Opschaalplan VMBO/MBO Pilot ontwerpend leren

Transcriptie

1 Opschaalplan VMBO/MBO Pilot ontwerpend leren Een generiek kennisbedrijf maakt het zelforganiserend ontwikkelen van leerstof voor rollen in de praktijk mogelijk samen met het MKB Mens Talentgroei Leerniveaus Ontwikkelend leren 3e orde lereni Initieren Ontwerpend leren Evaluerenc 2e orde leren Storingen Routine leren Ingrijpen Storingen 1e orde leren Materie Product Creeeren Waarde Creeren Maken Werkstromen en rollen inzichtelijk maken 34 Document PS AcadeMi-IO / ISBN /v10

2 Inhoudsopgave 1.0.Nieuwe bruggen tussen onderwijs en bedrijfsleven De weg naar innoverend leren e orde-leerproces: routinematig leren e orde-leerproces: ontwerpend leren e orde-leerproces: ontwikkelend leren Ondernemende leercultuur Kennisbedrijf als praktijkcontext Sturen op kennis- en talentontwikkeling Innoveren, presteren, waardecreatie Lerende kennisketens De kenniskolom groeit mee Knelpunten De praktijk laat zien dat het werkt Innoverend leren op hogescholen De brug tussen MKB en VMBO/MBO Talentontwikkelmodel Talentenkompas Werklandkaart Lerende netwerkketens Plan van aanpak VMBO/MBO (VM2) Een tweeslag, inhoud en proces Beproefd didactisch model voor ontwerpend leren in het VMBO Status VMBO/MBO experiment Vernieuwd technisch onderwijs motiveert Conclusies en aanbevelingen...25 Bijlage 1: 40% afname instroom in vijf jaar in vmbo...26 Bijlage 2. Programma praktijknetwerk...27 Bijlage 3. MKB nodigt VM2 uit tot deelname...28 Bijlage 4. Een rijke innovatie leeromgeving AcadeMi-IO 2

3 / pioniers Jan Hak, voorzitter AcadeMi-IO en GMV machinebouwbranche lid FME/CWM Pieter t Hart, pionier Mi-IO in de scheepsbouw Adri van Duijne, pionier Mi-IO in de installatiebouw Frans de Jong, penvoerder Raak-traject (Hogescholen HAN, Fontys, Inholland.) Theo Lohman, namens AcadeMi-IO, ketenregie, kwaliteitsborging, actorbenadering. Alexander Udink ten Cate, Raad van Advies, pionier IO in hoger beroepsonderwijs. Wim Langens, Max Hoefeijzers e.a. VMBO/MBO pioniers Revival Technisch Onderwijs. Klaas Stegeman, Onderwijs helpt Onderwijs Dick de Jong, Brandaris. Drie Hogescholen en de machinebouw branch Juli Rabobank Projectenfonds Het Rabobank Projectenfonds steunt innovatieve projecten die een duidelijke bijdrage leveren aan een duurzame toekomst voor de leden van de bank en daarmee voor de Nederlandse samenleving als geheel. Het fonds wordt al 25 jaar ingezet als één van de MVO-instrumenten voor de zakelijke markt. Voor de aanjaagfase van enkele nieuwe ontwikkelingen kunnen bedrijven en andere organisaties een beroep doen op het fonds. Voorwaarde is dat het project door de belanghebbende doelgroep breed wordt gedragen. Hiervan is zeker sprake bij het project "Methodisch Innoveren integraal ontwerpen". In dit project wordt op een vernieuwende manier ingespeeld op de behoefte van continue en hoogwaardige kennis- ontwikkeling in het (industriële) MKB, waarbij professionele samenwerking tussen bedrijven en onderwijsinstellingen de kern vormt. De bijdrage van het Rabobank Projectenfonds stelt ondermeer klanten van de bank in de gelegenheid hiervan de vruchten te plukken. Deze nieuwe wijze van samenwerken en kennis uitwisselen is van strategisch belang voor het concurrentievermogen van het bedrijfsleven in Nederland AcadeMi-IO 3

4 1.0.Nieuwe bruggen tussen onderwijs en bedrijfsleven Bij diverse instanties in Nederland bestaat al lang zorg over de problemen in het technisch beroepsonderwijs en over het innovatief vermogen van het Nederlandse MKB. In 1995 stelde de eerste visitatiecommissie van het HBO-werktuigbouwkunde vast dat Nederland naar een meer ontwerpende leercultuur moet en dat leren leren hiervoor de basis legt. Voor de brancheverenigingen Uneto-VNI, GMV en VNSI is dat tien jaar geleden reden geweest AcadeMI-IO te vragen aanbevelingen te doen om die problemen structureel aan te pakken richting een andere leercultuur in Nederland. Ook de ministeries van EZ en OCW onderkennen de problemen en ondersteunen daarom regelingen als IPC en Raak. IPC staat voor Innovatievermogen, Prestatievermogen en Creatievermogen van lerende systemen in arbeidsorganisaties. Raak staat voor: Regionale Aandacht en Actie voor Kenniscirculatie, een regeling van OCW voor kleinschalige samenwerkingsverbanden van bedrijven. De Erawatch commissie 2009 van de Europese Unie sluit zich aan bij de zorg van genoemde Nederlandse organisaties en concludeert, dat nieuwe MKB-kennis nauwelijks terugvloeit in het Nederlandse onderwijs. Onze maatschappij kent daardoor een relatief lage, ondernemende leercultuur. De consequentie hiervan is, dat kennis- en talentontwikkeling, vooral in de technieksector, in Nederland stagneert en achterblijft bij concurrerende landen in Europa. Deze stagnatie heeft alles te maken met de sloop van bruggen tussen onderwijs en bedrijfsleven in de jaren zeventig en de drang in die tijd naar AVO-isering van het onderwijs: Algemeen Vormend Onderwijs voor iedereen ten koste van praktijkeducatie voor velen. Daardoor zijn het Nederlandse onderwijs en de industrie als gescheiden systemen naast elkaar gaan opereren en ontstonden er eilanden tussen onderwijs en bedrijfsleven, waar men elkaars taal niet meer sprak en uitwisseling van kennis en ideeën onmogelijk werd. Het noodlottige gevolg van dit veertigjarige beleid is, dat de geaccumuleerde kennis in de hoofden van de MKB-ers niet wordt teruggesluisd naar het onderwijs, waarmee docenten, leerlingen en studenten hun voordeel zouden kunnen doen. Ons onderwijsstelsel is hierdoor verworden tot een theorie- en diplomafabriek. Het docentcorps staat voor de zware, in sommige gevallen onmogelijke taak hun leerlingen door middel van theorie, theorie-examens en theoriebeloning te motiveren en aan zich te binden. In deze onnatuurlijke situatie waarbij leren en werken van elkaar gescheiden zijn, raakt de natuurlijke ambitie om te leren in verval. Die systeemscheiding druist in tegen de natuurlijke eigenschap van de mens om te ontdekken en te ontwikkelen. Maar verschoolsing en verschotting van onze samenleving maken dat ondernemend leren vrijwel onmogelijk, zodat steeds minder jongeren de techniekpraktijk nog kennen. De groei van nieuwe kennis, talenten en inzetbaarheid op de technische arbeidsmarkt neemt daardoor steeds veder af. Duitsland en Denemarken laten zien dat het anders kan. Deze notitie pleit ervoor dat Nederland daar niet bij achterblijft en zich inzet op innoverend leren, op het IPC-vermogen van personen en organisaties, op de noodzaak van lerende netwerkketens en op navolging van de succesverhalen van die netwerkketens. De conclusies en aanbevelingen die AcadeMI-IO in deze notitie doet, zijn gebaseerd op velden literatuuronderzoek. De resultaten van dat onderzoek zijn in verschillende pilots op hun praktische werking getoetst. De hoofdconclusie is, dat het Nederlandse onderwijs- en opleidingssysteem een drastische cultuuromslag moet maken: van schools naar innoverend leren, van systeemscheiding naar integrale aanpak AcadeMi-IO 4

5 2.0. De weg naar innoverend leren Zowel binnen bedrijven als in het onderwijs kunnen we drie niveaus van leren onderscheiden: het 1 e orde-niveau, het 2 e orde-niveau en het 3 e orde-niveau. Samen leveren ze het inzicht in het doel van deze notitie: de betekenis van innoverend leren voor de Nederlandse samenleving e orde-leerproces: routinematig leren Het 1 e ordeleerproces legt het accent op waarneembaar gedrag, dat beïnvloed kan worden door manipulatie. Het geheugen wordt gezien als een Black Box; je stopt er wat in en er komt iets uit. De baas/leraar vertelt zijn verhaal, zodat ieder ander het vertelde kan reproduceren. De baas/leraar maakt hierbij gebruik van conditioneren, belonen en straffen. Het leergedrag heeft een routinematig karakter, waarbij nauwelijks kennisgroei plaatsvindt; zie onderstaande toelichting in het MKB en het onderwijs. Het MKB In de klassieke bedrijfssituatie is productiemedewerker verantwoordelijk voor uitvoerende taken en het regelen van de werkprocessen binnen de door de baas gestelde kwaliteits- en kwantiteitsnormen. Het regelen omvat het waarnemen en corrigeren van fouten in vertrouwde situaties. Het is een ingreep op het niveau van eerste orde leren, het stimulus-responsemodel. Het streven op dit niveau is om telkens dezelfde opgave beter te doen. Hogere orde leerprocessen zijn gereserveerd voor de baas of voor ontwikkelaars. Dit taakverdelingsmodel de harkjes structuur -is een erfenis van het industriële tijdperk en leidt tot demotivatie, prikklokken en wegwezen om thuis de niet benutte talenten in een hobby verder te ontwikkelen. Het beperken van de leerruimte van werknemers tot routinematig leren heeft een ingrijpend effect op het leergedrag en het welzijn van mensen. Om dit fenomeen te doorbreken heeft de overheid in de jaren tachtig de welzijnsparagraaf aangenomen. Hierin worden indicatoren uitgewerkt om de nadelige effecten van deze leervorm te meten (doelbewustheid, autonomie, participatie en werkinhoud) onder de verzamelnaam: kwaliteit van de arbeid. Met tools werden op werkplekken metingen gedaan als basis voor het herontwerpen van de werkplek. Zo ver kwam het echter niet. De focus lag teveel op stressfactoren en te weinig op cognitieve aspecten als leren en kenniscreatie. De ondernemer kon er niets mee en de wet is op een laag pitje gezet. Het onderwijs Het accent op het Algemeen Vormend Onderwijs in ons onderwijsstelsel, in combinatie met de behavioristische visie op leren, heeft tot een weinig dynamisch, theoretisch onderwijsaanbod aan leerlingen geleid. De normen van de docent - wanneer en wat moest worden geleerd - en zijn honorering met een cijfer bepalen vervolgens de leeropdracht aan leerlingen. Binnen die normen mag de leerling zelf zijn kennisontwikkeling regelen. Dat die ontwikkeling niet optimaal verloopt, ligt aan het broksgewijze aanbod van de leerstof, aan een gebrekkige aansluiting op eerder ontwikkelde kennis van die leerling en aan de botsing met diens persoonlijke leerstijl. Kern van het probleem: de praktijkkapstok ontbreekt en de leerling moet de integrale kennis zelf zien te ontdekken - een haast onmogelijke taak. Dat dit leidt tot een laag leerrendement en tot veel onvoldoendes, mag geen verbazing wekken. Kortom, onderwijs is voor een significant grote groep jongeren niet leuk en maakt hen ongemotiveerd. Velen van hen verlaten daarom het onderwijs met een etiket niet geschikt voor doorleren en veroordeeld tot levenslang uitvoeren van routinewerk AcadeMi-IO 5

6 Ook voor docenten is dit een zeer demotiverende situatie. Velen van hen zouden liever onderwijs geven waarbij theorie en praktijk gecombineerd worden aangeboden, samen met het MKB. Dat maakt het mogelijk leerlingen zelf de kennis uit de praktijk te laten ophalen om die te combineren met de theorie, waardoor zij zelf invloed uitoefenen op kennis die zij willen vergaren. Dit is motiverend voor zowel leerlingen als docenten. We spreken dan van een adaptieve leersituatie e orde-leerproces: ontwerpend leren Het 2 e orde-leerproces, ook wel double-loop-learning genoemd, richt zich op het aanpassen van sociale systemen aan veranderende omstandigheden door intern of externe factoren. Bestaande kwaliteitsnormen moeten worden geëvalueerd en vervangen door nieuwe normen. e We spreken bij het 2 orde-leerproces van een adaptieve regelkring, Het geheugen van de mens werkt hierbij als een soort White Box, analoog aan de informatieverwerking door de computer. Leren is hier te beschouwen als een cognitief proces van kennis construeren en kennis verbinden in netwerken. Het ontwerpend leren staat hierbij centraal. Via een offerte heeft een bedrijf met de klant afgesproken wat hij kan verwachten van de dienst of het product. Maar de omstandigheden wijzigen door intern of externe factoren. De organisatie zal zich hierop moeten aanpassen door bestaande kwaliteitsnormen te evalueren en te vervangen door nieuwe normen. We spreken van een adaptieve regelkring, een tweede orde leerproces. Voor de medewerker betekent dit dat de organisatie een beroep doet op zijn ontwerpvermogen. Je moet tenslotte een oplossing creëren om de wijzigingen het hoofd te bieden. Dit doet een beroep op de theoriekennis maar ook op praktijkervaring. Die combinatie leidt tot een nieuwe norm, bijvoorbeeld tot een slim ontwerp om sneller en goedkoper te werken. Dit maakt de baas blij en ook de medewerker, omdat hij groeit in kennis door het ontwerpend leren. Het vertrouwen in de eigen denkcapaciteit neemt toe, zijn autonomie neemt toe en de kans op stress vermindert. Van de leidinggevende vraagt dit het loslaten en delegeren van de normregeltaken aan degene die uitvoert. De baas kan zich zo meer toeleggen op coachen van het leren op de werkplek. Voor het onderwijs geldt een soortgelijk verhaal. Ook daar zal de docent de traditionele normregeltaken moeten leren overdragen. Dit betekent niet dat hij de leerlingen structuurloos het bos instuurt, want leerlingen hebben juist structuur nodig. Al te gemakzuchtig invoeren van het nieuwe leren leidt tot rampen. Pilots laten evenwel zien, dat leerlingen heel goed zich zelflerend kunnen ontwikkelen door zelf theorievragen te formuleren en daarvoor e praktijkkennis uit bedrijven te verzamelen. Hiermee groeit ook bij hen hun 2 orde leervermogen. Van afwachtend naar onderzoekend, van het geheel naar de delen en werken volgens een leerstijl die bij hem past. Zo wordt onderwijs inspirerend en productief e orde-leerproces: ontwikkelend leren We spreken van een 3 e orde-leerproces als organisaties, teams en individuen in staat zijn zichzelf continue te ontwikkelen in interactie met hun omgeving. Een lerende organisatie waarbij producten, processen en mensen continue en integraal zich verbeteren en waarin veranderen de constante factor is. Het ontwikkelen van een kenniscreërend leergedrag is hierbij de inzet. Dat vraagt om metacognitieve vaardigheden van de betrokkenen. Ontwerpend leren beperkt zich tot het oplossen van ordergebonden problemen. Dit heeft de voorkeur van veel leidinggevenden die op de korte-termijn-problemen focussen. Voldoen bestaande oplossingen echter niet op langere termijn, dan is zowel de mens als de organisatie toe aan een meer fundamentele vernieuwing. Het sociale systeem zelf wordt object van vernieuwing (3 e orde cybernetica, zie model). Producten en processen worden integraal herontworpen en de talenten van de mensen groeien mee, on the job. Dit beantwoordt aan een dieper liggende impuls tot leren, een impuls tot kenniscreatie om te 2010 AcadeMi-IO 6

7 kunnen overleven en het opent daarmee de weg naar de lerende organisatie, naar ontwikkelend leren. Het 3 e orde-leerproces besteedt meer aandacht aan de vraag hoe mensen zelf hun leerproces ervaren. Het gaat ervan uit, dat leren een actief en constructief proces is, waarbij mensen in teams nieuwe kennis construeren die maximaal aansluit bij hun eerder verworven kennis. Het herontwerpen van een eigen werkplek is hierbij een ideaal vertrekpunt voor hen. Het in kaart brengen van hun ist- en soll-situatie motiveert hen tot verbeteren van hun talenten. Zij sturen hierbij hun eigen leerproces in een praktijkcontext. De nadruk ligt op het verkrijgen van inzicht in het eigen cognitief functioneren - denken, redeneren, leren, onthouden - en in het aansturen van dit functioneren. Eco-cyclus energiegebruik Modulariseren Productsupport engineering Waarden Energy Maakproces Gebruiksproces Afname CO2 Minimaal gebruik van nieuwe energy Montage Demontage Module reparatie Maximale hergebruik van materialen Living object-systems Figuur 1. Ecobewust ontwerpen De metacognitieve vaardigheden die hierbij een rol spelen, zorgen ervoor dat bijvoorbeeld het eco-denken deel uitmaakt van het leerproces. Zorgen om de omgeving is mensintrinsiek, vanuit de drang tot overleven. Daarom krijgt kennis over duurzaamheid de kans zich te ontwikkelen, bijvoorbeeld om de CO2- uitstoot te reduceren. Dit denken leidt in het ontwerpen tot modulariseren van systemen om verschrotting van grote objecten te reduceren, met name bouwwereld (W. Gielingh TUD) 2.4. Ondernemende leercultuur Werken vindt plaats op de werkplek, daar waar het object (product of dienst) en het subject (mens, team etc) elkaar ontmoeten. Het uitvoeren van werk is gericht op de dagelijkse taken om klantgericht geld te verdienen. Het ontwikkelen van het werk is daar en tegen gericht op het vernieuwen van de werkplek. Hiervoor zullen actoren zich vrij moeten maken van het orderwerk om zo een paar uur per week in teams zich zelf te gaan ontwikkelen. Het vermogen om deze tijd vrij te maken en het schakelen tussen de twee werkmodes (toestanden) noemen we natuurlijk ondernemen. Onderdeel hiervan is na te denken over wat je zelf echt wilt bereiken en welke rollen je ambieert. We noemen dit het richtvermogen van actoren. Deze drie hoofdfuncties, richten, ontwikkelen van het werk en het uitvoeren van het werk zijn met elkaar verbonden door kennis; Why-kennis (ambitie), How-kennis (ontwikkelend leren) en de What-kennis (ontwerpend leren). Deze is duurzame van aard en leidt tot groei van actoren, ook in tijden van recessie. Kijken we naar Nederland als actor dan kunnen we vaststellen dat het ontwikkelend leren nog niet op gang gekomen is en dat we in de klem zitten de korte termijn problematiek. Het uitbreken uit deze klem vraagt om een ontwikkelaanpak op mesoniveau; de lerende netwerkketens. In Denemarken is dit proces al 2010 AcadeMi-IO 7

8 enkele jaren op gang. Men spreekt van het op gang brengen van pro-actief leren. Zie het document Verschillen in leercultuur, IVA onderzoek en advies Ondernemende leercultuur Groei van rol naar rol Emotie Demotivatie Oude rol Why Ambitie Affectie Nieuwe rol Exploreren How Groei What Werk Exploiteren Ontwikkelend Leren Ontwerpend Leren Figuur 2. Een ondernemende leercultuur 2.5. Kennisbedrijf als praktijkcontext In onderstaande figuur is het bedrijf weergegeven als een natuurlijk kennisgericht systeem. Het proces van waardecreatie staat centraal. Processen als verkopen, ontwerpen, inkopen en maken zetten een behoefte om in een product of dienst. Drie leerprocessen zijn in werking om de beloofde kwaliteit aan de klant waar te maken; het 1 e orde-leerproces, waarbij het gaat om in de organisatie te werken volgens afgesproken normen om de belofte aan de klant na te komen (set point als bij de thermostaat van de CV). Het leerproces is routinematig van aard. Het gaat hierbij om het oplossen van de dagelijkse verstoringen. We spreken van routine leren. het 2 e orde-leerproces, waarin mensen de normen evalueren en zo nodig aanpassen als de omgevingsfactoren wijzigen. We noemen dit een adaptief regelsysteem. De bijbehorende leerstrategie is ontwerpend van aard. De mens moet oplossingen ontwerpen om de wijzigingen in het product, de processen en de faciliteiten op te kunnen lossen. We spreken van ontwerpend leren Dynamisch kennisbedrijf Mens Talentgroei Leerniveaus Ontwikkelend leren 3e orde lereni Initieren Ontwerpend leren Evaluerenc 2e orde leren Storingen Routine leren Ingrijpen Storingen 1e orde leren Materie Product Creeeren Waarde Creeren Maken Figuur 3. Lerende organisatie AcadeMi-IO 8

9 het 3 e -orde-leerproces, waarin het bedrijf zelf zowel object als subject is van veranderen. Het verandertempo is hoog en bestaande oplossingen en structuren voldoen niet meer. De omgeving vraagt een dynamisch bedrijf waarin leren innoveren de constante factor wordt. Er is sprake van continue veranderen in interactie met de omgeving. We spreken van ontwikkelgericht leren waarbij het benutten van de natuurlijke talenten van mensen centraal staat. De symbolen van eerste, tweede en derde orde leren zijn ontleend aan het biologisch groeimodel. Zie o.a. Double helix of learning and work and triple helix of innovation van Dumitru Miron. Kenmerkend voor 1e en 2e orde leerprocessen is dat het systeem wordt geoptimaliseerd binnen een bestaande toestand, de steady state. Alleen door derde orde leren kan uit de statische toestand worden gebroken en worden gekomen tot een dynamische organisatie die zich continue aanpast aan de markt. Van organisaties vraagt dit investering in ontwikkeltijd; tijd voor ontwikkeling! 2010 AcadeMi-IO 9

10 3.0. Sturen op kennis- en talentontwikkeling 3.1. Innoveren, presteren, waardecreatie De omslag die ons onderwijs- en opleidingsstelsel nodig heeft, als bepalende factor voor een sterke kenniseconomie, is de nieuwsgierigheid tot leren voorop te stellen en de inspiratie van ondernemende leervormen te ontdekken. De drie IPC-metacompetenties, Innovatievermogen, Prestatievermogen en het Creatievermogen van lerende systemen in arbeidsorganisaties vormen de stuwende kracht voor deze cultuuromslag. Deze metacompetenties zijn ontleend aan de werking van de mens als biologisch systeem die van nature bezig is zich zo sterk mogelijk staande te houden in zijn omgeving. Op vergelijkbare wijze kunnen deze competenties binnen een sociaaleconomisch systeem op mesoniveau werken om dat systeem een sterke positie in zijn mondiale omgeving te geven en te laten behouden. De competenties zijn op een natuurlijke wijze aan elkaar gerelateerd en bepalen in samenhang de toenemende inbreng van de verschillende actoren aan de groei van onze kenniseconomie: individuen, teams, organisaties en BV Nederland Het innovatievermogen van de mens is het natuurlijk vermogen zichzelf te ontwikkelen en oplossingen te bedenken voor nieuwe uitdagingen. Dit vermogen van de mens heeft een lange termijn karakter, gericht op het overleven van de soort. Het prestatievermogen wordt bepaald door de kwaliteit waarmee regeltaken worden uitgevoerd en kennis wordt georganiseerd om korte-termijn-doelen te realiseren. Dit start met het waarnemen en verzamelen van informatie en eindigt met het construeren van kennis in de hersenen, waarin een functie voor kennishergebruik actief is. De IPC groeispiraal Ambitie ROL ROL ROL 3 Innovatievermogen Leren Sturen Kennis Talentgroei T Kennisgroei Proces Cr.VermCV $ Waarde groei Productiviteitsgroei Regelen Informatie ICT Prestatievermogen Figuur 4. IPC-groeispiraal De derde competentie betreft het creatievermogen van mensen, gericht op het toevoegen van waarde aan objecten (maakindustrie) of aan subjecten (onderwijs) in processen die zich kenmerken door een ontwerpfase, een bouwfase en een fase van instandhouding. Voor de onderwijssector Techniek betekent de actorbenadering dat structureel aandacht bestaat voor het ontwikkelen van kennis op het gebied van veranderkunde, 2010 AcadeMi-IO 10

11 (innovatievermogen), kenniskunde (prestatievermogen) en systeemkunde (creatievermogen van complexe systemen). Deze kennisontwikkeling heeft een directe relatie met het hanteren van de drie leerniveaus en met de stimuli die uitgaan van de groei van natuurlijke talentbenutting. Sturen op interdisciplinaire kennisontwikkeling is hier de uitdaging voor het onderwijs en bedrijfsleven. Onderstaande tabel belicht de drie leerniveaus met bijbehorende effecten op gedrag en denkvaardigheden van verschillende actoren. Leerniveaus van actoren Onder neem vermogen Kenmerk Gedrag Taak soorten Denkvermogen Leerniveaus Vaardigheden Tijdsl Horizon Effect Innovatievermogen 3e orde Ontwikkel gericht Zelflerend Sturen Meta cogmitief Leren Innoveren Lang Dynamiek Blij Prestatievermogen 2e orde 1e orde Ontwerpgericht Taakgericht Adaptief Volgend Norm regelen Proces regelen Cognitief ontwerp Automaat Leren werken Routine matig Kort Nu Verantwoordelijk Apathie Stress Creatie- Vermogen Stapelgericht Maaktraject Ontwerpgericht Klanttraject Volgend Creatief Maken Ont werpen Handelen Cognitief Doen Denken Nu Kort Niet betrokken Verantwoordelijk Figuur 5. Kenmerken van de drie leerniveaus De routinematige (1 e orde) leercultuur is rood gemarkeerd. Het werken beperkt zich tot handelingstaken (doen), de baas of de docent verrichten het denkwerk. Daar worden mensen niet blij van. Daar is een cultuuromslag en de invoering van de drie IPC competenties zeer gewenst, zodat medewerkers zowel individueel als in teamverband gaan optreden als actor voor kennisgroei. In lerende organisaties krijgt elk individu de kans de drie leerniveaus te ontwikkelen volgens een leerstijl die het beste bij dat individu en zijn situatie past. In een qua leerstijl altijd heterogeen samengestelde groep past geen eenvormige leerstijl. Daar is een coachende stijl van leidinggeven voor nodig, die de naar binnen gekeerde, schoolse onderwijs- en opleidingscultuur door een dynamische leercultuur heeft vervangen Lerende kennisketens Het innovatievermogen in een organisatie neemt in de ontwikkelfase toe, zodra medewerkers ruimte krijgen in teamverband nieuwe kennis en talenten on the job te ontwikkelen. Deze kennis biedt vervolgens input voor het vergroten van het prestatie- en creatievermogen in de uitvoerende fase, het ordergebonden werken voor klanten. Het schakelen tussen de beide werkfases laat het natuurlijk onderneemvermogen van actoren zien, waarbij de drie IPC competenties in een cyclisch leerproces samenkomen: ondernemend leren. Door op ketenniveau het IPC-vermogen van MKB (objectgericht) in serie te zetten met het IPC-vermogen van docenten (subjectgericht) wordt de systeemscheiding tussen onderwijs en praktijk doorbroken: nieuwe maakkennis zorgt voornieuwe theoriekennis en voor nieuwe taken in een groeiende kenniseconomie. Op nationaal niveau vormt dit de basis voor de toename van het innovatievermogen, de kennisproductiviteit en het creatievermogen integraal toeneemt, zoals beoogd in EU 2020 doelstellingen AcadeMi-IO 11

12 Combi-IPC s: docenten groeien mee Kennis van leren Prestatie vermogen NieuweLeerstof IPC Kennis v. innoveren Prestatie vermogen Nieuwe Maakkennis IPC Kennis ven werken Prestatie vermogen Casus Object Innovatievermogen Innovatievermogen Creatievermogen Vraag Docenten (Raak) MKB-ers (IPC) Figuur 6. Kennisvaloriseren in ketens 3.3. De kenniskolom groeit mee Het bereiken van een sterke sociaaleconomische positie van ons land vraagt om een sterke integrale aanpak tussen onderwijs en bedrijfsleven (Erawatch 2009). Bij een dergelijke aanpak zijn drie groeidimensies te onderkennen: (1) het benutten van het onderneemvermogen van ketens, (2) het klant- en eco-gericht waarde creeren van waarde door MKB en onderwijs samen (3) tenslotte het ontwikkelen van meer duurzame kennis in de kenniskolom. Dit meegroeien van de kenniskolom is van essentieel belang om de waarde kolommen van duurzame kennis te voorzien met de daarbij behorende nieuwe innovatieve beroepsrollen. Van de betrokken ministeries vraagt dit een meer integrale aanpak. Het benutten van het IPC vermogen van actoren rekent af met het dualistisch denken, waarbij object (product en technologie) en subject (mensen en organisaties) van elkaar waren gescheiden en het ecologisch evenwicht was verbroken. Integraal Ondernemen Natuurlijk ondernemende ketens Duurzaam Innoveren Talent groei subject Natuurlijk ondernemen Innoveren Presteren Dynamisch HBO VMBO Why How What TU Creeren Statisch NL Jobben actor VM2 Ambacht Maken Gebruiken Waardecreatie Waarde groei object Waardeketen (EZ) Kennis groei Kenniskeren (OCW) 33 Figuur 7. Groeidimensies van de kenniseconomie 2010 AcadeMi-IO 12

13 3.4. Knelpunten De overtuiging binnen bedrijven en onderwijsinstellingen om te investeren in nieuwe kennisketens is nog zeer beperkt. Het start en sturing van dergelijke trajecten heeft de hoogste prioriteit. Push-pull tussen onderwijs en MKB moet uiteindelijk een wederzijdse afhankelijkheid opleveren, die borg staat voor een duurzame samenwerking. De ondernemer heeft daarbij een centrale rol, maar hij moet die rol in veel gevallen nog leren spelen. Dit proces gaat niet vanzelf: het vraagt extra regie en coaching van buitenaf. De docenten moet het innoverend leren zelf ontdekken. Op MBO-niveau zijn experimenten uitgevoerd waarbij dat niet lukte: de docenten hadden te weinig oog voor het ontwerpend leren, waardoor het bedrijfsleven is afgehaakt; daar gaat het immers primair over het kunnen creëren van producten. Op HBO-instellingen waar aan een ontwikkelgerichte leercultuur gewerkt, blijkt de betrokkenheid van het management daarbij stroef te zijn. Ook in het maatschappelijk middenveld (verenigingen en fondsen) heeft AVO-isering zijn sporen achtergelaten en. De schoolse onderwijscultuur die daar heerst richt zich op het aanbieden van cursussen en minder op het ontwikkelen van het leervermogen op de werkplek van de medewerkers. Zelfs binnen de ingenieurswereld bestaat een leercultuur waarin talentontwikkeling ontbreekt: het diploma is gehaald en daarmee is aan de maatstaf voldaan. Deze blokkades werken remmend op het realiseren van de EU2020-doelen. Experimenten zoals IPC-Raak (HBO) en IPC-VMBO/MBO kunnen helpen de blokkades inzichtelijk te maken en de dialoog over veranderen te bevorderen. In het rapport Erawatch 2009 van de Europese commissie is een analyse gemaakt van de Nederlandse situatie. In de tabel zijn de waargenomen knelpunten verwoord en door ons in rood voorzien van de beproefde oplossingen. De drie assen van het groeimodel sluiten naadloos aan op de gesignaleerde knelpunten. MKB innovatiever maken door te leren innoveren op de werkplek. De leercultuur ambitiegericht invullen door ontwerpend leren in het VMBO-MBO en ontwikkelend leren in het HBO en MKB te bevorderen. De samenwerkingsgraad tussen hoger onderwijs en MKB-bedrijven vergroten door het hanteren van een gezamenlijke innovatietaal als basis voor het valoriseren van theoriekennis met praktijkkennis tot slimme leerstof. Door dit integraal en interdepartementaal aan te pakken vanuit de verschillende ministeries ontstaat de gewenste samenhang bij ondernemend leren. g Antwoord op Erawatch 2009 Duurzaam Innoveren IPC+ Innoveren op werkplek Raak VM2 Natuurlijk ondernemen Ketenaanpak Integraal aanpakken Figuur 8. Groeidimensies van Nederland 2010 AcadeMi-IO 13

14 Deze oplossingen sporen met opvattingen in het rapport Facing the Challenge The Lisbon strategy for growth and employment (Report from the High level Group chaired by Wim Kok, November 2004) en geven invulling aan de EU2020 prioriteiten van het Ministerie van Economische Zaken: Creating value by basing growth on knowledge Empowering people in inclusive societies Creating a competitive, connected and greener economy. Invoering van de ketenaanpak zal een sterk effect hebben op macro-economische indicatoren: De innovatiekloof van Europa met Amerika (28% in 2008) en met Japan (38 %) kan worden verkleind doordat het Innovatievermogen van ketens gaat groeien. De jaarlijkse afname in productiviteitsgroei (Prestatievermogen) van mensen in Europa kan weer stijgen, zoals in Amerika het geval is (WCP). De kwaliteit van technisch onderwijs kan groeien door de maak- en gebruikskennis van het MKB in het onderwijs in te bedden waardoor het Creatievermogen in Nederland een echte impuls krijgt AcadeMi-IO 14

15 4.0. De praktijk laat zien dat het werkt 4.1. Innoverend leren op hogescholen Drie hogescholen hebben zich aangemeld voor de IPC- en RAAK-experiment van de ministeries van EZ en OCW. Door koppeling van deze twee regelingen wordt een brug geslagen tussen kennisdragers uit het onderwijs en ontwikkelteams in de bedrijven. Uit dit MKB-HBO-experiment blijkt, dat de hogescholen HAN, Fontys en Inholland samen met MKB groeien van een ontwerp- naar een ontwikkelgericht leercultuur. De chemie die tussen de deelnemende partijen is ontstaan, staat garant voor nieuwe duurzame leerstof, waarbij theorie en praktijkkennis elkaar versterken. De hogescholen van Utrecht en Arnhem-Nijmegen hebben dit leerstof doorgevoerd in het onderwijs en aangeboden aan het bedrijfsleven in de vorm van een Professional Master, die inmiddels succesvol draait. De Fontys Hogeschool heeft eenzelfde slag gemaakt op eigen kracht. De ontwerpgerichte leercultuur heeft bij de hogescholen geresulteerd in goed draaiende afdelingen techniek met landelijk hoge scores. Sleutelketen Food groeit in Performance Raak Ketenregie Duurzame kennis IPC WCP Eindklant Studenten / coaching Mi - innovatieplein Figuur 9. Kennisketen. Inmiddels zijn de hogescholen in het IPC-Raak-experiment doorgegroeid naar een meer ontwikkelgericht leerstrategie. Samen met vijftien bedrijven ontwikkelen MKB-medewerkers en docenten nieuwe kennis door te innoveren op de werkplek. Deze kennis vloeit terug naar de hogescholen die nieuwe leerstof ontwikkelen voor een Minor Duurzaam Innoveren. Het resultaat is dat de drie scholen en de 15 MKB-bedrijven zijn gegroeid in kennis, maar vooral ook in meer ondernemend gedrag. Zij hebben leren schakelen tussen ontwerpgericht waarde creëren en het persoonsgericht ontwikkelen van talenten; daarmee leggen ze de basis voor groei. Binnen de hogeschool Windesheim wordt geëxperimenteerd met een meer ondernemende leercultuur voor lectoren. Zij worden afgerekend op resultaten, zowel als het gaat om het bevorderen van het leergedrag op de school zelf alsmede om het opzetten van IPC-ketens samen met het MKB AcadeMi-IO 15

16 4.2. De brug tussen MKB en VMBO/MBO Het is de bedoeling het MKB-HBO-experiment uit te breiden in de beroepskolom. Vijf VMBO/MBO schoolcombinaties hebben zich hiervoor aangemeld. Op dit onderwijsniveau is een grotere kloof te dichten dan in het HBO-onderwijs. In het huidige technisch (V)MBO ligt het leeraccent sterk nu nog op het 1 e orde-leerproces, op het leren uitvoeren van routinematig en procedurele beroepstaken. Op o.a. het Merewade-, Gemini- en Daltoncollege is onder de naam RTO (Revival Technisch Onderwijs) een beweging gemaakt naar het 2 e orde-leerproces. Dat wil zeggen dat het curriculum daar meer ontwerp- en klantgericht is geworden. Leerlingen ontwerpen in zes weken voor echte klanten een product van A tot Z. Zo kregen leerlingen naast het maaktraject ook de verantwoordelijkheid voor het ontwerptraject, d.w.z. het zoeken naar een klant en het creëren van een oplossing voor zijn behoefte. Het waardecreatievermogen van de leerling groeide. Ook is gewerkt aan het vergroten van het prestatievermogen van de leerlingen. Zij voerden normregeltaken uit, wat uniek te noemen is. Dit doet een beroep op het ontwerpvermogen van de leerlingen. Zij moeten zelf op zoek naar de praktijkkennis die nodig is om de prestaties voor de klant te kunnen waarmaken. Zij doen dit door bedrijven te interviewen, maar ook door internet of de coach te raadplegen. Zij werken hierbij met een krachtige leeromgeving waarin generieke praktijkervaring als aanpakkennis is ingebracht. Leerlingen snijden deze kennis op maat toe voor het ontwerpen van allerlei producten die door een marktgericht panel (inclusief ouders) worden beoordeeld. Zo ziet de maatschappij dat ontwerpgericht leren motiverend is: dit trekt weer leerlingen aan waardoor de uitval omslaat naar doorleren in de techniek. Leren wordt weer leuk. Voor de docenten betekent dit dat zij zelf een meer ontwikkelgericht leerslag hebben te maken, d.w.z. kantelen van het uitsluitend frontaal aanbieden van vakken naar het daarnaast coachen van leerlingen, leervraag gestuurd. Niet alleen binnen de techniek maar ook binnen andere studierichtingen is de aanpak succesvol en duurzaam gebleken. Een belangrijk element van succes is de ondernemende stijl van leiding geven maar ook de visie om de praktijk in huis te halen. De praktijk vormt tenslotte het hart van ontwerpend leren. Het voorstel is dat de docenten hun innovatievermogen ontwikkelen door deel te gaan nemen aan MKB-workshops met HBO-instellingen. Docenten ontdekken dan hoe nieuwe praktijkkennis slimme leeropdrachten voor het onderwijs opleveren. Door de samenwerking met HBO krijgen de MBO/VMBO-docenten inzicht in de aldaar ontwikkelde generieke beroepsrollen die zij op maat kunnen toesnijden voor het lager beroepsonderwijs. Het gaat om dezelfde soort rollen, alleen op een lager complexiteitsniveau uitgewerkt. Op ROC-niveau is hiermee ervaring opgedaan bij de ROC de Leijgraaf met acht bedrijven en bij het Da Vinci College op het terrein van de gezondheidszorg. Voor degenen die een onderwijs- of opleidingsrol vervullen, liggen met deze manier van werken grote kansen, maar zij moeten er wel open staan. Docenten moeten bereid zijn meer los te laten, meer te coachen en AVO-vakken aan te bieden op een moment dat er leervragen zijn. Voor senior-praktijkmensen is er ook een coachtaak weggelegd. Zij hebben tenslotte vele jaren praktische ervaring te bieden. Extra kansen op talentbenutting van werkzoekenden en deeltijd- WW-ers doen zich voor in werkverbetertrajecten, waar zij zich verder kunnen ontwikkelen. Dit experiment gaat met vier bouwbedrijven van start in de vervolg-combi-ipc. Zo leveren deze praktijkervaringen de bevestiging, dat structurele samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven alleen maar winnaars kent. De kennis en methodiek van deze leervorm is beschikbaar en gemakkelijk te adopteren. De uiteindelijke toolbox is laag-drempelig toepasbaar en bestaat uit een talentenkompas, een werklandkaart en een meetlat om te kunnen sturen op groei van talenten richting World Class Performance AcadeMi-IO 16

17 4.3. Talentontwikkelmodel Door in het werk tijd en ruimte te reserveren voor leren innoveren vergroot men het gevoel van zelfbepaling en versterkt men de intrinsieke motivatie. De aandacht verplaatst zich bijgevolg van het organiseren van opleidingen off-the-job naar het creëren van leersituaties on-the-job. Talentontwikkelmodel Nieuwe economie Talentgroei Kerncompetenties organisatie richten Fase 1 Richten Systeem kunde Analyse en ontwerpen rol Fase 2 Leer kunde Competentiegroei teams in rol Competentiegroei organisatie Fase 3 Fase 4 innovatie team coacht rollen Werkplekgroei Organisatiegroei Kennis kunde Figuur 10.Talentmodel 10 De nieuwe kerncompetenties voor de kenniseconomie gelden als basis 1. Deze competenties worden in fase 1 gemeten op systeemniveau. Vanuit knelpunten en kansen komen we tot een hoofdrichting en een te verbeteren rol. 2. Op teamniveau voeren we in fase 2 van de gekozen rol een integrale werkanalyse uit en meten we wat het huidige talentniveau van de mensen is. We herontwerpen de rol evenals de aanpakken die nodig zijn om de talenten te laten groeien naar de nieuwe situatie. Er is een cafetarium met beproefde principe oplossingen ter beschikking. Ontwerpend leren is genest in het ontwikkelend-leren-traject naar model van het Triple Helix innovatiemodel. 3. Op teamniveau ontwikkelen we in fase 3 de nieuwe talenten. We nemen kennis van de nieuwe concepten en teams externaliseren de bestaande kennis en verrijken deze met de nieuwe aanpakkennis. Het talentniveau groeit en er ontstaat nieuwe normkennis. De bereikte verbeteringen in kennisproductiviteit worden in kaart gebracht. De besparingen maakt de baas blij. 4. Op systeemniveau worden de resultaten geëvalueerd, de doelen bijgesteld en de kennis en verworvenheden geborgd. Er wordt een vervolg cyclus geïnitieerd Talentenkompas Tijdens het leren innoveren on the job groeien de talenten van de mensen Dit begint bij het gebruik van het innovatievermogen van mensen in teams, die hierdoor slagvaardig kunnen reageren op bedreigingen of nieuwe kansen. De organisatie wordt zelflerend. Het prestatievermogen neemt toe doordat de nieuw gecreëerde kennis in kwaliteit wordt opgewerkt. Door flexibilisering, modularisering en het verbinden van kennis met semantische tools kenniskunde - neemt de kennisproductiviteit drastisch toe. In de uitvoeringsfase kan kennis worden hergebruikt en op maat worden geconfigureerd voor de klant. Tenslotte neemt het waardecreatievermogen van actoren toe doordat het integrale denken (systeemleer) is ontwikkeld. De toegevoegde waarde neemt toe door extra milieudiensten en een meer kosten- en ecobewust ontwerpen van producten en diensten. Het 2010 AcadeMi-IO 17

18 vermogen om te schakelen tussen korte termijn werken en lange termijn ontwikkelen is kenmerkend voor het natuurlijk onderneemvermogen van mensen. Kompas; talenten integraal ontwikkelen Prof. P. Malotaux Innovatievermogen Doen Leren Denken Sturen Leren Kennis Sturen Leren Kennis Proces Product Proces Product Regelen Geheugen Informatie Regelen Geheugen Informatie Prestatievermogen Prof. J. in t Veld Systeemkunde Leer kunde Kennis kunde Figuur 11. Het Kompas Door de integrale aanpak - natuurlijk ondernemen - is er sprake van een groeispiraal van talenten en kennis. Door het uitvoerend werk (exploitatie) te onderbreken en te schakelen naar de ontwikkelmode (exploratie) van het sociale systeem groeit het innovatievermogen en ontstaat er nieuwe kennis. Deze nieuwe kennis kan vervolgens weer worden geëxploiteerd in de uitvoeringsmode van het dagelijkse orderwerk. Hierdoor neemt het prestatievermogen toe en door het ontwikkelen van het integrale werken neemt vervolgens ook nog de waardecreatie toe. Dit levert extra middelen op waardoor weer meer kan worden geïnvesteerd in het innovatievermogen. Zo ontstaat een opwaartse groeispiraal door het natuurlijk onderneemvermogen. Waarom worden mensen blij? Negentig procent van de innovatieprojecten bereikt niet de gestelde doelen. Waarom zou deze ontwikkelgerichte leerstrategie werken in het MKB? Dit heeft te maken met de principes van de andragologie, de leer van het veranderen van ouderen. De weerstand neemt af indien de aanpak meer vraaggestuurd is, de kennis meer integraal is (systeemkunde), de kennis meer generiek is beschreven (kenniskunde) en als er wordt geleerd in teams. Deze Fundamentals maken onderdeel uit van duurzaam leren innoveren. De systeemaanpak is uitnodigend omdat er samenhang ontstaat die bindt. Generieke kennis is discipline-onafhankelijk en duurzaam, de dialoog komt op gang en er ontstaat binding. Een klantgerichte aanpak geeft een gemeenschappelijk doel en brengt eco-denken op gang. Het werken in teams bevordert het delen en hergebruiken van kennis. De belangrijkste en meest duurzame verklaring voor duurzaamheid van de aanpak ligt hem in de onderliggende psychologie, de drive van mensen om te overleven door zelf handelend doelen na te streven op korte en lange termijn en om via zintuigen en denkkracht informatie tot zich te nemen en om te zetten in kennis en zelf verantwoordelijkheid te nemen voor het sturen van het leerproces. Dit alles maakt mensen blij. Tijdens het leren innoveren wordt extra tijd besteed aan het herstel van een klimaat van vertrouwen. Bezinning en reflectie impliceren dat mensen vrijelijk feedback geven èn vragen. Dit betekent dat medewerkers zich kwetsbaar durven opstellen en leren van fouten Werklandkaart Eerder is het kompas genoemd als talent ontwikkeltool. Hiermee kan er in één gezamenlijke taal over talenten worden gesproken. Er is echter een tweede complicerende factor. De begrippen werk, bedrijf en organisatie zijn niet eenduidig gedefinieerd waardoor er ook op dit gebied sprake is van een Babylonische spraakverwarring. In een statisch tijdperk is dat niet erg, maar dynamiseren raakt iedereen en vraagt om de dialoog. Daarom is een generieke 2010 AcadeMi-IO 18

19 landkaart ontwikkeld en beproefd. Met het kompas kan men richten en navigeren en met de landkaart kan worden bepaald waar (welke rol) in het bedrijf en met wie men wil gaan leren innoveren en in welke volgorde. Een derde complicerende factor is het kantelen van het aanbieden van standaard systemen naar vraaggestuurd werken op maat. Vraagsturing vraagt een aanpak waarbij veel meer klantinformatie moet worden verzameld en overgedragen aan de engineers, zodat die weten wat ze moeten ontwerpen. De tijd van het verkopen van systemen op de achterzijde van een luciferdoosje is voorbij. Dit veroorzaakt chaos, stress en onnodig hoge faalkosten. Tevens kan bij halve informatie de computer niet worden benut. Een eenduidige productbeschrijving is noodzakelijk, anders kunnen de technische data niet worden teruggevonden en tekeningen niet digitaal worden verzonden naar klanten, waar dan ook in de wereld, zodat ook serviceengineers hun werk uit kunnen voeren. g Werklandkaart / leercontext Functie denken Ontwerp kunde Materialen kennis Technologie kennis Maak kennis Service kennis Normregelkennis Geheel functie techniek Procesregelkennis product FMECA Deel Techniek kennis sybsystem Assymbly Klant Vraag 2010 AcadeMi-IO Rollen R 0,8 R 0,8 R R R R R Ver koop systeem ontwerp detail ontwerp Werk plannen Onderdeel maken Assem bleren I 0,3 I 0,3 I I I I I Cognitief gericht (denken) Testen Service Handelingsgericht (doen) Figuur 12. De werkandkaart Product Prestatie Out put 12 Het toepassen van landkaarten Op generiek niveau hebben producten een vaste afloop over de levenscyclus, bestaande uit vier hoofdtrajecten; een ontwerpfase, een bouwfase, een exploitatiefase en een sloopfase. Bij integraal ontwerpen van objecten wordt met alle fasen rekening gehouden. We beperken ons nu tot het beschrijven van de landkaart van de processen van een maakbedrijf. Ontwerpfase De ontwerpfase loopt vanaf verkoop via engineering en tekenkamer naar de werkvoorbereiding voor het bepalen van de vorm, materialen en bewerkingen. Dit traject heeft de kenmerken van een groeitraject. Hoofdfuncties splitsen zich in deelfuncties en zo groeit het ontwerp. In de figuur is dit schematisch weergegeven met de harkjesstructuur. De structuur is dieper naarmate het product complexer is. Het gaat in dit voorbeeld om een transportsysteem van circa vijf niveaus diep. De rollen in de ontwerpfase vragen om cognitieve vaardigheden en ontwerpgericht kunnen leren. Denken vanuit het geheel naar de delen en van oplossingen naar functies. De hiervoor benodigde aanpakkennis is vastgelegd in de vorm van normkennis, weergegeven in de normregelkring boven in de figuur. Het betreft aanpakkennis die veelal impliciet aanwezig is in de hoofden van de medewerkers. Wel expliciet zijn de normen, vastgelegd in internationale standaards. Deze normen worden door de klant voorgeschreven en deels door het bedrijf zelf bepaald AcadeMi-IO 19

20 Maakfase De maak- of bouw fase heeft een omgekeerd verloop. Daar moeten onderdelen worden gevormd (gematerialiseerd) tot assemblies en gehele systemen. Dit vraagt om meer maakgebonden kennis. Zo ontstaat er een landkaart waarin alle werksoorten en kennissoorten in hun samenhang inzichtelijk is gemaakt. Deze landkaart is van belang als mensen zich willen ontwikkelen. Je kunt zien waar je staat, welke rollen je leuk vindt om in te groeien en welke kennis je daarvoor nodig hebt en met welke mensen je een team wilt vormen om je zelf te ontwikkelen Lerende netwerkketens Uit de ontdekkingsreis van de afgelopen tien jaar over innoverend leren dient zich een logische ontwikkelvolgorde aan om te komen tot verdere opschaling van co-creatie in keten : 1. Start met het innoveren in de bedrijven. Dertig ondernemers raken gemotiveerd omdat de kennisproductiviteit leidt tot aanzienlijke besparing, maar ook tot gemotiveerde werknemers die hun talenten verder mogen ontwikkelen. Kennis wordt ontsloten vanuit de grijze hoofden voor hergebruik in het bedrijf en in het onderwijs. Kennis valorisatie; herstelt kenniskringloop 3 Docenten leren innoveren Generieke kennis Scholen Co-creatie 4 2 Studenten op zoek naar kennis Circulatie 1 Werknemers leren innoveren Specifieke kennis Bedrijven Start MKB Figuur 13. De kenniskringloop herstellen 2. Hogescholen en ROC s volgen vervolgens de ontwikkelingen in de bedrijven en ook de studierichtingleiders en docenten ontdekken het belang van samenwerken. Zij zien een belangrijke toekomstige rol voor onderwijs in het coachen van medewerkers en het aanbieden van innovatief materiaal op maat aan de innoverende bedrijven. Zie ook de webblog van Addy de Zeeuw (integraalontwerpen.blogspot. com) waarin leden van het College van Bestuur van 15 ROC s hun positieve verwachtingen uitspreken. 3. De scholen hebben inmiddels ontdekt dat Mi ook in het onderwijs toepasbaar is. Dat het daar werkt, toont het Merewade College te Gorinchem en is gedemonstreerd in de pilots bij ROC da Vinci en ROC de Leijgraaf. De in het bedrijfsleven ontwikkelde aanpakkennis en portfolio s van de innovatieregisseurs zullen deze Mi-processen in het onderwijs drastisch versnellen. Binnen de drie HBO s is dit materiaal beschikbaar gekomen om docenten te motiveren. 4. De studenten vervullen in het ontschottingsproces een belangrijke brugfunctie. Zij leren innoveren, helpen de bedrijven en brengen innovatief materiaal de school binnen. Aan de hand daarvan worden werkstukken generiek gemaakt voor hergebruik door medestudenten AcadeMi-IO 20

21 5.0. Plan van aanpak VMBO/MBO (VM2) De positieve ervaringen met de tot nu uitgevoerde experimenten nodigen uit tot verdere implementatie van het Deltaplan Ondernemend Leren. De volgende stap heeft zich inmiddels aangediend in de vorm van een traject voor leerstrategie van tien bijeenkomsten met VMBOen MBO-docenten. Vijftien innovatieregisseurs uit het bedrijfsleven leveren hun bijdragen daaraan. Het traject wordt in vier fasen doorlopen. De innovatieregisseur beoefent daarin de leerstrategie on the job., zowel in de onderwijsinstelling als in de bedrijven, in teams van 3 tot 5 mensen Zo draagt de innovatieregisseur en wordt het een plan van de mensen zelf Een tweeslag, inhoud en proces De innovatieregisseurs draaien negen maanden mee en ontwikkelen zo hun ervaring met natuurlijk innoveren, met zelfontplooiing, met leren in teams en met het structureren en delen van kennis. Praktische leeropdrachten en ervaringskennis, vastgelegd in templates, vormen de inhoudelijke basis van de workshops. Al werkende weg draagt de innovatieregisseur kennis en ervaring over aan teams van docenten in de eigen onderwijsinstelling, on the job. Zo worden de talenten van docenten op een natuurlijke wijze ontwikkeld. In de MKB-workshops richt de innovatieregisseur zich op fase 2 en 3 van de ontdektocht om direct toepasbare praktijkkennis op te doen en om zijn talenten te ontwikkelen voor het ontwerpend leren op de werkplek. Hiervan worden zijn studenten blij en kunnen zij voor echte klanten producten op maat maken. Dit klantgerichte concept is vijf jaar beproefd op het Merewade- en Daltoncollege en duurzaam gebleken, geen uitval en instroom vergrotend. Duurzaam Leren Innoveren Ontwikkelen van je innovatievermogen Triple Helix Organisatie Werkplek Innovatievermogen Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Creatie $ Creatievermogen Prestatievermogen Prestatievermogen Lerende teams Talent & kennisgroei Actortalenten Figuur 14. Een innovatieve leerstrategie Het ontwikkelen van het productreactievermogen, fase 2 De docentregisseur ontwikkelt zijn productreactievermogen aan de hand van een casus die hij ontleent aan zijn partner MKB-bedrijf. Na in fase 1 tot een verbeterplan te zijn gekomen wordt in fase 2 (blauw) gekozen voor een bepaald productieproces De MKB innovatieregisseur gaat dit proces analyseren en herontwerpen. De docent gebruikt deze kennis voor het ontwikkelen van een leeropdracht (rol) binnen de school in zijn verbeterteam. Zo wordt parallel gewerkt aan procesverbetering en het ontwerpen van de bijbeherende leeropdracht voor onderwijs. In beide situaties (MKB en school) wordt gebruik gemaakt van 2010 AcadeMi-IO 21

22 een zelfde begrippenapparaat, van landkaarten en tools en van een digitaal kennisplein waarbinnen kennis wordt gedeeld en van elkaar kan worden geleerd. Het ontwikkelen van het prestatievermogen, fase 3 In fase drie richt de MKB-innovatieregisseur zich op het externaliseren van de kennis die nodig is om het productieproces op uniforme wijze aan te kunnen sturen. Het gaat hierbij met name over het ontwikkelen van het prestatievermogen van mensen. In teams wordt bestaande kennis geexternaliseerd en verrijkt met nieuwe kennis om tot optimale prestaties te komen. Dit beperkt zich niet alleen tot het regelvermogen van mensen maar leidt ook tot het vermogen om slim met informatie en kennis om te gaan semantisch vermogen met inzet van kennistools. Deze competentie opent de weg naar de het productief maken van kennis. Hiervan wordt de MKB-baas blij maar ook de onderwijsbaas. De kennisproductiviteit neemt toe. Vervolgens wordt in fase 4 de ontwikkelde kennis verankerd in de organisatie en kan gestart worden met een nieuwe innovatiecyclus. Het herontwerpen van het VMBO/MBO; een tweeslag. In de deelname aan innovatietrajecten met het MKB ontwikkelen docenten hun talenten op het gebied van ontwikkel- en ontwerpgericht leren en groeit hun praktijkkennis. Hun IPCvermogen is gegroeid (wat staat voor Innovatievermogen, Prestatievermogen en Creatievermogen). In een tweede slag worden deze nieuwe competenties benut om het eigen onderwijs vorm te geven, samen met collega s in lerende teams. Nu staat niet het bedrijfsproces maar het onderwijsproces centraal. Inhoud Proces Ambitie Rol Innovatievermogen Sturen Werknemer + docenten Leren Kennis Praktijk lesstof Docenten Kwaliteitsgroei onderwijs Norm kennis van werken Prestatie vermogen Technologie Prestatie vermogen Didactiek Klantvraag Werknemer V E W P O Creatievermogen O Waarde creatie (objecten) Klantvraag Student Creatievermogen Praktijk ELO S Creatieve studenten (subjecten) Workshop met MKB Workshop met VM2 scholen Figuur 15. Onderwijs maakt een tweeslag Ook hier is duurzaam leren innoveren als ontwikkelstrategie toepasbaar gebleken. Fase 1 en 4 richten zich weer op collectieve planvorming en de borging in de school. Fase 2 en 3 richten zich op het herontwerp van de onderwijsprocessen zelf en het ontwikkelen van het didactisch model. Het RTO didactisch model is generiek voor prestatiegericht onderwijs en kan worden hergebruikt. Het wiel hoeft niet meer te worden uitgevonden. Alleen ook hier geldt weer dat de docenten dit zelf moeten ontdekken zodat het hun plan wordt, hun school en hun praktijknetwerk. Dijsselbloem stelt dat docenten vrijgelaten moeten worden in de hoedimensie van onderwijs. Dat is ook zo als het om de specifieke invulling gaat maar op generiek niveau kan veel worden gedeeld en hergebruikt. Dit is een hoofdkenmerk van de kenniseconomie AcadeMi-IO 22

23 5.2. Beproefd didactisch model voor ontwerpend leren in het VMBO In het VMBO is onder meer bij het Merewade College te Gorinchem en het Stedelijk Dalton Lyceum te Dordrecht het RTO-concept geoperationaliseerd en geëvalueerd. Het didactisch model is operationeel en duidelijk verankerd in de schoolorganisatie. De kern van dit onderwijsconcept berust op ontwerp gericht leren, op een werkplekkenstructuur, projectonderwijs en het gedachtegoed rondom natuurlijk leren. Deze zijn geïntegreerd in één aanpak en gepresenteerd als het basisonderwijsconcept. De contouren van deze nieuwe techniekopleiding zien er als volgt uit: Aanbieden van een bredere technische opleiding Hierin zijn zowel verschillende disciplines (technische, bedrijfskundige en ICT) als verschillende rollen in de productiecyclus (marketing & sales, design, productie, evaluatie) geïntegreerd. Integratie van leren en werken Gerichte ontwikkeling van individuele kennis, gedrag en houding (competenties) Competenties die leerlingen alleen en in samenwerking moeten kunnen tonen. Efficiënt ICT integreren in het leerprogramma Onder andere door het leermanagementsysteem Black Board in te zetten als coördinatieen communicatiemiddel. Doorlopende leerlijnen Versterken van de doorlopende leerlijn VMBO-MBO-HBO In opdracht van het Gemini College is in 2003 het RTO (Revival Technisch Onderwijs) geëvalueerd. Het concept ontwerpend leren in het VMBO scoort als het meest gewaarde, meest veelbelovend en inspirerend concept. Zie hiervoor de publicatie van Jose van den Berg en Jan Geurts (Cinop 2007) bladzijde Recentelijk (in 2007) is voorts ervaring opgedaan met het co-creëren van kennisgebaseerde leeropdrachten in een experiment met ROC De Leygraaf en een achttal bedrijven, onder meer een werktuigbouwkundig bedrijf (Stork Foodprocessing) en een tweetal ICT-bedrijven (Getronics en Serendip-IT). In dit experiment is onder meer gefocusseerd op de beroepsrol Sales Engineer. Deze beroepsrol is op maat toegesneden voor bedrijven in de regio Oss, inclusief leerlingenhandleiding. Zie daarvoor: Bouwstenen voor competentieontwikkeling integraal ontwerpen, Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding Metalektro, Status VMBO/MBO experiment Intussen heeft een vijftal scholen belangstelling getoond voor deelname aan Duurzaam leren innoveren in kennisketens. De AcadeMi-IO zou graag zien dat drie VMBO-MBO-koppels uit deze groep de mogelijkheid krijgen deel te nemen aan de MKB-workshops voor het HBO. De betrokken docenten zouden dan meedraaien bij een door henzelf geselecteerd bedrijf waarbij ze in eerste instantie het MKB ontdekken en in tweede instantie nagaan wat de consequenties zijn voor (de leerprocessen in) hun VMBO/MBO-experiment. De betrokken docenten doorlopen alle fasen zoals die hierboven beschreven zijn, en zij vormen dus ook een (multidisciplinair) team, waarin bijvoorbeeld een talentenanalyse van de school plaatsvindt. De betrokkenheid van het management VMBO en MBO is uiteraard een conditio sine qua non voor het welslagen van dit traject. In de aanpak is die evenwel van begin af aan gegarandeerd Vernieuwd technisch onderwijs motiveert Voor technisch onderwijs vormen de landkaarten een rijke leercontext om meer ervaringsgericht onderwijs te kunnen ontwikkelen en coachen. De kern van het vernieuwd technisch onderwijs is gebaseerd op een ondernemende leerstrategie. Hiermee wordt de 2010 AcadeMi-IO 23

24 verschoolste cultuur doorbroken. Daarnaast hebben bedrijven de ervaringskennis ingebracht die in de vorm van aanpakkennis is ontsloten via de werklandkaart. Door docenten is hieraan de theorie gekoppeld die op vraag wordt ontsloten voor de leerling. Hiermee is de kloof met het bedrijfsleven hersteld en het schot weggenomen in de kennisketen. De leerling raakt gemotiveerd doordat hij voor een echte klant gedurende een periode van zes weken een compleet product mag ontwerpen en bouwen. Leerlingen zijn blij en ouders trots. Leren kan toch wel leuk zijn, uitval kantelt naar de behoefte van studenten om door te stromen. Dit is gebleken in het machinebouw experiment met 30 studenten en 12 bedrijven in de periode van 2002 t/ Alle MBO studente van de ROC ter Aa gingen doorleren op Hogescholen. Zo groeit ons talentpotentieel in Nederland maar ook de inzetbaarheid van mensen doordat zij meer duurzame kennis op doen op het gebied van leren-leren en leren-ontwerpen, technologie onafhankelijk. Duurzaam inzetbaar (Why) Natuurlijk ondernemen Ontwikkelend leren Ontwerpend leren Groei inzetbaarheid Duurzame kennis Van rol naar rol Behoefte MKB Vakgericht Uitval Vakkennis alléén veroudert snel Werkzame jaren van mensen 40 jaar Figuur 16. Ontwikkelen van rol naar rol, van werk aan werk Mensen kunnen zich nu op eigen kracht ontwikkelen van rol naar rol en van werk naar werk. Niet alleen de inzetbaarheid groeit maar ook de kennisproductiviteit. Door meer kennisgebaseerd te gaan werken en kennis meer generiek beschreven ontstaat de weg naar maatwerk en kennishergebruik (zie documenten op microniveau). Door regeltaken en stuurtaken van de leiding naar de werkvloer te delegeren ontstaat meer ruimte om te leren en neemt de stress af. Het welzijnsniveau zal drastisch verbeteren. Wellicht behoeft dit meer sturing vanuit het Ministerie van Sociale Zaken in het kader van de kwaliteit van arbeid en leren, om zo het transitieproces naar EU2020 te versnellen AcadeMi-IO 24

25 6.0. Conclusies en aanbevelingen 1. Ons land heeft een drastische cultuuromslag nodig op het gebied van onderwijs en opleidingen wil het meedoen in de top van de Europese kenniseconomie. 2. De ministeries OCW en EZ zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het waarmaken van die ambitie. 3. Het Deltaplan Ondernemend Leren geeft duidelijk aan waarom het bestaand overheidsbeleid faalt: het verbrokkelde, onsamenhangend beleid van deze ministeries heeft die positie tot nu toe onder druk gezet; stimuleringsmaatregelen werden genomen de effecten te meten; stimuleringsgelden gingen naar organisaties zonder die aan concrete resultaten te houden; die organisaties zijn veelal adviseurs van de twee ministeries en geven positie signalen af over hun inbreng in de kenniseconomie, als slagers die hun eigen vlees keuren.. 4. Het Deltaplan geeft aan, hoe het wel kan en moet: een integrale aanpak tussen onderwijsinstellingen en bedrijven voor het ontwikkelen van ondernemend leren is de enig juiste benadering om de Nederlandse ambities in Europa waar te maken; het Deltaplan Ondernemend Leren heeft daarvoor instrumenten ontwikkeld die in het Nederlandse onderwijs en bedrijfsleven ingezet kunnen worden. 5. Die implementatie gaat niet vanzelf. Het Deltaplan doet aanbevelingen voor begeleiding van die implementatie. Daarbij spelen o.a. innovatieregisseurs een rol. 6. De stimulering door genoemde ministeries zal moeten bestaan uit prikkels naar onderwijsinstellingen en bedrijven die structureel met elkaar aan de slag gaan om Ondernemend Leren in Nederland toe te passen en verder te verspreiden. 7. In tijden van crisis en beperkte middelen moet de cultuuromslag in ons onderwijsstelsel gepaard gaan met drastische herschikking van middelen voor innovatiebeleid. Niet meer middelen, maar anders ingezet: van versnipperd naar een Deltaplan. De grootste verantwoordelijkheid voor ons onderwijsstelsel hebben de Pabo-instellingen. Zij leveren leerkrachten af die de fundamenten van ons onderwijsstelsel bepalen. Voor de kenniseconomie in Nederland is het van belang, dat de leerlingen in het onderwijsproces al in hun vroegste stadium in aanraking komen met de veelzijdigheid van onze kenniseconomie. Onderwijs helpt Onderwijs is een prachtig voorbeeld van Ondernemend Leren, toegesneden op de fundamenten van ons onderwijsstelsel. Bronnen. Wouter Benoit, West-Vlaams Instituut Vorming van Overheidspersoneel (WIVO), Jeroen Onstenk en G. Castermans (2006) Literatuurstudie Toenders e.a. (2004) Dumitru Miron, Double helix of learning and work and triple helix of innovation (2008) M. Zangheneh en E. Haydon. The Psycho-structural Cybernetic Model (2004) P. Malotaux. De betekenis van arbeid voor de mens Special SW-cahier (1980) T. Lohman. Duurzaam leren innoveren, Notitie voor het innovatieplatform (2009) H.A.E. Kupper e.a. Het lezen van kennislandschappen (Wageningen UR, 2007) Een Kabinetsvisie. Naar een agenda voor duurzame productiviteitsgroei (2008) ICT2030; ICT-agenda voor de toekomst van Nederland (2009) Tijd voor ontwikkelen. Denktenk projectdirectie Leren en Werken. OCW-SZW(2009) P.M. Gielen e.a. Verschillen in leercultuur tussen sectoren (2009). IVA onderzoek E.H. Nabben, Vernieuwing van binnenuit in het onderwijs (2009) AcadeMi-IO 25

26 Bijlage 1: 40% afname instroom in vijf jaar in vmbo 2010 AcadeMi-IO 26

27 Bijlage 2. Programma praktijknetwerk 2010 AcadeMi-IO 27

28 Bijlage 3. MKB nodigt VM2 uit tot deelname Geachte collega s. De kern van de lezing van Theo Lohman is dat we MKB blij krijgen doordat ze leren innoveren op de werkplek. Hiervoor wordt een innovatieregisseur vrijgemaakt die deelneemt aan 10 workshopsessies. Daar leren ze met 15 andere bedrijven hoe ze werkprocessen kunnen verbeteren en hoe ze dat moeten toepassen on the job in het eigen bedrijf met een team van ca. vijf medewerkers. Ze ontdekken de kracht van leren-leren. Hun talenten worden beter benut en de ondernemer wordt blij omdat kennis zichtbaar wordt gemaakt voor overdracht intern maar ook richting onderwijs. Per bedrijf wordt euro verstrekt voor het opgang brengen van leren innoveren op de werkvloer. Nu de ondernemers hebben ontdekt hoe belangrijk het is om talenten van mensen beter te benutten, ontdekken ze ook het belang dat hun instroom ook dit vermogen ontwikkelt. Daarom werken ze mee aan het IPC-Raak concept waarbij studenten helpen met innoveren en waarbij studenten de nieuwe kennis van werkprocessen weer inbrengen in het onderwijs, zodat docenten hiermee modern onderwijs kunnen gaan verzorgen zoals dat getoond is in het Merewade College waar Arie de Koning de rol van innovatieregisseur vervult. In zijn lezing heeft de heer Lohman scholen uitgenodigd deel te nemen aan de MKBworkshops in de vorm van een potentiële innovatieregisseur per school (duo MBO- VMBO). Deze draait mee in de workshop en ontdekt zowel het leren innoveren als de werkprocessen van het MKB. Dit is fundamentele en duurzame kennis om de vernieuwing in het onderwijs te versnellen. De docenten groeien ook in hun IPC competenties (Innovatie, Prestatie en Creatie van producten en diensten) en leren dezelfde taal spreken als in de bedrijven. Zie het als een train the coach concept samen met de MKB innovatieregisseurs. In het programma Duurzaam leren innoveren dat voorligt aan de ministeries en het IP-Balkenende is ruimte gemaakt voor het experiment met MBO-VMBO en is evenals bij de bedrijven voorzien in het inkopen van kennis om te leren innoveren (ook euro) voor het op gang brengen van talentontwikkeling in onderwijs. We hebben inmiddels 85 bedrijven (eerste 3 trajecten) en verwachten te starten in het najaar met nog 150 bedrijven (10 workshops). Scholen die geïnteresseerd zijn kunnen zich melden bij de programmaleiding van VM2 zodat een analyse gemaakt kan worden wie we waar mogelijk van dienst kunnen zijn. De Merewade-aanpak (RTO) kan door de inbreng van hun ervaring onderwijsverbeteringen drastisch versnellen. Door de ontdekgerichte aanpak (eigen plan maken) zullen docenten minder weerstand vertonen en bereid zijn van elkaar te leren. We hopen hiermee een handvat te hebben gegeven richting samenwerking met bedrijven en het ontwikkelen van de innovatieve talenten van docenten. Is er voldoende behoefte dan overwegen we een tussentijdse bijeenkomst in april. Geef daarom aan met welke scholen en met wie als innoavtieregisseur je overweegt deel te nemen. Met vriendelijke groet, Jan en Ton AcadeMi-IO 28

29 Bijlage 4. Een rijke innovatie leeromgeving Een innovatieve leeromgeving Integraal Ondernemen Talentkompas Werklandkaart Op maat toepassen Groei kerntalenten 2010 AcadeMi-IO Verbeterconcepten Duurzaam Innoveren Meetlat WCP AcadeMi-IO 29