Natuurlijk ondernemen In MKB en onderwijs organisaties

Transcriptie

1 Natuurlijk ondernemen In MKB en onderwijs organisaties De omslag van een statische naar een dynamische organisatie vraagt om betere benutting van het menselijk kapitaal op basis van een talentmodel, landkaart en meetlat Natuurlijk ondernemen Integraal ontwikkelen van jezelf Integraal ontwerpen van diensten i $ Exploratie Exploitatie Lerende organisatie Definitieboek Document PB AcadeMi-IO / ISBN /v10

2 Inhoudsopgave definitieboek 1. Talenten benutten Het actormodel (kompas) Het groeivermogen van actoren Een ondernemende leercultuur Werk bespreekbaar maken (landkaart) Het prestatievermogen (de meetlat) Het innovatievermogen Competenties voor de kenniseconomie Body of Knowledge Open standaards (één taal) Integraal actormodel Literatuurlijst...30 Bijlage: Scan integraal ondernemen AcadeMi-IO 2

3 AcadeMI-IO Jan Hak Theo Lohman Wim Gielingh Pieter t Hart Bart Gerritsen President / Entrepreneurial Innovation / President FME-GMV / Agro-Food (A&F) Vice president / Systems Innovation / Education Research / Transition Vice president / Systems innovation / Education Research / Cognition Systems Innovation / Education Research / Water Systems Innovation / Education Research/ Sensory Robot Systems De AcadeMI-IO stelt zich tot doel om innovatie in bedrijfsleven en onderwijs te bevorderen door transdisciplinair onderzoek op het gebied van innovatie, talentgroei en transitie te vertalen naar praktische en voor iedereen bruikbare methoden en technieken. Deze worden getoetst in concrete projecten met ondernemingen die op internationaal topniveau acteren. De toepassing van internationale en nationale standaards voor leren, werken, presteren en innoveren garandeert het open karakter van deze aanpak. Belemmeringen worden uit de weg geruimd door een multi-level transitie benadering. De stichting beoogt een brede verspreiding van de ontwikkelde innovatiekennis, nationaal en internationaal. De Stichting AcadeMI-IO is opgericht in september 2006 en heeft een publiek-privaat karakter. Voor meer informatie, zie Datum: 1 september 2010 Rabobank Projectenfonds Het Rabobank Projectenfonds steunt innovatieve projecten die een duidelijke bijdrage leveren aan een duurzame toekomst voor de leden van de bank en daarmee voor de Nederlandse samenleving als geheel. Het fonds wordt al 25 jaar ingezet als één van de MVO-instrumenten voor de zakelijke markt. Voor de aanjaagfase van enkele nieuwe ontwikkelingen kunnen bedrijven en andere organisaties een beroep doen op het fonds. Voorwaarde is dat het project door de belanghebbende doelgroep breed wordt gedragen. Hiervan is zeker sprake bij de doelstellingen en de activiteiten van de AcadeMI-IO. Daarin wordt op een vernieuwende manier ingespeeld op de behoefte van continue en hoogwaardige kennisontwikkeling in het (industriële) MKB, waarbij professionele samenwerking tussen bedrijven en onderwijsinstellingen de kern vormt en de mens centraal wordt gesteld. De bijdrage van het Rabobank Projectenfonds stelt ondermeer klanten van de bank in de gelegenheid hiervan de vruchten te plukken. Deze nieuwe wijze van samenwerken en kennis uitwisselen is van strategisch belang voor het concurrentievermogen van het bedrijfsleven in Nederland AcadeMi-IO 3

4 1. Talenten benutten In een organisatie die op industriële leest is geschoeid wordt door de vervreemding van top en werkvloer en van disciplines onderling elkaars taal niet meer gesproken. De dialoog ontbreekt. Hierdoor wordt nauwelijks geleerd en voelen leden op de werkvloer zich voor vrijwel niets verantwoordelijk. De persoonlijke zingeving mist. De motivatie komt op gang als er aandacht komt voor de ambities van mensen, veelal in het kader van de loopbaanontwikkeling. Van de organisatie vraagt dit om ruimte te maken voor het uitvoeren van regel- en stuurtaken. Regeltaken om beter te kunnen presteren en stuurtaken om jezelf te kunnen ontwikkelen. Het ontwikkelen van je zelf vraagt om een kenniscreërende leerstrategie (sociaal constructivisme). Individuen in teams gaan op de werkvloer actief kennis construeren door nieuwe informatie te combineren met kennis die ze al hebben. Leren innoveren vanuit eerdere ervaringen op de werkplek en ook vanuit persoonlijke motivatie is efficiënter én effectiever dan leren vanuit een boek. Zo ontwikkeld de mens zijn cognitieve talenten. Actieve participatie in het innovatieprogramma draagt in belangrijk bij aan extra motivatie en performance verbetering. Naarmate de medezeggenschap op zowel de inhoud, de voortgang en de evaluatie van hun innovatieproces groter wordt zullen zij meer gemotiveerd zijn om duurzaam te blijven innoveren. Talenten worden beter benut. Stuurvermogen Leren Kennis Sturen Leren Kennis Regelvermogen Waarnemen Infomatie Proces Product Creatie vermogen Proces Product Regelen Geheugen Informatie Figuur 1. Natuurlijk actormodel Actormodel op werkplek De dialoog op gang brengen Innovaties zijn slechts te realiseren wanneer er een intensieve dialoog bestaat tussen alle leden van de organisatie. Het doel van de dialoog is nieuw terrein te verkennen. Dit van extra belang als het gaat om leren innoveren. Een innoverende organisatie opbouwen impliceert dus dat er geïnvesteerd moet worden in leerprocessen die niet alleen nieuwe kennis opleveren maar die tegelijkertijd bijdragen aan de opbouw van één gemeenschappelijke taal tijdens het traject. Deze taal wordt in de bedrijven ontwikkeld aan de hand van een gemeenschappelijk kompas voor het bepalen van richting en positie van de talenten en landkaarten voor het inzichtelijk en bespreekbaar maken het werk. We spreken van een open innovatiestandaard. Hiermee wordt niet alleen de basis wordt gelegd voor samenwerken maar ook voor ICT support van het traject. De open innovatiestandaard is de enabler en wordt in hoofdstuk vijf nader belicht AcadeMi-IO 4

5 2. Het actormodel (kompas) Hoofdstructuur Het invoeren van natuurlijk ondernemen vraagt om een aantal mindshifts van de organisatie om te komen van doewerken naar kenniswerken. In het industriële tijdperk stond het doe-werk centraal, het benutten van het handelingsvermogen van mensen. In de kenniseconomie ligt de focus op het benutten van de mentale functies, het denk-werk van mensen om diensten te kunnen leveren op maat. Leren integreert doen en denken en is te ontwikkelen. Prof. P. Malotaux Innovatievermogen Doen Leren Denken Sturen Leren Kennis Sturen Leren Kennis Proces Product Proces Product Regelen Geheugen Informatie Regelen Geheugen Informatie Prestatievermogen Prof. J. in t Veld Systeemkunde Leer kunde Kennis kunde Figuur 2. Natuurlijk Ondernemen Doen, open systeembenadering. Aan de linkerkant van het kompas staat het bedrijfsproces centraal, geflankeerd door regelprocessen (zelf organiseren van het werk) en de stuurprocessen (zelf innoveren van het werk). Van management vraagt dit om delegatie van verantwoordelijkheden aan teams. De organisatie kan zich daardoor beter aanpassen aan de snel veranderende bedrijfsomgeving. In het kompas scoort men hoger op de assen naarmate het aanpassend vermogen toeneemt. Het geeft een maat voor de dynamiek van een organisatie. Met behulp van de systeemleer kan inzicht worden verworven in het 1 e, 2 e en 3 e orde systeemgedrag. Denken, cognitieleer. Aan de rechterkan van het kompas staat het product centraal, geflankeerd door het informatieaspect en het kennisaspect. Door informatie-elementen meer aan elkaar te relateren in modellen ontstaat samenhang en betekenis waardoor het delen van kennis wordt bevorderd en de faalkosten drastisch afnemen. Door kennis over de projectgrenzen heen te modelleren en te verrijken met ontwerpregels kan kennis worden hergebruikt en op maat worden geconfigureerd en gecreëerd voor de klant. In het kompas scoort men hoger op de assen naarmate de informatie meer generiek en betekenisvol is. Voor een geraamde omvang van besparingen, zie het rapport - Semantic Wave van Mills Davis. Met behulp van de cognitieleer kan worden verklaard waarom mensen blij worden als hun denktalenten worden benut AcadeMi-IO 5

6 Leren als integrator In het midden van het kompas zijn de aspecten mens en ICT gemodelleerd als zijnde enablers om te komen tot een meer lerende en kennisdelende organisatie. Bij de leer-as scoort men hoger naarmate de competentie om kennis in teams te expliciteren en te socialiseren beter is ontwikkeld. Zie hiervoor Nonaka; de kenniscreërende onderneming. Bij ICT scoort men hoger naarmate de integratie van ICT-Systemen op de werkplek beter is ontwikkeld als verlengstuk van het geheugen en als hulpmiddel om kennis en mensen met elkaar te verbinden. In de leertheorie spreekt men van 1 e, 2 e en 3 e orde leerprocessen. Deze processen zijn 1 op 1 gerelateerd aan de regelloops van de systeemkunde. Bij kenniswerk gaat het in het bijzonder om het leren-leren (3 e orde). Dit betreft metacognitieve vaardigheden die worden ontwikkeld binnen duurzaam leren innoveren. Metacompetenties De drie IPC-metacompetenties, Innovatievermogen, Prestatievermogen en het Creatievermogen van lerende systemen in arbeidsorganisaties vormen de stuwende kracht voor deze cultuuromslag. Deze metacompetenties zijn ontleend aan de werking van de mens als biologisch systeem die van nature bezig is zich zo sterk mogelijk staande te houden in zijn omgeving. Op vergelijkbare wijze kunnen deze competenties binnen een sociaaleconomisch systeem op mesoniveau werken om dat systeem een sterke positie in zijn mondiale omgeving te geven en te laten behouden. De competenties zijn op een natuurlijke wijze aan elkaar gerelateerd en bepalen in samenhang de toenemende inbreng van de verschillende actoren aan de groei van onze kenniseconomie: individuen, teams, organisaties en BV Nederland Innovatievermogen Social wave Sociaal vermogen Jezelf continue integraal ontwikkelen. Integraal werken over de levenscyclus Jezelf regelen en projectdoelen halen 6.Sturen 3.Regelen Kenniscreeren in lerende teams 8.Leren 7.Kennis 2. Proces 1. Product 5. ICT Kenniscirculeren in netwerken 4.Informatie Kennis structureren en hergebruiken Functionaliteit op maat, kost-effectief, duurzaam Informatie associeren een gezamelijke taal Semantic wave Complexiteits - hanteringsvermogen Prestatievermogen Figuur 3. Metacompetenties 2010 AcadeMi-IO 6

7 Het innovatievermogen van de mens is het natuurlijk vermogen zichzelf te ontwikkelen en oplossingen te bedenken voor nieuwe uitdagingen. Dit vermogen van de mens heeft een lange termijn karakter, gericht op het overleven van de soort. Het prestatievermogen wordt bepaald door de kwaliteit waarmee regeltaken worden uitgevoerd en kennis wordt georganiseerd om korte-termijn-doelen te realiseren. Dit start met het waarnemen en verzamelen van informatie en eindigt met het construeren van kennis in de hersenen, waarin een functie voor kennishergebruik actief is. De derde competentie betreft het creatievermogen van mensen, gericht op het toevoegen van waarde aan objecten (maakindustrie) of aan subjecten (onderwijs) in processen die zich kenmerken door een ontwerpfase, een bouwfase en een fase van instandhouding. 3. Het groeivermogen van actoren De drie kerncompetenties zijn ontleend aan de mentale functies van de mens als biologisch zelflerend system; het Innovatievermogen, het Prestatievermogen en het Creatievermogen van lerende systemen in arbeidsorganisaties. Het innovatievermogen van de mens als actor is het vermogen om jezelf te ontwikkelen met als kenmerk dat het menselijk systeem in staat is voor nieuwe functies nieuwe vormen te bouwen. Daarmee kunnen we beter reageren op kansen en bedreigingen. g p Ambitie ROL ROL ROL 3 Innovatievermogen Leren Sturen Kennis Talentgroei T Kennisgroei Proces Cr.VermCV $ Waarde groei Productiviteitsgroei Regelen Informatie ICT Prestatievermogen Figuur 4. Het IPC groeimodel Dit is een op lange-termijn-doelen gericht proces voor het overleven van de soort. Het prestatievermogen wordt bepaald door de kwaliteit waarmee regeltaken worden uitgevoerd en kennis wordt georganiseerd om korte-termijn-doelen te realiseren. Dit start met het waarnemen en verzamelen van informatie tot en met het construeren van kennis in de hersenen met een geheugenfunctie voor kennishergebruik. De derde hoofdfunctie is het creatievermogen van mensen, gericht op het toevoegen van waarde aan objecten (maakindustrie) of aan subjecten (onderwijs) in processen die zich kenmerken door een ontwerpfase, een bouwfase en een instandhoudingsfase AcadeMi-IO 7

8 Voor onderwijs betekent de actorbenadering dat een beroep gedaan wordt op het ontwikkelen van nieuwe meer duurzame kennis op het gebied van de veranderkunde, (innovatievermogen), kenniskunde (prestatievermogen) en systeemkunde (creatievermogen van complexe systemen). Deze kennis is gerelateerd aan de leerniveaus en aan de onderliggende psychologie die verklarend is voor het gedrag dat wordt getoond bij de groei van natuurlijke talentbenutting (zie de leerpsychologie). Door deze kennis laagdrempelig te ontsluiten worden mensen blij en raken ze gemotiveerd tot doorleren. Sturen op interdisciplinaire kennisontwikkeling is de uitdaging voor onderwijs Mensen worden blij. Negentig procent van de innovatieprojecten bereikt niet de gestelde doelen. Waarom zou deze ontwikkelgerichte leerstrategie werken in het MKB? Dit heeft te maken met de principes van de andragologie, de leer van het veranderen van ouderen. De weerstand neemt af indien de aanpak meer vraaggestuurd is, de kennis meer integraal is (systeemkunde), de kennis meer generiek is beschreven (kenniskunde) en als er wordt geleerd in teams. Deze Fundamentals maken onderdeel uit van duurzaam leren innoveren. De systeemaanpak is uitnodigend omdat er samenhang ontstaat die bindt. Generieke kennis is discipline-onafhankelijk en duurzaam, de dialoog komt op gang en er ontstaat binding. Een klantgerichte aanpak geeft een gemeenschappelijk doel en brengt eco-denken op gang. Het werken in teams bevordert het delen en hergebruiken van kennis. De belangrijkste en meest duurzame verklaring voor duurzaamheid van de aanpak ligt hem in de onderliggende psychologie, de drive van mensen om te overleven door zelf handelend doelen na te streven op korte en lange termijn en om via zintuigen en denkkracht informatie tot zich te nemen en om te zetten in kennis en zelf verantwoordelijkheid te nemen voor het sturen van het leerproces. Dit alles maakt mensen blij. Tijdens het leren innoveren wordt extra tijd besteed aan het herstel van een klimaat van vertrouwen. Bezinning en reflectie impliceren dat mensen vrijelijk feedback geven èn vragen. Dit betekent dat medewerkers zich kwetsbaar durven opstellen en leren van fouten. 4. Een ondernemende leercultuur In de figuur is het bedrijf weergegeven als een natuurlijk kennisgericht systeem. Het proces van waardecreatie staat centraal. Processen als verkopen, ontwerpen, inkopen en maken zetten een behoefte om in een product of dienst. Er zijn drie niveaus van regelen om de beloofde kwaliteit aan de klant waar te maken; Een eerste orde regelniveau, waarbij het gaat om in de organisatie te werken volgens afgesproken normen om de belofte aan de klant na te komen (set point als bij de thermostaat van de CV). Het leerproces is routinematig van aard. Het gaat hierbij om het oplossen van dagelijkse verstoringen. Een tweede orde regelsysteem, waarin mensen de normen evalueren en zo nodig aanpassen als de omgevingsfactoren wijzigen. We noemen dit een adaptief regelsysteem. De bijbehorende leerstrategie is ontwerpend van aard. De mens moet oplossingen ontwerpen om de wijzigingen in het product, de processen en de faciliteiten op te kunnen lossen. In een derde orde regelkring is het bedrijf zelf zowel object als subject van veranderen. Het verandertempo is hoog en bestaande oplossingen en structuren voldoen niet meer. De omgeving vraagt een dynamisch bedrijf waarin leren innoveren de constante factor wordt. Er is sprake van continue veranderen in 2010 AcadeMi-IO 8

9 interactie met de omgeving. We spreken van een ontwikkelgerichte leercultuur waarbij het benutten van de natuurlijke talenten van mensen centraal staat. Indien het vermogen is ontwikkeld om te kunnen schakelen tussen leerniveaus dan spreken we van een ondernemende leercultuur. y j Mens Talentgroei Leerniveaus Ontwikkelend leren 3e orde lereni Initieren Ontwerpend leren Evaluerenc 2e orde leren Storingen Routine leren Ingrijpen Storingen 1e orde leren Materie Product Creeeren Waarde Creeren Maken Figuur 5. Dynamisch kennisbedrijf Willen we als organisatie de nieuwsgierigheid tot leren opnieuw opwekken dan moeten we de kracht van de nieuwe leervormen laten herontdekken. Onderstaande tabel belicht de drie leerculturen met de bijbehorende gedragskenmerken en denkvaardigheden. Centraal staan de nieuwe IPC-metacompetenties voor de kenniseconomie: innovatievermogen, prestatievermogen en het vermogen tot waardecreatie. Deze metacompetenties zijn van oudsher mensintrinsiek om te kunnen overleven. De kenniseconomie doet hierop opnieuw een beroep. Het benutten van deze vermogens vraagt om een benadering met de mens als actor en het biologisch groeimodel als metafoor. Deze actorgerichte benadering kunnen we ook toepassen op het niveau van teams als bouwstenen van lerende organisaties. Elk individu krijgt de kans deze leerniveaus te ontwikkelen volgens een eigen leerstijl die het beste past bij het individu en situatie. In een qua leerstijl altijd heterogeen samengestelde groep past geen eenvormige leerstijl. Dit vraagt een meer coachende stijl van leidinggeven en het loslaten van de verschoolste cultuur. In de tabel zijn de hoofdkenmerken uitgewerkt volgens het drielagenmodel van het natuurlijke kennisbedrijf. 5. Werk bespreekbaar maken (landkaart) Eerder is het kompas genoemd als talent ontwikkeltool. Hiermee kan er in één gezamenlijke taal over talenten worden gesproken. Er is echter een tweede complicerende factor. De begrippen werk, bedrijf en organisatie zijn niet eenduidig gedefinieerd waardoor er ook op dit gebied sprake is van een Babylonische spraakverwarring. In een statisch tijdperk is dat niet erg, maar dynamiseren raakt iedereen en vraagt om de dialoog. Daarom is een generieke landkaart ontwikkeld en beproefd. Met het kompas kan men richten en navigeren en met de landkaart kan worden bepaald waar (welke rol) in het bedrijf en met wie men wil gaan leren 2010 AcadeMi-IO 9

10 innoveren en in welke volgorde. Een derde complicerende factor is het kantelen van het aanbieden van standaard systemen naar vraaggestuurd werken op maat. Vraagsturing vraagt een aanpak waarbij veel meer klantinformatie moet worden verzameld en overgedragen aan de engineers, zodat die weten wat ze moeten ontwerpen. De tijd van het verkopen van systemen op de achterzijde van een luciferdoosje is voorbij. Dit veroorzaakt chaos, stress en onnodig hoge faalkosten. Tevens kan bij halve informatie de computer niet worden benut. Een eenduidige productbeschrijving is noodzakelijk, anders kunnen de technische data niet worden teruggevonden en tekeningen niet digitaal worden verzonden naar klanten, waar dan ook in de wereld, zodat ook service-engineers hun werk uit kunnen voeren. Het toepassen van landkaarten Op generiek niveau hebben producten een vaste afloop over de levenscyclus, bestaande uit vier hoofdtrajecten; een ontwerpfase, een bouwfase, een exploitatiefase en een sloopfase. Bij integraal ontwerpen van objecten wordt met alle fasen rekening gehouden. We beperken ons nu tot het beschrijven van de landkaart van de processen van een maakbedrijf. Functie denken Ontwerp kunde Materialen kennis Technologie kennis Maak kennis Service kennis Normregelkennis Geheel functie techniek Procesregelkennis product FMECA Deel Techniek kennis sybsystem Assymbly Klant Vraag Rollen R 0,8 R 0,8 R R R R R Ver koop systeem ontwerp detail ontwerp Werk plannen Onderdeel maken Assem bleren I 0,3 I 0,3 I I I I I Testen Service Product Prestatie Out put Cognitief gericht (denken) Handelingsgericht (doen) Figuur 6. Werklandkaart Ontwerpfase De ontwerpfase loopt vanaf verkoop via engineering en tekenkamer naar de werkvoorbereiding voor het bepalen van de vorm, materialen en bewerkingen. Dit traject heeft de kenmerken van een groeitraject. Hoofdfuncties splitsen zich in deelfuncties en zo groeit het ontwerp. In de figuur is dit schematisch weergegeven met de harkjesstructuur. De structuur is dieper naarmate het product complexer is. Het gaat in dit voorbeeld om een transportsysteem van circa vijf niveaus diep. De rollen in de ontwerpfase vragen om cognitieve vaardigheden en ontwerpgericht kunnen leren. Denken vanuit het geheel naar de delen en van oplossingen naar functies. De hiervoor benodigde aanpakkennis is vastgelegd in de vorm van normkennis, weergegeven in de normregelkring boven in de figuur. Het betreft aanpakkennis die veelal impliciet aanwezig is in de hoofden van de medewerkers AcadeMi-IO 10

11 Wel expliciet zijn de normen, vastgelegd in internationale standaards. Deze normen worden door de klant voorgeschreven en deels door het bedrijf zelf bepaald. Maakfase De maak- of bouw fase heeft een omgekeerd verloop. Daar moeten onderdelen worden gevormd (gematerialiseerd) tot assemblies en gehele systemen. Dit vraagt om meer maakgebonden kennis. Zo ontstaat er een landkaart waarin alle werksoorten en kennissoorten in hun samenhang inzichtelijk is gemaakt. Deze landkaart is van belang als mensen zich willen ontwikkelen. Je kunt zien waar je staat, welke rollen je leuk vindt om in te groeien en welke kennis je daarvoor nodig hebt en met welke mensen je een team wilt vormen om je zelf te ontwikkelen. 6. Het prestatievermogen (de meetlat) Meer aandacht voor het prestatievermogen van actoren komt uit de ICT wereld en is gedefinieerd in de CMMI standaard voor World Class Performance (WCP). CMMI bevat richtlijnen voor procesintegratie en procesverbetering. Het CMMI concept is functioneel en generiek toepasbaar gebleken voor andere sectoren en voor MKB. Met deze aanpak kan een organisatie opereren in Capability levels van Performance; via level 1 naar 2, 3, 4 en 5. Deze levels slaan op niveaus en niet noodzakelijk op implementatievolgorde. De sleutel van het succes van de in Nederland ontwikkelde aanpak ligt er nu juist in om vernieuwingen te starten op niveau 5, met leren innoveren. Van daaruit kunnen de beoogde verbeteringen op de lagere niveaus worden gerealiseerd, starten vanuit de leermode van actoren. p As-learned Ontwikkelen Templates Norm initiatie As-defined 2e 3e Ontwerpenn As-measured Knelpunten Norm Evalueren Basis stoffen input norm norm Meten / vergelijk Problem solving Meten / vergelijk 1e Info As-managed 1e Info Processen Produkt stromen Productstroom Ondersteunen 2008 TLO Grens regelen Open sociaal systeem Product Prestatie Figuur 7. World Class performance voor MKB Deze implementatie aanpak staat bekend onder de naam Methodisch Innoveren en is ontwikkeld met pionierbedrijven in de industrie. Door een modelmatige en integrale benadering is de aanpak ook geschikt gemaakt voor en toegepast in MKB-bedrijven 2010 AcadeMi-IO 11

12 en Onderwijs. De ervaring leert dat het rendement door WCP drastisch kan toenemen. Zie hiervoor ook Semantic wave van Mills Davis. Return on investment van investeren in mensen is hoog en tegelijk motiverend voor medewerkers. Zie ook onder testimonials, 30 seconden durende filmimpressies van ervaringen met Mi. Volwassenheidsniveau 1: as-performed (ad-hoc) Een organisatie op volwassenheidsniveau 1 is geen stabiele omgeving voor projecten. Succes hangt sterk af van de competenties van enkele individuen (de helden). Ondanks deze ad-hoc en vaak chaotische omgeving produceren organisaties op volwassenheidsniveau 1 goed werkbare producten en diensten maar met een relatief hoog prijskaartje door faalkosten. Hierbij vinden regelmatig budget- en tijdsoverschrijdingen plaats. Successen zijn persoonsgebonden en kennis is impliciet. In tijden van crises kenmerken ze zich door overmatige betrokkenheid van het personeel (overuren, extra inzet, noodoplossingen) en het afschaffen of niet toepassen van verbeterafspraken. Het gedrag is korte termijn probleemoplossend en is kenmerkend voor het werken in de traditionele sectoren. Volwassenheidsniveau 2: as-managed (beheerst) Op volwassenheidsniveau 2 worden in projecten de eisen beheerst en worden de projectprocessen gepland, uitgevoerd, gemeten en beheerst. De procesregelcapaciteit van een organisatie op volwassenheidsniveau 2 zorgt ervoor dat de processen ook effectief uitgevoerd worden in tijden van crises. Daarnaast worden de configuraties beheerst. Projecten worden uitgevoerd en beheerst conform een gedocumenteerd wijzigingsplan. De projecten worden herhaalbaar. Op volwassenheidsniveau 2 is het nog niet zo dat alle projecten een generieke uniforme werkwijze kennen. Kennishergebruik over de projectgrenzen heen gebeurd beperkt en daarmee blijft de mobiliteit van de mensen beperkt, een ieder heeft zijn eigen werkwijze. De focus ligt op informatiehantering en het benutten van het procesregelvermogen van mensen. Doelen worden gehaald binnen de vastgestelde normen op procesregelniveau. Volwassenheidsniveau 3: as-defined (uniforme werkwijze) Op volwassenheidsniveau 3 zijn de processen geïntegreerd in de organisatie; ze worden beschreven in organisatiebrede standaarden, procedures en methoden die gebruikt en onderhouden worden. De projectmanagers stemmen hun processen af door de standaard organisatieprocessen met hiervoor vastgestelde aanpassingsrichtlijnen op maat te maken voor hun project. Daarnaast wordt het primaire proces, het formuleren van eisen, het realiseren en integreren van producten, en het vaststellen of de producten aan de eisen voldoen, beter beheerst. Ook het geïntegreerd werken, waarbij de verschillende disciplines (software, elektronica, mechanica, enz.) samenwerken, krijgt op volwassenheidsniveau 3 de nodige aandacht. De focus ligt meer op kennishergebruik en het benutten van het adaptiefvermogen van mensen. Doelen worden op gehaald binnen de zich wijzigende omstandigheden. Volwassenheidsniveau 4: as-measured (kwantitatief beheerst) Op volwassenheidsniveau 4 stelt de organisatie meetbare doelstellingen voor het beheersen van de kwaliteit van processen en producten. Deze kwantitatieve doelstellingen worden gebaseerd op de eisen en behoeften van klanten, eindgebruikers en de organisatie. Er worden gedetailleerde procesmetingen verricht en de uitkomsten worden geanalyseerd. Knelpunten worden geïdentificeerd en gecorrigeerd om deze in de toekomst te voorkomen. Op volwassenheidsniveau AcadeMi-IO 12

13 worden een feedback-loop met metingen ingericht: doelen stellen, uitvoeren, meten, analyseren en bijsturen. Belangrijk verschil met volwassenheidsniveau 3 is de voorspelbaarheid. Op volwassenheidsniveau 3 zijn de processen kwalitatief voorspelbaar terwijl door gebruik te maken van statistische methoden en modellen de processen op volwassen-heidsniveau 4 kwantitatief voorspelbaar zijn. Een organisatie op volwassenheidsniveau 4 zoekt naar bijzondere oorzaken van variatie en probeert die variaties te verkleinen. Hierdoor worden projecten en processen eenduidiger en dus beter voorspelbaar. Volwassenheidsniveau 5: as-learned (methodisch innoveren) Op volwassenheidsniveau 5 wordt een beroep gedaan op het ontwikkelvermogen van mensen. Het collectief leren en het bevorderen van kenniscreatie is de kritische succesfactor. Ondanks de orderdruk toch tijd vrij weten te maken voor langetermijnontwikkelingen. Verbeteringen worden geselecteerd op basis van structurele knelpunten op de werkplek en kansen in de markt. De stijl van leidinggeven is faciliterend (top-down en bottom-up) naar de werkvloer op basis van de dialoog. De gehele organisatie is betrokken bij verbeteringen door een voortdurende cyclus van leren. Vanuit de dagelijkse knelpunten op het gebied van de informatiechaos en de kennisbehoefte verbetert de medewerker op de werkplek al lerende zijn eigen performanceniveau in teams. Klappen we het proces van methodisch innoveren open (verpleegstertjeseffect) dan zien we opnieuw een steady-statemodel met een procesregeling en een normregeling. Innoveren kan dus ook as-managed en as-defined worden uitgevoerd. Het gaat hierbij om het op uniforme wijze managen en hergebruiken van innovatiekennis. De combinatie van een creërende leerstrategie en het as-managed en as-defined uitvoeren van de innovatieprocessen duiden we aan met methodisch innoveren. Prestatiemodel Normregeling Zelf doen Een ander / niemand Externe autonomie Procesregeling Zelf doen Een ander Interne autonomie Gemiddeld Autonomie nivo % , ,70 0,70 As-defined 0,52 As-managed 0,60 Prestatieniveau = 0,56 Kennis Expliciet inpliciet Kennishantering Informatie Gerelateeerd Eiland Informatie hantering Gemiddelde Semantisch nivo % , ,50 0,42 Figuur 8. Performance inzichtelijk maken De meetlat De prestatiemeting richt zich op de niveaus 2 en 3, respectievelijk de procesregeling (het as-managed werken) en de normregeling (het as-defined werken). De meting geeft een inzicht in de mate waarin mensen hun talenten mogen/kunnen benutten: Procesregeltaken; het zelf routinematig problemen mogen oplossen Normregeltaken; het zelf mogen ontwerpen van oplossingen om doelen te realiseren 2010 AcadeMi-IO 13

14 Informatiehantering; het zelf mogen opwerken van de kwaliteit van de informatie Kennishantering; het zelf mogen expliciteren van kennis om te delen voor hergebruik De scores worden gehaald uit het kompas en verwerkt in een rekenblad. Zo ontstaat inzicht in het prestatievermogen van werkplekken, teams of organisaties. Metingen worden gedaan op de start van verbetertrajecten, tijdens het ontwerpen van de verbeteringen (prognose) en na afloop als het gaat om het effect van de verbetering (werkelijk resultaat). 7. Het innovatievermogen Naar coachend leidinggeven De innovatiefunctie van het bedrijf is gepositioneerd in een bedrijfsmodel. Dit model kent drie hoofdfuncties; het primaire proces, het ontwikkelen van het primaire proces en het richten van de organisatie. Ondernemen Richten Richten / plan Evaluatie Rendement Ontwikkelen Team 1 Leerstrategie Competenties Normkennis Innovaties Normregelen / ontwerpen As-defined Uitvoeren Lijntje Procesregelen As-managed Klant Verk SE Eng WvB Pr Serv Maat werk Figuur 9. Positionering Mi in bedrijfsmodel Het ontwikkelen van het primaire proces richt zich zowel op het verbeteren van het product, de primaire processen zelf en de machines en mensen, maar wel in hun onderlinge samenhang. Dit is complex en vraagt om een gestructureerde aanpak die de actoren helpt te voorkomen dat het traject ontspoort. Door de actor gerichte aanpak wordt het innovatievermogen van mensen meer benut. Van de ondernemer vraagt dit dat hij moet leren los laten en kantelen naar een meer coachende stijl van leidinggeven. Als er iets fout gaat mag hij van de mensen zelf verwachten dat ze innovatief optreden en uit zich zelf komen met verbetervoorstellen, zonder hiervoor steeds afhankelijk te moten zijn van enkele specialisten. Wel heeft hij zijn inbreng in fase 1 als het gaat om het richtien van de organisatie. Hij luistert wel naar de inbreng 2010 AcadeMi-IO 14

15 van de werkvloeer. Zij zitten tenslotte elke dag last van knelpunten. Het innovatiestuurmodel is dus zowel topdown als bottom-up; Middle-out.!!! Een cyclisch leerproces Het werk verbeteren is een innovatief proces waarbij weerstand tegen veranderen zal moeten worden overwonnen. Dit vraagt om een ontdekkende leerstrategie in lerende teams. Actoren maken zich enkele uren per week vrij en doorlopen een cyclisch proces bestaande uit vier fasen. In fase 1 ontdekken medewerkers waar ze zelf staan (kansen/knelpunten rond de werkplek) en stemmen dit af met de omgeving. Met behulp van het kompas wordt een verbeterrichting gekozen en een eigen ontwikkelplan. In fase 2 wordt de te verbeteren situatie geanalyseerd en herontworpen met inzet van de werklandkaart en een cafetarium voor mogelijke principe oplossingen. In fase 3 worden de verbeteringen door het team zelf doorgevoerd waarbij de talenten zich ontwikkelen door te doen. Bestaande kennis wordt gecombineerd en aangevuld tot nieuwe kennis. In fase 4 worden de verworvenheden geborgd en wordt een vervolgstrategie bepaald. Daarna start de innovatiecyclus opnieuw voor een ander deelproces waardoor er een olievlekwerking ontstaat binnen de organisatie. Een cyclus neemt circa 4 tot 8 maanden in beslag en vraagt van de innovatieregisseur in de organisatie een capaciteit van gemiddeld één dag per week. In het rapport Innovatie vernieuwdvan 9 mei 2008 van de WRR (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid) werd ook het belang benadrukt om innovatie als een cyclisch proces te zien. Normkennis Kompas landkaart Café tarium KvA KvO Nieuwe Rollen KCC cyclus Kennis Mgt As defined Organisatie. Specs Validatie Verificatie Collectief geheugen. As managed Teams Analyse Procesregeling Nieiuwe kennis As- Perf. Rollen R R R R Richten Ontwerp rol Analyse ontwerp Mens Ontwikkel rol. Pilot uitvoeren I I I I Borgen WCP Figuur 10. Innovatielandkaart voor regisseur Het integraal ontwikkelen van mens en organisatie (subjecten) vraagt evenals het integraal ontwerpen van technische systemen (objecten) een systematische engineeringaanpak. Deze aanpak kenmerkt zich door het zogenaamde V-model dat in de innovatielandkaart is afgebeeld. In de startsituatie gaat het om het helder krijgen van de te ontwikkelen talenten en 2010 AcadeMi-IO 15

16 specificaties op systeemniveau (de organisatie) om vervolgens af te dalen naar deelsystemen (teams) en onderdelen (mensen). Vervolgens wordt de organisatie als sociaal systeem opgebouwd en groeit de kennis en de nieuw ontworpen werkwijze. Het innovatieprestatievermogen van organisaties neemt drastisch toe. Een innovatielandkaart stelt de innovatieregisseur in staat om stap voor stap de bereikte resultaten te communiceren met de leiding en direct betrokkenen. De innovatiedialoog komt op gang en ontstaat een duurzaam lerende organisatie (3 e orde leren). 8. Competenties voor de kenniseconomie Een competentie is het geheel van kennis, vaardigheden en attitude wat maakt dat mensen ergens goed in zijn. In het klassieke onderwijs werd vooral gefocust op theoretische kennis waarbij het leerrendement relatief laag is. Door leren te combineren met werken in de praktijkcontext krijgt leren meer betekenis (motivatie). Door hierbij methodisch innoveren toe te passen wordt praktijkkennis geëxpliciteerd en gecombineerd tot nieuwe kennis. De kennis en vaardigheden groeien en daarmee het innovatievermogen; de competentie om jezelf en de organisatie te ontwikkelen tot lerende systemen. In het rapport Innovatie vernieuwd- van 9 mei 2008 van de WRR (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid) wordt het belang benadrukt om innovatie als een cyclisch proces te zien. Voor werkgevers betekent dit ruimte maken- voor werknemers om zichzelf te kunnen ontwikkelen. Naast exploitatie ook oog voor exploratie! In de figuur zijn de drie nieuwe kerncompetenties van het kennisbedrijf weergegeven; het innovatie-, prestatie- en creatievermogen. De kerncompetenties hebben een natuurlijke samenhang en worden geïntegreerd door het benutten van het natuurlijk onderneemvermogen van mensen, ook wel het IPCvermogen genoemd. Dit vermogen is ontwikkeld in onze jonge jaren (tot het 3 e jaar) en daarna stap voor stap afgeleerd door de regelbehoefte van ouders en het verschoolste onderwijssysteem. Onderzoeken werd afgeleerd en je mond houden werd beloond met een hoger cijfer Figuur 11. Competenties voor de kenniseconomie 2010 AcadeMi-IO 16

17 9. Body of Knowledge Probleemstelling De kernproblemen van organisaties (scholen en bedrijven) zijn complexiteit en gebrek aan dynamiek. Deze problemen vinden hun oorzaak in het ontstaan en de groei van hiërarchische structuren en regelkringen. Beslissingen vergen een lange doorlooptijd en de informatie loopt over vele schijven waardoor de informatiekwaliteit te wensen over laat. Kortom, eilanden van mensen met ieder een eigen taal en werkwijze. De faalkosten zijn hierdoor groot en de talenten van mensen worden onvoldoende benut. Extra frustratie is er, omdat pogingen om uit deze klem te komen een lage slaagkans hebben van vijf tot tien procent. Mensen hebben geen inzicht in elkaars werk, dit is niet eenduidig gedefinieerd en evenzeer ontbreekt het inzicht in natuurlijke talenten die nodig zijn om je zelf te kunnen ontwikkelen in het werk. Het dynamiseren van organisaties komt zo niet op gang. Complex Systeembenadering Resultaatgericht Werklandkaarten voor taakstructuur Dynamisch Werk Afname Complexiteit Werk Schot Varieteitsreductie Één taal, de dialoog Mens Mens Toename Autonomie Onderbenut Actorbenadering Ambitie gericht Kompas voor talentenstructuur Productief Figuur 12. Integrale aanpak Integrale aanpak Om het werk inzichtelijk te maken is een landkaart ontwikkeld gebaseerd op de systeemleer. Regel- en stuurtaken worden bespreekbaar waardoor het proces van organisatieherontwerp en organisatiegroei gericht kan worden vormgegeven. De systeemlandkaart helpt de complexiteit te reduceren en werk besprekbaar te maken. Vervolgens is de vraag welke talenten ontwikkeld moeten worden om deze nieuwe taken te vervullen en hoe staat de organisatie ervoor; wat is het talentpotentieel van de mensen, teams en van de organisatie? Hiervoor is vanuit de actorbenadering (Gibbons, Kampfraath e.a.) een talentenkompas ontwikkeld. Hiermee kunnen actoren meten waar ze staan en wat de gewenste ontwikkelrichting is. Door het maken van 0-metingen en vorotgangsmetingen komt zelfsturing van talentgroei op gang. Zij doen dit in dialoog met elkaar in lerende teams, mits voor het ontwikkelen tijd is vrij gemaakt (OCW-rapport). Mens en organisatie zullen zich integraal moeten ontwikkelen. Het zijn beiden actoren die op verschillende levels opereren (Peter Senger) met een zelfde talentstructuur. Deze Multi-level benadering wordt door Jan Rotmans als essentieel onderdeel gezien van een nationaal transitieproces AcadeMi-IO 17

18 Systeembenadering Voor de systeembenadering verwijzen wij naar de gangbare literatuur op het gebied van de complexe sociale systemen van onder andere G. de Zeeuw (Andragologie Amsterdam). De studierichtingen in zowel Delft als Amsterdam zijn niet echt van de grond gekomen en onvoldoende begrepen als enabler van de kenniseconomie. Door het regelmodel als landkaart te gebruiken en daar het V-model van systeemengineering op te superponeren ontstaat praktisch toepasbare generieke landkaarten voor complexiteit reductie. Hiermee kan de innovatieregisseur uit leggen waarom hij waar met wie aan het verbeteren is en vooral ook hoe de vorderingen verlopen. De actorbenadering De basis van de actorbenadering is een ontwikkelde en beproefde set van referentiemodellen. De kracht van Integraal Ontwerpen en Integraal ontwikkelen vindt men in de integratie van deze modellen. Het gecombineerd toepassen van de modellen heet Integraal Ondernemen. Het hanteren van modellen breekt de complexiteit af en vormt de basis voor de dialoog binnen en tussen organisaties. Integraal Ondernemen Van Merriënboer Nonaka Malotaux Kroonenberg Wierdsma Cornelis M i Udink Ten Cate IO $ Gielingh Kessels In t Veld, de Sitter Dietz Nijssen Actor Integraal Ontwikkelen α Menskunde Product Integraal Ontwerpen Technology Beta Figuur 13. Body of Knowledge De onderstaande modellen zijn fundamenteel - theoretisch ontwikkeld in de academische wereld en door toegepast-instrumenteel onderzoek en praktijk onderzoek laagdrempelig geoperationaliseerd. De praktijk experimenten hebben plaats gevonden op verschillende niveaus in netwerken met een veelheid aan actoren die hun input hebben geleverd (zie hiervoor projectenportfolio). De modellen zijn in de volgende paragraaf kort getypeerd. Op de navolgende bladzijdes worden de onderstaande modellen nader toegelicht: 1. Productmodel ; Referentie: productdefinitieruimte, Wim Gielingh 2. Procesmodel ; Referentie: ondernemersmodel, Pierre Malotaux 3. Regelmodel ; Referentie: steady-statemodel, Jan in t Veld / de Sitter 4. Informatiemodel ; Referentie: Niammodellen, Sjir Nijssen 5. ICT model ; Referentie: Architectuurmodellen, Udink ten Cate / J.Dietz 6. Stuurmodel ; Referentie: Sociaal Constructivisme, A. Cornelis, Wierdsma 7. Kennismodel ; Referentie: Methodisch Ontwerpen, van den Kroonenberg 8. Leermodel ; Referentie: Leermodel / Collectief geheugen, Kessels/Nonaka 2010 AcadeMi-IO 18

19 De referenten hebben een lange staat van dienst op de door hen ontwikkelde domeinen. Zij hebben gemeenschappelijk dat de door hun ontwikkelde modellen in de praktijk zijn beproefd en dat de modellen generiek en universeel toepasbaar zijn met de systeembenadering als bindend element. De referenten hebben/hadden ook de bereidheid kennis te willen delen waardoor het mogelijk was tot een synthese te komen die synergetisch is, praktisch toepasbaar en recht doet aan jarenlang onderzoek. Voor verwijzing naar andere inspiratoren, zie literatuurlijst. Eenduidige definitie van de dingen (ontologie - semantiek) Door toenemende complexiteit en inzetbaarheid van de computer neemt de noodzaak toe om dingen eenduidig te benoemen en te beschrijven zodat we elkaar beter leren begrijpen (dialoog) en dat documenten semantisch kunnen worden opgewerkt tot informatie die interpreteerbaar wordt door computers (denk hierbij aan WIKI-achtige netwerken) en betekenis krijgt voor mensen. Door integratie van domeinen Methodisch Innoveren integreert de domeinenreeks vanaf techniek (bèta) via de bedrijfskunde (gamma) naar de menskunde (alfa). Ook het bedrijfsleven zal kennis moeten ontwikkelen over het leergedrag van de medewerkers en de wijze waarop moet worden gecoacht. Hier ligt de opening voor duurzame samenwerking met het onderwijs door elkaar op deze punten te versterken in een co-creatieproces van kennisontwikkeling. Door belangen te integreren Tijdens Methodisch innoveren wordt zowel gewerkt aan de belangen van de organisatie als aan de belangen van het individu. Met de persoon in het team ontwikkelt de organisatie zich mee in capabilities langs de acht assen van het kompas. Voor de organisatie neemt door externaliseren van kennis, het associëren van informatie de productiviteit van de processen drastisch toe. De mens krijgt meer zelfstandigheid en ontplooiingskansen en daarmee een grotere inzetbaarheid. In lerende organisaties Het kenmerk van de organische (actor-) benadering is het beschikken over leervermogen. De ruimte om te leren neemt toe naarmate de medewerking meer zelfsturende taken krijgt. Eenvoudige regeltaken geven ruimte voor routineleren en meer complexe regeltaken geven ruimte voor het ontwikkelen van het adaptieve leervermogen waardoor verstorende variëteiten uit de omgeving kunnen worden opgevangen. Samen leren leren (zelf sturen) is extra krachtig omdat dat leidt tot kenniscreatie en kenniscirculatie en overerving van kennis in organisaties. Door cocreatie van organisaties in de kennisketen groeien sectoren in Wold Class Performance. Dit vraagt om een actieve sturing op het productief maken van kennis. In lerende ketens Door het ministerie van Economische Zaken is samen met o.a de FME branche een innovatieaanpak ontwikkeld (IPC) waarmee het samenwerken in de keten wordt bevorderd. Hierbij worden organisaties gestimuleerd om kennis in te kopen en 20% van het subsidiebedrag samen besteden aan collectieve activiteiten. Methodisch innoveren is zo n mogelijke gezamenlijke activiteit en draait op dit moment binnen de machinebouw sector (GMV-FME). Het methodische verhoogt de innovatieproductiviteit en het lerend vermogen in de sector. Met inzet van 3 Hogescholen wordt de nieuwe aanpakkennis generiek gemaakt voor hergebruik in het onderwijs en in MKB bedrijven AcadeMi-IO 19

20 10. Open standaards (één gezamenlijke taal) Generieke open standaards Internationaal is vanaf de jaren tachtig gewerkt aan standaards voor uitwisseling van productdata (PDI) in de bedrijfskolom en voor de uitwisseling van berichtenverkeer (EDI) in de handelskolom. Het fundament is gelegd door de GARM werkgroep 78 van de ISO-STEP. Hierin zijn de abstractiemechanismen benoemd voor productmodelleren. Ter aanvulling is op nationaal niveau de NTA 8611 standaard (NEN) ontwikkeld voor kennisstructurering. Deze standaard vormt de onderligger voor het werken met de kennis-as en voor het maken van aanpaktemplates en bestpractices voor verdere verspreiding in de bedrijven. Procesgericht ISO Software CMMI ISO Electrical Standaard ISO LCE BPMN Business Proces Modelling ETIM, WEBIM, SETIM, BIM ISO / IEC standaards NL Open Innovatie standaard Innoveren Object gericht Productinhoud definitie TC 184 / SC4 ISO Objecten (waar) ISO Onderdelen (wat) SBVR Semantics of Business Rules NEN NTA 8611 / Lexicon Proces Object Figuur 14. Open Standaards als enabler Op brancheniveau zijn generieke proces- en informatiemodellen ontwikkeld volgens de NIAM-richtlijnen met een dertigtal bedrijven uit de machinebouw, scheepsbouw en installatiebouw. Deze modellen stellen bedrijven in staat om versneld hun eigen bedrijf in kaart te brengen, ontbrekende processen aan te vullen en informatiestromen compleet te maken. Met de nieuwe semantische tools kan efficiënt routinewerk worden geautomatiseerd. Op nationaal niveau is een standaard ontwikkeld voor het meten van de kwaliteit van de arbeid van werkplekken. Het regelmodel van In t Veld is toegepast om op basis van generieke taken het werk op de werkvloer uniform te beschrijven, de Kwaliteit van de Arbeid te meten en vervolgens te verbeteren. Op internationaal niveau is in de ICT-sector de CMMI standaard ontwikkeld voor het managen van Capabilities van organisaties. Deze standaard kent een geüniformeerde meetlat voor World Class Performance, en is binnen het actormodel toepasbaar gemaakt als stuurmiddel voor Methodisch Innoveren AcadeMi-IO 20

21 11. Integraal actormodel In de modellenruimte wordt ingegaan op de onderliggende modellen van de 8 aspecten van het actormodel. De modellen zijn weergegeven in de modellenruimte in de figuur. De modellen vormen de onderligger voor de scan in de laatste paragraaf. + + = Team leren Generiek functiemodel Principe oplossingen Kennis regels Klantgerichte configuratie Jezelf ontwikkelen Kennis structureren Rollen Richten R R Innoveren R R R Uitvoeren R 2 1 CGO LC states O Doel Functie Structuur vorm Aspects R R R R primair proces R R R Classes Relaties Bedrijfsmodel 3 5 Productmodel 4 KT Doelen realiseren Netwerken Informatie verbinden Figuur 15. Actor structuurmodel Op de navolgende bladzijdes worden de modellen toegelicht vanuit hun hoofdfunctie. 1. Productmodel ; Integraal ontwerpen en beschrijven van het product, eenduidig beschrijven 2. Procesmodel ; Klantgericht leveren van diensten op maat, denken vanuit klantwensen 3. Regelmodel ; Het realiseren van de korte termijn ordergebonden doelen, adaptieve sturing 4. Informatiemodel ; Het verbinden van data tot informatie, beheersen van de projectinformatie. 5. ICT model ; Integratie van informatie door flexibele architecturen Web-based, semantische technologie 6. Stuurmodel ; het realiseren van de lange termijn doelen, Ontwikkelen van actoren 7. Kennismodel ; flexibiliseren en modulariseren van kennis voor hergebruik tussen projecten 8. Leermodel ; Het leren in teams als basis voor talentgroei en de groei van nieuwe kennis AcadeMi-IO 21

22 1. Product-as; integratie Bij de Product-as gaat het om de mate waarin het product of de dienst integraal wordt beschreven, ontworpen en overgedragen. De drie integratiedimensies zijn alle aspecten over de levenscyclusfasen van het product of de dienst en alle disciplines Integratie van aspecten Laag: er wordt gewerkt met traditionele documentvormen (tekeningen, schema s en lijsten) die voornamelijk technische kenmerken weergeven (vorm, afmetingen, aantallen) en veel minder economische, functionele of duurzaamheidsaspecten. Matig: van producten wordt een aantal aspecten in samenhang vastgelegd. Naast technische aspecten worden bijvoorbeeld ook kosten en functionele specificaties gestructureerd vastgelegd. Hoog: van producten worden alle aspecten compleet vastgelegd. Naast technische, functionele en financiële aspecten worden bijvoorbeeld ook onderhouds- en duurzaamheidsaspecten vastgelegd Integratie over de productlevenscyclus Laag: gegevens van projecten worden niet of onvoldoende overgedragen tussen bijvoorbeeld verkoop en uitvoering en/of uitvoering en service & onderhoud. Matig: gegevens van verkoop worden als ruwe input gebruikt bij de start van de uitvoering en/of de tekeningen van uitvoering worden gebruikt om onderhoudsplannen op te stellen. Hoog: gegevens van verkoop en service kunnen direct worden gebruikt in de uitvoering en tekeningen van uitvoering zijn direct inzetbaar bij het onderhoud Integratie van disciplines Laag: technische disciplines zijn separaat georganiseerd met eigen monddisciplinaire vakbazen en werken niet in teams. Matig: technische disciplines hebben één all-round vakbaas, zij ontwerpen multidisciplinair maar niet in teams. Hoog: technische disciplines werken in multidisciplinaire teams die worden aangevuld met interdisciplinaire medewerkers die kennis inbrengen op het gebied van economie, milieu en bedrijfskunde. Product; integraal ontwerpen Maakbaar, onderhoudbaar Integraal ontwerp ILS Bemanning Handboeken Technisch systeem Ecobewust Bediening Monitoring Support systemen 2010 AcadeMi-IO 22

23 2. Proces-as; klantgericht De Proces-as beschrijft de mate waarin de organisatie klantgericht en integraal werkt. Het gaat naast klantgericht werken ook over het leveren van toegevoegde waarde Vertalen van klantspecificaties Het omzetten van functionele klanteneisen naar technisch niveau. Het denken in functies leidt tot het zich optimaal verplaatsen in de behoefte van de klant. Het resultaat is het leveren van maatwerk Supportengineering Het ontwerpen van support (waardetoevoegende diensten) ter ondersteuning van het product op basis van klanteisen. Voorbeeld is het ontwerpen en meeleveren van een onderhouds- of milieuplan voor de gebruiksfase van het product. Het resultaat is duurzaamheid Life Cycle Costing Het inzicht verschaffen in de gebruiks- en onderhoudskosten van het ontwerp ten aanzien van de gehele levenscyclus van het product, systeem of installatie. Het resultaat is kosteneffectiviteit Design review & evaluatie Het beoordelen en optimaliseren van het ontwerp met betrekking tot de klantwensen. Hierbij worden alle aspecten beschouwd van het ontwerp om te komen tot optimalisatie van het ontwerp. Het resultaat is optimale performance van het technische systeem. Processen; klantbewust inrichten klant. 1 2 product engineeren klant specificaties modelleren 3 Support engineeren 6 verbetervoorstel maken LCC evalueren bepalen offerte maken Normbestanden Requirements 3D modellen Kosten Recepten 2010 AcadeMi-IO 23

24 3. Regel-as; doelen KT De Regel-as betreft alle regelende en coördinerende taken die bijdragen om de operationele doelen binnen de organisatie te halen Verantwoordelijkheidsniveau (complexiteit) De mate waarin het werk eenvoudig en kortcyclisch is en zich richt op onderdelen of dat het werk bestaat uit meerdere procesgerichte taken op het niveau van deelsystemen. Het verantwoordelijkheidsniveau is maximaal als medewerkers eindverantwoordelijkheid dragen voor complete systemen Procesregeling (binnen de norm) De mate waarin medewerkers verstoringen mogen oplossen in hun eigen werkzaamheden, binnen de gestelde normen. Bijvoorbeeld in het tempo van werken, volgorde van afhandeling en werkmethode Normregeling (normen bijstellen) De mate waarin medewerkers in overleg met collega s en mogelijk de klant bevoegd zijn om de normen zelf aan te passen (kwalitatief en kwantitatief) aan veranderende omstandigheden Projectcommunicatie (participatie) De mate waarin overleg plaatsvindt over het dagelijkse werk en de ruimte die geboden wordt om ideeën over mogelijke verbeteringen in te brengen Regelen op ketenniveau (samenwerken extern) De mate waarin wordt samengewerkt binnen ketens; het gaat hierbij om de waardeketen met klanten, de handelsketen met toeleveranciers en de kennisketen met onderwijsinstellingen. Bedrijf als adaptief systeem As-defined Generieke templates Norm bestanden As-mananged Verificatie Validatie Projectbestanden Normregeling Initiatie Evaluatie Procesregeling Projectdata Valideren Verifieren Keten Klant Project- processtappen Product 2010 AcadeMi-IO 24

25 4. Informatie-as; verbinden De Informatie-as betreft de vorm en volledigheid waarmee informatie is ontsloten voor het uitvoeren van taken en het voeren van de communicatie daarover Vorm van de informatie De vorm waarin informatie beschikbaar is. Laag: papieren documentatie; denk aan kladjes, schetsen, tekeningen, geprinte werkbonnen, faxen. Matig: digitale informatie die moeilijk terug te vingen is. Hoog: digitale informatie die via woordenboeken en zoekkenmerken vindbaar is gemaakt Gestructureerde informatie (relateren) De mate waarin digitale informatie gestructureerd is. Door logische verbanden wordt de samenhang inzichtbaar gemaakt. Informatie kan eenduidig binnen het project worden uitgewisseld Gebruik van normregels De mate waarin er gebruik wordt gemaakt van vooraf vastgestelde normregels waarin de kennis is vastgelegd van producten, processen en faciliteiten (mens en organisatie). Dit zijn zowel intern als extern voorgeschreven normregels. Informatie kan over afdelings- /projectgrenzen heen worden gedeeld Volledigheid van de informatie Laag: informatie ontbreekt en moet door extra inspanning worden verkregen. Matig: informatie is deels aanwezig. Het vergt beperkte inspanning om deze compleet te maken. Hoog: alle informatie is voorhanden en werkzaamheden kunnen ongestoord plaatsvinden. Kwaliteit van informatie opwerken Project- en wijzigingsbeheer Relaties vastleggen tussen structuren over L.cyclus Klantenwens Project Prestatie Data associeren en klasseren voor vindbaarheid Generieke Branchemodellen Metaal-electro? Data chaos TLO-COMM AcadeMi-IO 25

26 5. ICT-as; integratie De ICT-as betreft de mate van integratie van gegevens binnen het bedrijf om te komen tot optimaal projectbeheer ICT-benutting De mate waarin ICT wordt benut. Laag: er wordt weinig geïnvesteerd, benutting door gebruikers blijft achter, er is weinig scholing Matig: er wordt geïnvesteerd in ICT maar te weinig in scholing. Hoog: er wordt geïnvesteerd in ICT en scholing, gebruikers maken optimaal gebruik van de systemen en participeren in de verbetering ervan ICT-koppeling Laag: geen koppeling (eiland) Matig: koppeling tussen gelijksoortige systemen ( duplicatie) Hoog: koppeling tussen grafische en alfanumerieke systemen ICT-integratie De mate waarin gebruik gemaakt wordt van semantische tools. Deze nieuwe generatie tools maakt het mogelijk informatie flexibel met elkaar te verbinden. Laag: wordt niet toegepast Matig: wordt experimenteel toegepast Hoog: wordt toegepast Semantische applicaties, webbased Generieke structuur Generieke structuur Vraag en antwoord Op maat genereren 2010 AcadeMi-IO 26

27 6. Stuur-as; doelen LT De Stuur-as beschrijft het vermogen om jezelf (mensen, teams, organisatie) te kunnen ontwikkelen Tijdsbesteding aan sturing (stuurcapaciteit) De mate waarin mensen verantwoordelijk zijn voor het verbeteren van hun eigen werk. Het gaat hierbij om de tijd die op de werkplek is vrijgemaakt voor ontwikkelwerk in relatie tot orderwerk Teamleren (kennisgroei) De mate waarin binnen het verbetertraject in teams ervaringen worden gedeeld, gecombineerd tot nieuwe kennis en wordt vastgelegd voor hergebruik Stuurstijl (richten) De mate waarin door het managementteam richting wordt gegeven aan vernieuwingen in relatie tot het luisteren naar de inbreng van de werkvloer: Top-down: de verbeterrichtingen en borging worden van bovenaf door de organisatie opgelegd. Bottom-up: teams bepalen volledig autonoom de verbeterrichtingen en aanpak. Middle out: verbeterrichtingen en borging van de resultaten worden in overleg met management en het verbeterteam vastgesteld Integraal Ontwerpen (inrichten) De mate waarin bij het ontwerpen van verbeteringen integraal wordt gekeken naar het product (vanuit alle disciplines), de processen en de faciliteiten (mens, organisatie) 6.5. Zelf toepassen (verrichten) De mate waarin het gemaakte verbeterontwerp ook zelf wordt toegepast in een pilotproject zodat de deelnemer zichzelf al doende de nieuwe competenties (vaardigheden, kennis en gedrag) voor de kenniseconomie kan ontwikkelen. Het vermogen je talenten en kennis te ontwikkelen Innovatievermogen actor Inovatie aanpakkennis Talentgroei Sturen Kennis in rol Digitale leeromgeving Kennisgroei Regelen $ Informatie 2010 AcadeMi-IO 27

28 7. Kennis-as; hergebruik Bij de Kennis-as gaat het om de mate waarin de aanwezige kennis kan wroden hergebruikt door deze te expliciteren, te flexibiliseren, te rationaliseren en te integreren over de levenscyclus van producten Mate van kennisdeling Kennis is vaak opgebouwd door ervaring en gewoontes in de tijd zonder daar expliciet bij stil te staan. Laag: de kennis zit vaak verstopt in het hoofd en heeft geen betekenis voor collega s Matig: de kennis wordt beperkt gedeeld. Hoog: de kennis wordt gedeeld Kopiëren oude projecten. De mate waarin kennis kan worden hergebruikt door het kopiëren van informatie uit oude projecten Gebruik gezamenlijke bibliotheken De mate waarin kennis is vastgelegd in bibliotheken. Bijvoorbeeld werkingsprincipes, opties en varianten Gebruik functionele productstructuren. De mate waarin kennis functioneel is beschreven. De technische oplossing wordt bepaald op basis van de functionele eis. Techniek kan daardoor flexibel worden ingezet voor het leveren van maatwerk Gebruik kennisconfiguratoren. De mate waarin oplossingen automatisch kunnen worden gegenereerd met behulp van kennisregels. Bijvoorbeeld voor productoffertes, planningen, stuklijsten en calculaties. Kennis flexibiliseren en rationaliseren Kennis flexibiliseren Klanten wens + + = 1. Generiek 2. Principe 3. Kennis 4. Artikel functiemodel oplossingen regels configuratie Kennis rationaliseren Maat werk Chaos >> = Varieteit << Grote varieteit Typemodellen Reductie varieteit Zoek kenmerken Bibliotheek 2010 AcadeMi-IO 28

29 8. Leer-as; kenniscreatie De Leer-as beschrijft de verschillende niveaus waarop actoren (mensen, teams en organisaties) zich kunnen ontwikkelen om te komen tot een dynamische organisatie. Leerniveaus 8.1. Routineleren (single loop). De mate waarin verstoringen tijdens het uitvoeren van het werk optreden en kunnen worden opgelost binnen de vastgestelde normen. Er wordt een beroep gedaan op het snel kunnen oplossen van problemen (routine leren) Ontwerpend leren (double loop):. De mate waarin je bevoegd bent om normen te mogen aanpassen aan wijzigende omstandigheden. Deze normregeltaak doet een beroep op het ontwerpend vermogen en communicatievermogen van medewerkers (adaptief leren) 8.3. Ontwikkelend leren (triple loop). De mate waarin je nieuwe kennis in teams creëert en je je eigen leerprocessen leert verbeteren. Kennis wordt geexternaliseerd uit de hoofden van medewerkers, gemodelleerd en gecombineerd tot nieuwe collectieve kennis (derde orde leren). Er wordt een beroep gedaan op het abstractievermogen van mensen. Kenniscreatie en circulatie in lerende teams Combineren Toepassen Externaliseren Kennis externaliseren Kennisgroei Socialiseren Kennis toepassen Competentiegroei 2010 AcadeMi-IO 29

30 12. Literatuurlijst Bertrams, J. (1999). De kennisdelende organisatie: kunst & Praktijk van het hergebruiken van kennis. Schiedam: Scriptum Management. Bontius, I. & Boonman, T. (2004). Leren van Integraal Ontwerpen: Een kijkje achter de coulisen bij drie vmbo-scholen. Den Haag: Deltapunt, Platform Beta Techniek Bruijn, E. de & Hermanussen, J. (2005). Innovatiearrangement Beroepskolom: Jaarrapportage 2004 Monitor en Transfer. s-hertogenbosch: CINOP. Bruijn, J.A. de, Heuvelhof, E.F. ten, In t Veld, R.J. (2004). Procesmanagment: Over procesontwerp en besluitvorming. Schoonhoven: Academic Service. Buyse, J.J. (1991). Excom; een meetinstrument voor de kwaliteit van de arbeid. Blad Bedrijfskunde, jaargang 63, 1991/1 Burbidge, John L. (1975). The introduction of Group Technology: Butter & Tanner Ltd, Frome and London. Cannegieter, J.J. e.a. (2007). De kleine CMMI voor ontwikkeling. De basis uitrusting voor continue prestatieverbetering. Academic Servic. Cornelis, Arnold (2000). De logica van het gevoel. Stichting Essence, Middelburg isbn Davis, Mills. (2006). Semantic Wave Executive Guide to Billion Dollar Markets. Project10x Special Report. Washington DC USA. Duivenbodem, H. van, Twist, M. van, Veldhuizen, M., In t Veld, R. (2000). Ketenmanagement in de publieke sector. Utrecht; Lemma bv. Gieling, W. (2005). Improving the Performance of Construction by the Acquisition, Organization and Use of Knowledge: A Theory and Methode for Cognitive Engineering, Construction and LifeCycle Management. Delft: Technical University of Delft. Groote, Y. de (2003). Integraal Ontwerpen biedt oplossingen: Voedingsmiddelenmachinefabrikanten nemen voortouw. In: CA techniek, vakblad over industriële automatisering. 21 e jaargang, nr 5, juni Hartog, P.A. e.a. (1992). Kwaliteit van Administratieve Dienstverlening. Managen is integreren. Kluwer Bedrijfswetenschappen. ISBN Haaf, W. ten, Bikker, H., Adriaanse, D.J. with contributions from In t Veld, J. and Malotaux, P. Ch-A. (2002). Fundamentals of business engineering and management: A systems approach to people and organisations. Delft: DUP Science In t Veld, J. (1998). Analyse van organisatieproblemen: Een toepassing van denken in systemen en processen. Houten: EPN. In t Veld, J.,(1989). Organisatiestructuur en arbeidsplaats: de organisatie van mensen en middelen: theorie en praktijk. Leiden/Antwerpen: H.E. Stenfert Kroese B.V. Janssen-Noordman, M.B. & Merrienboer, J.J.G. (2002). Innovatief Onderwijs Ontwerpen: Via leertaken naar complexe vaardigheden. Groningen: Wolters- Noordhoff. Kessels, J.W.M. & Keursten, P. (2001). Opleiden en leren in een kenniseconomie: Vormgeven van een corporate curriculum. In: J.W.M. Kessels & R.F. Poell (red.), Human Resource Development, organiseren van het leren. Groningen: Samsom. Kroonenberg van den, H.H. (1998). Methodisch Ontwerpen. Educatieve Partners Nederland. ISBN Koetsveld, M.J. van (1995). Product Data Interchange State. Delft: University of Technology. Ligthart, A. Schipper,J. Service Oriented Architecture: wendbaarheid komt niet vanzelf!. Wendbaarheid door architectuur. Landelijk Architectuur Congres 2010 AcadeMi-IO 30

31 2006. ICT bibliotheek 30, Academic Service. Lohman, T.A.M. (1999). Vernieuwing in productontwikkeling: Strategie voor de toekomst STT 62, Paragraaf ; Onderzoek naar beroepsprofielen en een blauwdruk voor een nieuwe curriculum,. Lohman, T.A.M., Heusinkveld, T., Dekkers, R., Buyse, J.J. Arens, J.A.A., In t Veld, J. (1990). Excom: Een computerondersteund meetinstrument voor de kwaliteit van de arbeid. Den Haag: CIP- Gegevnes Koninklijke Bibliotheek. DGA publicatie S 86. Lohman, T.A.M., Kroeze, G.J.H., Nieuwenhuizen, G.J.A.G. (1996). CA-Technieken Deel 3: Applicatie engineering, integratie en Ontwerpprincipes. Papendrecht: Mediacom B.V. McComb, D. (2004) Semantics in Business Systems. The savvy manager s guide. Morgen Kaufmann Publishers, Elsevier (USA). Meijers, F., Kuijpers, M., Bakker, J. (2006). Over leerloopbanen en loopbaanleren: loopbaancompetenites in het (v)mbo. Driebergen: Het Platform Beroepsonderwijs Mirvis, P., Ayas, K., Roth, G. (2003). Naar de woestijn en terug: De opmerkelijke metamorfose van Unilever Nederland. Utrecht; Het Spectrum Nieuwenhof, R. van den (2005). De Taal van Verandering: veranderen in dialoog. Schiedam: Scriptum Management. Nijssen, G.M. Kenniskunde 1A. PNA-Publishers. Nooteboom, B. e.a. (2008). Innovatie vernieuwd; opening in viervoud. Amsterdam University Press. Een rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1999). De kenniscreëremde onderneming: Hoe japanse bedrijven innovatieveprocessen in gang zetten. Schiedam: Scriptum Management. Pérez, A., López, M., Corcho, O. (2004). Ontological Engineerin: With examples from the areas of Knowledge Management, e-commerce and the Semantic Web. London: Springer. Pot, F.D., Peeters, M.H.H., Amelsvoort, P. van, Middendorp, J. (1991). Functieverbetering en ntegraal ontwerpen: Richtlijnen voor de integratie van het aspect welzijn bij de arbeid in ntwerpprojecten. Den Haag: CIP gegevens Koninklijke Bibliotheek Pugh, S. (1990). Total Design: Integrated Methods for Succesful Product Engineering. Edinburgh Gate: Addison Wesley Longman Limited. Schreiber, G., Akkermans, H., Anjewierden, A., Hoog, R. de, Shadbolt, N. Velde, W. van de, Wielinga, B. (2002). Knowledge Engineering and Managment: The CommonKADS Methodology. London: The MIT Press Senge, P. (1992). De vijfde discipline: De kunst & praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum Management. Sitter de, Ubbo. (1998). Synergetisch produceren. Van Gorcum. ISBN-13: Senge, P., (2000). De Dans der Verandering: Nieuwe uitdagingen voor de lerende organisatie. Den Haag: Academic Service. Stam, C. (2004). Kennisproductiviteit: het effect van investeren in mensen, kennis en leren. Pearson Education. Teerling, L. & Weijers, F. (2003). Kennis delen werkt beter: Integraal Ontwerpen een concept voor Innovatief ondernemen. Delft: Axis. Teerling, L. (2004). Eerst denken, dan doen: Een onderzoek naar de toepassing van Integraal Ontwerpen binnen de installatietechnische bedrijven in de bouwsector. Delft: Axis. Volberda, H.W. e.a. (2005). Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Ambidexterity: The Impact of Environmental and Organisational Antecedents AcadeMi-IO 31

32 Volberda, H.W. e.a. (2006). Kennisintegratie als voorwaarde voor zelforganisatie. M&O nummer 3, maart/april Weggeman, M. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum. Wortmann. J.J. (1998) Productiebeheersing en Material Management. Stenfert Kroese. ISBN: 10; x. Zegveld, M.A., Berger, L., Asseldonk, A.G.M. van, den Hartigh, E., (2002). Turning knowledge into cash-flow: Governing knowledge-based productivity. Veldhoven: TVA development bv AcadeMi-IO 32

33 Bijlage: Scan integraal ondernemen 2010 AcadeMi-IO 33

34 2010 AcadeMi-IO 34

35 2010 AcadeMi-IO 35