). In welke hoedanigheid - en op welke afstand - denkt hij anderen te kunnen beïnvloeden: superieur, leraar, therapeut, collega, coach, procesbewaker, expert, begeleider? Een wezenlijke vraag is op welke wijze de veranderaar anderen wil beïnvloeden. Macht uitoefenen of gezag uitstralen? Führen oder wachsen lassen? Gehoorzamen of leren? Gebruiken of helpen? 33 Rolvervulling heeft twee kanten (vader en zoon, coach en speler, veranderaar en ander). Schön (1983) geeft aan dat de veranderaar moet weten welke rol hij in de ogen van de anderen vervult. Er ontstaan problemen indien dit een andere rol is dan die hij zelf denkt te vervullen. Die rol kan in de dynamiek van het veranderingsproces ook veranderen (Weggeman, 1995). Gedurende een veranderingsproces moet de rolvervulling telkens worden bezien. De veranderaar moet steeds in zijn (nieuwe) rol worden aanvaard. Door van rol te verwisselen of door zich in een andere rol in te leven, maakt men als vanzelf kennis met andere normen en waarden. Men ervaart (voelt, ziet) mogelijke andere interactiepatronen en verandert daardoor van attitude. Men krijgt meer zicht op bestaande, eventueel gestolde, interactiepatronen en hoe deze te verstoren en mogelijk te versoepelen. Rolverwisseling treedt in zekere zin ook op indien men zich aan anderen spiegelt, hen zich ten voorbeeld stelt. Vanouds gaan mensen die een vak willen leren op zoek naar leermeesters. De gilden kenden het meester/gezel-model voor het ontwikkelen voor vakbekwaamheid (Weggeman, 1989). In de veranderkundige literatuur bestaat een toenemende belangstelling voor de overeenkomsten en verschillen tussen leiden en begeleiden. De sleutel tot veel veranderingen zou berusten bij de figuur van de begeleider. Leidinggevenden zouden meer en beter moeten begeleiden. De rol van de manager wordt steeds meer vergeleken Van de Bunt, 1978; Zwart, 1983; Buijs, 1984; Valens, 1987; Van Zonneveld, Zie o.a. De Leeuw, 1994; Van Dinten,

10 met die van de coach. 34 Albrecht en Zemke (1985) en Normann (1984) bieden - in beschouwingen over management in service-organisaties - een interessante kijk op de rol van de manager: "We believe that management itself is a service... Managers need to see their roles in the context of helping service people do their jobs better." De manager zou in die optiek een faciliterende, ondersteunende rol moeten vervullen. Hij is - ook vanwege de voorbeeldfunctie - een dienstverlener en zijn medewerkers zijn zijn klanten. In de kern is dit een oud denkbeeld. Het refereert aan de koning als dienaar van zijn volk (Confucius, 500 jaar voor Christus). De invloed gaat niet zozeer uit van het voorbeeldgedrag, hetgeen nog tamelijk oppervlakkig kan zijn, maar meer nog van de grondhouding die wordt uitgestraald. Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de kritieke factoren die van invloed zijn op de sociale dimensie van een veranderingsproces. Kritieke factor Inzicht Deelname Iedereen moet voortdurend verbeteren (4.2.4). Op het niet-deelnemen aan de verandering kan een taboe rusten (5.2.1). Invloed De top moet betrokken zijn (5.2.2). Veranderen staat of valt met teamwerk (5.2.2). Goed voorbeeld doet goed volgen (5.2.5). Communicatie Een boodschap moet in vier opzichten goed overkomen (5.2.3). Het vragen om feedback is aan te raden; het geven ervan brengt risico s met zich mee (5.2.3). Interactie In de ideale gesprekssituatie is aan vier voorwaarden voldaan; bovenal moeten de deelnemers elkaar serieus nemen (5.2.4). 34 Verhallen, 1979; Nijkerk en Ezerman, 1987; Kor e.a., 1991; Verhoeven,

11 Rolvervulling De veranderaar moet een rol vervullen die bij de verandering past (5.2.5). Rolverwisseling helpt bij verandering (5.2.5). De veranderaar moet in zijn rol door anderen worden aanvaard (5.2.5). Het meester/knecht/gezel-model is geschikt voor het ontwikkelen van vakbekwaamheid (5.2.5). Figuur 5.2. Overzicht van inzichten omtrent kritieke factoren binnen de sociale dimensie van veranderen in het algemeen. De conclusie kan worden getrokken dat de kritieke factoren binnen de sociale dimensie van het veranderen zich bevinden op de spanningsvelden tussen (oer)polen in de relaties tussen het Ik en de Ander en in de (oer)vormen van de interactiepatronen: van distantiëren tot faciliteren. De kwestie is hoe om te gaan met de altijd aanwezige dualiteiten. 5.3 Inhoudelijke factoren Als kritieke factoren die van invloed zijn binnen de inhoudelijke dimensie van een veranderingsproces, komen naar voren (1) de intentie ofwel het doel of de bedoeling van de verandering, (2) de veranderbaarheid van de te veranderen objecten (i.c. attitude en interactie) en (3) de helderheid in en het taalgebruik bij de aanwijzingen over wat moet veranderen. Inhoudelijke dimensie Intentie Veranderbaarheid Het verloop van een veranderingsproces Attitude Interactie Helderheid Intentie Een veranderaar moet idee hebben van veranderingsrichting en -doel (De Leeuw, 1994). Hij heeft het dan dus over geplande verandering; in de normale interactie tussen mensen verandert er al veel, zonder dat ze omlijnde ideeën en doelen hebben. Over het soort richting en doel van de verandering verschillen echter de inzichten. Er zijn verschillende scholen. De ontwerpschool bakent een veranderingsproces af tussen een stabiele maar ongewenste ist/is-situatie bij de aanvang en een stabiele en gewenste soll/ought-situatie aan 63

12 het eind. Een veranderingsproces is van tijdelijke aard en de verandering is geslaagd indien het doel, de soll/ought-situatie, is bereikt. Het kan ook worden aangetoond dat die situatie is bereikt (De Leeuw, 1994; De Heer e.a., 1988). Wijnen e.a. (1988) meten de verandering van een organisatie af aan vier prestatieindicatoren: effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en creativiteit. De ontwikkelschool ziet veranderen als een permanente activiteit. Het gaat niet om grenzen in de tijd (begin en eind), maar om gevarenzones in de interacties: stagnatie en chaos (Zwart, 1983), of om overgangen tussen gestolde en soepele interactiepatronen (Gergen, 1990). Voor een oordeel over het verloop van een veranderingsproces kunnen geheel andere criteria worden aangelegd. Het gaat er om dat de betrokkenen het gevoel hebben dat zij steeds collectiever, reflexiever en spiritueler gaan werken (Vaill, 1990). We zien dat mensen die denken in de trant van de ontwerpschool, bij hun formulering van veranderingsrichting- en doel meer streven naar uniformiteit dan de aanhangers van de ontwikkelschool, die daarin meer pluriformiteit voorstaan. Moeten alle de neuzen dezelfde kant op staan of niet; dit lijkt een voortdurend dilemma. Veranderingen op het niveau van de organisatie zijn het cumulatief effect van veel kleine veranderingen op het niveau van groepen en individuen. Bij veranderingen op individueel niveau gaat het volgens Rogers (1961) niet om te komen van oude stabiliteit naar nieuwe, maar gaat het er om uit een verkrampte, gefixeerde toestand te geraken. "Niet het prestatieniveau is een juiste maatstaf, maar de graad van soepelheid.... Hèt kenmerk van een gezonde situatie is dat deze voortdurend verandert en dat betrokkenen deze veranderingen of zelf initiëren of soepel adapteren." Mok (1962) wijst op de eeuwige spanning in de driehoeksverhouding dienstverlenercliënt-chef. Onder bepaalde omstandigheden kunnen die spanningen te groot worden en negatieve effecten opleveren. Normann (1984) sluit zich hierbij aan: "If one behavioural code and one set of values prevails inside the organization and another in external contacts with clients, the contact personnel will find themselves in a more or less impossible double bind position. The ambiguity of the situation will tend to reduce the quality of the service, as well as work motivation and client satisfaction, with easily discernible effects on the bottom line." Bij kwesties rond veranderingsrichting en -doel wordt een veranderaar altijd geconfronteerd met een zekere spanning tussen uniformiteit en pluriformiteit. Welke intenties heeft hij zelf en welke intenties van anderen mag, kan en wil hij toelaten? De vraag is in hoeverre zijn eigen idee over veranderingsrichting en -doel het veranderingsproces bij anderen stagneert of juist stimuleert. Pettigrew en Whipp (1991) stellen dat strategische en operationele verandering samenhang moeten vertonen, maar ook dat ze zowel een intentioneel als een vrij karakter moeten hebben. Intenties worden geïmplementeerd en veranderen gedurende het proces. Betrokkenen zouden elkaar dus telkens opnieuw helderheid moeten verschaffen over hun (gewijzigde, genuanceerde) bedoelingen Veranderbaarheid Veel bewust geplande fundamentele veranderingsprocessen mislukken (zie o.a. Boonstra, 1994). Dit roept telkens weer vragen op rond de mogelijkheden en 64

13 moeilijkheden van veranderingen. Men zegt wel dat de harde kanten van de organisatie relatief gemakkelijker, sneller, te veranderen zijn dan de zachte (zie o.a. Kloosterboer, 1995). Nievaard (1994) bijvoorbeeld verwijst op meso-niveau naar het probleem van de maakbaarheid en stuurbaarheid van instellingsculturen (en stelt dat daarover nog weinig theoretische en praktische kennis aanwezig is). Elias (1982) wijst op macro-niveau op het achterblijven van de beheersing van sociale processen op die van technische processen. Welke zaken gemakkelijk of moeilijk te veranderen zijn, laat zich echter over het algemeen eerst achteraf vaststellen. Succes kan niet worden voorspeld. "Het leven wordt voorwaarts geleefd en achterwaarts verklaard" (Kierkegaard). Hoe zit het met de veranderbaarheid van attitude en interactie, twee onderwerpen die voor het verbeteren van dienstverlening van belang zijn? Groenman (1977) stelt: "Het is veel gemakkelijker om omstandigheidsvoorwaarden te scheppen dan sociale houdingen en gedragingen te veranderen. Het is daarbij een sociologische wetmatigheid te noemen, dat technische en economische zaken gemakkelijker worden aanvaard dan elementen van geestelijke aard.... Deze veranderingen spreken bij de mensen gemakkelijker aan." Wie interactiegebonden dienstverlening wil verbeteren, is dus gewaarschuwd. Het gaat om zaken die relatief moeilijk liggen, zoals de door Groenman zo genoemde houdingen en gedragingen. Te verwachten valt dat objecten van innerlijk en cultuur moeilijker te veranderen zijn dan objecten van natuur. In het navolgende wordt daarom ingegaan op attitude (innerlijk) en interactie (cultuur) Attitudeverandering In de agogiek worden aan attitude drie componenten onderscheiden: kennis, gevoel en gedrag. 35 Aansluitend hierop kan worden gesteld dat ook attitudeverandering bestaat uit drie componenten: kennisvermeerdering, gevoelsverrijking 36 en gedragsverandering. Bij veranderingen spelen grofweg twee soorten kennis een rol. Inhoudelijke kennis over het te veranderen object en veranderkundige kennis over de verandering van het object. Wat de inhoudelijke kennis betreft stelt Deming (1982) dat onder (Amerikaanse) managers de gedachte leeft dat zij niet bekend hoeven te zijn met de inhoudelijke details van de werkprocessen van hun bedrijf. In die gedachte speelt dus de manager geen rol bij het ontwikkelen van vakbekwaamheid van zijn mensen overeenkomstig het meester/gezel-model. Op vergelijkbare wijze overheerst(te) bij veranderkundigen de opvatting dat veranderaars niet over inhoudelijke kennis omtrent werkprocessen hoefden te beschikken (Cozijnsen en Vrakking, 1987). Pettigrew en Whipp (1991) wijzen erop dat in de literatuur over Brinkman (1988) onderscheidt aan attitude een cognitieve, affectieve en gedragscomponent. De term gevoelsverrijking verwijst naar het ervaren van niet eerder bij zichzelf ontdekte gevoelens van genot, onrust, trots, schaamte, verbondenheid, isolement en dergelijke. 65

14 strategisch management onvoldoende aandacht wordt geschonken aan de samenhang tussen strategische en operationele veranderingen. Bij verbeteringprocessen is kennis van details onontbeerlijk, zoals in de volgende hoofdstukken zal blijken. Uit de literatuur 37 komt naar voren over welk soort details het kan gaan: - negatieve ervaringen waarover niet graag wordt gesproken - oorspronkelijke (bij)bedoelingen die worden vergeten - onuitgesproken intenties die ook nog telkens iets veranderen - onbepaalde begrippen die niet verwijzen naar waar het eigenlijk om gaat. Hoewel kennis, gevoel en gedrag kunnen worden gezien als componenten van de attitude van een individu, mag niet worden gesteld dat attitudeverandering (en dus kennisvermeerdering, gevoelsverrijking en gedragsverandering) een individuele aangelegenheid is. Dit soort veranderingen komt - althans volgens de theorie van de persoonsverandering 38 - altijd tot stand onder invloed van interacties. Hieruit volgt dat het voor attitudeverandering noodzakelijk is dat mensen veranderingen ervaren in de hun bekende interactiepatronen. Uit de agogiek en voorlichtingskunde komt een ideaaltypisch beeld over het verloop van gedragsverandering (Brinkman, 1988; Wapenaar e.a, 1989). Men doorloopt een compleet veranderingsproces alvorens men het nieuwe gedrag toont waarbij men niet in conflict komt met zichzelf (figuur 5.3). Een attitudeverandering bij een persoon is eerst compleet als ten aanzien van alle drie de componenten, kennis, gevoel en gedrag, een blijvende verandering is opgetreden. Fase van verandering Inwilliging Identificatie Internalisatie Grond voor de verandering men verandert omdat er een beloning/straf aan bepaald gedrag verbonden is; voor het handhaven van dat gedrag is macht uitoefenen nodig en surveillance uitvoeren men verandert van gedrag om aanvaard te worden door belangrijk geachte anderen; dezen zullen voor het handhaven van dat gedrag beloftes afdwingen en proberen dingen af te spreken men verandert zijn gedrag omdat men zelf achter dit gedrag staat; de argumenten moeten opgaan en men moet niet in conflict komen met andere overtuigingen en doelen Figuur 5.3. Een ideaaltypisch beeld over het verloop van individuele veranderingen Interessant is de opvatting dat verschillende invloedstijlen nodig zijn en in een bepaalde volgorde. Het zou moeten beginnen met beloning en straf, dan overgaan naar samenwerken en vertrouwen en worden afgerond met krachtig overtuigen. Wie blijvende gedragsverandering wil bewerkstelligen kan zich dus niet verlaten op louter krachtig overtuigen in de vorm van voorlichten, informeren of kennis overdragen (opleiden) Amtoft, 1994; Pettigrew en Whipp, 1991; Wagemans, 1987; Van Dongen, Rogers, 1961; Gendlin,

15 Interactie met anderen is cruciaal, aanvankelijk met meermachtigen, vervolgens met belangrijk geachte anderen. 39 Dit komt overeen met inzichten uit de postmoderne organisatietheorie: "De kwaliteit van de verhoudingen wordt meer de centrale zorg dan het karakter van het individu" (Gergen, 1990). Voor veranderingen op het niveau van de organisatie of de groep lijkt de volgorde van de interventies minder van belang dan de aard van de interacties. Op het niveau van de individu zou wèl met een bepaalde volgorde rekening moeten worden gehouden. Stel dat een veranderaar een ander wil veranderen, dus invloed wil uitoefenen op zijn kennis, vaardigheden of houding, dan dient hij er rekening mee te houden dat die persoon zich volledig begrepen moet weten en veilig moet voelen alvorens hij iets van de veranderaar aanneemt (Schein, 1987). Gendlin (1970) stelt dat de verandering ermee begint dat de persoon opleeft, zich geraakt weet, een niet eerder gekend gevoel bemerkt (denk hierbij aan niet eerder gekende gevoelens van schaamte en trots, vreugde en verdriet, haat en liefde). Aan dit gevoel zal vervolgens een cognitieve betekenis worden toegekend, dit uit zich in de pogingen het onder woorden te brengen. Aanvankelijk is men sprakeloos. Een verandering op individueel niveau kent dus een volgorde: eerst is er het nieuwe gevoel, dan komen de nieuwe woorden. Gendlin (aanhanger van de existentiële filosofie) wijst er op dat bij mensen gevoelens opleven in en door de aanwezigheid van een ander. In die zin zou de indrukwekkende aanwezigheid van de veranderaar een voorwaarde voor veranderen kunnen zijn Interactieverbetering Het verbeteren van intermenselijke relaties komt doorgaans neer op het versoepelen van gestolde interactiepatronen of het ordenen van chaotische (zie ook Zwart, 1983). Dergelijke veranderingen zijn echter niet eenvoudig te bewerkstelligen. Het vergt van de deelnemers een langdurig leerproces, waarbij de leereenheid niet het individu is, maar het ik en de ander (Senge, 1990). Leerdoel en leerweg vallen samen. We richten ons op twee soorten interactiepatronen: (1) er vindt weinig of geen interactie plaats en (2) er is wel intensief contact, maar dit verloopt niet soepel; het interactiepatroon is gestold. In het vervolg wordt naar deze situaties verwezen door middel van de term meta-patronen. Deze bestaan uit een combinatie van een diagnose en een therapie. Meta-patroon 1. Indien er geen of weinig interactie tussen twee partijen bestaat, is het moeilijk de interactie te initiëren respectievelijk te intensiveren, ook al zouden beide partijen dit willen; er moet een aanleiding zijn die voor beide betekenis heeft èn een vorm die voor beide acceptabel is. Van Zonneveld (1993) stelt: betrokkenen kunnen niet zelf werken aan problemen op het gebied van hun onderlinge verhoudingen. Er is dus hulp nodig van buiten. De toegevoegde waarde van de buitenstaander bestaat hieruit dat hij interacties tussen de betrokkenen initieert en laat voortduren (hij roept ze telkens bijeen) en dat hij confrontaties laat plaatsvinden met eigen en andermans kennis, gevoel en 39 Overeenkomstige inzichten komen uit de sociale leertheorie en de pragmatische school van psychotherapie (Bandura, 1977; Rogers, 1961). 67

16 gedrag. Hij moet de betrokken partijen niet de kans geven te duiken. 40 Meta-patroon 2. In het geval van intensief contact, maar gestold interactiepatroon, is dit door één van de partijen moeilijk te doorbreken als de andere partij een rigide persoon is. 41 Het gaat over het type persoon dat niet los komt van zijn rigide opvattingen. Volgens Rogers (1961) zijn dit mensen die zeggen zonder problemen te zijn en die ook het spreken over zichzelf een tamelijk zinloze bezigheid vinden. Zij hebben altijd gelijk en steken de hand nooit in eigen boezem. Dergelijke mensen spreken uit overtuiging, niet uit ervaring. Soudijn (1982; psychotherapie) stelt: het enige wapen tegen autoriteit is regelmaat. De rigide persoon moet herhaaldelijk worden geconfronteerd met observaties die in tegenspraak zijn met de eigen overtuiging (niet elke vrouw is een gevaar op de weg). Volgens Gendlin (1970) moet men tegenover zulke mensen een constant welwillende houding aannemen, anders komt er nooit een barstje in hun opvattingen. De hoop is erop gevestigd dat de rigide persoon enig respect voor de ander kan opbrengen. Deze ander zou een verhaal moeten hebben dat de rigide persoon raakt. Amtoft (1994) zegt hierover: "The respect for the individual s version of the story and the experience gained from this will lead to respect for the person and the system in and around the project." Veranderaars hebben altijd te maken met gestolde interactiepatronen en rigide personen. Ze zullen daarmee confrontaties moeten aangaan. Een (top)manager die niet van afwijkende meningen wil horen, ontneemt de organisatie haar vitaliteit. "Wanneer alles goed gaat ben je in moeilijkheden" (Gergen, 1990). Te verwachten valt dat gestolde interactiepatronen alleen kunnen worden doorbroken door relatieve buitenstaanders. Dezen moeten invloed kunnen uitoefenen op de interacties. Dit vraagt om een speciaal soort bijeenkomsten. Te verwachten valt voorts dat rigide personen slechts van hun overtuigingen afstappen door regelmatige confrontaties met hun eigen ongelijk door personen die zij in hun omgeving dulden. Dezen moeten dan ook regelmatig in elkaars omgeving vertoeven en van dezelfde feiten op de hoogte zijn. Dit vraagt om een speciaal soort (machts)positie en (vertrouwens)relatie Helderheid Om allerlei redenen wordt ervoor gepleit dat de mensen in een bedrijf dezelfde taal spreken. Zo stelt Gergen (1990): "Met voldoende aandacht voor een gemeenschappelijke taal (waarin weinig grote misverstanden bestaan over waarover men spreekt; hv), kunnen deelnemers een coördinatie bereiken die leidt tot indrukwekkend efficiënte en effectieve organisatie" Weick, 1979; Zijderveld, 1973; Kessels, Rogers, 1961; Gendlin, 1970; Mastenbroek,

17 Van der Zee (1993) stelt dat er geen verandertaal is, geen begrippenstelsel. Veranderaars zijn gehandicapt. "Collegiale consultatie, verantwoording, ervaringsuitwisseling, kritiek en bespiegeling, zijn de motor van werkontwikkeling en professionalisering. Maar die motor werkt slechts als er een taal is waarin de kwesties die er toe doen, kunnen worden verwoord." Indien veranderaars verkondigen dat de organisatie, het beleid, de cultuur, de communicatie of de kwaliteit van de dienstverlening moet verbeteren, waar hèbben zij het dan over? Wat moet er in hun ogen dan precies veranderen en wat niet? In het kwaliteitskundig kader werd de kwestie van de onbepaaldheid van begrippen aangeroerd. Iedereen interpreteert ze op zijn eigen manier en het is onmogelijk tot een eenduidige betekenis te komen (Kessels, 1994). De betekenis verschilt al naar gelang de context waarin de begrippen zijn geplaatst. We denken dat ze een eenduidige betekenis hebben, maar dit is meer een idee, een verwachting, een aanname. Wat voor de één logisch is, hoeft dat voor de ander niet te zijn (Gergen, 1990). De een verstaat onder communicatie iets heel anders dan de ander. Een doorgaand proces van betekenisverlening is dus gewenst. Kwaliteitskundigen gebruiken dikwijls kortweg de term probleem om te verwijzen naar wat beter kan. Stilzwijgend hebben zij daarbij een bepaald soort probleem met een bepaalde categorie van objecten op het oog. Mulder (1989) verwijst er naar door de kenmerken te noemen van het soort probleem waaraan een kwaliteitskring kan werken: concreet en niet diepgaand, technisch van aard en het eigen werk betreffend. Het gaat dus om problemen met objecten in het domein van de natuur. De problematiek bij interactiegebonden dienstverlening, waar het in dit boek over gaat, ligt echter juist in de andere twee domeinen, die van de cultuur en het innerlijk. We zien hier dat het vakgebied van de kwaliteitskunde geen aanleiding geeft tot bezinning op het taalgebruik. De betekenis van de term probleem is namelijk doorgaans al een gepasseerd station. (Dit laat andermaal zien dat een groot deel van het kwaliteitskundig instrumentarium niet geschikt is voor het verbeteren van interactiegebonden dienstverlening, in tegenstelling tot materie- en gegevensgebonden dienstverlening.) Wat een gebrek aan taal bij veranderen betreft, verwijst o.a. Van Dijk (1989) naar het verschijnsel van de reïficatie: het tot ding maken van iets dat geen ding is (res = zaak of ding; facere = maken). Westerse talen gebruiken zelfstandige naamwoorden in plaats van werkwoorden om processen aan te duiden. Anders zouden wij bij voorbeeld niet spreken van de organisatie, de communicatie en de motivatie, maar van organiseren, communiceren en motiveren. Werkwoorden bieden, méér dan zelfstandige naamwoorden, de mogelijkheid tot zelfreferentie en dus tot zelfreflexie en introspectie. Vergelijk bijvoorbeeld de uitspraak "de motivatie deugt niet" met "het motiveren deugt niet". De eerste uitspraak getuigt van een zekere distantie, de tweede verwijst naar de mogelijkheid van eigen betrokkenheid (vergelijk Deming s advies: Je moet niet zeggen dat ze hun best moeten doen, je moet zeggen wat ze moeten doen ). Het gebruik van werkwoorden biedt daarom voordelen bij het veranderen van attitude en interactie. Zelfstandige naamwoorden verwaarlozen het proces, de dynamiek. Ze motiveren niet, brengen geen beweging. Hetzelfde geldt voor bijvoeglijke naamwoorden (zie meetvraagstuk in 4.2.5). Het voorgaande leidt tot het inzicht dat objecten van cultuur beter met werkwoorden kunnen worden aangeduid dan met zelfstandige of bijvoeglijke naamwoorden. 69

18 Samenvattend komen we tot de volgende inzichten omtrent de kritieke factoren binnen de inhoudelijke dimensie van veranderen: Kritieke factor Intentie Inzicht Een veranderaar moet idee hebben van veranderingsrichting en -doel (5.3.1). Kwaliteit is tienduizend kleine dingen (4.1.1). Veranderbaarheid Objecten van innerlijk en cultuur zijn moeilijker te veranderen dan objecten van natuur (5.3.2).... van attitude Attitudeverandering is eerst compleet als een blijvende verandering is opgetreden ten aanzien van kennis, gevoel en gedrag (5.3.3). Een verandering begint met de gewaarwording van eerder ongekende gevoelens... je moet mensen dus weten te raken (5.3.3).... van interactie Het gaat erom gestolde interactiepatronen te versoepelen (5.3.4). Betrokkenen kunnen niet zelf werken aan problemen op het gebied van hun onderlinge verhoudingen (5.3.4). Het enige wapen tegen autoriteit is regelmaat (5.3.4). Helderheid De betekenis van begrippen moet voortdurend worden uitgewisseld (5.3.5). Veranderdoelen moeten SMART zijn (4.3.2). Je moet niet zeggen dat ze hun best moeten doen, je moet zeggen wat ze moeten doen (4.3.2). Figuur 5.4. Overzicht van inzichten omtrent kritieke factoren binnen de inhoudelijke dimensie van veranderen in het algemeen. 70

19 Binnen de inhoudelijke dimensie van het veranderen bevinden zich kritieke factoren op een paar spanningsvelden. Waar plaatsen de verschillende betrokkenen de veranderingen tussen de polen gemakkelijk/moeilijk, tijdelijk/permanent, concreet/vaag en dichtbij/veraf? 5.4 Factoren bij betekenisgeving Als kritieke factoren die van invloed zijn binnen de betekenisgevende dimensie van een veranderingsproces, komen naar voren (1) de motivering van de verandering, (2) de aanspreekbaarheid van de diverse betrokkenen bij de verandering op hun bijdrage daaraan en (3) de verbondenheid die mensen met elkaar hebben ten behoeve van of door het proces van de verandering. Betekenisgevende dimensie Het verloop van een veranderingsproces Motivering Aanspreekbaarheid Verbondenheid Motivering Aan de betekenis die veranderingen in werken en samenwerken voor mensen hebben, wordt door sommige auteurs veel waarde toegekend, terwijl andere daar stilzwijgend aan voorbij gaan. "Ingrijpende veranderingsprocessen mislukken omdat inzicht in wat de verandering voor de betrokkenen betekent lang niet altijd duidelijk is" (Aukes en Woldendorp, 1994; zie ook Ribbers, 1994). Het ligt in de traditie van de (Angelsaksisch georiënteerde) managementwetenschappen om te stellen dat mensen handelen op basis van intenties, van zaken die betekenis voor hen hebben. Hiervoor wordt dikwijls het beeld van het doel in de plaats gesteld (objectives, goals, targets, zaken waar je op mikt, waar je voor gaat). Tegenwoordig wordt ook wel verwezen naar een hoger doel, gemeenschappelijke waarden, corporate identity, visie of missie (Kor e.a., 1991). "There s an anecdote about a man who passed a quarry. "What are you doing?" he asked. "I m cutting blocks of stone", said the first man. "I m helping to build a cathedral", said the second man. This illustrates how we can perceive our job in different contexts. It helps to give an overview. In large corporations today this broadened view is sadly missing... it means seeing the significance of what everybody else is doing." (Gummesson, 1991) Voor Chin en Benne (1979; planned change), was het "... ontmoedigend te zien dat inspirerende beschrijvingen van wat de toekomst 71

20 voor mensen kan en moet inhouden in de meeste moderne utopieën totaal ontbreken". Zij verwijzen naar de socioloog Mannheim die ooit (in 1935) stelde dat mensen verschillen in de basis van waar uit zij handelen. Hij (Mannheim) onderkende daarbij twee fundamenteel van elkaar verschillende motiveringen en introduceerde daarvoor de begrippen functionele en substantiële rationaliteit. Habermas (zie Kunneman, 1985) verwijst in dit verband naar cognitief-instrumentele respectievelijk communicatieve rationaliteit. Het gaat naast geld en macht ook om communicatief handelen en argumentatieve overeenstemming. In de eerste motivering is de doelstelling als min of meer gegeven aangenomen en staan de middelen centraal: de vraag is vooral: "Hoe bereik ik mijn doel?". In de tweede motivering staat de zingeving en bedoeling centraal. Het gaat in de context van een bedrijf om de toegevoegde waarde, de betekenis, van het handelen voor de klanten en de mensen van de organisatie zelf (Germans, 1990). De motivering ligt in het handelen, het proces, de interactie, de werkwijze, de manier van doen, de deelname. Deze motivering verschilt grondig van die waarin het doel het handelen geheel en al bepaalt. De Coubertin (stichter van de Olympische Spelen) gaf het verschil aan met de uitspraak: "Deelnemen is belangrijker dan winnen." Waar gaat het om, het spel of de knikkers? Het lijkt mij toe dat veel misverstand kan worden voorkomen indien de deelnemers van elkaar weten waar hun motivering ligt. In inzichten over het waarom van veranderingen komen veelvuldig termen voor uit de fysica, zoals: bron, kracht, druk, spanning en weerstand. 42 Voor Bahlmann en Meesters (1988) zijn als negatief beleefde spanningen nodig voor veranderingen, zoals: dilemma s, verstoringen, stress, crises en chaos. We maakten reeds kennis met het kwaliteitskundige inzicht dat er eerst een ramp moet gebeuren alvorens het management aandacht gaat besteden aan kwaliteit. De functie van het veranderen is spanningen te reduceren (Hasper, 1988). Wie zien hier een voorbeeld van hoe auteurs hun taal gebruiken. Waarom spreken Bahlmann e.a. van negatief beleefde spanningen? Worden de individuele gevoelens en intenties door de mensen zelf of door de outsider zo benoemd? Het hoeven namelijk niet per sé als negatief beleefde spanningen te zijn die aanzetten tot veranderingen. Volgens kunsthistoricus (Pierre) Jansen (1986) "hebben zij die in onze maatschappij aan de top staan, honger van binnen, een drive; het kan altijd beter". 43 Hij schrijft deze trek ook toe aan de creatieve organisator; zijn beeld van de goede manager. Sommige auteurs, waaronder Ribbers (1994), stellen dat mensen een duidelijke onweerlegbare reden nodig hebben waarom de verandering nodig is. Anderen spreken van een sense of urgency. Daarbij wordt doorgaans in het midden gelaten of die noodzaak moet worden begrepen (met het verstand) of ook gevoeld (met het hart). Dit maakt echter een wezenlijk verschil (Gendlin, 1970). Bij het verbeteren van dienstverlening gaat het vooral om veranderingen op het vlak van attitude en interactie. Wat zou daartoe de aanzet kunnen geven? Mastenbroek (1992) stelt dat dè drijfveer om tot andere vormen van interacties te komen, Lewin, 1951; Hasper, 1988; Bahlmann en Meesters, 1988; Van Duren en Van Manen, 1992; Ribbers, 1994; Weggeman, In een interview verklaarde een jonge Nederlandse componist: Wat je ook doet, het roept om een beter vervolg (radio 4, 1992) 72