SAMENVATTING. Veranderen vanuit een sociaal constructionistisch perspectief

Transcriptie

1 SAMENVATTING In dit onderzoek wordt middels een gevalsstudie een sociaal constructionistisch perspectief op organisatieverandering in de praktijk gebracht. De aanleiding van dit onderzoek is het lage slagingspercentage van verandertrajecten en de vraag of de oorzaak hiervan kan liggen in het verschil tussen het managers- en medewerkersdiscours en de geringe werkelijke interactie tussen die betekeniswerelden. Er is nog niet veel empirisch onderzoek gedaan naar de betekeniswerelden in organisaties en het met elkaar in contact brengen van die twee discoursen vanuit het ontvangersperspectief. Laat staan dat er onderzoek is gedaan naar het effect van die confrontatie op het veranderingsproces. Aangezien onderzoek naar de binnenkant van veranderen past in de postmodernistische stroming zijn de concepten en theoretische kaders die passen bij deze stroming gebruikt als basis voor het onderzoek. Zo staat bij de chaos- en complexiteitstheorie het begrip zelforganisatie centraal en hoe dat tot stand kan komen. Connectiviteit en polyvocaliteit blijken voorwaarden voor het ontstaan van spontane processen. Om de kloof tussen discoursen te overbruggen zijn nieuwe verbindingen tussen de leden van de betreffende communities nodig om tot nieuwe betekenisconstructies te kunnen komen. Derhalve spitst dit onderzoek zich toe op hoe nieuwe verbindingen tot stand kunnen komen met het achterliggende idee dat dit de basis is voor verandering van betekenisgeving. Zonder verbindingen geen interactie; geen proces van betekenisuitwisseling en geen kans op het ontstaan van nieuwe, gedeelde betekenisgevingen en discoursen. Hoe meer variëteit in de betekenisgevingen, hoe meer betekenisuitwisselingsprocessen tot stand kunnen komen. In dit onderzoek hebben al die informele verhalen een stem en een podium gekregen. Om zelforganisatie te stimuleren en versterken vindt dit onderzoek plaats in een casusbedrijf waar men in een veranderingstraject zit van directief naar participatief leiderschap. Daarbij wordt het onderzoek niet alleen beschouwd als een onderzoek, maar ook als een interventie. Met als doel te komen tot uitwisseling van betekenisgevingen door power-to conversaties tussen management en medewerkers. Een generatieve dialoog leidt namelijk tot nieuwe betekenisconstructies en vergroot de kans op gemeenschappelijke discoursen, waardoor de verandering beklijft. De centrale vraagstelling luidt: Welke betekenisgevingen leven er in de organisatie met betrekking tot een verandertraject en hoe beïnvloedt de confrontatie van die betekenisgevingen de interactie tussen het managers- en medewerkersdiscours? Uit het vooronderzoek bij de betreffende organisatie blijkt dat het managers- en medewerkersdiscours verschillen vertonen met betrekking tot het begrip participatie. Om te onderzoeken wat er nu precies waar leeft in de organisatie is begonnen met het in beeld brengen van de betekenisgevingen en de informele netwerken. Het gebruikte meetinstrumentarium is Changemirror, een door de Open Universiteit ontwikkeld programma om de binnenwerelden van betrokken partijen in een 5

2 veranderproces met elkaar in contact te brengen. Vervolgens zijn die betekenisgevingen aan iedereen teruggekoppeld en zijn de onderzoeksresultaten door de betrokkenen zelf gevalideerd. In een vervolgmeting is onderzocht of door het ontdekken en confronteren van betekenisgevingen nieuwe verbindingen zijn ontstaan en of die verbindingen leiden tot meer interactie in de zin dat er meer gemeenschappelijke betekenisgeving ontstaat. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat er inderdaad nieuwe verbindingen zijn ontstaan tussen medewerkers onderling en tussen managers en medewerkers. Tot het moment van de vervolgmeting hebben zich echter niet meer gedeelde betekeniswolken gevormd. Hieruit blijkt dat een toegenomen intensiteit van (unilaterale) verbindingen alleen niet voldoende zijn om tot betekenisuitwisseling van de discoursen te komen. De terugkoppelsessies bleken een geschikt podium voor interactie tussen het management en de medewerkers. Hier is wel een start gemaakt met betekenisuitwisseling tussen de discoursen, maar het moment was te kort en te incidenteel om al te kunnen spreken van een constructieve generatieve dialoog. Zoals uit de onderzoeksresultaten en de afrondende interviews blijkt, is deze niet tot stand gekomen. Top-down interrupties hadden een negatief effect op de motivatie van het Ontwerpteam (het team dat het onderzoek voorbereidt en begeleidt) en op de voortgang van het veranderproces. Het onderzoek heeft in die zin ook bevestigend gewerkt op bestaande betekenisgevingen. Wel is er een kentering in het managersdiscours waarneembaar. In tegenstelling tot het vooronderzoek is de beleving in het managersdiscours nu dat het verandertraject leeft in de organisatie; dat de veranderboodschap is geland. En in beide discoursen is het inzicht gekomen dat participatief werken geleerd moet worden. Uit de emotiemetingen blijkt dat de groep die aan de vervolgmeting heeft meegedaan meer saamhorigheid en betrokkenheid ervaart dan de deelnemers aan de nulmeting. Dit is grotendeels dezelfde groep als bij de nulmeting. Hoewel er bij deze groep ook betekenisgevingen van teleurstelling omtrent de voortgang van het onderzoek leven, is dit wel een groep die graag wil. Dit kunnen de potentiële wevers in de organisatie zijn, zij die de veranderingszaadjes oogsten en zaaien. Het is dan wel van belang dat het management deze groep de ruimte geeft om met initiatieven te komen en dit ook stimuleert. Het is dan ook zaak zo snel mogelijk de werkgroep die met de onderzoeksresultaten aan de slag wil gaan de vrije hand te geven. Aangezien men in de casusorganisatie nog geen ervaring heeft met participatief werken, is dit nog een leerproces van jaren. Bedreigingen van dit verandertraject zijn de neiging van het management om terug in de directieve rol te vallen en in het verlengde daarvan de gewoonte van medewerkers om instructies af te wachten. Als machtsverhoudingen een rol blijven spelen en er niet genoeg aandacht is voor de relationele context zijn er geen power-to conversaties mogelijk en ontstaat er in de casusorganisatie niet meer gemeenschappelijke betekenisgeving tussen het managers- en medewerkersdiscours. Het verandertraject heeft dan weinig kans van slagen. 6

3 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD...3 BEGRIPPENLIJST...4 SAMENVATTING INLEIDING AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK DOELSTELLING EN RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK DE CENTRALE VRAAGSTELLING DE AANPAK LEESWIJZER LITERATUURBESPREKING KLASSIEK VERSUS NIET-KLASSIEK POST-MODERNISTISCH VERANDEREN Sociaal Constructionisme Chaos- en complexiteitstheorie AANVLIEGROUTES VOOR VERANDERING VERANDEREN VANUIT EEN BINNENKANTPERSPECTIEF Betekenisgeving Betekeniswolken Onderzoek als interventie CONCLUSIE UIT HET LITERATUURONDERZOEK METHODOLOGIE KEUZE UIT ONDERZOEKSMETHODIEKEN CASE SELECTIE Voorwaarden casusbedrijf Geselecteerd casusbedrijf ONDERZOEK ALS INTERVENTIE DE BINNENKANT VAN VERANDEREN ONDERZOEKEN ONDERZOEKSONTWERP Voorbereidingen Synthetron chatsessie Netwerk- en emotiemeting Lunch met (assistent)voormannen Terugkoppelsessies Vervolgmeting Interviews na afronding onderzoek ANALYSE ONDERZOEKSGEGEVENS Discoursen Verbindingen RESULTATEN FOCUS EMPIRISCH ONDERZOEK VOORONDERZOEK Het managersdiscours Het medewerkerdiscours NULMETING Het medewerkersdiscours Emoties bij het verandertraject De verbindingen VERVOLGMETING EN ONTWIKKELING

4 4.4.1 Discoursen Emoties bij het verandertraject De verbindingen CONCLUSIE UIT EMPIRISCH ONDERZOEK REFLECTIE OP HET ONDERZOEK CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ANTWOORD OP DE CENTRALE VRAAGSTELLING VALIDITEIT EN BETROUWBAARHEID ONDERZOEKSGEGEVENS BIJDRAGE AAN BESTAANDE KENNIS ONDERZOEKSRESULTATEN VERSUS THEORIE PRAKTISCHE IMPLICATIES VERVOLGONDERZOEK...64 LITERATUURLIJST...65 BIJLAGEN BIJLAGE 1 STAPPEN IN HET ONDERZOEKSPROCES...71 BIJLAGE 2 INTERVIEW GUIDE VOORONDERZOEK...72 BIJLAGE 3 NIEUWSBRIEF AANKONDIGING ONDERZOEK...73 BIJLAGE 4 PRESENTATIE TV-SCHERMEN KANTINE...75 BIJLAGE 5 UITNODIGINGSBRIEF CHATSESSIES EN WEBSURVEY...76 BIJLAGE 6 SCRIPT CHATSESSIES...78 BIJLAGE 7 SCRIPT EN RESULTATEN WEBSURVEY NULMETING...81 BIJLAGE 8 UITNODIGING VERVOLGMETING...85 BIJLAGE 9 SCRIPT VERVOLGMETING...86 BIJLAGE 10 INTERVIEW GUIDE NA ONDERZOEK...88 BIJLAGE 11 VERBINDINGEN ANALYSE...89 BIJLAGE 12 WAARDERING ONDERZOEKSTRAJECT...90 BIJLAGE 13 ARTIKEL INTERN BLAD ELOPAK

5 1. INLEIDING 1.1 Aanleiding van het onderzoek Uit onderzoek blijkt dat de Tayloristische manier van het top-down en gepland aansturen van veranderprocessen nog steeds de boventoon voert bij de Nederlandse managers (Ten Ham & Van Nistelrooij, 2006). Ook mijn eigen ervaring als (lijn)manager is, dat sturing van bovenaf, controle en beheersing overheersen. Ook heb ik persoonlijk ervaren hoe als gevolg van deze top-down aansturing een as-if organisatie (Homan, 2005) kan ontstaan, waarbij de medewerkers doen alsof ze veranderen. En ook heb ik mogen ervaren wat dat betekent in termen van verstarring (Zuijderhoudt e.a., 2002) van de organisatie. De gewenste verandering in het individuele en groepsgedrag wordt veelal niet gerealiseerd. Hoe kan dit nu voorkomen worden? Eén van de oorzaken van een as-if organisatie is naar mijn idee de realiteitsbeelden; de betekenisgevingen van het management sluiten veelal niet aan op de realiteitsbeleving van de mensen op de werkvloer. Pålshaugen (1999) spreekt over het publieke en het subpublieke discours en constateert dat deze twee collectieve betekenisstromen altijd minimaal in organisaties voorkomen. Het publieke discours omhelst het formele verhaal van de organisatie, zoals zeepkistsessies van het management en alle gesprekken die tijdens vergaderingen en bijeenkomsten (in het bijzijn van het management) gevoerd worden. De subpublieke discoursen omvatten de gedeelde werkelijkheidsconstructies die over het publieke discours zijn gemaakt. Een discours is een veel gehanteerd verhaal (of een verzameling van verhalen) dat binnen een bepaalde community (groepje vertrouwelingen in de organisatie) rondgaat. De discoursen van verschillende communities kunnen sterk van elkaar verschillen. Als ik in dit onderzoek over het managersdiscours spreek, heb ik het over het publieke discours. Met het medewerkersdiscours bedoel ik de verzameling informele verhalen in de verschillende communities oftewel het subpublieke discours. Dit discours behelst wat er werkelijk leeft in de organisatie. Het zijn de alternatieve denkbeelden van medewerkers én managers. Het verschil tussen deze discoursen intrigeert mij. Gemiddeld genomen mislukt 70% van de verandertrajecten (Boonstra, 2000; Higgs & Rowland, 2005). Zou de oorzaak kunnen liggen in de kloof tussen het managers- en medewerkersdiscours? Ik ga er van uit dat zolang er in organisaties verschil bestaat tussen het managersen het medewerkersdiscours over de veranderingen die daar gaande zijn, die veranderingen weinig effectief zullen zijn. Ik denk dan ook dat er eerst verbindingen tussen die twee discoursen (c.q. de mensen die deze discoursen bezigen) moeten zijn, wil er überhaupt sprake kunnen zijn van betekenisuitwisseling en derhalve van verandering. De vraag is echter: hoe kunnen er verbindingen gelegd worden tussen deze verschillende discoursen? En wat voor soort verbindingen zijn dan nodig? Kan onderzoek bijdragen aan het tot stand komen van nieuwe verbindingen? Dit alles vanuit het idee dat als het management de veranderprocessen aanstuurt en ze doen dit vanuit een eigen realiteit die niet goed aansluit op die van de ontvangers van de verandering, het dan toch niet verwonderlijk is dat de veranderaanpak niet het gewenste resultaat oplevert. Vandaar dat ik wil onderzoeken welke betekenissen 9

6 verschillende communities geven aan een verandering en wat de confrontatie van deze betekenissen voor gevolg heeft op de betekenisuitwisselingsprocessen en derhalve op het veranderproces. Is het met een dergelijke interactieve, power-to (Homan, 2005) aanpak mogelijk om de score van succesvolle verandertrajecten te verbeteren? Of is de wereld van de sociaal constructionistische veranderaanpak mijn voorstelling geworden? 1.2 Doelstelling en relevantie van het onderzoek In de meeste publicaties over verandermanagement is de boodschap steeds: hoe kunnen we hun veranderen (Homan, 2005)? De Nederlandse manager lijkt zich vooral bezig te houden met de inhoud en het verzenden van de boodschap en te weinig met hoe deze overkomt bij de ontvanger (Ten Ham & Van Nistelrooij, 2006 p.10). Ik wil onderzoek doen naar de binnenkant van een organisatieverandering, dat wil zeggen naar wat er werkelijk in de hoofden van de ontvangers van die veranderboodschappen omgaat en hoe ze er met elkaar informeel over spreken. Volgens de notitie van het onderzoekscentrum van de Open Universiteit Facilitating change & implementation dynamics sluit dit aan op oproepen van bijvoorbeeld Balogun en Johnson (1998, 2004) en Balogun en Jenkins (2003) om meer empirisch onderzoek te doen naar de effecten van veranderinterventies op de ontvangers daarvan. Door te participeren in de afstudeerkring het monitoren en meten van de feitelijke impact van verandertrajecten onder leiding van Thijs Homan streef ik ernaar een bijdrage te kunnen leveren aan de theorieontwikkeling met betrekking tot de binnenkant van een organisatieverandering op basis van empirisch onderzoek. Het doel van het onderzoek is het in beeld brengen van de informele netwerken en de betekenisgevingen omtrent een verandertraject en deze terug te koppelen aan de organisatie, waardoor er hopelijk een brug geslagen wordt tussen het managers- en medewerkersdiscours en er over de verandering meer gedeelde betekenisgeving ontstaat. Met betekenisgeven wordt hier het construeren van werkelijkheidsdefinities bedoeld. Ik sluit hierbij aan bij de omschrijving die in de Angelsaksische literatuur sensemaking wordt genoemd en waar onderzoek naar is gedaan (o.a. Gioia & Chittipeddi, 1991; Balogun & Johnson, 2005; Isabella, 1990). In dit onderzoek wil ik werken met de onderzoekstool ChangeMirror, ontworpen door het eerder genoemde onderzoekscentrum, waarmee sinds kort op grote schaal onderzoek gedaan kan worden naar betekenisgevingprocessen. Door een exploratief onderzoek met deze tool kan derhalve een bijdrage geleverd worden aan de wetenschappelijke kennis over de betekenisgevende dynamieken tussen verschillende communities in de context van verandermanagement. Tevens hoop ik dat het bij-effect van dit onderzoek een interventie is, waarbij verandermanagement enerzijds en de organisatiewerkelijkheid anderzijds steeds beter op elkaar kunnen worden afgestemd (zie ook Bouwen, 1994; Ellis & Kiely, 2000). Het maatschappelijk belang van dit onderzoek ligt in het feit dat algemeen verondersteld wordt dat er grote kloven zitten tussen het managers- en medewerkersdiscours, maar dat er voor zover ik heb kunnen vinden nog niet 10

7 veel onderzoek is gedaan naar het dichten van deze kloven vanuit een binnenkantperspectief. Vaak bepaalt enkel het managersdiscours de veranderaanpak met vooral aandacht voor de buitenkant (i.c. de concrete interventies) van veranderingen. Dit alles vanuit het zenderperspectief. De resultaten van dit onderzoek leveren een bijdrage aan de kennis en discussie over het managers- en medewerkersdiscours en het gevolg van de confrontatie met de verschillende betekeniswolken voor het veranderproces. De organisatie, waar het empirisch onderzoek wordt verricht, heeft er belang bij te weten hoe het medewerkersdiscours eruit ziet, in hoeverre dit afwijkt van het managersdiscours en hoe er meer gemeenschappelijke betekenisgeving tussen deze discoursen tot stand kan komen. De organisatie hoopt door meer overeenstemming de kans op een succesvolle verandering te vergroten. Persoonlijk hecht ik belang aan het onderzoek om een nieuwe ervaring in mijn leven toe te voegen, die mijn inzicht in het gedrag van mensen in organisaties vergroot. Meer specifiek geeft dit onderzoek mij de kans kennis te maken met de verschillende werkelijkheidsconstructies met betrekking tot een verandering, de connectie hiertussen en de gevolgen daarvan voor het gedrag als reactie op de verandering. Ik hoop middels theoretisch en empirisch onderzoek bij te dragen aan de theorieontwikkeling die de kans op succesvolle verandertrajecten in de praktijk groter maakt. Als veranderaar in spé wil ik graag het algemeen gedeelde gedachtegoed dat 70% van de verandertrajecten mislukt ten goede helpen keren. Overigens zonder dan weer De Waarheid te willen claimen. 1.3 De centrale vraagstelling Naar het in kaart brengen en terugkoppelen van de verschillende betekenissen die groepjes in het informele netwerk aan een verandering geven en het effect van deze actie op de betekenisuitwisselingsprocessen is nog in beperkte mate onderzoek gedaan. Dit is enerzijds te wijten aan een focus in de managementliteratuur op veranderkundige (buitenkant)interventies en minder op de betekenisgeving van de ontvangers van die interventies. Er is een tendens in de managementliteratuur om complexiteit te negeren en in te zetten op één realiteit vanuit een eenduidige macroniveau structuur (Cairns & Beech, 2003). Anderzijds omdat de betekenisgevende dynamieken die in organisaties plaatsvinden moeilijker te meten zijn. Gezien deze gap wil ik hier graag onderzoek naar doen. De centrale vraagstelling luidt: Welke betekenisgevingen leven er in de organisatie met betrekking tot een verandertraject en hoe beïnvloedt de confrontatie van die betekenisgevingen de interactie tussen het managers- en medewerkersdiscours? 11

8 Om de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden, maak ik gebruik van de volgende deelvragen: 1. Wat is er bekend over de betekenisgevende dynamieken tussen verschillende communities in de context van verandermanagement? 2. Hoe kan onderzoek vanuit een sociaal constructionistisch perspectief tevens een interventie zijn? 3. In welke mate ontstaat er overeenstemming in het managers- versus het medewerkerdiscours door het zichtbaar maken van wat er rond gaat? 4. Welke factoren belemmeren/stimuleren het samengaan van het managersen medewerkersdiscours? 1.4 De aanpak Om de vraagstelling te beantwoorden ben ik in de literatuur op zoek gegaan naar: (1) de stromingen die er in de veranderingsliteratuur zijn om vervolgens (2) het perspectief (postmodernisme) dat het meest toepasbaar leek voor dit onderzoek verder te onderzoeken en ook (3) relevante begrippen (betekenisgeving, sociaal constructionisme, zelforganisatie) en (4) interessante invalshoeken (binnenkant van verandering) te ontdekken, me te verdiepen in (5) onderzoek als interventie en eventuele effecten die te verwachten zijn in de context van deze organisatieverandering met als doel dit vervolgens in het empirisch onderzoek (deels) te toetsen en mij te helpen de onderzoeksvraag verder te beantwoorden. Om de binnenkant van de organisatie in de praktijk te onderzoeken heb ik met ChangeMirror gewerkt. Deze door het onderzoekscentrum van de Open Universiteit ontworpen monitoring- en feedbackmethodiek is behulpzaam bij het op gang komen en blijven van generatieve dialogen tussen managers en medewerkers. Dit meetinstrumentarium, is erop gericht om de binnenwerelden - de betekenisgevingen, discoursen en de onderliggende dynamieken - van de partijen die betrokken zijn bij een verandertraject in beeld te brengen. Middels feedbacksessies zijn de resultaten van het onderzoek teruggekoppeld aan alle deelnemers en zijn deze resultaten door henzelf gevalideerd. Vervolgens is onderzocht wat het effect is van deze terugkoppeling op de verbindingen en betekenisuitwisselingsprocessen middels een websurvey, individuele interviews met de HR-manager en de plantmanager en een groepsinterview met het Ontwerpteam. Op de volgende bladzijde volgt het onderzoeksmodel (figuur 1). 12

9 Literatuuronderzoek Sociaal Constructionisme Gevalsstudie Chaos- en Complexiteitstheorie Synthetron chatsessie Netwerkmeting via websurvey Terugkoppel sessie Binnenkantperspectief organisatieverandering Onderzoek als interventie Vervolgmeting via websurvey Figuur 1: het onderzoeksmodel 1.5 Leeswijzer De inleiding geeft de aanleiding, de doelstelling en de relevantie van het onderzoek weer. Tevens wordt hier aandacht geschonken aan de vraagstelling en hoe deze beantwoord wordt. Hoofdstuk 2 geeft een beschrijving van het onderzoek naar de theorieën die gebruikt zijn om de centrale vraagstelling te beantwoorden en geeft antwoord op de deelvragen 1 en 2. Hoofdstuk 3 zet uiteen op welke manier het onderzoek is uitgevoerd en waarom dat zo is gedaan. Hoofdstuk 4 geeft de resultaten van het onderzoek weer en beantwoordt de deelvragen 3 en 4. Tenslotte worden in hoofdstuk 5 conclusies getrokken door het samenvoegen van het theoretische en empirische onderzoek en is er ruimte voor discussie en aanbevelingen ingebouwd. De centrale vraagstelling wordt hier beantwoord. 13

10 2. LITERATUURBESPREKING 2.1 Klassiek versus niet-klassiek In de veranderkunde zijn er grofweg 2 stromingen; de klassieke en de niet-klassieke. In de klassieke stroming wordt het implementatieproces vaak gelijk gesteld aan de beheersing van het veranderingsproces en het beheersmatig omgaan met gedrag van medewerkers. De organisatie wordt gezien als een machine. Zulke klassieke modellen veronderstellen dat het probleem geanalyseerd wordt, waarna een oplossing wordt bedacht, die, na eventuele bijstelling, in de organisatie wordt geïntroduceerd (Van den Nieuwenhof, 2005). Verandering wordt hierbij beschouwd als een lineair proces met een duidelijk doel, dat doorgaans vanuit de top geïnitieerd en gecontroleerd wordt met weinig ruimte voor een andere inbreng door medewerkers. In deze benadering is er een sterke scheiding tussen het ontwerp zelf en de implementatie ervan. Ten grondslag aan de klassieke veranderstroming ligt het modernistische wetenschappelijke paradigma. In dit paradigma wordt de organisatie gezien als een open systeem dat in wisselwerking staat tot zijn omgeving. Is de organisatie als systeem niet voldoende afgestemd op de omgeving, dan dient de organisatie aangepast te worden om de afstemming en uitwisseling met die omgeving veilig te stellen. In deze benadering wordt het ontwerpen en doorvoeren van de veranderingen die daarvoor noodzakelijk zijn beschouwd als de taak van het management, waarbij het management die veranderingen top-down bewerkstelligt, hetzij door machtsuitoefening hetzij door beïnvloeding. Kotter (1995) is een bekend voorbeeld van dit modernistische denken, waarbij Kotter aangeeft welke acties het management zou moeten ondernemen om de organisatie te veranderen. Deze denkwijze veronderstelt een lineaire relatie tussen de acties van de manager enerzijds en de resultaten ervan anderzijds. De manager heeft de inhoudelijke expertise en voert de geplande verandering uit via een vooraf gepland procédé. Ook als er gebruik wordt gemaakt van groepsbijeenkomsten is dat alleen om draagvlak te creëren voor het door het management geplande doel en de geplande route. Ook veel professionele kennis over het begeleiden en implementeren van veranderingen is gebaseerd op deze principes van geplande verandering (Begemann, 2008). De niet-klassieke benadering gaat uit van niet-lineaire processen, en wijkt daarmee af van de maakbaarheidsgedachte, waarbij verondersteld wordt dat goed geplande acties altijd leiden tot voorspelbare veranderingen van het gedrag van de mensen in de organisatie. Er wordt minder gewerkt met vooraf gedetailleerde en uitgewerkte verandermodellen en aanpakken. Probleemanalyse, doelbepaling en verandering gaan vloeiend in elkaar over en de organisatieleden zijn bij alle fases nauw betrokken (Boonstra & van der Vlist, 1996). De klassieke benadering kan links in het continuüm van veranderstrategieën, zie figuur 2 op de volgende bladzijde, geplaatst worden. De niet-klassieke benadering kan rechts geplaatst worden in dit overzicht. 14

11 Modernisme Snel Duidelijke planning Weinig betrokkenheid van anderen Geen ruimte voor weerstand Postmodernisme Langzaam Geen duidelijke planning Veel betrokkenheid van anderen Weerstand tot een minimum beperken Figuur 2: Het continuüm van veranderstrategieën (Elving, 2010) De onderzoeksvraagstelling richt zich op de binnenkant van een organisatieverandering en of er als gevolg van dit onderzoek spontane betekenisuitwisselingsprocessen op gang komen. Dit past in de nietmaakbaarheidsgedachte. Het literatuuronderzoek wordt toegespitst op het postmodernistisch perspectief. Deelvraag 1 wordt hier beantwoord. 2.2 Post-modernistisch veranderen Het postmodernisme is de tegenhanger van het modernisme, zie figuur 3. In het postmodernisme zijn sommige werkelijkheden principieel chaotisch; hiervoor zijn planmatige en rationele oplossingen ontoereikend. En in samenhang daarmee: er is niet één werkelijkheid, maar mensen maken samen hun eigen gemeenschappelijke definitie van de situatie. Figuur 3: modernisme versus postmodernisme (bron: Dit postmodernistisch perspectief gaat dus uit van in interactie opgebouwde gezichtspunten of realiteiten gebaseerd op meerdere stemmen en interpretaties (Buchanan, 2003). Er wordt over verandering gedacht in relationele termen. 15

12 Kennisverwerving wordt niet langer gezien als een subject dat een object doorgrondt, maar als een dynamisch proces en een relationeel gebeuren (Bouwen, 1994). De gedachte is dat mensen communiceren via symbolen en betekenis geven aan de wereld. In deze stroming wordt veranderen gezien als een complex collectief leerproces dat moeilijk (of niet) te sturen is. Interventies dienen hooguit om de betekenisconstructie te bevorderen. Nieuwe interventietechnieken als Large Scale Interventions (De Wilde en Geverink, 2001; Nistelrooij, 2002, 2008) dienen om het collectieve leervermogen te vergroten. Inzichten uit de chaos- en complexiteitstheorie maken eveneens deel uit van de postmodernistische stroming in de veranderkunde. Zelforganisatie is hierbij een centraal begrip: betekenisgevingen - en dus organisatieveranderingen - veranderen in de spontane interactie die organisatieleden met elkaar hebben. In de chaos- en complexiteitstheorie wordt ingegaan op de mechanismen en dynamieken die samenhangen met zelforganiserende processen. Aan discoursen liggen betekenisgevingen en onderlinge relaties ten grondslag. Bij onderzoek naar discoursen is het noodzakelijk inzicht te krijgen in betekenisgevende dynamieken tussen verschillende communities Sociaal Constructionisme Het literatuuronderzoek richt zich verder op het sociaal constructionistische gedachtegoed (Gergen, 1985, 2000; Hosking, 2006), aangezien de onderzoeksvraagstelling zoekt naar betekenisgevingen die in interactie tot stand komen. Daarbij gaat het er dus vooral om te onderzoeken wat zich in de interactie tussen mensen afspeelt op een bepaald moment in een bepaalde context en hoe die interactie tot stand komt. Deze stroming gaat er daarbij van uit dat mensen niet reageren op de objectieve werkelijkheid maar op hun betekenisgeving daaraan. De sociaal constructionisten zeggen dat mensen samen met anderen over die betekenissen onderhandelen en dat de gedeelde betekenissen er alleen zijn zolang dat gesprek gaande is. Een gevolg hiervan is dus dat bij elke verandering van de situatie (andere mensen aanwezig, andere ruimte, andere onderwerpen, etc.) er dus steeds opnieuw een korter of langer durend betekenisconstructieproces op gang komt om weer tot een gedeelde zingeving over die situatie te komen waaraan men gedrag ontleent (Homan, 2006; Luhman, 2005). Ook Bouwen (1994, p. 374) komt tot een vergelijkbare conclusie: de realiteit is het product van een interactieproces: dit is (tot nader orde) een gedeelde betekenis, het is dus essentieel een sociale realiteit, gecreëerd door een gemeenschappelijke betekenisgeving op het moment van de sociale creatie van deze gedeelde betekenis. Een uitvloeisel van de constructionistische kijk op organisaties is dat de organisatie in feite geen objectief iets is dat losstaat van de mensen die er werken, maar dat de organisatie steeds opnieuw wordt gereconstrueerd en in leven wordt geroepen als mensen met elkaar in die context met elkaar interacteren. In feite is de organisatie dus datgene waar de discussies op dat moment over gaan. In het verlengde hiervan beweert Homan (2006) dat er pas sprake is van organisatieverandering als de discussies die de organisatie zijn van inhoud, structuur en vorm zijn veranderd. Organisatieverandering wordt hier daarom gedefinieerd als verandering van 16

13 betekenisgeving c.q. verandering van de inhoud (etc.) van de betekenisgevende gesprekken die continu in organisaties gaande zijn Chaos- en complexiteitstheorie Door de chaos- en complexiteitstheorie te verbinden met de sociaalconstructionistische invalshoek kan meer inzicht worden verkregen in de vraag hoe de zelforganiserende betekenisgevende dynamieken in organisaties plaats vinden. De chaos- en complexiteitstheorie is ontstaan in de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw. In diverse hardere wetenschapsgebieden (zoals de wiskunde, natuurkunde, de biologie en de chemie) werd ontdekt dat complexe systemen systemen die bestaan uit vele elementen ( agents ) die met elkaar interacteren - in staat bleken om zichzelf te organiseren, zonder dat dit formeel gemanaged of georganiseerd werd (Homan, 2006; Stacey, 1996; Kauffman, 1995). Illustratieve voorbeelden hiervan zijn wolken met spreeuwen en scholen met vissen. Al deze spreeuwen en vissen (de agents) reageren op elkaar (c.q. op de spreeuwen/vissen die naast hen vliegen/zwemmen) en zijn op de een of andere manier in staat om als collectief fraaie patronen tot stand te brengen. De chaos- en complexiteitstheorie gaat er van uit dat er niet iets van buitenaf het systeem reguleert. Intrinsieke eigenschappen van het systeem zorgen voor spontane reacties en patroonvorming. Kenmerkend voor complexe systemen is dat kleine veranderingen in het gedrag van individuele agents ingrijpende gevolgen kunnen hebben en tot geheel nieuwe patroonvorming kunnen leiden. Dat wordt het vlindereffect genoemd, waarbij de vleugelslag van een vlinder ergens in Europa tot een tornado in Zuid-Amerika kan leiden. Aansluitend op de chaostheorie wordt de (schijnbaar plotselinge) overgang van het ene patroon in het andere een faseovergang genoemd, vergelijkbaar met de fase overgang in de klassieke natuurkunde, zoals de overgang tussen een vaste, vloeibare en gasvormige toestand van water. Onder bepaalde condities zijn complexe systemen uitermate gevoelig voor kleine veranderingen: Als je de grens nadert en eroverheen gaat, krijg je plotseling een faseverandering (Lewin, 1993 p. 30). De dynamiek van deze faseovergangen wordt zelfordening genoemd Zuijderhoudt, e.a., 2002). Als er weinig samenhang is tussen de agents die deel uitmaken van een systeem, dan nemen de gevolgen van de aanvankelijke verstoring snel af. De verbindingen zijn dus essentieel voor veranderingen in complexe systemen. Stacey (1995) stelt het als volgt...whether there is order or not depends upon the connectedness of elements of the network. As a richer pattern of interconnection is established the system becomes more changeable. Om dit toe te lichten aan de hand van de scholen vissen en de wolken met spreeuwen: als de vissen en spreeuwen ver van elkaar verwijderd zijn of geen aandacht aan elkaars bewegingen besteden, dan treden de faseovergangen en de gevoeligheid voor kleine veranderingen van individuele agents niet op. De verbindingen (en de feedbackrelaties) tussen de individuele agents zijn dan te dun respectievelijk er zijn dan te weinig verbindingen om de zelforganiserende dominosteenachtige dynamieken mogelijk te maken. Gesproken wordt dan over een zogenaamde bevroren systeemtoestand, waarbij verandering alleen nog door grote externe interventies mogelijk is. Hier leg ik een link 17

14 tussen de verbindingen tussen mensen en discoursen in een organisatie en wat dat voor invloed kan hebben op het al dan niet ontstaan van nieuwe gedeelde betekenisgevingen. Met een sterke samenhang zal een enkele verandering zich waarschijnlijk koortsachtig door het hele systeem voortplanten en veel grote lawines (lees: veranderingen in betekenisgeving) veroorzaken. Het systeem bevindt zich dan in een zogenaamde chaotische toestand. Bij de toestand daartussenin, de rand van chaos waar de wisselwerking tussen individuen en die tussen soorten zorgvuldig op elkaar zijn afgestemd zullen sommige verstoringen kleine watervallen van veranderingen oproepen en andere volledige lawines veroorzaken, vergelijkbaar met het massaal uitsterven van soorten (Lewin, 1993, p ). Homan (2005) gebruikt de chaostheorie metaforisch voor theoretische verklaringen voor de betekenisvormings- en veranderingsprocessen binnen de communities. De complexiteitstheorie gebruikt hij om de processen te analyseren tussen de lokale communities waaruit organisaties zijn opgebouwd. De eerste veronderstelling die hij daarbij maakt is dat betekenisgevende interacties doorgaans plaatsvinden in min of meer stabiele informele clustertjes van mensen. Men praat niet met iedereen over datgene wat er aan de hand is, maar men heeft bepaalde vertrouwelingen waarmee men vaak informeel samen is en waarmee men interacteert om tot gedeelde betekenissen te komen. Homan noemt deze clustertjes in de informele netwerken van organisaties communities of petrischaaltjes. Bij complexe systemen gaat het, zoals aangegeven, om grote aantallen agents, die onderling met elkaar in verbinding staan en elkaar wederzijds beïnvloeden. Homan (2005) onderzoekt of de verzameling van lokale communities beschouwd kan worden als een complex systeem, waarbij de communities de agents zijn. In het verlengde hiervan veronderstelt hij dat uit de interacties tussen deze communities collectieve werkelijkheidsconstructies kunnen ontstaan die organisatiebreed worden aangehangen. Hiervoor zijn verbindingen tussen communities nodig; - zonder onderlinge relaties tussen communities komt er geen interactie en dus geen nieuwe betekenisgeving tot stand. Een volgende belangrijke aanname die Homan van de complexiteitstheorie afleidt betreft de mate waarin de betekenisgevingen van communities onderling van elkaar verschillen. Wanneer er bij twee communities identieke betekenisgevingen zouden leven, dan is de kans dat er uit de interactie tussen die communities nieuwe betekenisgevingen kunnen ontstaan niet groot. Dus, zo veronderstelt Homan, is de variëteit van de betekenisgevingen van de communities een potentieel belangrijke voorwaarde voor het ontstaan van nieuwe betekenisgevingen, wanneer er tussen die communities sprake is van verbindingen en interactie. Dit betekent dat een van de belangrijkste knoppen voor het stimuleren van verandering in betekenisgeving het (trachten te) beïnvloeden van de topografie van de relatiepatronen tussen communities is (Homan, 2005). En minstens zo belangrijk is ruimte te bieden aan de nieuwe betekenisgevingen die uit de interactie tussen communities kunnen ontstaan. Verander management betekent in dit geval dat het management juist niet moet sturen en niet moet proberen één visie er door heen te drukken. Bij de juiste hoeveelheid variëteit is het ontstaan van nieuwe betekenisgevingen een zelforganiserend fenomeen; reduceren van die variëteit leidt 18

15 tot een afname van de zelfveranderende en zelforganiserende dynamieken van het ontstaan van nieuwe betekenisgevingen. Duidelijk mag zijn dat de concepten uit de chaos- en complexiteitstheorie inzicht kunnen verschaffen in de dynamieken die zich afspelen bij het op een zelforganiserende manier tot stand komen van betekenisveranderingen in organisaties. Tegelijkertijd schuilt hierachter een buitengewoon optimistisch beeld over organisaties, waarbij er wordt gezegd dat organisatieverandering altijd ontstaat in spontane interacties tussen communities en dat het management in feite alleen een ontvanger is van al het moois dat hieruit voortkomt. Het is de vraag of dit in de praktijk ook zo gaat. Andersom zullen managers toch altijd gegeven de verantwoordelijkheden waarvoor ze staan behoefte hebben aan invloed op deze dynamieken. Er is nog maar weinig empirisch onderzoek gedaan naar de houdbaarheid van de beweringen die vanuit de chaos- en complexiteitstheorie over organisatieverandering worden gedaan. Wel blijkt uit een recent onderzoek bij zeven organisaties dat veranderingsbenaderingen gebaseerd op de klassieke veranderkundige veronderstellingen onsuccesvol waren, terwijl veranderbenaderingen gebaseerd op complexiteitstheorieën meer succesvol waren. Benaderingen gebaseerd op emergent change bleken het meest succesvol (Higgs & Rowland, 2005). 2.3 Aanvliegroutes voor verandering In de inleiding gaf ik aan benieuwd te zijn of het veelvuldig falen van verandertrajecten aan de kloof tussen het managers- en medewerkerdiscours zou kunnen liggen. Homan (2005) besteedt in zijn publicaties aandacht aan het verschil in discoursen en ziet hierin inderdaad een mogelijke oorzaak voor het falen. Beer en Eisenstat (2000) wijzen op de communicatiekloof tussen management en medewerkers als mogelijke oorzaak van het falen van verandertrajecten. Verder literatuuronderzoek levert informatie op met betrekking tot de afstand tussen management en medewerkers en hoe die afstand te verkleinen op een buitenkantachtige manier (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Of er worden voorstellen tot verbetering gedaan die met name een top-down oriëntatie weerspiegelen (Werkman e.a., 2005). Aangezien het onderzoek zich toespitst op betekenisconstructies en uitwisselingsprocessen zoek ik naar verandermogelijkheden vanuit een sociaal constructionistisch perspectief rekening houdend met inzichten uit de chaos- en complexiteitstheorie. Homan (2005) bespreekt twee hoofddimensies van veranderen en plaatst ze in een assenstelstel, zodat er vier aanvliegroutes voor veranderen ontstaan. De eerste dimensie is gepland versus spontaan veranderen. De tweede dimensie is monovocaal versus polyvocaal veranderen. Zie figuur 4 op de volgende bladzijde. 19

16 gepland monovocaal polyvocaal spontaan Figuur 4: aanvliegroutes voor verandering, Homan (2005) Een belangrijke implicatie van de chaos- en complexiteitstheorie op organisatieverandering voor de managementpraktijk is dat deze een houdingsverandering van managers vereist en het durven loslaten van het beheersdogma om ruimte te bieden aan zelfordening (Zuijderhoudt, e.a., 2002). Uiteraard zal dit niet zo gemakkelijk zijn voor de gemiddelde manager. En variëteit is een andere belangrijke voorwaarde voor het ontstaan van nieuwe betekenisgevingen (Homan, 2005). Dit pleit voor de spontaan, polyvocale (3) aanvliegroute. Spontaniteit kan echter niet georganiseerd worden, dus de inzet zou het stimuleren van toevallige processen moeten zijn. Is het mogelijk de kans te laten toenemen dat er spontane dynamieken op gang komen en deze vervolgens te versterken? Aansluitend op de voorwaarden voor het ontstaan van nieuwe betekenisgevingen zijn de volgende aandachtsgebieden denkbaar (Homan, 2005): - versterk de variëteit van de betekenisgevingen van de communities door bijvoorbeeld mensen bij het verandertraject te betrekken die expliciet andere achtergronden en inzichten hebben; - vergroot de connectiviteit tussen de communities door het doorbreken van automatische-piloot- groepssamenstellingen ; - probeer de interactieprocessen tussen de mensen in de organisatie een power-to- karakter te laten verkrijgen zodat de conversaties generatief kunnen worden (dat wil zeggen: leiden tot nieuwe betekenisgevingen); - ont-dek de regimebewakers; - communities waar nieuwe, alternatieve betekenisgevingen leven aan het werk zetten volgens de nieuwe werkprincipes en een voorhoede laten vormen in de verandering; - neutrale terugkoppeling van netwerken en betekenissen die in het organisatielandschap aanwezig zijn, zodat men met elkaar kan reflecteren op de wijze waarop men met elkaar omgaat; op de betekeniswolken die men construeert, etc.. Bij de inrichting van het empirische onderzoek zal rekening gehouden moeten worden met deze aandachtsgebieden en met de ervaring van de organisatie (i.c. het management) met loslaten. In de literatuur ben ik op zoek gegaan naar implementatieproblemen met betrekking tot de rol van managers, zodat ik hier alert op kan zijn in het empirische onderzoek. De literatuur over bottom-up veranderen is bescheiden (Van Es, 2008). De rol en het gedrag van leiders in een veranderingsproces is een ondergeschikt gebied in 20

17 empirisch onderzoek (Higgs & Rowland, 2005). Zelf hebben ze er wel uitgebreid onderzoek naar gedaan. Het onderzoek van Higgs & Rowland toont aan dat sturend leiderschapsgedrag de implementatie van veranderingen in de weg staat. Zij concluderen dat complexe systemen zelforganiserend zijn. Zij refereren naar onderzoek van Wheatley (1993, 1994), Stacey (1996) en Shaw (1997) als ze stellen dat veranderingen niet top-down geïmplementeerd kunnen worden. De belangrijkste interventie is volgens hen dan ook het opbouwen van relaties. Zij halen hierbij onderzoeken van Robichaud (1995) en Weick (1995) aan als ze stellen dat verandering in de aard van de conversaties tussen actoren in een systeem tot nieuw gedrag kan leiden en dit kan niet van bovenaf opgelegd worden. Strauss (1998) zegt dat wanneer mensen worden uitgenodigd om te participeren in het veranderproces en hun ideeën serieus worden genomen, de steun en inzet voor het veranderproces zullen toenemen. Beer & Eisenstat concluderen na hun onderzoek naar implementatieproblemen dat het vooral het ontbreken van een open en eerlijke dialoog tussen management en medewerkers is waardoor verandertrajecten mislukken. Als medewerkers hun implementatieproblemen niet kunnen uiten en het management achteraf oplossingen bedenkt die weer op de buitenkant van de verandering gericht zijn dan komt de organisatie in een vicieuze cirkel en verliest de werkvloer haar betrokkenheid. A top down management style is often the main barrier to honest upward communication and organizational learning (Beer & Eisenstat, 2000 p. 33). Anand (1996 p. 419) deed onderzoek naar de introductie van kwaliteitsverbeteringprogramma s in bedrijven en kwam tot de volgende conclusie: toewijding en leiderschap van het topmanagement is noodzakelijk maar onvoldoende om programma s succesvol in bedrijven te implementeren. Wat nodig is, is de betrokkenheid en leiderschap van een groot aantal middenmanagers en werknemers op uitvoerend niveau. The bottom-up approach, combined with training, award, recognition and a participative style of management, has paved the way for enhancing the awareness, support and commitment of large numbers of middle-level personnel. A similar prescription can be tried to enhance workers' involvement after the system is well established at the middle level. Sagie e.a. (1995) concludeerde na onderzoek dat participatie in tactische besluiten de veranderingsbereidheid vergroot en dat participatie in strategische besluiten juist contraproductief werkt. Dit zou ervoor pleiten om werknemers te betrekken bij de uitvoering door hen te vragen om het hoe en het wat om het (strategische) doel te bereiken. Hosking (1988 p. 149/150) waarschuwt hierbij voor het gescheiden zien van de organisatie als een identificeerbare eenheid, los van de activiteiten en gevoelens van de deelnemers en hij ziet een voordeel in de bottom-up benadering: Some minimal degree of unity is assumed to follow from shared cognitions, shared goals, and/or shared values. In addition, the 'entity' is typically assumed to be held together by 'organization structures' - again - treated as independent of participants. This approach is referred to here as 'top-down' in the sense that the model of organization (top) is separate from, and causally dominant to the model of person (bottom). 21

18 Rather than direct attention to an assumed whole, a bottom-up approach emphasizes the 'parts'. In this way, a bottom-up approach has the advantage of shifting emphasis away from the assumption of a relatively static condition (organization), to the processes in which organizing is manifest - an inherently dynamic perspective. In conclusion, a bottom-up approach renders amenable to analysis, leadership acts and processes as special kinds of organizing: organizing which reflects, and consistently effects, other parts. This makes leadership intrinsic to organization, rather than a mere epiphenomenon as in a top-down perspective. Als middenmanagers plannen van het topmanagement moeten omzetten in actie worden hun interpretaties van wat ze moeten doen beïnvloed door dagelijkse ervaringen met deze acties en het gedrag van anderen, de verhalen, de roddels, de grapjes, conversaties en discussies die ze voeren met hun collega s over deze ervaringen (Balogun & Johnson, 2005). Of veranderingen landen in de organisatie hangt dus niet af van buitenkant interventies waar een top-down visie op inzet. Het landen van nieuwe informatie wordt beïnvloed door de bestaande kennis, waardoor de uitkomst zowel bedoeld als onbedoeld kan zijn (Balogun & Johnson, 2005). 2.4 Veranderen vanuit een binnenkantperspectief Nu er een basis is gelegd met betrekking tot de gewenste inrichting van het empirische onderzoek wil ik uiteenzetten welke aspecten een rol spelen bij onderzoek doen naar de binnenkant van verandering. Eén van de meest vooraanstaande wetenschappers op dit gebied is Homan (2005, 2006, 2009). In zijn werk staat de binnenkant van organisatieverandering centraal, vandaar dat er veelvuldig aan Homan wordt gerefereerd. Ter inleiding eerst iets over de buitenkant van veranderen. In de verandermanagementliteratuur is veel geschreven over hoe het management de anderen kan veranderen. Het gaat dan over de structuur van het veranderproces (bottom-up, top-down, etc.), de kenmerken van het veranderproces zelf (te weinig informatie en communicatie, verkeerde timing van interventies, te weinig geld, tijd en verandercapaciteit, rol van verandermanagers, duidelijkheid van veranderdoelen, etc.) en naar de context voor de verandering (bijvoorbeeld slechte ervaringen met eerdere verandertrajecten, beschikbare tijd) aldus Homan (2006). Als concept van de binnenkant ziet Homan (2006) al die sociale dynamieken die te maken hebben met de betekenisgeving aan die formele buitenkant van de verandering. De binnenkant gaat daarmee over het ontvangersperspectief in het organisatielandschap. Verandering van gedrag van medewerkers en management gaan hand in hand met veranderingen in beelden die zij over de werkelijkheid hebben (Homan, 2009). De binnenkant gaat dus over wat de mensen in organisaties werkelijk denken en doen. Vanuit het sociaal constructionisme gedacht vinden betekenisgevingen plaats in de interactieprocessen tussen mensen en dit gebeurt vaak tussen mensen in informele netwerkgroepjes. In deze groepjes denkt en praat men op een bepaalde manier over iets. 22

19 2.4.1 Betekenisgeving Wie onderzoek doet naar de rol van betekenisgeving in organisaties en organisatieverandering kan niet om de publicaties van Weick heen. Zo stelt hij in één van zijn belangrijkste publicaties: Sensemaking involves turning circumstances into a situation that is comprehended explicitly in words and that serves as a springboard into action (Weick e.a., 2005 p. 409). Volgens Weick (2000) reageren leiders en organisatieleden (on)bewust op een verandering door er al interacterend met anderen een betekenis aan te geven, dat wil zeggen zin geven aan situaties. Daarmee beïnvloeden ze de oorspronkelijke veranderingsimpuls door daar hun eigen lokale betekenisgeving aan te verbinden. Op deze wijze construeert men een eigen sociale werkelijkheid; een eigen interpretatie van de verandering en gaat men zich vervolgens hiernaar gedragen. Dit betekent dus dat mensen in organisaties niet reageren op de objectieve verandering maar op de beelden en betekenisgevingen die zij, al interacterend met elkaar, over die verandering geconstrueerd hebben. Zij slaan deze betekenisgevingen op in hun geheugen, waardoor bepaalde betekenissen meer en andere minder accent krijgen. Deze processen van selectie (waaraan besteden we aandacht en wat nemen we als onderwerp van onze betekenisgeving) en retentie (in geheugen houden van betekenisgevingen die we al interacterend met elkaar hebben geconstrueerd) hebben als gevolg dat er vervolgens aan bepaalde signalen meer aandacht wordt besteed dan aan andere, waardoor niet willekeurige (patroonsgewijze) versterkingen ontstaan in het veranderingsproces (Van den Nieuwenhof, 2005). Het principe van sensemaking impliceert dat zaken die door sommige communities als onbelangrijk gewaardeerd worden door andere communities juist als zeer belangrijk kunnen worden beschouwd (Weick e.a., 2005). Het is goed om dit in het achterhoofd te houden tijdens de gevalsstudie, waarbij er onderzoek wordt gedaan naar de betekenisgevingen van managers en hun medewerkers. Een tweede implicatie van het gedachtegoed van Weick is dat in het proces van sensemaking de vrije wil om de realiteit te (her)construeren geuit wordt (Yue & Mills, 2008). Deze vrije wil is door niemand in te perken noch tegen te houden, hoe graag men dat soms ook zou willen. Een derde implicatie van het Weickeriaanse gedachtegoed is dat iedere betekenis de uitdrukking is van een specifieke context waarin specifieke mensen op een specifieke manier met elkaar interacteren en tot betekenisgevingen komen. Alleen tegen die context kan men de volle betekenis begrijpen van wat iemand zegt en waarom iemand een specifiek betekeniskader gebruikt (Bouwen, 1994). Weick (2000, p ) omschrijft de relatie tussen verandering en betekenisgeving als volgt: People need to act in order to discover what they face, and they need to talk in order to discover what is on their mind. Sensemaking appears to be the root activity when people deal with an unknowable, unpredictable world. In these dealings, they produce continuous ongoing change. Thus, effective sensemaking and effective emergent change are tied together closely. The more fully sensemaking activities are activated, the more effective the change. Een relevante vraag in deze is hoe activiteiten gericht op het veranderen van betekenisgeving werken en hoe dit kan doorwerken in een ander gedrag. Duidelijk is 23

20 dat interactie in de zin van een generatieve dialoog (lees: een dialoog die leidt tot nieuwe betekenisgevingen) essentieel is om tot nieuwe (gedeelde) betekenisgeving te kunnen komen (Bouwen, 1994). De kwaliteit van de dialoog is daarbij zowel uitkomst als drager en noodzakelijke voorwaarde van een veranderingsproces van betekenisgevingen. Kenmerkend voor de generatieve dialoog is de reductie van dubbelzinnigheid in de gemeenschappelijke betekenisvorming (Van den Nieuwenhof, 2005). Daarnaast is goede feedback een belangrijke voorwaarde om tot verandering te komen. Volgens Van den Nieuwenhof (2005) is het de achilleshiel. Via de informele relatienetwerken tussen de lokale communities kunnen breder gedeelde betekenisgevingen oftewel betekeniswolken ontstaan (shared mental models) Betekeniswolken Betekeniswolken zijn betekenissen, meningen, ideeën, gevoelens en beelden die leven bij grotere groepen mensen in de organisatie. Hoe ontstaan ze dan? Mensen geven betekenis aan dingen waarmee ze geconfronteerd worden. Het vinden en geven van betekenissen is zoals eerder gerefereerd een sociale activiteit. Men heeft het er met elkaar over en uiteindelijk komt daar een soort informele consensus uit. Betekenisgevende interacties vinden doorgaans plaats met anderen die men (behoorlijk) vertrouwt. Deze kleine groepjes, ( petrischaaltjes, Homan, 2005), zijn doorgaans behoorlijk stabiel. Het organisatielandschap - het informele relatienetwerk in organisaties - bestaat uit vele petrischaaltjes. Ook tussen (de leden van) deze lokale communities vindt continu interactie plaats, zodat er indien er sprake is van een zekere mate van variëteit nieuwe betekenissen kunnen ontstaan tussen de communities. Hierdoor kunnen zich nieuwe collectieve betekenisgevingen betekeniswolken in Homans termen vormen. Deze neiging om met andere communities te interacteren wordt gevoed door de behoefte om medestanders te vinden om het eigen verhaal, de eigen betekenisgeving, in stand te houden. Through their networking activities, interdependent actors build a social order in which they are to some degree able to protect and promote their own values and projects (Hosking & Fineman, 1990 p. 591). Uit de interactie tussen de communities kunnen dus nieuwe betekeniswolken ontstaan. Wanneer er naast de bestaande wolken nieuwe wolken ontstaan, dan worden die oude wolken reflexief: men ziet dat er ook anders over de werkelijkheid kan worden nagedacht. Door het groeien van deze nieuwe wolken kan er een edge of chaos ontstaan. Is het eenmaal zover, dan hoeft er maar iets te gebeuren en opeens veranderen mensen massaal van mening (Homan, 2009 p. 12). Typerend voor de gesprekken die bij de leden van communities en tussen communties plaatsvinden is de mate waarin er sprake is van een power to - of een power over -karakter. Dit begrippenpaar sluit aan bij het begrip dialoog zoals eerder vermeld. Alleen wanneer er sprake is van een relationele context van respect en gelijkwaardigheid is het mogelijk dat er nieuwe, gedeelde betekeniswolken ontstaan. Betekeniswolken breder gedeelde betekenisgevingen - hebben als ze eenmaal zijn ontstaan, de neiging om zich te stabiliseren, aldus Homan. Een specifieke functie wordt hierbij vervuld door de zogeheten regimebewakers (Homan, 2005). Dit zijn de 24

21 bewakers van het gedachtegoed; informele leiders die er bij de communities waar hun gezag geldt op toe proberen te zien dat de betekenisgevingen die men daar hanteert niet veranderen. Een andere specifieke rol hebben de wevers (Homan, 2005, p. 179). Dit zijn mensen in de organisatie die met grote sociale vaardigheid in staat zijn om een goed relatienetwerk op te bouwen en via dat netwerk lokale veranderinitiatieven in te weven en te katalyseren in de organisatie, zodat er meer gedeelde betekeniswolken ontstaan. Deze wevers kunnen een belangrijke rol spelen in het spontaan, polyvocale veranderproces. Barrett e.a. (1995) en Dixon (1997) beweren eveneens dat de meest krachtige verander-interventies op het niveau van de alledaagse conversaties plaatsvinden (Weick & Quinn, 1999). Het publieke en subpublieke discours van Pålshaugen (1999) sluiten nauw aan bij het onderscheid van Homan tussen de buiten- respectievelijk de binnenkant van organisatieverandering en de betekeniswolken (de subpublieke discoursen) die als een soort schaduwsysteem fungeren, waarin alternatieve betekenisgevingen leven (Homan, 2005). Ook publicaties van diverse andere wetenschappers sluiten aan op het gedachtegoed van Homan. Zo stelt Wheatley (in Higgs & Roland, 2005) dat vernieuwing, nieuwe betekenisgevingen, vaak ontstaat in communities die enigszins losstaan van de dominante communities met hun dominante betekenisgevingen. Verandering ontstaat aan de rand van het systeem stelt Wheatley. En ook zij benadrukt daarbij het belang van uitwisseling van ideeën tussen verschillende netwerken in een organisatie Onderzoek als interventie In deze paragraaf beantwoord ik deelvraag 2 hoe kan onderzoek vanuit een sociaal constructionistisch perspectief tevens een interventie zijn? In de inleiding heb ik de wens uitgesproken om met het onderzoek tevens een interventie te kunnen doen als een soort van gewenst bij-effect. Derhalve ben ik op zoek gegaan naar mogelijkheden om het onderzoeksproces (en de terugkoppeling van de onderzoeksresultaten) zelf als middel te gebruiken om de interactie tussen verschillende communities en hun discoursen te versterken. Een zeer bruikbare publicatie hierover is de publicatie van Bouwen (1994). Uitgaande van het sociaal constructionistische perspectief stelt hij dat het doen van onderzoek in een organisatie altijd een proces zal zijn waarbij onderzoekers en leden van de organisatie met elkaar zullen interacteren. Zonder interactie is onderzoek eenvoudigweg niet mogelijk. Daarvan uitgaande doet Bouwen voorstellen om onderzoeksprocessen zodanig in te richten dat ze de uitwisseling van betekenissen tussen de communities in de organisatie en tussen de organisatie en de onderzoeker zo veel mogelijk stimuleren. Daarbij stimuleren het onderzoeksproces en de resultaten die uit het onderzoek naar voren komen de interactie tussen communities en dus het ontstaan van nieuwe betekenisgevingen. Het op een dergelijke wijze doen van onderzoek is in die zin dus niet alleen een onderzoek, maar expliciet ook een interventie in de binnenkant de betekenisgevende dynamieken van en in de organisatie. 25

22 Op deze wijze verbindt de sociaal constructionistische insteek voor organisatieonderzoek de procesoriëntatie direct met het effectief functioneren van de organisatie. In aanvulling op de interventietips van Homan geeft Bouwen (1994) een aantal kernopdrachten, waarmee rekening gehouden kan worden tijdens het onderzoeks- en veranderingsproces: 1. Identificeren en beschrijven van de betekenisgevingen van alle actoren in de organisatie. 2. De variëteit van de constellaties van betekenissen ( de betekeniswolken in termen van Homan) tussen de hoofdactoren in kaart brengen. 3. Erkennen en verhelderen van de informele relaties en relatienetwerken tussen de belangrijkste partijen 4. De-reïficeren (reïficeren is het reeël maken) van fixaties door variatie aan te brengen in betekenissen en/of relaties. 5. Opbouwen van een gemeenschappelijk script voor de eerstvolgende haalbare stap. Argyris (1978) noemt dit de kernopdrachten van een organisationeel leerproces (in Bouwen, 1994 p. 371). Door het onderzoek worden medewerkers uitgedaagd op hun eigen werk en gedrag te reflecteren, zodat er een kans ontstaat op double-loop learning (Argyris, 1994). Hoe meer mensen op alle niveaus in de organisatie hiertoe in staat zijn, hoe meer kans er is op toename van de intrinsieke motivatie en verantwoordelijkheidsgevoel op alle niveaus. In zijn artikel geeft Bouwen aan dat de onderzoeker/interventionist deelneemt aan een constructiemoment van de sociale realiteit in die welbepaalde context. De bijdrage bestaat erin de perspectieven van de betrokken partijen en het interactieproces te documenteren, voor reflectie aan te bieden en tot overleg en eventuele afspraken uit te nodigen (Bouwen, 1994 p. 383). Deze punten geven mij inzicht in de rol die ik tijdens het empirisch onderzoek heb. Ik zal dus middels het onderzoek en bij de terugkoppeling van en betekenisgeving aan de resultaten van het onderzoek moeten proberen om de betekeniswolken - en de mensen die deze wolken (discoursen) met elkaar delen - met elkaar in contact te brengen, waarbij ik er in ieder geval voor moet proberen te zorgen dat de mensen met elkaar in gesprek komen op een manier die zoveel mogelijk informeel is en los staat van de formele machtsverhoudingen. Spontaniteit kan niet georganiseerd worden, maar een generatieve dialoog kan betekenisuitwisseling wel degelijk stimuleren. Mede om het publieke en subpublieke discours met elkaar te confronteren is het elementair dat het management met de medewerkers praat. Het gaat dus om power-to gesprekken, zoals ik die hierboven heb gedefinieerd. Het discussieklimaat moet net zo veilig zijn als de informele gesprekjes bij de koffieautomaat. Hosking heeft het over de relationele kwaliteit; 'connectedness, particularly as it is achieved in social actions, social interactions, and therefore, social relationships. Often we find an emphasis on the cognitive qualities of connections. Interacting participants are argued to have views about what they and others are doing, why, and what is important. An actor's context is made up of, made by, and made with their relationships with other people (Hosking & Fineman, 1990, p. 583). 26

23 2.5 Conclusie uit het literatuuronderzoek Het sociaal constructionisme gaat uit van verschillende betekenisgevingen, realiteiten, in de organisatie die mensen vormen in interactie met elkaar. Dit sociaal interactieproces vindt plaats in spontaan gevormde groepjes mensen, die met elkaar tot overeenstemming komen over wat er aan de hand is. De betekenisgevingen bepalen volgens de theorie het gedrag. De samenstelling van dergelijke groepjes kan heel wisselend zijn, maar het zijn wel vertrouwensgroepjes in het informele netwerk. Op den duur zijn deze groepjes identiteitsbepalend. Een organisatie is dus te zien als een verzameling betekenisgevende groepjes (communities). Vandaar dat er geen één uniforme overkoepelende organisatiewerkelijkheid is, maar heel veel verschillende lokale werkelijkheden. De concrete samenstelling van deze lokale communities valt zeker niet per definitie samen met de formele organisatiestructuur (Homan, 2005). Vanuit de chaos- en complexiteitstheorie is een verklaring te vinden voor het ontstaan van collectieve verschijnselen (patronen, organisatie) uit de interactie van lockale actoren, zonder dat daar management en leiderschap aan te pas komt. Om betekenisgevingen in kaart te brengen en te confronteren zal het empirisch onderzoek zich richten op de binnenkant van veranderen vanuit een sociaal constructionistisch perspectief en voortborduren op inzichten vanuit de chaos- en complexiteitstheorie. Dit onderzoek valt daarmee onder de postmodernistische stroming. In deze niet klassieke visie op organisatieverandering, waarbij betekenisconstructie en zelforganisatie centraal staan, kan een top-down benadering geen echte verandering teweeg brengen. In een top-down benadering is er immers geen sprake van een power-to conversatie, waarbij betekenisuitwisselingsprocessen op gang kunnen komen. Dialogen op basis van gelijkwaardigheid zijn dus een voorwaarde voor veranderingsprocessen. De relationele context is een essentieel onderdeel in het proces van betekenisuitwisseling. Het gewenste bij-effect van dit onderzoek als interventie is het scheppen van condities voor het op gang komen van spontane dynamieken die een verandering teweeg brengen. Door het toevoegen van een onderzoeker wordt er al een andere relationele dimensie aan de bestaande social fabric (Homan, 2005) toegevoegd, wat een mogelijk begin zou kunnen zijn van nieuwe interactieprocessen. Bij de veranderconfiguratie van de generatieve dialoog gaat het om het proces van betekenisgeving in relatie tot de topografische interactiekenmerken van de organisatie. Het accent bij deze veranderinterventie ligt minder op de inhoud, maar veel meer op het interactieproces en op het inrichten van de sociale settings waarin optimaal tot nieuwe betekenisgeving kan worden gekomen. Verbindingen zijn namelijk essentieel, want bij de juiste hoeveelheid verbindingen ontstaat er voldoende wederzijdse beïnvloeding voor het op gang komen van zelforganiserende dynamieken die op den duur leiden tot collectieve patronen: de betekeniswolken. Hoewel er met het proces van de generatieve dialoog al wat afstand wordt genomen van de planned-change benadering wordt er toch nog gepland. Het plannen richt zich echter op het interactieproces en niet op de implementatie. Ook het horen en 27

24 erkennen van de verschillende stemmen (polyvocaliteit) is bepalend voor het op gang komen van het verandermotortje. Participatief veranderen hoort in de aanvliegroute gepland, polyvocaal. Degene die dit proces managen begrijpen dat hun werkelijkheidsconstructies zeker niet de enige zijn. Ik heb concepten onderzocht die ik nodig had als input voor het inrichten van het empirische deel van dit onderzoek, het begrijpen van deze interventie en het oplossen van de onderzoeksvraag. Het door mij verrichte literatuuronderzoek biedt voldoende aanknopingspunten om de volgende stap in het onderzoek te zetten. Op naar de praktijk! 28

25 3. METHODOLOGIE 3.1 Keuze uit onderzoeksmethodieken In dit hoofdstuk wordt de vraag beantwoord wat voor soort onderzoek het meest geschikt is om de centrale vraagstelling, welke betekenisgevingen leven er in de organisatie en hoe beïnvloedt de confrontatie van die betekenissen de interactie, te beantwoorden. Om deze vraag te beantwoorden heb ik data nodig over de betekenisgevingen (inclusief de daaraan verbonden emoties) die mensen in een organisatie geven aan een verandertraject en de onderliggende informele netwerken. Het empirisch onderzoek richt zich derhalve op: - de verhalen - de onderlinge informele relaties - de betekenisconstructie en -uitwisselingsprocessen - het terugkoppelen van de verschillende realiteiten aan de betrokken actoren - en onderzoek als interventie. Als mogelijke manieren om onderzoeksgegevens te verzamelen kunnen worden onderscheiden: soort onderzoek gericht op..problemen explorerend /toetsend aantal eenheden aantal variabelen controle mogelijk experiment verklarings.. toetsend klein klein sterk enquête beschrijvings + verklarings explorerend + toetsend groot groot matig explorerend + veldonderzoek beschrijvings toetsend varierend matig zwak niet gevalsstudie beschrijvings generaliserend één geval groot zwak bureau onderzoek beschrijvings + verklarings explorerend + toetsend varierend varierend varierend simulatie beschrijvings + voorspellings explorerend + toetsend klein matig matig Figuur 5: onderzoeksmethodieken, Swanborn (2002) Gezien de wens om de betekenisgevende dynamieken tussen verschillende communities in één organisatie te beschrijven, lijkt de gevalsstudie het meest geschikt. Weliswaar biedt de survey de mogelijkheid om in relatief korte tijd veel data te verzamelen, maar ik wil juist heel precies weten welke betekenisgevingen er aan een verandertraject gegeven worden. Ik wil de diepte in en daarvoor zijn surveys minder geschikt. Het voordeel van een experiment zou zijn dat ik heel nauwkeurig de 29

26 onderzoekscondities kan beïnvloeden, zodat de metingen ook een hoge validiteit hebben. Echter, ik wil juist geen kunstmatige situatie creëren, maar nagaan hoe betekenisgeving in de praktijk een rol speelt bij organisatieverandering. Bureauonderzoek vind ik niet geschikt, omdat ik live wil zien welke betekenissen er in een organisatie voorkomen. Betekenisgevingen zijn juist zaken die niet gedocumenteerd of op schrift gesteld zijn. Kwalitatief onderzoek is geschikt, gezien het samenvloeien van ontwerp en uitvoering, het gebruik van verhalen als onderzoeksmateriaal, de exploratie en diepte van het onderzoek en de interesse in de concrete managementpraktijk in haar specifieke context. De gevalsstudie kan gebruikt worden om de processen in hun context te bestuderen om zo inzicht te krijgen in de dynamiek van veranderingsprocessen en de bruikbaarheid van methoden van diagnose, ontwerp en verandering. Ook Yin (1994) ziet de gevalsstudie als de typische onderzoeksvorm van de kwalitatieve onderzoeker. Met de gevalsstudie kan ik echt de diepte ingaan, zodat mij op die manier meer en wellicht ook onverwachte informatie tot beschikking komt. Dit is naar mijn idee nodig om te begrijpen waarom en hoe bepaalde betekenisconstructies tot stand komen. Ik wil dit onder andere bereiken door te werken met vrije face-to-face interviews met open vragen, gecombineerd met groepsinterviews en (participerende) observatie. Voor mij is het belangrijk het onderzoek op locatie te kunnen uitvoeren, omdat ik dan ook een gevoel krijg bij de organisatie en wat er speelt. Met deze kwalitatieve en niet-voorgestructureerde wijzen van dataverzameling tracht ik een integraal beeld te krijgen van de problematiek. Aangezien ik met een enkelvoudige gevalsstudie wil werken, waarbij ik één geval diepgaand bestudeer, is triangulatie van methoden gewenst. Dit alles om het toeval het is immers maar één case zo veel mogelijk uit te schakelen. Swanborn (2002) stelt dat bij gevalsstudies geen sprake is van statistische generaliseerbaarheid. Het gaat veeleer om analytische generalisering van de case-resultaten naar een theorie en dat is precies wat mij voor ogen staat. De voordelen van een gevalsstudie zijn de integraliteit, de diepgang, de wendbaarheid (aangezien er minder voorstructurering nodig is) en de kleine afstand van de onderzoeker tot de organisatie waardoor de acceptatiegraad door het veld waarschijnlijk groter is. Een nadeel is de arbeidsintensiviteit en dat de externe geldigheid van de resultaten soms onder druk staat (Verschuren en Doorewaard, 2007). De gevalsstudie geeft mij de kans om zinvolle (de vraagstelling beantwoordend) onderzoeksresultaten te verkrijgen op een manier die praktisch bij elke organisatie in te passen is. Hiermee is mijn keuze voor de onderzoeksmethodiek bepaald. Naast de menselijke aspecten en de context van de problemen speelt de inbreng van actoren een belangrijke rol in dit onderzoek. Er wordt niet gezocht naar een objectieve werkelijkheid, de zogenaamde waarheid, maar naar de verschillende werkelijkheden van de diverse communities, de zogenaamde discoursen. Om de verhalen en betekenisconstructies in de verschillende communities in beeld te brengen zijn er wetenschappelijk verantwoorde onderzoeksinstrumenten, zoals cognitive mapping (Eden, 2004), narrative research (Barry & Elmes, 1997; 30

27 Czarniawska, 1997) en ChangeMirror (zie paragraaf 3.5.2, en 3.5.5). Aangezien de eerste twee onderzoeksmethoden zeer tijdsintensief zijn, wat ik vooral voor de organisatie waar het onderzoek wordt verricht een nadeel vind (het werk moet tenslotte doorgaan) en er sinds kort met ChangeMirror een instrument is om de binnenkant (dus inclusief het informele netwerk) van een organisatie efficiënt te meten, kies ik voor het laatste. Vooral de mogelijkheid om in een korte tijd organisatiebreed te kunnen meten en de interpretatie van de onderzoeker zoveel mogelijk buiten beschouwing te laten, vind ik een groot pluspunt. Een mogelijk kwetsbaar punt van ChangeMirror zit in het onderdeel netwerkmeting. Deze leidt namelijk alleen tot echt bruikbare resultaten als de hele populatie meedoet, wat in de praktijk veelal niet het geval zal zijn. In figuur 6 wordt de Changemirror methodiek gevisualiseerd. Synthetron chatsessie sessie Wat gaat er hier rond over L/R? Met wie praat je informeel over L/R? Wat leeft er in welk petrischaaltje? Gerichte terugkoppeling aan allen Wat gaat er rond over L/R en met wie praat je er informeel over? Wat is de inhoud van de betekeniswolken? Welke gevoelens roepen de dingen die rondgaan op? Welke gevoelens roepen de dingen die rondgaan op? Figuur 6: visualisatie ChangeMirror methodiek Hoe wordt er in elk petrischaaltje gedacht en gesproken over linksaf/rechtsaf? Confrontatie met meerdere stemmen kan leiden tot nieuwe betekeniswolken 31

28 3.2 Case selectie Voorwaarden casusbedrijf In mijn zoektocht naar een casusbedrijf speelden de volgende aspecten een rol. Idealiter moest het gaan om: - een verandertraject waarbij gedragsverandering van de betrokkenen een wezenlijke rol speelt; - een grote onderzoekspopulatie (minimaal 250 medewerkers), zodat het aantal deelnemers aan het onderzoek groot zou zijn; - leiders die kunnen loslaten en echt willen weten wat er in de organisatie omgaat; - leiders die open staan voor een nieuwe manier van onderzoek doen, waarbij de kennis in de organisatie naar boven wordt gehaald in plaats van dat er kennis aan de organisatie wordt toegevoegd; - een bedrijf waar ik als onderzoeker mezelf vrij kan bewegen, zodat ik ongedwongen en informeel kan observeren Geselecteerd casusbedrijf Het geselecteerde casusbedrijf is Elopak B.V., sinds 1983 gevestigd in Terneuzen. Elopak ontwikkelt, maakt en bedrukt kartonnen verpakkingen voor zuivel en frisdrank. Het gaat om meer dan 2 miljard Pure-Pak verpakkingen in verschillende soorten en afmetingen per jaar. Een 70% van de verpakkingen worden in Nederland geleverd aan grote bedrijven als Campina, Friesche Vlag en frisdrankenfabrikant Tropicana. Elopak Terneuzen (262 medewerkers) behoort tot de Noorse internationale Elopak-groep en is één van de grootste leveranciers van dit soort verpakkingen. Ze staat meer en meer onder druk van hun klanten: de beste kwaliteit moet geleverd worden aan de laagste prijs. Fouten worden niet getolereerd. Een verpakking van Elopak mag het productieproces van de afnemer niet verstoren. Het bedrijf groeit snel qua productie en om de groei niet navenant gepaard te laten gaan met een groeiend aantal managers in verband met de controle heeft de plantmanager een visie met betrekking tot de gewenste managementstijl en het gedrag van medewerkers. De plantmanager heeft eind 2008 in het groot werkoverleg (een 4-jaarlijks overleg met alle medewerkers) de keuze aan de medewerkers voorgelegd om links- of rechtsaf te gaan. Linksaf staat voor doorgaan op de oude weg met controlerend leiderschap en rechtsaf staat voor verandering met coachend leiderschap en eigen verantwoordelijkheid en initiatieven bij de medewerkers. De plantmanager heeft medio 2009 geen idee of en hoe de boodschap geland is in de organisatie en wat er met betrekking tot dit onderwerp rondgaat in de hoofden van de medewerkers. Willen de medewerkers linksaf of rechtsaf en wat voor consequenties verbinden zij daar zelf aan? De afstudeerkring het monitoren en meten van de feitelijke impact van verandertrajecten onder leiding van Thijs Homan vraagt om een casuïstiek waarin de binnenkant van een organisatieverandering gemeten kan worden. Hierin vinden vraag en aanbod elkaar. 32

29 Aan het onderzoek zijn alle medewerkers die onder de plantmanager ressorteren uitgenodigd mee te doen. Dit betreffen voornamelijk productiemedewerkers, maar ook medewerkers van de technische dienst en andere ondersteunende diensten en leidinggevenden in productie. Er wordt met 5 ploegen gewerkt in een volcontinu systeem. Productiemedewerkers hebben op de werkplek geen beschikking over een eigen pc. Het casusbedrijf leent zich uitstekend voor een onderzoek naar betekenisuitwisselingsprocessen, waarbij het onderzoek tevens de interventie kan zijn. In het empirische deel van het onderzoek ga ik dus op zoek naar betekenisgevingen en onderlinge relaties en naar een antwoord op de vraag of door confrontatie van deze discoursen (en hun deelnemers ) er meer c.q. nieuwe verbindingen en interactie ontstaan tussen het managers- en medewerkersdiscours. Verbindingen zijn namelijk noodzakelijk om tot betekenisuitwisseling te kunnen komen en op die manier het verandermotortje op gang te brengen. Immers, de conclusie die getrokken kan worden uit het literatuuronderzoek is dat verandering pas beklijft als er gedeelde betekenisgeving over die verandering ontstaat. 3.3 Onderzoek als interventie Het veranderingsvraagstuk dat bij het casusbedrijf aan de orde is betreft een zekere ommekeer in leiderschapsstijl. Maar dat is het natuurlijk niet alleen, ook van de medewerkers wordt ander gedrag gevraagd. Door het onderzoek volledig in te richten op een participatieve manier waarbij ruimte is voor zelforganisatie worden er twee zaken bereikt. Enerzijds wordt er onderzoek gedaan naar wat er nu daadwerkelijk omgaat in de organisatie en anderzijds is het onderzoek de interventie op zich. Het management geeft hiermee een duidelijk signaal. Hoe werknemers reageren op deze interventie in deze context levert interessante onderzoeksgegevens op en geeft voor het casusbedrijf input voor verdere interventies. Het optreden van een externe onderzoeker is op zichzelf al een relationele variatie. Ook het vormen van een Ontwerpteam dat tot taak had de onderzoeker mee te helpen bij het voorbereiden en inbedden van het onderzoek (Homan, 2005) creëert in feite al een nieuwe sociale context (Bouwen, 1994). Het regelmatig in de kantine vertoeven van de onderzoeker heeft zo is gebleken eveneens een belangrijk sociaal-relationeel effect gehad, evenals het tot tweemaal toe door de fabriek lopen en contact maken met veel van de productiemedewerkers. Het onderzoek is participatief opgezet, hetgeen in de praktijk betekende dat het Ontwerpteam steeds een keuze kon maken met betrekking tot de stappen in het onderzoeksproces. Ook de interpretatie van de onderzoeksresultaten is aan het Ontwerpteam overgelaten. Daarbij is dit Ontwerpteam samengesteld uit een dwarsdoorsnede van de organisatie, zodat alle stemmen die in de organisatie leefden in principe aan tafel zaten bij de vormgeving van het onderzoek. De onderzoeker is daarbij opgetreden als begeleider van het interactieproces en heeft zo geprobeerd de kans op spontane betekenisuitwisseling tussen de verschillende discoursen te vergroten. Zelforganisatie was een sleutelbegrip in het onderzoeksproces en niet toevallig ook de richting die het management voor ogen staat. 33

30 In dit onderzoek wordt geen kennis, geen betekenisgevingen van buiten de organisatie naar binnen gebracht. Als dat wel het geval is, is het voorspelbaar dat het resultaat uit oplossingen bestaat die niet aarden in de organisatie: the organisator attempts the presumed solution a new structure or procedure but underlying assumptions, motives and skills remain unchanged (Beer e.a., 2005 p. 449). Het resultaat is dan waarschijnlijk een mislukt verandertraject. Door de kennis en nieuwe betekenisgevingen in de organisatie zelf op te laten borrelen, door in gesprek te gaan met elkaar en betekenisgevingen met elkaar te confronteren, kunnen er in potentie nieuwe, gezamenlijke discoursen ontstaan. 3.4 De binnenkant van veranderen onderzoeken Voortbordurend op de belangrijkste concepten uit het literatuuronderzoek dient het empirische onderzoek zich te richten op de volgende zaken. Ten eerste op het in kaart brengen van het informele relatienetwerk in de organisatie. Daarbij moet worden nagegaan waar er sprake is van communities, - verdichtingen in de informele relaties - waarbij men meer met elkaar dan met anderen interacteert. Ten tweede moet onderzocht worden welke betekenisgevingen er in die communities leven. Daarbij is een aandachtspunt de mate waarin die betekenisgevingen onderling van elkaar verschillen. Een derde onderzoeksterrein betreft de collectieve betekeniswolken. Zijn er bepaalde discoursen die in veel communities leven en die dus breder lijken te zijn dan sec de lokale gesprekken? En wat is dan de inhoud van die betekeniswolken? Een vierde onderzoeksterrein betreft de emoties die met de verschillende betekenisgevingen samengaan. Betekenissen hebben niet alleen een cognitieve, maar zeker ook een affectieve dimensie. Juist het onderzoeken van de affectieve kant van de betekenisgevingen kan een dieper inzicht geven in de feitelijke aard en kleur van die betekenissen. Het vijfde en laatste onderzoekterrein betreft het terugkoppelen van de discoursen aan de organisatie en het middels een vervolgonderzoek meten van het effect van dit onderzoek op de interactie tussen het managers- en medewerkerdiscours. 3.5 Onderzoeksontwerp Rekening houdend met genoemde aandachtsgebieden is het onderzoeksmodel ingericht. In bijlage 1 staan de stappen en tijdsperiodes zoals die in het onderzoeksproces doorlopen zijn. Hierna ga ik hier wat gedetailleerder op in Voorbereidingen Om de betekenisgevingen omtrent de veranderingsproblematiek van de managers en medewerkers in beeld te krijgen, heb ik eerst een klein vooronderzoek gedaan middels het individueel interviewen van de HR- en plantmanager en later middels een groepsinterview met het Ontwerpteam (zie de interview guide in bijlage 2). De verkregen antwoorden heb ik tijdens het gesprek steeds samengevat en gevraagd of ik het zo goed begrepen heb. De antwoorden van de interviews zijn uitgeschreven, maar niet als bijlage opgenomen in verband met de directe link naar de ondervraagden en de vertrouwelijkheid. Door deze interviews, reeds verrichte 34

31 interventies en rapportages, beleidsnota s en publicaties van het management kon ik mij een beeld vormen van het publieke discours in de organisatie. Medewerkers konden zich in eerste instantie spontaan aanmelden voor het Ontwerpteam (zie de brief in bijlage 3). Het Ontwerpteam is zoals gezegd een microkosmos, een goede afspiegeling van de medewerkers in de organisatie. De volgende stap in het samenstellen van het Ontwerpteam was dat de HR-manager bewust medewerkers heeft gevraagd te participeren. Criteria hiervoor waren dat het medewerkers uit de verschillende geledingen moesten zijn, van verschillende functieniveaus en met verschillende persoonlijkheden (extravert, introvert, betrokken, gelaten, positief, negatief, etc.). Tijdens de eerste bijeenkomst met het Ontwerpteam is gevraagd wie ze nog misten, met andere woorden wie ze nog graag in het Ontwerpteam zouden hebben. Hierop zijn nog een aantal mensen door hun collega s uitgenodigd. Hierdoor ontstond een representatieve samenstelling van het Ontwerpteam, waardoor kon worden bereikt dat het onderzoeksontwerp zo goed mogelijk aansloot op de betekenisrealiteiten die in de organisatie leefden. Hierbij vormden de reacties van de leden van het Ontwerpteam een potentieel goede voorspeller van de reacties van al de andere collega s in de organisatie (Homan, 2005). Een andere belangrijke rol van het Ontwerpteam was het ambassadeurschap voor het onderzoek. Zowel voor als tijdens de metingen hebben het Ontwerpteam en de onderzoeker zich veelvuldig in de kantine vervoegd om daar collega s te enthousiasmeren voor het onderzoek en de verhalen te horen. Ook deze reacties zijn meegenomen als vigerende betekeniswolken en gaven een beeld van het subpublieke discours omtrent het verandertraject. Om bekendheid te geven aan het onderzoek en betekenisuitwisseling op gang te brengen, heeft het Ontwerpteam steeds een nieuwe tv-schermpresentatie à la Fokke & Sukke gemaakt voor in de kantine (zie bijlage 4). De gesprekken over het onderzoek en het verandertraject werden op deze manier aangewakkerd. De verkregen verhalen uit het publieke en subpublieke discours voorafgaand aan de metingen hebben de definitieve vraagstelling bepaald en input gegeven aan de opzet van de chatsessie Synthetron chatsessie Het onderzoekscentrum van de Open Universiteit Nederland heeft een monitoringen feedbackmethodiek ontworpen die behulpzaam kan zijn bij het doorbreken van organisatiestiltes en het op gang komen en blijven van generatieve dialogen tussen het managers- en medewerkersdiscours. Dit meetinstrumentarium, ChangeMirror, is erop gericht om de binnenwerelden van de partijen die betrokken zijn bij een verandertraject in beeld te brengen. Een belangrijk bestanddeel van de ChangeMirror betreft een softwaremethodiek ( Synthetron ) met behulp waarvan lokale betekenissen en betekeniswolken in de organisatie in kaart kunnen worden gebracht. In essentie behelst dit deel van de ChangeMirror dat alle leden van de organisatie deelnemen aan een (virtueel) gesprek over hetgeen er gaande is (en waarover men spreekt) als men het over het verandertraject heeft. Het doel van een 35

32 dergelijke chatsessie is om de voor iedere partij dominante betekenisgevingen naar voren te halen (Bouwen, 1994). Door de discussies die tijdens de Synthetron chatsessie ontstonden te volgen en vast te leggen (doet de software-zelf) ontstond de mogelijkheid om als onderzoeker en als Ontwerpteam uit de betekenisgeving te blijven en deze dus niet te beïnvloeden. De uitnodiging voor de chatsessies (en de websurvey) is opgenomen in bijlage 5. Het script van de chatsessie is samengesteld door het Ontwerpteam in samenwerking met de onderzoeker en het onderzoekscentrum van de Open Universiteit; bijlage Netwerk- en emotiemeting Een tweede onderdeel van de ChangeMirror betreft een websurvey, waarin op basis van de Synthetron chatsessie - nadere vragen aan de betrokkenen worden voorgelegd. Dit betreft vragen over de informele netwerken die men heeft, over de betekenisgevingen die in die netwerken leven en de emoties die met de betekenisgevingen samenhangen. De meest dominante en lokale betekenisgevingen, zoals die uit de chatsessie naar boven kwamen drijven, zijn in deze vragenlijst opgenomen, waarmee respondenten zich in min of meerdere mate akkoord konden verklaren. Hierbij zijn de uitdrukkingen zo letterlijk mogelijk genomen om de herkenbaarheid zo hoog mogelijk te maken (Bouwen, 1994). Er werd gevraagd om al dan niet te bevestigen of deze betekenissen rondgaan in de organisatie en hoe men zelf over de onderwerpen waar die betekenisgevingen over gaan denkt (zie bijlage 7). Ook zijn deze synthetrons gekoppeld aan de vertrouwensgroepjes in de netwerken door de respondenten te vragen welke betekenisgevingen vooral in hun communities leven. Als laatste zijn de affecties die verbonden zijn met de betekenisgevingen gemeten middels de zogenaamde Hermans meetmethode (Hermans & Hermans-Jansen, 2004) Lunch met (assistent)voormannen Gedurende het onderzoekstraject is er op regelmatige basis contact geweest tussen het Ontwerpteam, de onderzoeker en de HR- en plantmanager. Van alle bijeenkomsten zijn verslagleggingen gemaakt, die gebruikt werden als verdiepende achtergrondinformatie over de uitspraken, betekenisgevingen en interpretaties door (leden van) het Ontwerpteam en de deelnemers aan de Synthetronsessie en de websurvey. Alle verslagleggingen zijn door het Ontwerpteam geverifieerd. Deze verslagen zijn niet als bijlagen opgenomen in verband met de vertrouwelijkheid. Hoewel er ook leidinggevenden participeerden in het onderzoek (chatsessie en websurvey) vond het Ontwerpteam het belangrijk met de leidinggevenden in productie face-to-face met elkaar van gedachten te wisselen in een informele sfeer. Deze groep heeft volgens het Ontwerpteam een belangrijke rol in de betekenisvorming in het informele netwerk en derhalve in de betekenisuitwisseling. Vandaar dat het Ontwerpteam deze groep leidinggevenden voor een lunchbijeenkomst heeft uitgenodigd met als doel op een power-to manier over het verandertraject te praten. Naast de behoefte aan betekenisuitwisseling vond het Ontwerpteam het belangrijk de (assistent)voormannen te informeren over het onderzoeksproces. 36

33 3.5.5 Terugkoppelsessies Het Ontwerpteam heeft een train-de-trainersessie gekregen van Thijs Homan en Leo Dijkema, directeur van Synthetron Nederland en verbonden aan het onderzoekscentrum van de Open Universiteit. In deze sessies zijn de gelijkenissen en verschillen tussen de verschillende communities en hun discoursen, de netwerken en de emotiebeleving in kaart gebracht. Een belangrijke vraag aan het Ontwerpteam was of deze resultaten herkend werden en of de terugkoppeling van deze resultaten tijdens het groot werkoverleg (kwartaaloverleg bij Elopak waarvoor iedereen wordt uitgenodigd) problemen zou kunnen opleveren in verband met de anonimiteit. Verder was het doel om het Ontwerpteam voor te bereiden op het zelfstandig begeleiden van de terugkoppelsessies. Voor de terugkoppeling aan de organisatie tijdens het groot werkoverleg was 1 uur ingeruimd. Het Ontwerpteam en de onderzoeker hadden de taken verdeeld in presentatie, observatie en verslaglegging. Het werkprincipe dat hier essentieel was, was de introductie van een pluralisme (variëteit van betekenisgevingen) betreffende de sociale realiteit. Het onderkennen en aanvaarden van deze multipliciteit als een onder ogen zien van wat is en de hieruit resulterende diversiteit is volgens Bouwen (1994) een belangrijke voorwaarde voor het op gang komen ven generatieve dialogen tussen de verschillende betekenisgevingen. Als eerste is hiertoe aan de aanwezigen gevraagd of men de onderzoeksresultaten herkende en hoe de gegevens geïnterpreteerd moesten worden. Dit is gedaan om te vermijden dat men de gegevens van het onderzoek als de enige en getrouwe weergave van de realiteit ging beschouwen. Tijdens de terugkoppelsessies konden zodoende de verschillen en gelijkenissen in betekeniskaders van de verschillende communities worden uitgewisseld. Het Ontwerpteam relateert daarbij telkens de uitspraken die als belangrijke betekenisgevingen uit het onderzoek naar voren zijn gekomen aan het perspectief en de context van waaruit ze begrepen moeten worden en hoe deze gegevens met andere perspectieven aangevuld zouden kunnen worden. Er wordt hierbij aandacht besteed aan de relaties die zich ontwikkelen terwijl men beelden uitspreekt, vergelijkt en confronteert met elkaar Vervolgmeting Om te meten hoe het onderzoek als interventie de interactiepatronen heeft beïnvloed was het belangrijk een vervolgmeting te doen. Tevens is onderzocht hoe men het onderzoek ervaren heeft; welke impact dat had op de betekenisgeving en het gevoel over het verandertraject en wat men van het management verwacht. Met name dit laatste gaf input voor verdere interventies, zodat het management ook concrete vervolgstappen kon ondernemen. De vervolgmeting heeft plaatsgevonden middels een websurvey. 98 medewerkers hadden zich actief aangemeld voor het onderzoek door het adres door te geven. Bij de vervolgmeting bleken 80 van deze adressen nog up-to-date. Om iedereen de kans te geven aan de vervolgmeting mee te doen, is een brief naar iedere medewerker gestuurd met daarin de link naar de websurvey. In deze brief (zie bijlage 8) verzoekt de plantmanager om toch vooral 37

34 aan deze 3 e en laatste onderzoekstap mee te doen. Bijlage 9 laat het script van de vervolgmeting zien Interviews na afronding onderzoek Na afronding van het onderzoek hebben er afrondende individuele interviews plaatsgevonden met de HR- en plantmanager en met het Ontwerpteam als groep. Doel van de interviews was om hun ervaringen te vernemen en de onderzoeksresultaten en -conclusies te valideren. De interview guide is te vinden in bijlage Analyse onderzoeksgegevens Discoursen Tijdens de chatsessie is de Homan-vraag beantwoord: wat gaat er rond in het bedrijf? Uit de chatsessie zijn gedeelde en lokale betekenisgevingen te halen. Bij het samenstellen van de vragenlijst voor de websurvey is er niet alleen gefocused op de topsynthetrons (de meest gedeelde betekenisgevingen), omdat het Ontwerpteam ook heel benieuwd was naar de lokale betekenisgevingen. In figuur 8 (p. 42) zijn de betekenisgevingen uit de chatsessie terug te vinden en in hoeverre deze gedeeld worden (gevalideerd door de betrokkenen zelf in de websurvey). De betekenisgevingen uit de vervolgmeting zijn verkregen middels een open Homan-vraag in de websurvey. In figuur 14 (p. 47/48) zijn de verhalen uit de nul- en vervolgmeting geclusterd tegenover elkaar gezet en wordt aangeduid in hoeverre het meer lokale of juist meer gedeelde betekenisgevingen zijn en of er aansluiting is met het managersdiscours Verbindingen De verbindingenanalyse is uitgewerkt in bijlage 11. Hierna volgt een toelichting. Van de personen die hebben meegedaan aan de vervolgmeting is gekeken of ze zowel in het unilaterale netwerk voorkomen van de nulmeting als van de vervolgmeting. Dit is bij 25 personen het geval (de verticale kolom). Bij deze actoren is gekeken met wie ze informeel spraken over het verandertraject tijdens de nulmeting (blauw), tijdens de vervolgmeting (geel) en of er overlappingen in zitten (groen). Uit deze gegevens is te destilleren of er nieuwe verbindingen zijn ontstaan gedurende de onderzoeksperiode en of deze meer of minder afdelingsoverschrijdend (de kleuren staan voor de verschillende afdelingen) zijn. Onder de K-factor (koppelingsfactor) is aangegeven of het aantal verbindingen is toegenomen en/of meer afdelingsoverschrijdend zijn geworden (+), of het aantal en/of de aard van de verbindingen gelijk is gebleven (n) en, of het aantal verbindingen minder is geworden en/of minder afdelingsoverschrijdend (-). Hiermee is dus het aantal en de aard van de verbindingen geanalyseerd. In figuur 17 (p. 51) is een koppeling gelegd tussen de hubs in het netwerk en hun discours om in te schatten of zij potentiële wevers of regimebewakers zijn (zie ook paragraaf 2.4.2). De ontwikkeling van de verbindingen tussen het managers- en medewerkerdiscours wordt uitgewerkt in figuur 18 ( p. 52). 38

35 4. RESULTATEN 4.1 Focus empirisch onderzoek In dit hoofdstuk worden de deelvragen 3 in welke mate ontstaat er overeenstemming in het managers- versus het medewerkerdiscours door het zichtbaar maken van wat er rond gaat? en 4 welke factoren belemmeren/stimuleren het samengaan van het managers- en medewerkersdiscours? beantwoord. Om deze deelvragen te kunnen beantwoorden zal het empirisch onderzoek zich focussen op: Wat is het publieke discours van de organisatie? Het managersdiscours Zijn er verbindingen tussen het publieke- en subpublieke discours van de organisatie? Zo ja, hoe zien deze eruit en veranderen deze verbindingen gedurende de onderzoeksperiode? En ontstaan er meer gedeelde betekenisgevingen? Wat gaat er om in de organisatie met betrekking tot het verandertraject? En welke emoties roept dit op? Hoe zien de communities eruit en wat leeft daar? Medewerkers discours Medewerkers discours Medewerkers discours Medewerkers discours Medewerkers discours Medewerkers discours Figuur 7: focus empirisch onderzoek 39

36 4.2 Vooronderzoek Het managersdiscours Uit het vooronderzoek bleek dat er verschillende betekenisgevingen waren met betrekking tot het concept participatie. De managers die zijn geïnterviewd hebben als betekenisgeving dat medewerkers al alle ruimte krijgen om initiatieven te nemen en eigen verantwoordelijkheid te dragen, maar dat ze deze ruimte niet nemen. De managers waren hier zeer stellig in: bij velen zit het in de aard om te klagen, maar zelf iets ondernemen om het te veranderen is er niet bij. Na terugkoppeling van de door mijzelf genoteerde antwoorden bevestigden zij dat dit volgens hen de juiste visie is op het probleem. Samengevat omhelst het publieke discours (lees: de betekenisgeving van het management) dus dat werknemers uitgenodigd worden om te participeren, maar dat velen het niet willen. Sterker nog, het management vraagt zich af of de boodschap linksaf-rechtsaf wel is geland in de organisatie. Het management heeft namelijk het idee dat dit totaal niet leeft bij de medewerkers. Dit is de betekeniswolk van de zenders Het medewerkerdiscours Het medewerkersdiscours omvat de betekeniswolken van de ontvangers. De medewerkers blijken een andere betekenis aan de situatie te geven. Zij ervaren namelijk nauwelijks ruimte om te kunnen participeren. Volgens het Ontwerpteam is er een soort van angst om op de vingers getikt of teruggefloten te worden, waardoor medewerkers een afwachtende houding aannemen. Er gaan betekenisgevingen rond in de trant van het management moet eerst maar eens laten zien dat ze initiatieven van medewerkers waarderen en verantwoordelijkheden lager in de organisatie willen leggen. Kortom, dat het management werkelijk zèlf wil veranderen in de wijze waarop zij de organisatie aanstuurt. Na validatie van de kantine verhalen door het Ontwerpteam wordt dit omschreven als het subpublieke discours; dus als datgene dat in zijn algemeenheid bij de medewerkers leeft. Mijn eigen duiding van deze verschillende betekenisgevingen is dat het lijkt alsof men op elkaar wacht zonder dat men met elkaar op gelijkwaardig niveau tot uitwisseling van betekenissen overgaat. Naast de betekenisgevingen over de wijze van managen in de organisatie bleken er ook duidelijke betekenisgevingen te bestaan over het uitvoeren van onderzoek in de organisatie. Een grote groep uit deze betekenisgeving als volgt: weer een onderzoek waar niets mee wordt gedaan. Volgens Mastenbroek (1999) tast dit organisatierot de motivatie van medewerkers aan en vormt het een rechtstreekse aanval op de geloofwaardigheid van het management. Het Ontwerpteam ervoer het dan ook als een moeilijke opgave om collega s te bewegen mee te doen aan het onderzoek en vertrouwen te hebben in het management. Er werd dus veel inzet en overtuigingskracht van hen gevraagd, aldus het Ontwerpteam. 4.3 Nulmeting Van de ± 200 genodigden hebben daadwerkelijk 66 medewerkers meegedaan aan de chatsessie en 64 aan de websurvey. De response rate is 33%. Ter vergelijking de response rates van 2 onderzoeken in 2009 bij de Douane Zuid en Fortis Commercial 40

37 Banking; response rate van 34% respectievelijk 22% voor de chatsessie en 58% respectievelijk 47% voor de websurvey. Volgens Leo Dijkema (persoonlijke mededeling, 2010) geeft deze chatsessie response een acceptabel beeld van wat er daadwerkelijk leeft binnen het bedrijf. Uit de chatsessie kan ik wel de betekenisgevingen herleiden, maar niet wie er tot de discoursen behoren. Koppeling van de betekenisgevingen aan de informele netwerken komt in de websurvey aan bod. Aangezien er bol.com bonnen zijn uitgereikt aan medewerkers die zowel aan de chatsessie als aan de websurvey hebben meegedaan, kan geconcludeerd worden dat aan beide onderdelen van de ChangeMirror meting dezelfde mensen hebben meegedaan. De deelnemers werken voornamelijk in de productie en ondersteuning, waarbij Field Service en Internal Transport ondervertegenwoordigd zijn. Een groot deel daarvan werkt tot 5 jaar bij Elopak, de meerderheid 15 jaar of minder. Leidinggevenden in productie waren goed vertegenwoordigd in de metingen, het hogere management nauwelijks. Met ChangeMirror is de binnenkant van veranderen onderzocht, wat automatisch impliceert dat hier alleen het medewerkersdiscours inzichtelijk wordt gemaakt. Voor alle duidelijkheid, hier kunnen dus ook de informele verhalen van de leidinggevenden in zitten Het medewerkersdiscours De topsynthetrons (betekenisgevingen die in een groot deel van de virtuele groepjes in de chatsessie gedeeld werden) en minder gedeelde, maar opvallende betekenisgevingen zijn in de websurvey voorgelegd ter beoordeling. Enerzijds was de vraag gaat dit verhaal rond in je informele netwerk ; anderzijds was de vraag hoe denk je er zelf over?. Hiermee werd er dus een extra check ingebouwd. Een onderwerp dat breed leeft is dat als men de betrokkenheid van medewerkers wil vergroten, er een open structuur nodig is, met heldere communicatie en een luisterend oor vanuit het management (zie ook figuren 8 en 9). Een verhaal wat in het ene netwerk continue rondgaat en in het andere netwerk soms is het onbegrip voor de onverschillige, negatieve collega s en dat Elopak afscheid van die onwillige collega s zou moeten nemen. Dit wordt na een analyse door het Ontwerpteam omschreven als een lokale betekenisgeving, omdat het niet overal rondgaat. Er blijkt duidelijk draagvlak te zijn voor het veranderingsprogramma. De essentie van het programma wordt verwoord als groei en dat willen we toch allemaal want dat betekent behoud van werk en inkomen is een gedeelde mening. In sommige netwerkjes leeft reserve of ervaart men weinig waardering, terwijl andere groepjes juist het tegenovergestelde vinden. Over de werkelijke intentie van het management om verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen wordt nogal verschillend gedacht. Figuur 8 op de volgende bladzijde toont de verhalen, waarop men in de websurvey kon scoren. Hier is te zien wat er rondgaat in de organisatie, als antwoord op de zogenaamde Homan-vraag ( wat leeft er informeel in de organisatie over de verandering?). Hoe hoger het percentage, hoe meer het een gedeeld verhaal betreft. 41

38 Men ingen die rond gaa n Om de betrokkenheid van medewerkers binnen Elopak te vergroten, is een open structuur nodig in de zin dat er open, eerlijk en professioneel gecommuniceerd wordt en dat er naar de input van medewerkers geluisterd wordt Groei betekent ook dat er beter samengewerkt moet worden; nu zijn er nog zoveel eilandjes en is de betrokkenheid tussen afdelingen/ploegen gering. De communicatie binnen ons bedrijf laat nog veel te wensen over; er worden te vaak beslissingen genomen door het management zonder deze toe te lichten aan het personeel en informatie komt vaak niet op de plek waar die moet komen. Het teamgevoel wordt onvoldoende gestimuleerd, omdat er naar individuele ploegen gekeken (en vergeleken) wordt. Er is een ongezonde concurrentiestrijd. Het management zou beter naar de mensen op de werkvloer moeten luisteren. Collega s die negatief en onbetrokken zijn, moeten harder aangepakt worden door het management en aangesproken worden op hun gedrag door collega s. De onverschillige en/of negatieve houding van sommige collega s begrijp ik niet; ze beseffen niet hoe goed ze het hebben bij Elopak. Hun houding kost veel energie. Afscheid van medewerkers die zo negatief zijn, zou winst voor Elopak betekenen. Het management moet meer met de mensen praten in plaats van tegen. Niet alle leidinggevenden zijn geschikt om deze functie uit te oefenen; mensen moeten op basis van competenties geselecteerd worden. Het management moet eerst maar eens bewijzen hetgeen ze uitdragen ook menen. Er leeft wantrouwen richting het management. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figuur 8: verhalen nulmeting Hoe de chatsessies en de netwerkmeting gecombineerd eruit zien is te zien in figuur 9 op de volgende bladzijde. Hierbij is te zien in welke mate de verschillende belangrijkste betekenisgevingen (zie uitleg cijfers onderste horizontale as onder grafiek) leven in de verschillende communities. Uit het reciproke netwerk (figuur 13) blijkt dat er 10 communities zijn. Iedere community heeft in figuur 9 een eigen kleur. De hoogte van de gekleurde lijnen geeft aan in hoeverre dit verhaal rondgaat in de eigen community (vanaf 3 verticale as gaat het regelmatig rond). De spreiding van de lijnen geeft aan in hoeverre de communities afwijkende discoursen hebben. Hoe meer spreiding, hoe minder gedeelde betekeniswolken. Zo gaat verhaal 6 het teamgevoel wordt onvoldoende gestimuleerd in community 2 (rode lijn) soms rond en in community 10 (felgroene lijn) continu. Er is in dit geval sprake van lokale betekenisgeving. Verhaal 2 daarentegen, om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten is een open structuur nodig is een gedeelde betekeniswolk. Verhaal 1 groei betekent ook dat er beter samengewerkt moet worden sluit aan op het managersdiscours en is een verhaal wat regelmatig rondgaat in de communities. Ook het feit dat 84,1% zegt het volledig eens te zijn met rechtsaf en 14,3% gedeeltelijk eens is een opsteker voor het management. Want ook hierin vinden het managers- en medewerkersdiscours elkaar (zie bijlage 7; script en resultaten websurvey nulmeting). 42

39 Continu (4) Means Betekenisge Group 1 Group 2 Group 3 Group 4 Group 5 Group 7 Group 8 Group 9 Group 10 4,00 4,00 3,75 4,00 3,50 3,50 3,50 3,50 3,33 3,00 2,50 2,50 2,00 2,17 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,25 1,50 Nooit (1) 1, = Nooit 2 Soms = 3 = Regelmatig 4 = Conti 1:Groei betekent ook dat er beter samengewerkt moet worden; nu zijn er nog zoveel eilandjes en is de betrokkenheid tussen afdelingen/ploegen gering. 2:Om de betrokkenheid van medewerkers binnen Elopak te vergroten, is een open structuur nodig in de zin dat er open, eerlijk en professioneel gecommuniceerd wordt en dat er naar de input van medewerkers geluisterd wordt 3:De communicatie binnen ons bedrijf laat nog veel te wensen over; er worden te vaak beslissingen genomen door het management zonder deze toe te lichten aan het personeel en informatie komt vaak niet op de plek waar die moet komen. 4:De onverschillige en/of negatieve houding van sommige collega s begrijp ik niet; ze beseffen niet hoe goed ze het hebben bij Elopak. Hun houding kost veel energie. Afscheid van medewerkers die zo negatief zijn, zou winst voor Elopak betekenen. 5:Collega s die negatief en onbetrokken zijn, moeten harder aangepakt worden door het management en aangesproken worden op hun gedrag door collega s. 6:Het teamgevoel wordt onvoldoende gestimuleerd, omdat er naar individuele ploegen gekeken (en vergeleken) wordt. Er is een ongezonde concurrentiestrijd. 7:Het management moet meer met de mensen praten in plaats van tegen. 8:Het management moet eerst maar eens bewijzen hetgeen ze uitdragen ook menen. Er leeft wantrouwen richting het management. 9:Niet alle leidinggevenden zijn geschikt om deze functie uit te oefenen; mensen moeten op basis van competenties geselecteerd worden. 10:Het management zou beter naar de mensen op de werkvloer moeten luisteren. Figuur 9: verhalen en netwerk gekoppeld nulmeting Emoties bij het verandertraject Tevens is in de nulmeting een Hermans emotiemeting opgenomen. Op de stelling: De nieuwe weg die Elopak wil inslaan, betekent meer zelforganisatie, meer verantwoordelijkheid op de werkvloer, elkaar aanspreken op gedrag, etc. Welke emoties roept dit bij je op? blijkt dat dit nauwelijks emotie oproept (zie figuur 11: naarmate de rode cirkel dichter bij het middelpunt ligt is de intensiteit van de ervaren emoties lager) en dat is opmerkelijk. Toch zeker als verondersteld wordt dat de groep die meedoet aan het onderzoek meer betrokken is bij de organisatie. Het ontwerpteam denkt dat er desondanks sprake is van een zekere gelatenheid. De nieuwe manier van werken is nog een beetje de ver van mijn bed show. 43

40 Bij de emotiemeting is een lijst van 24 emoties opgenomen. Iedere emotie is gerelateerd aan één van de twee grondmotieven: emoties betrekking hebbend op het zelf (Z) of de ander (A). Daarnaast wordt het onderscheid gemaakt tussen negatieve en positieve emoties. De gescoorde emoties zijn: Zelf Ander Positief Negatief Eigenwaarde Zorgzaamheid Tevredenheid Angst Kracht Collegialiteit Plezier Gespannenheid Zelfverzekerheid Betrokkenheid Vertrouwen Eenzaamheid Trots Warmte Veiligheid Minderwaardigheid Energie Genegenheid Enthousiasme Kwaadheid Vrijheid Verbondenheid Innerlijke rust Teleurstelling Figuur 10: lijst met emoties (Van Loon en Wijsbek, 2003) De rode stip vertegenwoordigt een gemiddelde. In bijlage 7 is te zien hoe de verschillende emoties gescoord hebben. De emoties gericht op het zelf hebben overtuigend positief gescoord. De emoties gericht op de ander scoorden wat minder overtuigend op zorgzaamheid en warmte. Opvallend is dat niet iedereen innerlijke rust ervaart in een bepaalde mate. Bij de negatieve emoties is het opvallend dat 38% enigszins gespannenheid, 24% enigszins angst en 20% enigszins teleurstelling ervaart. +ZA Inspiratie,kracht, eenheid Z +/- Ambivalent +Z Zelfstandigheid, succes, prestatie, eigenwaarde -Z Protest, zich afzetten, verzet 1 Heel de mens +A Saamhorigheid, collegialiteit, openheid, betrokkenheid -A Onvervuld verlangen, gemis aan eenheid A +/- Ambivalent Figuur 11: Hermans emotiemeting nulmeting -LzLa Machteloosheid, isolement, stagnatie Legenda +ZA Duidt op hoge zelfprofilering en hoge betrokkenheid LzLa Duidt op het onbreken van beide grondmotieven +Z Duidt op hoge zelfprofilering en positieve gevoelens +A Duidt op hoge betrokkenheid en positieve gevoelens -Z Duidt op hoge zelfprofilering met negatieve gevoelens -A Duidt op hoge betrokkenheid met negatieve gevoelens 44

41 4.3.3 De verbindingen 1 Field Service 2 Flamesealing 3 Flexo 4 Internal Transport 5 Maintenance 6 Plate Making 7 Quality Assurance 8 Warehouse 9 Overig Figuur 12: unilateraal netwerk nulmeting (141 actoren en 64 respondenten = gem. 2,20 contacten) In figuur 12 zijn de resultaten van de netwerkmeting uit de web-survey weergegeven. Aan de kleuren is te zien dat de unilaterale netwerken (eenzijdige netwerken: A zegt dat hij veel interacteert met B; B zegt dat niet over A) redelijk de afdelingsgrenzen volgen (de kleuren zijn veelal gelinkt aan elkaar). De contacten naar andere afdelingen verlopen wel vaak via bepaalde sleutelfiguren, de zogenaamde hub s. Deze personen hebben relatief veel contacten binnen en buiten hun afdeling. Het sociale informele netwerk is vele malen complexer dan de formele communicatielijnen van het organigram. Als we kijken naar het zogeheten reciprocal netwerk (wederzijds netwerk, waarbij A zegt dat hij veel met B praat en andersom B ook aangeeft dat hij veel met A praat) dan ontstaat het beeld zoals figuur 13 dat laat zien. 45

42 Figuur 13: reciprocal netwerk nulmeting (30 actoren en 10 vertrouwensnetwerken) Hier is te zien dat de wederkerige netwerken van mensen die over linksaf-rechtsaf praten zich grotendeels beperken tot de eigen afdeling, maar er zijn wel enkele gemixte communities. Het aantal actoren in de reciprocal netwerken is geringer dan in de unilaterale netwerken. Dat is ook logisch gezien het feit dat persoon A kan aangeven met persoon B informeel te praten, maar dat persoon B dit niet bevestigt. Dat kan te wijten zijn aan het feit dat persoon B niet mee heeft gedaan aan de meting of dat persoon A niet tot het informele netwerk gerekend wordt door persoon B. Het feit dat ongeveer 66% van de genodigden niet heeft meegedaan aan de meting kan duiden op de eerste oorzaak. Het aantal en de samenstelling van de communities die uit deze meting blijken, zijn dusdanig klein dat het moeilijk is hier (harde) uitspraken op te baseren. Toch vind ik het interessant genoeg om het te laten zien, omdat de structuur en de algehele opbouw van het reciprocal netwerk wijst op een verbrokkeld informeel netwerk met relatief kleine informele netwerkjes die onderling weinig relaties hebben. 4.4 Vervolgmeting en ontwikkeling Aan de vervolgmeting, de websurvey, hebben 50 medewerkers meegedaan, waarvan 23 afhaakten bij de netwerkvraag. De response rate is 25%, wat aan de lage kant is. Overigens was er een vergelijkbare score (27,5%) tijdens de vervolgmeting bij SVRZ (een onderzoek van een medestudent). Het Ontwerpteam 46

43 schat in dat de zorgen voor anonimiteit hier debet aan zijn, maar ook dat de voortgang van het onderzoek te traag is waardoor mensen afhaken. Het voedt volgens hen een reeds bestaande en diep verankerde gedeelde betekenisgeving dat er toch niets met die onderzoeken gebeurt. 60% van de respondenten aan de vervolgmeting deed aan beide metingen mee. Over de groep die afgehaakt is tijdens de vervolgmeting kan ik hooguit zeggen dat ze het over het algemeen gedeeltelijk eens waren met de betekenisgeving eerst zien en dan geloven en dat de score van hun emoties niet in positieve of negatieve zin afwijkt van degenen die wel aan de vervolgmeting hebben meegedaan. Dit was dus ten tijde van de nulmeting niet een uitgesproken positieve of negatieve groep. Naar de reden van hun afhaken kan alleen maar gegist worden. Hier is immers geen onderzoek naar gedaan. Opvallend is wel dat 20% van de afvallers medewerkers uit de technische dienst betreft. Uit een gehouden medewerkerstevredenheidsonderzoek blijkt dat deze afdeling minder scoort op tevredenheid. Hoewel deze medewerkers ten tijde van de nulmeting neutraal tot positief waren over het verandertraject vraag ik me af of deze groep meer teleurgesteld is geraakt tijdens de onderzoeksperiode. Het antwoord moet ik schuldig blijven. In ieder geval werd door het Ontwerpteam en de onderzoeker geconcludeerd dat het onderzoek in deze fase op minder steun kon rekenen dan aanvankelijk het geval was. Van de 50 respondenten was 6% hoger management, 24% lager management, 64% medewerkers en 6% Ontwerpteamleden Discoursen In figuur 14 zijn de geclusterde discoursen van de nulmeting (blauw) en vervolgmeting (geel) naast elkaar gezet en is gekeken of sommige verhalen in stand zijn gebleven (groen). Verder is aangeduid in hoeverre het lokale of gedeelde betekenisgevingen betreft. Ook is aangegeven welke verhalen uit het medewerkersdiscours aansluiten op het managersdiscours. Er zijn nieuwe discoursen bijgekomen, maar die betreffen met name het verandertraject op zich. Legenda T M L Blauw Geel Groen Gedeelde betekeniswolken Verhalen die redelijk vaak rond gaan Lokale betekenisgevingen Betekenisgevingen nulmeting Betekenisgevingen vervolgmeting Betekenisgevingen die in nul- en vervolgmeting voorkomen Top Midden Laag Aanslui ting bij publiek discours Betekenisgevingen geclusterd nulmeting Top Midden Laag Aanslui ting bij publiek discours Betekenisgevingen geclusterd vervolgmeting 47

44 T ja Rechtsaf is belangrijk voor het voortbestaan van de fabriek. Betekent behoud van werk en inkomen T ja We willen rechtsaf T T ja Om de betrokkenheid van mdw. te vergroten is een open structuur nodig Mensen zouden meer verantwoordelijkheid moeten nemen T L ja Het is (te) stil rondom het verandertraject/er is nog weinig veranderd Mensen wachten op instructies/nemen geen initiatieven T ja Groei betekent ook dat er beter samengewerkt moet worden L ja Samenwerking kan beter T De communicatie binnen ons bedrijf laat nog te wensen over L Communicatie laat nog steeds te wensen over M Het teamgevoel wordt onvoldoende gestimuleerd L ja Participatief leiderschap/zelfstandig werken moeten we nog leren M Collega's die negatief of onbetrokken zijn, moeten harder worden aangepakt L Negatieve mensen moeten aangesproken worden L ja De efficency binnen Elopak kan stukken beter L Positief dat we mee mogen praten, alleen duurt alles te lang en dat werkt demotiverend L Het management moet eerst maar eens bewijzen hetgeen ze uitdragen ook menen L De leiding doet toch hun eigen zin/we wachten maar af/eigen initiatieven worden niet gewaardeerd L L L Het management moet meer met de mensen praten in plaats van tegen Weer een onderzoek, het waait wel over Er is te weinig waardering binnen Elopak L L L ja De werkdruk is al zo hoog/we maken ons zorgen dat er onvoldoende mankracht is om te groeien Organisatorisch kan er nog veel verbeterd worden Eerst zien, dan geloven Figuur 14: vergelijking medewerkersdiscours nul- en vervolgmeting Aan de hand van deze discoursanalyse kan niet gesproken worden over meer gedeelde betekenisgeving. Het lijkt erop dat het onderzoek de bestaande discoursen 48

45 steviger heeft verankerd, omdat het juist bevestigend heeft gewerkt, aldus het Ontwerpteam. Een gedeelde betekeniswolk die aansluit op het managersdiscours is we willen rechtsaf. In sommige communities is echter het besef ontstaan dat participatief leiderschap geleerd moet worden door zowel het management als de medewerkers. Op zich is dat een positieve ontwikkeling, want het is op zijn minst een erkenning van de richting die men voor ogen staat en de acceptatie dat participatief werken niet zomaar kan als een organisatie van zover komt. Uit de afrondende interviews met de plant- en HR-manager blijkt een kentering in het publieke discours. In dit discours leeft nu de overtuiging dat de veranderboodschap linksaf-rechtsaf in de organisatie is geland, maar dat het gewenste gedrag (initiatieven nemen en verantwoordelijkheid dragen) nog niet optreedt en dat dit geleerd zal moeten worden. In bijlage 12 is te zien hoe de respondenten van de vervolgmeting op het veranderproces terugkijken. Bij 18% van de ondervraagden is de mening in negatieve zin veranderd, 22% denkt positiever en bij 60% is de mening onveranderd. En meer dan 50% is positiever gaan denken over onderzoek bij Elopak Emoties bij het verandertraject De tweede emotiemeting, figuur 15, laat een positieve emotieontwikkeling zien. +ZA Inspiratie,kracht, eenheid Z +/- Ambivalent +Z Zelfstandigheid, succes, prestatie, eigenwaarde -Z Protest, zich afzetten, verzet 1 Heel de mens +A Saamhorigheid, collegialiteit, openheid, betrokkenheid 2 -A Onvervuld verlangen, gemis aan eenheid A +/- Ambivalent -LzLa Machteloosheid, isolement, stagnatie Figuur 15: Hermans emotiemeting nul- versus vervolgmeting De groep medewerkers die aan de vervolgmeting heeft meegedaan, ervaart meer saamhorigheid en betrokkenheid dan de deelnemers aan de nulmeting. Dit is grotendeels (60%) dezelfde groep als uit de nulmeting; de actoren die enkel aan de vervolgmeting hebben meegedaan dachten over het algemeen al positief over het verandertraject en zijn er nog positiever over gaan denken. Het Ontwerpteam ziet dit als een positieve ontwikkeling, want een kwart van de onderzoekspopulatie (plant 49

46 Elopak Terneuzen) is een actieve en betrokken groep. Uit de discoursanalyse blijkt dat de deelnemers aan de vervolgmeting niet enkel de positievelingen zijn (18% is negatiever gaan denken). Maar ondanks de gedeelde betekeniswolk dat er teleurstelling is rondom de voortgang van het verandertraject heeft deze groep blijkbaar nog wel vertrouwen. Als deze groep gestimuleerd blijft worden kunnen zij de wevers (Homan, 2005) worden van de organisatie om de veranderingszaadjes te oogsten en weer in andere communities te zaaien. Hoewel anders geformuleerd, onderschrijft het Ontwerpteam dat de collega s die aan de tweede meting hebben meegedaan de schakels kunnen zijn om de spontane veranderingsdynamieken aan te jagen De verbindingen Indien de unilaterale netwerken uit de nul- en vervolgmeting (figuren 12 en 16) met elkaar worden vergeleken, dan valt in de eerste plaats op dat de veelkleurigheid in de netwerken vrijwel gelijk is gebleven. Dit betekent dat er nog steeds op dezelfde afdelingen over het verandertraject wordt gesproken, met uitzondering van Field Service die in de vervolgmeting niet terugkomt. Figuur 16 laat zien dat er meer afdelingsoverschrijdende verbindingen zijn dan tijdens de nulmeting. Het netwerk is tijdens de vervolgmeting minder omvangrijk, 80 actoren ten opzichte van 141 bij de nulmeting, maar het gemiddelde aantal contacten in het informele netwerk per respondent is toegenomen. Dit is een aanduiding dat er met toegenomen intensiteit over het verandertraject wordt gesproken. 1 Field Service 2 Flamesealing 3 Flexo 4 Internal Transport 5 Maintenance 6 Plate Making 7 Quality Assurance 8 Warehouse 9 Overig Figuur 16: unilateraal netwerk vervolgmeting (80 actoren en 27 respondenten = gem. 2,96 contacten) 50

47 Dit gekoppeld aan de gedeelde betekeniswolk uit de discoursanalyse (paragraaf 4.4.1) dat het (te) stil is rondom het verandertraject zou de conclusie getrokken kunnen worden dat er vooral met elkaar gedeeld wordt dat er zo weinig gebeurt. Deze voorzichtige conclusie wordt door het Ontwerpteam beaamt. In de verbindingenanalyse, bijlage 11, is de zogenaamde K-factor nader bepaald. Deze analyse geeft antwoord op de vraag hoe de verbindingen zijn veranderd. Van de respondenten aan de vervolgmeting die zowel in het netwerk van de nul- als vervolgmeting voorkwamen, is geanalyseerd met wie ze informeel spraken over het verandertraject tijdens de nulmeting in november 2009 en tijdens de vervolgmeting in juni Uit de analyse blijkt dat het aantal verbindingen is toegenomen, waarbij het aantal afdelingsoverschrijdende verbindingen overheersten. De netwerkanalyse levert nog een ander interessant aspect op. Het blijkt namelijk dat de Ontwerpteamleden en leidinggevenden goed vertegenwoordigd zijn in de hubs. Het aantal knopen (hubs) in het netwerk is gelijk gebleven, hetgeen betekent dat er evenveel centrale (prominente) mensen bij de gesprekken over linksaf-rechtsaf worden betrokken. Na analyse blijkt dat dit ook grotendeels dezelfde personen zijn. Een bepaalde actor behoort niet tot de categorie Ontwerpteam of leidinggevende en speelt een relatief grote rol in het informele netwerk. Deze hubs kunnen een grote rol spelen in de betekenisuitwisseling en zouden een belangrijke functie kunnen hebben in de te vormen werkgroep. Indien de betekenisgevingen van deze hubs bekend zijn, kan beter ingeschat worden of zij de veranderingszaadjes zouden kunnen verspreiden. In het volgende schema is aangeduid of de betreffende hub een potentiële wever (vertrouwen in participatief werken) of regimebewaker (wantrouwen in participatief werken) zou kunnen zijn (zie ook paragraaf 2.4.2). Dit schema is samengesteld aan de hand van de meningen van deze hubs (vraag 2 in de websurvey, bijlage 9). Legenda Type actor lid Ontwerpteam lager management hoger management medewerker Hub identifica tienr. Potentiële regime bewaker Potentiële wever 7 x 16 x 34 x 54 x 257 x 141 x 223 x 308 x Figuur 17: hub analyse 51

48 Het is op z n minst opvallend dat twee mogelijke regimebewakers tot het hoger management behoren. Gezien de anonimiteit van het onderzoek weten de Ontwerpteamleden niet wie de betrokkenen zijn en wie belangrijke schakels vormen in het informele netwerk. Dit proberen ze te ondervangen door te vragen wie zich als hub herkent en of deze personen deel willen nemen in de te vormen werkgroep die verder gaat met de onderzoeksresultaten. De plantmanager zelf vormt in de vervolgmeting een belangrijke hub en de verbindingen met hem zijn meer dan verdubbeld. De analyse levert overall een toename van de verbindingen op met leidinggevenden, wat in potentie kansen zijn tot betekenisuitwisseling tussen het managers- en medewerkersdiscours. Managers identifica tienr. Aantal verbindingen nulmeting Aantal verbindingen vervolgmeting Figuur 18: overzicht verbindingen managers In figuur 19 op de volgende bladzijde is het reciproke netwerk gecombineerd met de meningen ten aanzien van het verandertraject (bijlage 12). Het laat tevens zien dat de wederkerige netwerken van mensen die over linksaf-rechtsaf praten zich niet beperken tot de eigen afdeling, maar dan zijn het wel vaak hogere managers en leidinggevenden in productie van verschillende afdelingen die met elkaar een vertrouwensgroepje vormen. In drie communities is er een mix van managers en medewerkers. In deze communities is de basis aanwezig voor betekenisuitwisselingsprocessen, maar dan zijn er wel verschillende betekenisgevingen (polyvocaliteit) nodig om tot nieuwe realiteitsconstructies te komen. Immers, als men hetzelfde over iets denkt, kan er geen sprake zijn van kruisbestuiving. In het vertrouwensnetwerk zitten relatief veel leidinggevenden uit de productie, wat op zich logisch is en ook wel gewenst. Zij kunnen een schakel vormen tussen het managers- en medewerkerdiscours mits de dialoog op een gelijkwaardig niveau plaatsvindt. Dus ook al is er sprake van polyvocaliteit, dan zijn power-to conversaties een andere voorwaarde voor betekenisuitwisseling. Ook leden van het Ontwerpteam zijn goed vertegenwoordigd. Verontrustend is dat twee hogere managers negatiever over het verandertraject zijn gaan denken. Maar het zijn nog steeds kleine en versnipperde communities, wat logisch is gezien het geringe aantal respondenten en dan is het lastig hier conclusies aan te verbinden. Opvallend is wel dat sommige actoren nu in een andere community zitten dan tijdens de nulmeting of nu in één community zitten terwijl dat tijdens de nulmeting nog niet zo was (bv. nr. 130 en 141). Ook dit bevestigt voorzichtig het ontstaan van nieuwe verbindingen. 52

49 Nu: negatiever Toen: Positief 5 Nu: Positiever Toen: Afwachtende houding Figuur 19: reciprocal netwerk vervolgmeting (16 actoren en 5 vertrouwensnetwerken) 4.5 Conclusie uit empirisch onderzoek In het medewerkersdiscours zijn lokale en gedeelde betekenisgevingen. Lokaal gaat het om eerst zien en dan geloven. Het management moet eerst maar eens bewijzen dat hetgeen ze uitdragen ook menen. En ook, er is te weinig waardering binnen Elopak. Verhalen die vaak rond gaan zijn, om de betrokkenheid van medewerkers binnen Elopak te vergroten, is een open structuur nodig in de zin dat er open, eerlijk en professioneel gecommuniceerd wordt en dat er naar de input van medewerkers geluisterd wordt. Maar ook, de communicatie in ons bedrijf laat nog veel te wensen over. In het managersdiscours leeft in aanvang de betekenisgeving dat de veranderboodschap niet is geland en dat medewerkers niet participatief willen werken. Medewerkers klagen dat zaken anders moeten, maar zelf stappen hiertoe nemen doen ze niet. De confrontatie van die betekeniswolken middels dit onderzoek vanuit een binnenkant- en sociaal constructionistisch perspectief heeft niet tot meer 53

50 gedeelde betekenisgeving geleid tussen het managers- en medewerkerdiscours. De verbindingen tussen managers en medewerkers zijn wel toegenomen. Er wordt dus meer over het verandertraject gesproken. Of het daadwerkelijk tot meer interactie komt in de zin van een generatieve dialoog die tot nieuwe betekenisconstructies leidt, kan aan de hand van dit empirisch onderzoek niet bevestigd worden. Om de kloof te dichten zijn er (informele) verbindingen nodig die ruimte scheppen voor een power-to dialoog. Het is dus van belang dat het management met de medewerkers praat in plaats van tegen hen. Mogelijkheden hiertoe, zoals het meedoen aan de chatsessie, de uitnodiging voor de lunchbijeenkomsten of het verzoek van het Ontwerpteam aan de managers om zoveel mogelijk alle terugkoppelsessies bij te wonen, werden steeds van de hand gewezen. Ook het participeren van managers in het Ontwerpteam of de te vormen werkgroepen vond de plantmanager geen goed idee. Dit zijn gemiste kansen. Als de contacten tussen management en medewerkers alleen in een power-over verhouding verlopen, is de kans groot dat de betekeniswolken elkaar niet beïnvloeden. De kans op een as-if organisatie blijft dan aanwezig, omdat men in het bijzijn van het management de formele realiteit pretendeert. Ondertussen gaat men in de informele circuits gewoon op de oude voet verder. Bij veranderprocessen wordt dan vaak gedacht het waait wel over en dat risico ligt ook hier op de loer. Het zou best zo kunnen zijn dat de gedeelde betekeniswolk we willen rechtsaf zonder hieraan het gewenste gedrag te koppelen een bewijs is van een as-if organisatie. Een ander potentieel risico is dat er ook in het management regimebewakers zitten, zoals dat uit de hub analyse bleek. Tijdens de terugkoppelsessies was er op enige momenten wel sprake van een power-to dialoog. Deze momenten waren kort en incidenteel en gezien de resultaten van het onderzoek is de generatieve dialoog onvoldoende uit de verf gekomen. Het onderzoek heeft wel tot een kentering in het managersdiscours geleid. Men is nu overtuigd dat de veranderboodschap leeft in de organisatie. En het onderzoek heeft zowel bij de medewerkers als bij het management het inzicht opgeleverd dat de ommekeer naar participatief werken niet eenvoudig is als een organisatie daar geen ervaring in heeft. Het hoger management vervalt regelmatig terug in de directieve stijl en vele medewerkers staan niet te springen om in een werkgroep plaats te nemen om initiatieven te ontplooien en verantwoordelijkheid te nemen. En uit de terugkoppelsessies bleek dat er ook een groep is die niet rechtsaf wil. De groep medewerkers die aan de vervolgmeting heeft meegedaan, ervaart meer saamhorigheid en betrokkenheid. Er is een groep afgehaakt na de nulmeting, maar er zijn ook medewerkers aangehaakt. De conclusie van het Ontwerpteam is dat het onderzoek medewerkers over de streep heeft getrokken, omdat ze gaandeweg in het participatieve traject zijn gaan geloven. Ze hebben eerst even de kat uit de boom gekeken en geconcludeerd dat de boodschap van het management serieus is. De vervolgmeting laat betekeniswolken zien van teleurstelling over de voortgang van het verandertraject, maar toch heeft deze groep vertrouwen. Na analyse blijkt dat ruim 80% van deze groep graag rechtsaf wil. Voor de organisatie kunnen deze medewerkers de potentiële wevers zijn. Om het verandermotortje draaiende te houden is het essentieel dat het verandertraject wordt voortgezet op de ingeslagen 54

51 participatieve weg, zodat deze mensen betrokken blijven en kunnen leren. En op die manier ook het management de kans geven om te leren. 4.6 Reflectie op het onderzoek Met betrekking tot de rollen De rol van het Ontwerpteam was essentieel in het onderzoek. Zij waren bepalend in alle stappen van het onderzoeksproces, maar ook als ambassadeurs van het onderzoek. Hun reacties en interpretaties waren steeds een voorbode. Achteraf gezien zou het afhaken van een Ontwerpteamlid vanuit de technische dienst wel eens een voorteken geweest kunnen zijn van de motivatie van vele technische dienst medewerkers. Zij vormden namelijk een essentieel deel van de groep die afgehaakt is tijdens de vervolgmeting. De vraag die ik mij nu stel is: is hij afgehaakt bij het Ontwerpteam omdat zijn directe collega s er niet meer in geloofden of zijn de collega s afgehaakt omdat hij niet meer als ambassadeur van het Ontwerpteam functioneerde? Een interessante vraag waar ik jammer genoeg geen antwoord op heb. De rol van de plantmanager was enerzijds faciliterend, maar anderzijds ook blokkerend. Zo werd op last van de plantmanager een groep van 47 mensen, zonder overleg met het Ontwerpteam, bericht dat ze toch niet mee mochten doen aan de chatsessie. Terwijl deze groep wel al was uitgenodigd door het Ontwerpteam. Als reden werd gegeven dat deze groep niet onder de plantmanager ressorteert. Dit leidde door de manier waarop deze actie werd uitgevoerd tot onbegrip bij het Ontwerpteam. Doordat de plantmanager af en toe toch zaken zelf in de hand nam, werkte dat bevestigend in negatieve zin. De motivatie van het Ontwerpteam en de voortgang van het onderzoek leden onder deze directieve interrupties. Het verandermotortje kwam hierdoor stil te liggen. Ook de rol van het lagere management leek door de mislukte lunchbijeenkomst dubieus in de zin van, vinden ze het onderzoek wel belangrijk genoeg en willen ze zelf wel over naar participatief leiderschap. Uit de beide netwerkmetingen bleek dat deze leidinggevenden een substantiële rol spelen; sommigen van hen vormen grote hubs. Uit hun deelname aan het onderzoek bleek dat ze toch betrokken zijn. Des te meer vind ik het jammer dat de response op de lunchuitnodiging, bestemd voor alle (assistent)voormannen, zo goed als nihil was. Slechts 1 voorman nam de uitnodiging aan. De face-to-face generatieve conversatie tussen het Ontwerpteam en leidinggevenden in productie kwam zodoende niet tot stand. Mijn rol was die van procesbegeleider. Ik was de organisator van de communicatie en bewaakte de procesvoortgang. Door het wekelijks lunchen in de kantine tussen de productiemedewerkers en deel te nemen aan hun gesprekken zette ik een belangrijke stap om vertrouwen te winnen. Ik bracht geen kennis van buiten naar binnen, wat op zich voor velen even wennen was gezien de ervaring met eerdere onderzoeken, maar haalde de in de organisatie aanwezige kennis naar boven. Hierbij werd kennis in wisselwerking met de praktijk ontwikkeld. Alleen al het feit dat ik wekelijks op een informele manier in het bedrijf aanwezig was, gaf aanleiding tot het delen van betekenissen over het verandertraject. Immers, ik fungeerde als symbool voor het verandertraject. Op die manier was ik zelf een trigger voor 55

52 betekenisuitwisselingsprocessen, in ieder geval voor de medewerkers onderling. Toen ik vanaf januari 2010 weer een fulltime-baan had waardoor het mij niet meer lukte om wekelijks in het bedrijf aanwezig te zijn, had dat naar mijn gevoel toch wel zijn weerslag op het draaiende houden van het verandermotortje. Het leek wel alsof de organisatie weer in de waan van de dag terecht kwam en het verandertraject een beetje naar de achtergrond verdween. Het had niet meer de prioriteit van de plantmanager, de HR-manager vertrok en het Ontwerpteam was (te) druk met andere werkzaamheden. Mijn rol bleek zeer belangrijk om het verandertraject levend te houden in de organisatie. Op het moment dat ik de teugels vierde, kwam het verandermotortje nagenoeg stil te liggen. Met betrekking tot het onderzoeksproces De terugkoppelsessies waren niet optimaal ingericht om betekenisuitwisseling op gang te brengen. De groepen van ± 50 werknemers, per ploeg georganiseerd, zaten in rijen met de ruggen naar elkaar toe. De verkregen tijdspanne was slechts 1 uur. Het voorstel van het Ontwerpteam om alle leidinggevenden alle sessies te laten bijwonen is door de plantmanager afgewezen. Ook over de ingeplande tijd was geen discussie mogelijk om allerlei moverende redenen. Zo moet de fabriek steeds een paar uur stilgelegd worden tijdens een groot werkoverleg en dat heeft uiteraard consequenties. Desondanks leidde het gevoel van participatie daaronder, omdat de ideeën van het Ontwerpteam niet door de plantmanager werden overgenomen. Verrassend genoeg kwamen er tijdens de terugkoppelsessies toch redelijk open discussies en betekenisuitwisselingen tot stand, ondanks de niet-ideale setting. Ook de groep die niet rechtsaf wil, kreeg een stem tijdens deze sessies, Dat vond ik een hele stap voorwaarts, zeker gezien het feit dat men zich durfde uit te spreken in het bijzijn van de plantmanager. Ook de plantmanager stelde zich tijdens de terugkoppelsessies af en toe kwetsbaar op. Naar mijn gevoel is er toen wel een belangrijk signaal uitgegaan in de zin dat de plantmanager serieus is in zijn boodschap van participatief werken, dat hij écht naar de medewerkers wil luisteren en dat ook hij wil leren. Door de spontane interacties nam de motivatie van het Ontwerpteam weer toe. De terugkoppelsessies bleken een goede manier om het verandermotortje weer aan te zwengelen. Tijdens deze terugkoppelsessies in april 2010 werd door de plantmanager toegezegd dat vanaf mei een werkgroep á la het Ontwerpteam verder zou gaan met de onderzoeksresultaten. De plantmanager wilde het initiatief hiertoe nemen. Tot het moment van de vervolgmeting in juni was het echter stil in de organisatie. Dit was weer een enorme tegenvaller in het onderzoeksproces. Naarmate afspraken door het management niet werden nagekomen en initiatieven werden overruled nam de motivatie van het Ontwerpteam wederom af. Het kostte relatief veel moeite om het enthousiasme van het Ontwerpteam terug te winnen om de vervolgmeting uit te voeren. Met betrekking tot de analyse De K-factor analyse heeft zich beperkt tot het unilaterale netwerk, wat op zich geen vertrouwensnetwerk is maar meer een communicatienetwerk. Toch zijn het wel relevante verbindingen, omdat er via deze lijnen informatie uitgewisseld wordt. En met name de actoren die zowel in de eerste als in de tweede meting worden 56

53 genoemd (groen in de analyse, bijlage 11), zijn toch wel personen die tot het vaste netwerk gerekend mogen worden. Door het relatief gering aantal deelnemers aan de tweede netwerkmeting was het reciproke netwerk te miniem om meer analyses op los te laten dan nu gedaan is. Dit ervoer ik als een enorme tegenvaller, omdat juist die wederkerige netwerken, vertrouwensgroepjes zijn. Hier is de kans het grootst dat er generatieve dialogen tot stand komen die tot nieuwe realiteitsconstructies leiden. Wederom een interessante vraag: was de response zo laag, omdat medewerkers niet (meer) in het verandertraject geloofden, hadden ze geen tijd om deel te nemen of had men geen zin om zich bloot te geven door gebrek aan vertrouwen. Er werd toch gevraagd naar informatie die men normaal gesproken niet zo gemakkelijk op tafel legt, namelijk met wie praat je informeel en waarover? Het anonimiteitvraagstuk was dan ook een behoorlijke drempel, zo bevestigde het Ontwerpteam. Bovendien vind ik het achteraf gezien jammer dat ik in de vervolgmeting (websurvey) met open Homan-vragen heb gewerkt. Ik dacht hierdoor weer nieuwe betekenisgevingen boven tafel te krijgen, omdat het minder sturend was. Dit gebeurde echter niet en de vergelijkende analyse met de nulmeting werd hierdoor een stuk moeilijker. Met name de destillatie van lokale en gedeelde betekenisgevingen was lastig. Op de open vraag wat gaat er rond in het vertrouwensgroepje moet je namelijk veel actiever antwoorden, dan scoren in hoeverre een bepaald verhaal in het eigen netwerk rondgaat. Op deze laatste manier is een vollediger beeld te verkrijgen. Met betrekking tot ChangeMirror Deelnemers aan het onderzoek vonden de chatsessie over het algemeen ontzettend leuk en vernieuwend. 60% van de deelnemers aan de vervolgmeting zou volgende keer weer meedoen en 24% weet het nog niet. Bij deze laatste groep wordt bijvoorbeeld als toelichting geven: als ik dan nog bij Elopak werk wel of als ik er tijd voor heb wel. Het overgrote deel laat het afhangen van wat er uiteindelijk met dit onderzoek wordt gedaan. Sommigen vonden het chatten te snel gaan en anderen vonden het ontzettend handig om op deze manier met collega s te praten. De opzet van de websurvey bleek niet voor iedereen even duidelijk. En het feit dat er naar de eigen naam werd gevraagd, zette toch weer vraagtekens bij de anonimiteit van het onderzoek. Terwijl vooraf toch heel duidelijk was gecommuniceerd dat de namen enkel en alleen dienden om de netwerken en hun discoursen in kaart te brengen en de resultaten op geen enkele manier te herleiden zouden zijn naar individueel niveau. Hiervoor stonden het onderzoekscentrum van de Open Universiteit en het Ontwerpteam garant. Wellicht had de systematiek nog beter uitgelegd moeten worden. Met betrekking tot het doel van het onderzoek Het doel is deels bereikt. Er zijn meer verbindingen tot stand gekomen en er is een begin gemaakt met participatief werken in de organisatie. Er heeft echter geen verandering plaatsgevonden op een sociaal constructionistische wijze. De interactie tussen de discoursen kwam onvoldoende tot stand, waardoor er niet meer gedeelde betekenisgevingen zijn ontstaan. Het is mij wel duidelijk geworden wat de belemmeringen waren voor de gewenste generatieve dialoog in de casusorganisatie. Ten eerste heeft men geen ervaring met power-to gesprekken. Ten tweede vervallen 57

54 mensen, ook degenen die echt rechtsaf willen, nog snel in het oude, bekende gedrag, omdat dit teamleren tijd nodig heeft. Zo waren er gaande het onderzoeksproces directieve interrupties van het management en bleven vele medewerkers wachten op een instructie. Ten derde belemmert het werken in een volcontinu ploegensysteem de mogelijkheden tot spontane interactie met andersdenkenden of gelijkgestemden over de ploegen heen. Eenvoudigweg, omdat men elkaar niet treft. Het is een 24-uurs productiebedrijf heel moeilijk te realiseren om alle medewerkers en managers gezamenlijk aan de terugkoppelsessies te laten deelnemen. Terwijl dit voor de betekenisuitwisselingsprocessen wel gewenst zou zijn. Ten vierde leidde de hoge werkdruk en personele onderbezetting ertoe dat medewerkers niet actief bezig konden zijn met het verandertraject. Hun focus ligt dan logischerwijs in het vervullen van de primaire taken en niet bij een chatsessie, het invullen van een websurvey of het participeren in werkgroepen. Een extra handicap in deze is dat de productiemedewerkers geen computer op hun werk tot beschikking hebben en ze derhalve, als men aan het onderzoek wilde meedoen dit thuis in de eigen tijd moesten doen. De keuze om voor het meedoen aan de vervolgmeting geen bol.com bonnen meer uit te reiken, heeft wellicht een negatieve invloed gehad op de deelname. Voor de medewerkers die dit in hun eigen tijd thuis moesten doen, gaf het misschien net een duwtje in de rug om toch mee te doen. Om dit soort vraagtekens uit te sluiten, zou ik de volgende keer een andere keuze maken. En het feit dat voor de terugkoppelsessies steeds delen van de fabriek stilgelegd moesten worden, werkt ook niet echt uitnodigend om hier veel tijd voor vrij te maken. Het is in een dergelijk productiebedrijf dus ook wel erg moeilijk om in de periode van één jaar flinke stappen te zetten in een verandertraject van directief naar participatief leiderschap vanuit een sociaal constructionistisch perspectief. Gezien al deze belemmeringen ben ik eigenlijk nog aangenaam verrast met de deelname, de stappen die wel zijn gezet en de effecten die het heeft opgeleverd. Het was voor mij een prima generale. Ik heb er veel van geleerd en ik weet nu uit eigen onderzoekservaring dat (unilaterale) verbindingen leggen alleen niet genoeg is om te veranderen vanuit een sociaal constructionistisch perspectief. De relationele context is inderdaad een essentieel onderdeel in het proces van betekenisuitwisseling, zoals uit het literatuuronderzoek al bleek. Het gaat om vertrouwen en het los staan van machtsverhoudingen, waardoor mensen zich durven uit te spreken over wat ze werkelijk denken. Naar mijn idee is men in deze casusorganisatie nog niet zover. Ik heb een voorstelling van de sociaal constructionistische veranderaanpak ondergaan en vooralsnog is het bij een voorstelling gebleven. 58

55 5. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN 5.1 Antwoord op de centrale vraagstelling De centrale vraagstelling luidt: Welke betekenisgevingen leven er in de organisatie met betrekking tot een verandertraject en hoe beïnvloedt de confrontatie van die betekenisgevingen de interactie tussen het managers- en medewerkersdiscours? Hierna wordt getracht hier op synthetiserende wijze antwoord op te geven. In de casusorganisatie is er een managers- en medewerkersdiscours, waartussen geen dialoog op gelijkwaardig power-to niveau plaatsvindt. De gevalsstudie heeft wel tot meer verbindingen geleid, maar niet tot meer gedeelde betekenisgeving. Een typerend lokaal verhaal is eerst zien en dan geloven en een gedeelde betekeniswolk is we willen rechtsaf, want dat is goed voor ons. De laatste is ook het discours van de managers. Het bijbehorende gedrag is er echter nog niet. Het onderzoek heeft het managersdiscours beïnvloed in de zin dat daar nu de betekenisgeving leeft dat de veranderboodschap in de organisatie geland is. Onderzoek naar de binnenkant van een organisatieverandering blijkt op basis van dit empirisch onderzoek een geschikte manier om verbindingen te leggen tussen managers en medewerkers. In aansluiting op de theorie zijn deze unilaterale verbindingen niet de verbindingen die nodig zijn om te leiden tot voldoende wederzijdse beïnvloeding voor het op gang komen van zelforganiserende dynamieken. Pas in vertrouwensgroepjes, de reciproke netwerken, komen er volgens de theorie generatieve conversaties tot stand die tot nieuwe realiteitsconstructies leiden. Het onderzoek heeft deze kennis niet naar boven kunnen halen. Wat wel bevestigd is, is dat verbindingen tussen actoren alleen niet voldoende zijn om tot interactie op discoursniveau te komen. De gewenste generatieve dialoog kan alleen tot stand komen als er wederzijds vertrouwen is en men op een gelijkwaardig niveau (dus zonder angst voor repercussies) met elkaar in gesprek gaat over zaken waar men anders over denkt. Het aanwezig zijn van verschillende betekenisgevingen is dus ook een voorwaarde voor het tot stand komen van nieuwe realiteitsconstructies. Desalniettemin, zijn de nieuwe verbindingen een begin van de kans op betekenisuitwisseling. Een goed voorbeeld daarvan waren de terugkoppelsessies, waarin men op bepaalde momenten op een power-to manier met elkaar in gesprek was. Dit had voelbaar een positieve weerslag op de aanwezigen. Het moment was echter te kort en te weinig intensief om tot nieuwe gedeelde betekenisconstructies te komen. Maar het gaf wel aan hoe het zou kunnen zijn. Of het in de toekomst daadwerkelijk tot gedeelde betekenisgeving over het verandertraject komt, zal met name afhangen van het management en de machtsverhoudingen die het al dan niet gebruikt. Het is bovendien relevant dat het management leert loslaten en ruimte probeert te bieden aan de initiatieven van de medewerkers. Zelforganisatie in sociale systemen wordt namelijk bevorderd door zichtbare acceptatie van de medewerkers, respect en empathie (Begemann, 2008). Zichtbaar betekent in dit geval aanwezig zijn zonder sturing, maar wel de juiste aandacht en energie meegeven aan het veranderproces. Senge e.a. (2006) noemen 59

56 het presence, een bewuste participatie in een veranderingsveld, waarin men openstaat zonder vooringenomen ideeën. 5.2 Validiteit en betrouwbaarheid onderzoeksgegevens Dit onderzoek is op een inductieve wijze uitgevoerd. Zonder een van tevoren opgestelde theorie of hypothese is met dataverzameling begonnen. Het vooronderzoek gaf wel een bepaalde richting aan waarop verder geborduurd kon worden. De vraagstelling was aanvankelijk een meer globale beschrijving van datgene wat onderzocht kon worden, maar deze werd duidelijker in de loop van het onderzoek naarmate er meer gegevens werden verzameld. De kwaliteitscriteria voor dit type onderzoek betreffen vooral de interpreteerbaarheid en de generaliseerbaarheid. Aangezien gemeten is wat er waar (welke communities) rondgaat in de organisatie en vervolgens is gevraagd aan de betrokkenen of dit herkenbaar was of niet, wordt de interne validiteit hoog ingeschat. De interpretaties komen niet van de onderzoeker, maar zijn 100% afkomstig van de deelnemers aan de chatsessies en de surveys. De externe validiteit wordt relatief laag ingeschat, omdat het hier om het specifieke geval in haar specifieke context gaat. Voor statistische generalisatie op basis van een gevalsstudie is niet gekozen, maar door middel van theoretische generalisatie is hier wel getracht tot algemeen geldige uitspraken te komen. Deze uitspraken beperken zich dan tot deze methode van onderzoek doen in een productiebedrijf waarbij men geen ervaring heeft met participatie en er sprake is van een as-if situatie. De betrouwbaarheid van het onderzoek betreft de herhaalbaarheid en consistentie. Het onderzoek kan op dezelfde wijze herhaald worden conform het onderzoeksontwerp in hoofdstuk 3 en dan is de kans groot dat er weer meer verbindingen tot stand komen. De verhalen die in de netwerken worden besproken, zullen waarschijnlijk anders zijn aangezien dat inherent is aan het proces van betekenisconstructie. Elke variëteit in de relatie, het proces of onderwerp brengt immers steeds opnieuw een betekenisconstructieproces op gang. De interpretatie van de onderzoeksgegevens door de onderzoeker speelt een minimale rol doordat de interpretatie is overgelaten aan het Ontwerpteam in eerste instantie en later tijdens de terugkoppelsessies aan de medewerkers zelf. De externe betrouwbaarheid is hierdoor hoog. De interne betrouwbaarheid wordt eveneens hoog ingeschat doordat medewerkers van het onderzoekscentrum en de onderzoeker afzonderlijk van elkaar geanalyseerd hebben en uiteindelijk dezelfde conclusies getrokken hebben. De emotiemeting had nog statistisch getoetst kunnen worden, maar door tijdsoverwegingen en de geringe toegevoegde waarde heb ik dat nagelaten. 5.3 Bijdrage aan bestaande kennis In de doelstelling van het onderzoek is tevens de wil van de opdrachtgever verdisconteerd om nu eens te onderzoeken hoe de medewerkers nu werkelijk over het verandertraject denken. Ook mijn eigen interesse voor de mens in de organisatie 60

57 met zijn eigen gedachten, gevoelens en beweegredenen en wat dit betekent voor een verandertraject heeft een rol gespeeld in de onderzoeksopzet. Het belangrijkste in dit verband is echter dat dit empirisch onderzoek bijdraagt aan de bestaande kennis. Onderzoek naar de binnenkant van veranderingen; het in beeld brengen en confronteren van de verschillende betekenisgevingen in een organisatie en meten of er door deze interventie meer gedeelde betekenisgeving ontstaat tussen het publieke- en subpublieke discours heeft relatief weinig aandacht in de literatuur. Dit empirisch onderzoek draagt bij aan de wetenschappelijke gap in de veranderingsliteratuur. Er is onderzocht hoe het verandertraject geland is in de organisatie, wat op zich al kennis toevoegt. Dit onderzoek als interventie heeft geleid tot toegenomen verbindingen, een begin van interactie tussen het managers- en medewerkersdiscours en een kleine, doch gemotiveerde groep medewerkers die graag het voortouw willen nemen in het verandertraject. Bovendien heeft het de casusorganisatie inzicht opgeleverd met betrekking tot participatief werken en dat dit niet eenvoudig is als een organisatie daar geen ervaring in heeft. En niet onbelangrijk, de medewerkers die niet willen participeren hebben ook een stem gekregen. Ook is bekend geworden wat de belemmeringen zijn van het samengaan van het managers- en medewerkersdiscours, wat interessante onderzoeksinformatie oplevert. 5.4 Onderzoeksresultaten versus theorie In het theoretisch onderzoek naar de binnenkant van veranderingsprocessen en de rol van leiders daarin is een goede poging gedaan een kort overzicht neer te zetten van relevante en complexe literatuur. Hiermee is geen definitief beeld neergezet en dient het alleen om een goede aanzet te maken tot het empirisch onderzoek en verdere discussie hierover mogelijk te maken. Tijdens het vooronderzoek beklaagt het management zich over de houding en mentaliteit van de medewerkers; een cultuur van klagen aan de zijlijn, niet met initiatieven komen, 8 uur volmaken en weer naar huis. Er wordt over gepraat alsof ze er zelf niets mee te maken hebben. Ze voelen zich het slachtoffer van deze cultuur. Hoe die cultuur wordt geproduceerd en in stand wordt gehouden, dat zou echter de vraag moeten zijn. Dat proces, en vooral de rol van de leidinggevende daarin, zou wel eens de kern van het probleem kunnen zijn (De Man, 2003). Er wordt een Ontwerpteam samengesteld als microkosmos van de organisatie. Uiteindelijk bepaalt de plantmanager dat er geen leidinggevenden in het Ontwerpteam mogen plaatsnemen, wat jammer is. Een unieke kans tot betekenisuitwisseling wordt daarmee onderuit gehaald. Het is van belang in het Ontwerpteam iemand te hebben die op het vlak van het relationeel verklaren en herschikken een toegevoegde waarde heeft. Iemand die in een zeer goede relatie tot zowel het management, de leidinggevenden in productie, ploegenwerkers en ondersteunende medewerkers, als met vertegenwoordigers van de vakbond staat (Bouwen, 1994). Deze unieke persoon zat inderdaad in het Ontwerpteam en was van groot belang in de praktijk. Mijn waarneming is dat sommige personen beter in staat zijn tot interactie met het management te komen dan anderen. Naar mijn idee ligt dat niet alleen aan de personen op zich maar hoe men zich tot elkaar verhoudt, met 61

58 andere woorden hoe de relationele context is. Ook dat is iets wat door twee personen in interactie bepaald wordt. Hoe gelijkwaardiger deze relationele context, hoe meer betekenisuitwisseling er tot stand kwam. Dit is een belangrijke, doch interpretatieve waarneming mijnerzijds. Homan (2005) stelt dat er sprake moet zijn van een vertrouwensbasis tussen de manager en zijn medewerkers. Is die er niet, dan zal het gesprek eerder de bestaande realiteitsconstructies versterken dan doorbreken. Vertrouwen is echter iets wat moet groeien en kan niet georganiseerd of opgelegd worden. In bijlage 13 toont een intern geplaatst artikel bij Elopak aan welke stappen nog gezet moeten worden. In het unilaterale netwerk zijn meer verbindingen tot stand gekomen. Het onderzoek levert onvoldoende informatie op over de reciproke netwerken. Verbindingen, maar dan vooral wederkerige, zijn een belangrijke voorwaarde om tot betekenisuitwisseling te kunnen komen, waardoor uiteindelijk verandering tot stand komt. Kaufmann (1995) zei al dat het vooral de verbindingen en de interactieregels (de machtsverhoudingen) zijn die bepalen welk gedragspatroon het netwerk zal vertonen. De emotiemeting liet zien dat er tijdens de onderzoeksperiode een ontwikkeling plaatsvond van een zekere gelatenheid naar betrokkenheid. Dit is zeer van belang, want willen mensen in staat worden gesteld om het verleden los te laten en de toekomst te omarmen, dan zal het veranderingsproces bepaalde positieve emoties moeten oproepen (Beer e.a., 2005). De top-down acties van het management in het onderzoekstraject werden door het Ontwerpteam als zeer demotiverend ervaren. In het casusbedrijf lijkt het management de machtsstrategie uit te oefenen, waarbij er centraal gecoördineerd en gecontroleerd moet worden en in een bepaalde richting moet worden gestuurd (Werkman e.a., 2005). Dit staat het verandervermogen in de weg. In de onderzoeksopzet is getracht een interactieve veranderstrategie te volgen. Het management streeft in het vervolg op dit onderzoek naar een programmatische strategie, waarbij medewerkers worden uitgenodigd om mee te denken en de veranderingen zo uit te werken en in te richten dat ze zelf toekomstige veranderingen leren vormgeven (Werkman e.a., 2005). De conclusie is dat er een beperkt verandervermogen in de organisatie aanwezig is. Processen van een generatieve dialoog beginnen niet met inhoudelijke oplossingen, maar eindigen daar juist mee. Het management schetst een bepaalde richting die men uit wil (meer in expressieve dan in instrumentele termen) en maakt men de noodzaak van die nieuwe richting aannemelijk. Maar vervolgens is juist het proces van de generatieve dialoog erop gericht om de nieuwe richting te concretiseren en te vertalen naar concrete oplossingen die aansluiten bij de lokale realiteiten waarin iedereen zich bevindt (Homan, 2005 p. 168). De praktijk sluit aan bij de theorie, gezien de weg die het casusbedrijf wil bewandelen. Kanter (1983) wijst er op dat door participatie betere toegang tot informele informatie wordt verkregen, nieuwe contacten en communicatiepatronen kunnen ontstaan en belangentegenstellingen en verschillende visies eerder gesignaleerd kunnen worden. 62

59 Maar sommige auteurs merken op dat niet iedereen participatie als nuttig of plezierig ervaart (Bouwen, 1994). Dit werd in het onderzoek bevestigd. Het risico is aanwezig dat zowel managers als werknemers vasthouden aan hun (defensieve) routines, die hun vertrouwde manieren in stand houden en die verandering blokkeren. Een gebrek aan interpersoonlijke vaardigheden van het management verergert dit probleem alleen maar, omdat het geen klimaat bewerkstelligt waarin zulke zaken open besproken kunnen worden. Werknemers vermijden liever onplezierige confrontaties met het topmanagement en houden hun negatieve gedachten en gevoelens voor zichzelf. Organisatiestilte (Homan, 2005) ligt op de loer als zorgen en inzichten over organisatieproblemen de kop in worden gedrukt. Uiteindelijk ondermijnt dit het veranderingsproces, omdat het management op die manier de onderliggende oorzaken van de obstakels waarmee de organisatie te maken heeft niet leert kennen (Beer e.a., 2005). Het double-loop (Argyris, 1994) leren blokkeert. Deze problematiek speelt ook in de casusorganisatie. 5.5 Praktische implicaties Het meten van de mate waarin en hoe een verandertraject leeft bij de betrokkenen is belangrijk om te weten welke vervolgstappen nodig zijn in het veranderproces. Middels een gevalsstudie zijn de betekeniswolken, het informele netwerk en de emotionele beleving in kaart gebracht. Door een nulmeting in de loop van de tijd te laten opvolgen door een vervolgmeting wordt getracht bewegingen en oorzaken hiervan in beeld te brengen. Met deze informatie in de hand kunnen vervolginterventies gerichter worden ingezet. De organisatie streeft er nu naar een werkgroep op te richten met twee vrijwillige vertegenwoordigers van elke ploeg of afdeling. Een 10-tal medewerkers hebben zich spontaan aangemeld. De plantmanager wil in deze werkgroep geen leidinggevenden. De werkgroep zou moeten gaan functioneren als het Ontwerpteam. De werkgroep kan zelf met voorstellen komen en de plantmanager faciliteert. De verhalen uit de terugkoppelsessies vormen een goede basis voor de werkgroep om op voort te borduren. Voorstellen van het management kunnen eerst in de werkgroep besproken worden. De werkgroep gaat als het ware de ogen, oren en mond van de werknemersorganisatie vormen. Het is een stap in de goede richting om een intensievere en kwalitatief betere communicatie op gang te krijgen. Vanuit het oogpunt van het overbruggen van de verschillen tussen het managers- en medewerkersdiscours zou het juist wel een toegevoegde waarde kunnen hebben als er leidinggevenden plaatsnemen in de werkgroep. Uiteraard kan de betekenisuitwisseling ook op een andere manier ingericht worden, maar het is wel zaak dat hier ruimte voor gecreëerd wordt. Het is hoe dan ook van essentieel belang dat het management leert loslaten en op een power-to manier gaat communiceren met de medewerkers. De nadruk ligt nu op convergentie van haalbare doelen en werkbare afspraken (Bouwen, 1994). Besprekingen rond de thema s communicatie, participatie, efficiency, samenwerking, houding ten aanzien van het werk en waardering kunnen energie vrij maken om tot nieuwe afspraken voor een verdere aanpak te 63

60 komen. Hierin kunnen de hubs een belangrijke rol spelen, omdat ze met hun contacten voor opvolging kunnen zorgen. 5.6 Vervolgonderzoek Een vervolgonderzoek zou zich kunnen toespitsen op een herhalingsonderzoek bij een ander productiebedrijf om meer gevalideerde uitspraken te kunnen doen over de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten. Ook zou het interessant zijn om een vervolgonderzoek bij het casusbedrijf te verrichten. Enerzijds kan dan de connectiviteit in de loop van de tijd gemeten worden, anderzijds kunnen verhalen gekoppeld worden aan netwerken om te analyseren of er meer of minder gedeelde betekenisgeving is ontstaan sinds de nulmeting. Een hogere deelname aan het vervolgonderzoek zou wel het verschil maken om de theorie wel of niet te kunnen bevestigen. Op het moment dat er dan beweringen gedaan worden over de verschillen tussen informele netwerken en de gekoppelde verhalen kunnen middels doorrekening in SPSS deze verschillen hard gemaakt worden. Hiermee worden de resultaten dan objectief aantoonbaar. De punten die in de reflectie op het onderzoek (paragraaf 4.6) zijn aangeduid, kunnen in een vervolgonderzoek worden meegenomen. In ieder geval lijkt het mij bijzonder interessant om te onderzoeken wat de reden is dat medewerkers niet meedoen aan een dergelijk participatief onderzoek. Persoonlijk zou ik in een vervolgonderzoek op zoek gaan naar deze mensen en hun verhalen. Dit levert vast interessante onderzoeksinformatie op. Het leven wordt voorwaarts geleefd en achterwaarts begrepen Soren Kierkegaard ( ) 64

61 LITERATUURLIJST Anand, K.N. (1996). Quality strategy for the 1990s the key is middle management, in Total Quality Management 4, Argyris, C. (1994). Good communication that blocks learning, in Harvard Business Review, summer, Balogun, J., Johnson, G. (2005). From intended strategies to unintended outcomes: the impact of change recipient sensemaking, in Organization Studies OnlineFirst, Barry, D., Elmes, M. (1997). Strategy retold: toward a narrative view of strategic discourse, in Academy of Management Review, jrg. 22, nr. 2, Beer, M., Eisenstat, R.A. (2000). The silent killers of strategy implementation and learning, in Sloan Management Review, summer, Beer, M., Voelpel, S.C., Leibold, M., Tekie, E.B. (2005). Strategic management as organizational learning: developing fit and alignment through a disciplined process, in Long Range Planning, nr. 5, jrg. 38, Begemann, D. (2008). Natuurlijk veranderen: Principes voor zelforganisatie in veranderprocessen. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2002). Sterke staaltjes van samenwerking. Surveyfeedback voor het aanpakken van belemmeringen bij organisatieverandering. Deventer: Kluwer. Boonstra, J.J. & Van der Vlist, R. (1996). Organisatiecultuur. In J.J. Aernsbergen, C. Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Amsterdam: Amsterdam University Press. Bouwen, R. (1994). Onderzoek als interventie en interventie als onderzoek, in Gedrag en Organisatie, nr. 6, jrg. 7, Buchanan, D.A. (2003). Getting the story straight: illusions and delusions in the organizational change process, in Tamara Journal of critical postmodern organization science, nr. 4, jrg. 2, Cairns, G., Beech, N. (2003). Un-entwining Monological Narratives of Change through Dramaturgical and Narrative Analyses, in Culture and Organization, jrg. 9, nr. 3, Czarniawska, B. (1997). Narrating the Organization: Dramas of Institutional Identity. Chicago: The University of Chicago Press. 65

62 Eden, C. (2004). Analyzing cognitive maps to help structure issues or problems, in European Journal of Operational Research, 159, Ellis, J.H.M., Kiely, J.A. (2000). Action inquiry strategies: taking stock and moving forward, in Journal of applied Management Studies, nr. 1, jrg. 9, Elving, W., Boonstra, J.J. (2010). Veranderkunst een wetenschappelijke inleiding. In Brouwer, W., Elving, W., Dongen, D. van e.a. (red.). Veranderkunst communicatiemanagement in praktisch perspectief. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Es, R. van. (2008). Veranderdiagnose de onderstroom van organiseren. Deventer: Kluwer. Gergen, K.J. (1985). The Social Constructionist Movement in Modern Psychology, in American Psychologist, nr. 3, jrg. 40, Gergen, K.J. (2000). An invitation to social construction. London: Sage Publications. Gioia, D.A., Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation, in Strategic Management Journal ( ), 12, 6, Ham ten, L., Nistelrooij van, A. (2006). Wie verandert hier nou eigenlijk? Kiezen tussen sturing en zelfsturing in veranderprocessen. Amsterdam: Mediawerf. Hermans, H., Hermans-Jansen, E. (2004). Het verdeelde gemoed: over de grondmotieven in ons dagelijks leven. Amsterdam: Uitgeverij Nelissen. Higgs, M., Rowland, D. (2005). All changes great and small: exploring approaches to change and its leadership, in Journal of Change Management, nr. 2, jrg. 5, Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Homan, Th. H. (2006). Wolkenridders: Over de binnenkant van organisatieverandering, Heerlen: Open Universiteit Nederland. Homan, T.H., Large Scale Interventions, leren met z n allen, Open Universiteit in vakgroep Implementation and Change Management, Homan, Th.H. (2009). Veranderen als chaotisch proces, in aflevering 17 van de Verandermanagementbox. Mainpress bv. Hosking, D. M. (2006). Not leader, not followers: a post-modern discourse of leadership processes, in Follower-centered perspectives on leadership: a tribute to the memory of James R. Meindl, Hosking, D.M. (1988). Organizing, leadership and skilful proces, in Journal of Management Studies, 25:2,

63 Hosking, D.M., Fineman, S. (1990). Organizing Processes, In Journal of Management Studies, 27:6, Isabella, L.A. (1990). Evolving interpretations as a change unfolds: how managers construe key organizational events, in Academy of Management Journal, 33, 1, Kanter, R.M. (1983). Dilemmas of Managing Participation, in The Changemasters: Innovation for Productivity in the American Corporation, Kauffman, S. (1995). At home in the universe: The search for the laws of complexity. London: Viking. Kotter, J.P. (1995). Leading change: why transformation effort fail, in Harvard Business Review, Lewin, R. (1993). Complexiteit: Het grensgebied van chaos (vertaald door: P. Adelaar). Amsterdam/Antwerpen: Contact. Loon, R. van, Wijsbek, J. (2003). De organisatie als verhaal. Dialoog en reflectie als uitgangspunt voor de ontwikkeling van organisaties, leiders, teams en medewerkers. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV Luhman, J.T. (2005). Narrative processes in organizational discourse in E:CO, jrg. 7, nr. 3-4, Man, H. de (2003). Defensief gedrag in organisaties doorbreken, terug naar Argyris, in M&O Tijdschrift voor Management & Organisatie, nr. 2, maart-april, Mastenbroek, W. (1999). Kleine stapjes zijn beter dan grote woorden, in Holland Management Review, nr. 66, Nieuwenhof, R. van den (2005). De taal van verandering: Veranderen in dialoog. Schiedam: Scriptum. Nistelrooij, A.T.M. van (2002). Large Scale Intervention: enkele onderzoeksbevindingen naar de toepassing van real time strategic change, in Large Scale Intervention, nr. 1, Nistelrooij, A.T.M. van, Wilde, R. (2008). Voorbij verandermanagement. Deventer: Kluwer. Pålshaugen, Ö, (1999). The end of organisation theorie?: Language As a Tool in Action Research and Organizational Development. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins Publishing Company. 67

64 Sagie, A., Elizur, D., Koslowsky, M. (1995). Decision type, participative decision making (PDM), and organizational behavior: An experimental simulation, in Human Performance, nr. 8(2), Senge, P., Scharmer, C.O., Jaworski, J., Flowers, B.S. (2006). Presence: een ontdekkingsreis naar diepgaande verandering in mensen en organisaties (vertaald door: P. de Wolff). Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Stacey, R.D. (1995). The science of complexity: an alternative perspective for strategic change processes, in Strategic Management Journal, jrg. 16, Stacey, R. D. (1996). Complexity and Creativity in Organizations. USA: Berrett Koehler. Strauss, G. (1998). Participation works if conditions are appropriate. In: Werkman, R.A., Boonstra, J.J., Elving, W.J.L. (2005). Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen: Patronen in het verandervermogen van Nederlandse organisaties, M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, nr. 5, jrg. 59, Swanborn, P.G. (2002). Basisboek sociaal onderzoek. Amsterdam: Boom Lemma uitgevers. Verschuren, P.J.M. en Doorewaard J.A.C.M. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Lemma. Weick, K.E. (2000). Emergent change as a universal in organizations, in M. Beer & N. Nohria, Breaking the code of change. Boston, Mass.: Harvard Business School Press., Weick, K.E., Quinn, R.E. (1999). Organisational change and development, in Annual Review Psychology, jrg. 50, Weick, K.E., Sutcliffe, K.M., Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking, in Organization Science, vol. 16, nr. 4, Werkman, R.A., Boonstra, J.J., Elving, W.J.L. (2005). Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen, patronen in het verandervermogen van Nederlandse organisaties, in M&O Tijdschrift voor Management & Organisatie, nr. 5, jrg. 59, Wilde, R. de, Geverink, A. (2001). De Large Scale Intervention, z.p.: Samson. Yin, R. (1994). Case study research. (second edition). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications. Yue, A.R., Mills, A.J. (2008). Making sense out of bad faith: Sartre, Weick and existential sensemaking in organizational analysis, in Tamara Journal, vol. 7, nr. 7.1,

65 Zuijderhoudt, R., Wobben, J.J., Ten Have, S., Busato, V. (2002). De logica van chaos in veranderingsprocessen, in Holland Management Review, nr. 82, Internetbron 69

66 BIJLAGEN 70

67 BIJLAGE 1 STAPPEN IN HET ONDERZOEKSPROCES Stap 1 Intake en kennismaken met de organisatie. De onderzoeker verkent de organisatie en de specifieke kenmerken en aanpak van het verandertraject dat onder de loep genomen gaat worden. Tevens bepaalt dit vooronderzoek de definitieve vraagstelling. (mei-oktober 2009) Stap 2 Ontwerpteam samenstellen. Dit is een microkosmos van de organisatie. Dat moet dus echt een zo breed en zo representatief mogelijke afspiegeling zijn van de doelgroep (jong, oud, positief, negatief, alle betrokken afdelingen, lijn, staf, etc.). (juli-september 2009) Stap 3 Een diepte-interview met de HR- en plantmanager over wat er volgens hen leeft in de organisatie, wat de veranderaanpak is/zou zijn voorafgaand aan het onderzoek en wat de verwachtingen van de nieuwe aanpak zijn. Groepsinterview met het Ontwerpteam. (september-oktober 2009) Stap 4 Scoping en werkafspraken met Ontwerpteam en management. Precies bepalen wat het doel van de meting is, hoe de meting moet worden georganiseerd, en hoe er met de onderzoeksdata om zal worden gegaan. (september-oktober 2009) Stap 5 Uitvoering van de nulmetingen, analyse van de data en opstellen van presentatie van de data (in samenhang met stap 6). (november-december 2009) Stap 6 Bespreking van de conceptresultaten met het Ontwerpteam en vaststellen op welke wijze de feedback aan de organisatie kan worden gegeven. (december februari 2010) Stap 7 Feedbacksessie houden conform format van het onderzoekscentrum. (april 2010) Stap 8 Uitvoering van de vervolgmeting, analyse van de data en bespreking van de conceptresultaten met het Ontwerpteam en vaststellen welke vervolgstappen gezet kunnen worden. (juni-juli 2010) Stap 9 Groepsinterview met het Ontwerpteam houden met als doel te leren en te monitoren. Hoe heeft men deze aanpak ervaren, is er in hun beleving iets veranderd, wat wordt er in de informele circuits gezegd, wat is volgens hen het effect, etc.? Interview houden met de HR- en plantmanager (separaat) om hun ervaringen te vernemen. (juli 2010) 71

68 BIJLAGE 2 INTERVIEW GUIDE VOORONDERZOEK Individueel interview met HR-manager 1. Is er een strategisch plan? Missie, visie, etc. Om de vraag te beantwoorden aan welke eisen de organisatie moet voldoen. En dat bepaalt vervolgens weer de managementstijl, veranderstijl, etc. 2. Is er een beleidsnota waarin een gewijzigde richting uitgesproken wordt? Wijziging van managementstijl, veranderstijl, etc. 3. Hoe is de huidige aansturing te typeren? 4. Wie waren er allemaal bij die presentatie waarbij de keuze voor controlerend (linksaf) c.q. coachend (rechtsaf) leiderschap is voorgelegd? 5. In hoeverre kan Elopak Terneuzen afwijkend beleid bepalen? M.a.w. wat is de invloed van de overall bedrijfscultuur, -structuur, etc.? 6. Informatie over de beoordelings- en beloningssystematiek? Past deze systematiek bij de gewenste richting? Let op tegenstrijdige signalen! 7. Informatie over de organisatiestructuur? 8. Alle namen en adressen verzamelen. 9. Overzicht van potentiële OT-leden? 10. Is er behoefte aan een emotiemeting? Individueel interview Plantmanager 1. Wat betekent voor jou linksaf? 2. Wat betekent voor jou rechtsaf? 3. Wat is er tot nu toe ondernomen om rechtsaf te gaan? 4. Wat voor betekenis geef je aan participatief leiderschap? 5. Is de organisatie klaar voor participatief leiderschap? 6. Hoe zou het verandertraject eruit zien zonder dit onderzoek? 7. Wat verwacht je van dit onderzoek? Groepsinterview Ontwerpteam 1. Wat betekent linksaf? 2. Wat betekent rechtsaf? 3. Welke richting willen jullie uit? 4. Wat voor betekenis geef je aan participatief leiderschap? 5. Is de organisatie klaar voor participatief leiderschap? 6. Wat verwacht je van dit onderzoek? 7. Hoe zie je zelf je rol in het Ontwerpteam? 72

69 BIJLAGE 3 NIEUWSBRIEF AANKONDIGING ONDERZOEK Hoe bepaalt u de toekomst van Elopak? Nieuwsbrief Inleiding Elopak is de laatste jaren sterk veranderd, wat het resultaat behoorlijk heeft verbeterd. De vraag is nu of er voldoende basis aanwezig is om een belangrijke vervolgstap te maken. Of zoals Reinard Dreesmann in het groot werkoverleg bij de laatste sheet van zijn presentatie heeft gevraagd: Gaan we met z n allen nu linksaf of rechtsaf? De doorslaggevende factor zijn wij, het personeel van Elopak. Wij bepalen of Elopak nog succesvoller kan zijn door kosten verder te verlagen, meer output en prima kwaliteit te leveren etc. Dat vraagt om een nog groter verantwoordelijkheidsbesef en betrokkenheid van ons allemaal. Wat zou er nu bij Elopak moeten veranderen om het ons mogelijk te maken dat we elke dag die geweldige prestatie kunnen leveren? Of anders gezegd, hoe zouden onze drijfveren op een positieve wijze beïnvloed kunnen worden, om elke dag bij Elopak opnieuw bijzonder te laten zijn? U vraagt zich wellicht af of dat nodig is? Simpelweg en eenduidig is het antwoord: ja. De positie van de supermarkten is zo krachtig dat de sterkste supermarkt het prijsniveau bepaalt. Er is straks alleen nog plaats voor de allersterkste (n), ook als ketenleverancier. Uw mening is bepalend, doe mee aan dit unieke onderzoek! U kunt een belangrijke bijdrage leveren door hier richting aan te geven. Wat leeft er in de organisatie, wat zou er veranderd moeten worden? Leeft dit bij de meerderheid, is er eenheid of is er sprake van diversiteit? Door het uitwisselen van meningen, gedachten en gevoelens en deze tevens te valideren (ik ben het er mee eens of niet), komt boven tafel wat er in de organisatie leeft. Het waardevolle van dit onderzoek is de gelijkwaardigheid. Iedereen; operator, receptioniste, heftruckchauffeur, manager etc. doet anoniem aan deze chatsessie via de computer mee. Elke mening telt onafhankelijk van de zwaarte van de functie of de persoon. Aan iedereen, die aan het onderzoek meedoet, wordt het resultaat teruggekoppeld. Het management is er van overtuigd dat u de beslissende factor bent tot succes, laat deze kans dan ook niet voorbij gaan! Hoe en wanneer kunt u aan het onderzoek meewerken? U krijgt een inlogcode waarmee u vanaf uw werkplek of vanaf thuis op enig moment kan inloggen, ervan uitgaande dat u een PC tot uw beschikking heeft. Op dat moment gaat u in virtuele groepjes van 5 met elkaar praten via de PC, maar u weet niet met wie u communiceert. Tegelijkertijd zijn er een heleboel van die groepjes bezig. Op het moment dat er een mening of betekenis gedeeld wordt in heel zo n groep, wordt deze donker gekleurd en getransporteerd naar een ander groepje en zo verder. Op deze wijze worden de belangrijkste meningen, belevingen gefilterd. Om ervoor te zorgen dat er zoveel mogelijk medewerkers kunnen meedoen, zullen op 73

70 één dag meerdere chatsessies worden ingepland. Het onderzoek zal medio oktober plaatsvinden. Wilt u meer invloed op het onderzoek uitoefenen of zelfs de regie voeren? Een onderzoeker van de Open Universiteit bereidt het onderzoek samen voor met het ontwerpteam. Hiervoor kunt u zich aanmelden bij afdeling HR. Het ontwerpteam bestaat uit medewerkers die een zo breed en zo representatief mogelijke afspiegeling van de organisatie is. Het ontwerpteam zorgt er voor dat er een aantal intrigerende vraagstellingen worden opgesteld als start voor de chatsessies. Daarnaast bepaalt deze groep hoe het een en ander teruggekoppeld gaat worden om u zo goed mogelijk te informeren wat er in onze organisatie leeft en welke mening men heeft over een aantal belangrijke zaken. Als lid bent u geen representant van uw afdeling of team. Nee, u praat puur vanuit uzelf. Het tijdsbeslag voor de ontwerpteamleden is beperkt. Het kan ook zijn dat u daarvoor door mevrouw Broeckaert wordt uitgenodigd. Wie begeleidt het onderzoek en verdere achtergrondinformatie? Marijke Broeckaert is zelfstandig organisatie adviseur. Daarnaast studeert zij af aan de Open Universiteit, de faculteit Management Wetenschappen. Professor Homan, die dit onderzoek bij veel bedrijven heeft gedaan is haar begeleider. Voor haar afstudeerscriptie zal zij het onderzoek als onafhankelijke partij begeleiden, wat een garantie biedt voor de objectiviteit. De theorie (en praktische ervaring) van professor Homan is bijzonder boeiend. In zijn boek Organisatiedynamica legt hij uit dat een organisatie meestal vanuit de binnenkant verandert. De invloed in veranderingsprocessen van bovenaf is maar beperkt. Het zelforganiserend proces vanuit de binnenkant vindt plaats omdat mensen met elkaar praten over van alles wat in de organisatie gebeurt en in de communicatie over en weer daar betekenis aan geven en in feite het handelen in de organisatie bepaalt. Voor de nieuwsgierigen onder u, u kunt terecht bij: voor verdere informatie. Het management van Elopak staat open voor veranderingen en gelooft dat er maar één groot gezamenlijk belang is: De toekomst van Elopak. Uit dit onderzoek kunnen, als iedereen geïnteresseerd is om mee te doen, belangrijke zaken naar voren komen. Het management zou dan de condities kunnen scheppen om Elopak verder tot ontwikkeling te brengen. Zo ontstaat er voor iedereen een win-win situatie. Kortom een uniek en boeiend onderzoek waar het management van Elopak graag haar medewerking aan verleent. In oktober krijgt u meer informatie. Wilt u de regie van het onderzoek voeren? Meldt u aan voor het ontwerpteam bij afdeling HR! Afdeling HR Juli

71 BIJLAGE 4 PRESENTATIE TV-SCHERMEN KANTINE Doe mee met de chatsessie op 2 of 4 november! 75

72 BIJLAGE 5 UITNODIGINGSBRIEF CHATSESSIES EN WEBSURVEY Naam Adres PC Woonplaats Amersfoort, 8 oktober 2009 Betreft: Synthetron onderzoek op 2 en 4 november a.s. Geachte medewerker van Elopak Terneuzen, Zoals u ongetwijfeld al weet organiseren wij voor en met de medewerkers van Elopak Terneuzen op 2 en 4 november a.s. een chatsessie. Deze sessie is onderdeel van een onderzoek naar de beleving van veranderingen binnen Elopak m.b.t. linksaf rechtsaf. Het biedt de deelnemers aan het onderzoek een unieke kans om met collega s een openhartige dialoog te voeren over wat u bezighoudt in uw werkomgeving. En dit alles op eenvoudige, interactieve, anonieme wijze en met weinig beslag op uw kostbare tijd. Naast de chatsessie bestaat het onderzoek uit een vragenlijst via internet en terugkoppelsessies. Velen zijn u voorgegaan en iedereen is even enthousiast over deze onderzoeksmethode. Deze brief is om u verder te informeren en eventuele twijfels weg te nemen. Doel van het onderzoek Door het uitwisselen van uw meningen, gedachten en gevoelens en tevens die van anderen te valideren (ik denk er ook zo over of juist helemaal niet) komt boven tafel wat er allemaal leeft in de organisatie en hoe groot de diversiteit hierin is. Is er bijvoorbeeld veel eenheid in het bedrijf of zijn er juist een heleboel kleine groepjes met afwijkende ideeën? De resultaten van het onderzoek worden aan iedereen die aan het onderzoek meedoet teruggekoppeld. Hoe dat praktisch precies in het werk gaat, beslist het Ontwerpteam (een representatieve doorsnee van de werknemers) samen met de onderzoeker. En wat die resultaten dan betekenen en welk gevolg eraan gegeven wordt, bepaalt u allen gezamenlijk. U bepaalt dus zelf mede uw toekomst! Waardering Gelet op het belang van het onderzoek wordt uw bijdrage door het management van Elopak zeer gewaardeerd. Omdat het management het belangrijk vindt en uw inzet in tijd daarvoor dan ook wil belonen, krijgen alle medewerkers die aan beide stappen van het onderzoek meedoen een Bol.com cadeaubon ter waarde van 15,-. Deze wordt ook weer door Synthetron verstuurd: de anonimiteit staat in alles voorop. Chatsessie Voor de eerste onderzoeksfase vindt op een anonieme basis een unieke chatsessie plaats. Via is een demo hiervan te zien. De sessies vinden plaats op 2 en 4 november om uur. Dit tijdstip is door het Ontwerpteam vastgesteld om zoveel mogelijk collega s de mogelijkheid te geven mee te doen. Om goed inzicht te krijgen in de beleving van veranderingen bij Elopak is het namelijk van groot belang dat zoveel mogelijk collega s meedoen. Daarnaast is 76

73 zo n sessie gewoon heel erg leuk: een chatsessie waarbij iedereen kan vertellen wat er rond gaat, wat er leeft en zijn/haar mening daarover geven. Uiterlijk 26 oktober ontvangt u een mail om technisch te testen of u aan de chatsessie kan meedoen. Na de technische test ontvangt u een bevestigingsmail met daarin de internetadressen voor de chatsessies op 2 en 4 november. U kunt zelf kiezen aan welke sessie u dan meedoet. Vragenlijst Om een verdere verdieping te realiseren wordt u een week na de chatsessie gevraagd een korte online vragenlijst in te vullen. U kunt deze invullen op een voor u geschikt moment op het internetadres dat in de mail staat. Anonimiteit De chatsessie vindt volledig anoniem plaats. Voor de netwerkmetingen (in de online vragenlijst) vragen we wel naar uw naam en uw informele netwerk. Deze gegevens komen alleen in handen van het onderzoekscentrum van de Open Universiteit. In de terugkoppeling van de netwerken zijn geen namen terug te vinden en de leden van het Ontwerpteam zijn een extra waarborg voor de anonimiteit. Als zij aangeven dat een bepaald netwerk toch te herleiden is, dan worden deze gegevens uit de terugkoppelsessies gehouden. Het management van Elopak krijgt net als u pas na het Ontwerpteam de resultaten te zien. Zij krijgen dus net zoveel informatie te zien als uzelf. Terugkoppeling Terugkoppeling van de resultaten vindt bij voorkeur nog in december plaats, dus hier streven we naar. Over de inhoud en de manier waarop ontvangt u tezijnertijd bericht. Deelname en communicatie We willen iedereen vragen om mee te doen aan het onderzoek. U kunt u op 2 manieren opgeven (één van beide volstaat): Via het online response formulier (hier vult u uw naam en adres waarop u de communicatie en de beloning wilt ontvangen en als u dat wilt uw 06 nummer voor een herinnerings-sms vlak voor de sessies). Het adres van het response formulier is: Via de door het Ontwerpteam uitgereikte antwoordkaartjes. Vul deze in en deponeer deze in de brievenbus van de OR. De OR stuurt ze dan door naar ons. Vragen? Voor eventuele vragen of opmerkingen kunt u terecht bij de onderzoekers, Marijke Broeckaert via mbroeckaert@me.com of mobiel nummer 06-(nummer verwijderd) en Leo Dijkema via leo.dijkema@synthetron.com of mobiel nummer 06-(nummer verwijderd). Uiteraard kunt u ook bij de leden van het Ontwerpteam terecht, te weten Marc, Murat, Tjade, Kees, Mevlüd, Arthur, Marc en Mario (achternamen verwijderd). Met vriendelijke groet, Marijke Broeckaert en Leo Dijkema 77

74 BIJLAGE 6 SCRIPT CHATSESSIES Synthetron script voor: Elopak Datum: 2 en 4 november Doelgroep: Medewerkers van Elopak Link medewerkers Link moderator nr Duur (abs/ cum) Onderwerp Intro Vraag of Poll Allemaal hartelijk welkom bij onze Synthetron-chat-sessie! Mijn naam is Leo Dijkema. Ik begeleid deze sessie, samen met Marijke Broeckaert. Wij zijn beiden verbonden aan de Open Universiteit Nederland, Marijke als afstudeerstudent, en ik als lid van het onderzoekscentrum over Verandermanagement van de Open Universiteit. Nu treed ik op als facilitator van deze sessies. Schaal Om even te oefenen, beginnen we de eerste minuten met een oefenvraag (telt niet mee voor het onderzoek). De ervaring leert dat er in organisaties veel informeel wordt gesproken over onderwerpen die er toe doen. We hebben het dan over gesprekken in de wandelgangen, tijdens de lunch, bij de koffieautomaat, in pauzes van vergaderingen, etc. Soms ook via de of chats. Wat er informeel rondgaat is van grote invloed op hoe men echt tegen de zaken aankijkt. Vaak is de invloed van de informele gesprekken groter dan de officiële verhalen van het management. Bij deze Synthetron-chat-sessie gaat het om de inhoud van deze informele gesprekken. Toegepast op de oefenvraag: Als het gaat om de parkeergelegenheid bij Elopak,welke verhalen, geruchten, vragen, etc. doen hierover de ronde? Dit kan gaan over afspraken, de ruimte, auto s, motoren, fietsen, de locatie, kosten, etc. Heel open dus. Richt je bij het beantwoorden van de vraag op de verhalen, geruchten, geluiden, etc. die rondgaan in de wandelgangen over de parkeergelegenheid bij Elopak. Geen formele standpunten, maar wat je bij je collega s INFORMEEL hoort, ziet en/of merkt. Tijdens de oefenvraag geven wij instructies zodat jullie kunnen oefenen voor de echte discussie. Veel succes. 0 8 min Oefenvraag Als het gaat om de parkeergelegenheid bij Elopak, welke verhalen, geruchten, vragen, etc. doen hierover de ronde? Moderator: Je kunt nu invoeren wat er volgens jou allemaal rondgaat aan ideeën om de parkeergelegenheid te verbeteren bij Elopak. 78

75 Als je klaar bent met invoeren, wil je dan stemmen op wat de ànderen allemaal schrijven over Wat er volgens hen allemaal rondgaat aan ideeën om de parkeergelegenheid te verbeteren? NB: het gaat er hierbij niet om of je het ermee eens bent! Maar of de dingen die de anderen opschrijven volgens jou ook echt rondgaan bij Elopak. Leven die dingen nou echt bij veel mensen of juist niet? Hoe te stemmen? Je kunt met de driehoekjes rechts in het scherm aangeven (met je muis heen en weer schuiven) in hoeverre je vindt dat de onderwerpen die de anderen aandragen volgens jou ook echt rondgaan; echt spelen in de informele circuits. De schaal die we bij deze vraag gebruiken is de zwarte schaal: je geeft hiermee aan of je dit bericht nooit, weinig, af en toe, regelmatig of heel vaak hoort 1 12 (20) Homan vraag Tot zover de oefenvraag. Nu het echte werk. De vraag waar we mee beginnen is ook weer een vraag over wat er rond gaat: Wat gaat er rond over linksaf-rechtsaf? Als je je oor te luister zou leggen bij je nabije collega s, wat gaat er volgens jou binnen Elopak hierover rond? Wat voor geluiden hoor je? Welke verhalen, geruchten doen de ronde? Wat gaat er rond over linksaf-rechtsaf? Als je je oor te luister zou leggen bij je nabije collega s, wat gaat er volgens jou binnen Elopak hierover rond? Wat voor geluiden hoor je? Welke verhalen, geruchten doen de ronde? Kortom: waarover wordt informeel gesproken? Moderator: Je kunt nu invoeren wat er volgens jou allemaal leeft en rondgaat over linksaf-rechtsaf? Als je klaar bent met invoeren, wil je dan stemmen op wat de anderen schrijven over wat er volgens hèn allemaal rondgaat over linksaf-rechtsaf?. Daarbij gaat het dus over de mate waarin jij ook de dingen hoort en ziet die zij aandragen. NB: het gaat er hierbij dus niet om of je het ermee eens bent! Maar of de dingen die de anderen opschrijven volgens jou ook echt rondgaan. Leven die dingen nou echt bij veel mensen of juist bij maar heel weinig? De schaal die we bij deze vraag gebruiken is de zwarte schaal: je geeft hiermee aan of je datgene dat de anderen schrijven nooit, weinig, af en toe, regelmatig of heel vaak hoort / ziet bij de medewerkers waar jij mee omgaat Tot zover wat er rond gaat, Vanaf nu willen we weten wat jij zelf er zoal van vindt. Daarvoor gebruiken we vanaf nu de rode schaal (eens oneens) 2 10 (30) Interne communicatie Poll: Als je de wijze waarop wij intern met elkaar communiceren eens zou moeten beoordelen. Hoe kwalificeer jij dat dan? Zeer slecht.. kan niet beter 79

76 3 10 (40) Moderator Kun je je antwoord toelichten? Kun je in je antwoord aangeven wat je hebt gestemd? Ik stem. want.. Kun je ook aangeven waar jij met name denkt dat de communicatie kan verbeteren? ( ik vind dat het bij of tussen.. veel beter kan want ). Kun je dit illustreren met een voorbeeld? Kun je ook aangeven waar het al (heel) goed gaat? ( ik vind dat het bij of tussen.. heel goed gaat want ) Let op: Als je stemt op wat anderen schrijven, gebruik dan de rode schaal die loopt van oneens naar volledig eens. NU gaat het er dus wel om WAT JIJ ER ZELF VAN VINDT Poll: Als je een oordeel over onze efficiency zou moeten geven, wat is dan jouw mening? Werken we al heel efficiënt, of zie je nog wel mogelijkheden voor verbeteringen? Kun je je antwoord toelichten? Kun je in je antwoord aangeven wat je hebt gestemd? Ik stem. want.. Kun je ook aangeven waar jij met name denkt dat de efficiency kan verbeteren? ( ik vind dat het bij of tussen.. veel beter kan want ). Kun je dit illustreren met een voorbeeld? Kun je ook aangeven waar het al (heel) goed gaat? ( ik vind dat het bij of tussen.. heel goed gaat want ) Let op: Als je stemt op wat anderen schrijven, gebruik dan de rode schaal die loopt van oneens naar volledig eens. NU gaat het er dus wel om WAT JIJ ER ZELF VAN VINDT Kan niet beter.kan wel beter 4 8 (48) Wat is je grootste frustratie bij Elopak? 5 10 (58) Projectie Stel je bent plantmanager van Elopak, wat zou jij dan veranderen? En waarom? 6 8 (64) Afsluiting We hebben het nu met elkaar gehad over de toekomst van Elopak. Ter afsluiting nog een soort gewetensvraag. Hebben we nu de essenties op tafel? Is alles gezegd? Of ontbreekt er nog iets? Moet er nog iets aan de orde worden gesteld dat tot nu toe nog niet naar voren is gekomen? Graag willen we jullie hartelijk bedanken voor jullie medewerking. Zoals je hebt gezien hebben we het gehad over wat er rond gaat en ook over wat je zelf vindt. Dat gaan we ook doen in de vragenlijst die je over een paar dagen opgestuurd krijgt door Synthetron. En dan gaan we het koppelen aan geanonimiseerde netwerken. Nogmaals bedankt. 80

77 BIJLAGE 7 SCRIPT EN RESULTATEN WEBSURVEY NULMETING In de netwerkmeting worden de synthetrons gekoppeld aan de netwerken. Om de netwerken in kaart te brengen hebben we wat persoonlijke gegevens van je nodig. We wijzen erop dat deze gegevens volstrekt vertrouwelijk worden behandeld door het Onderzoeksteam van de Open Universiteit. Voor het maken van schema s en plaatjes hebben we concrete namen nodig. Maar bij het presenteren van de resultaten zullen we al de namen uit de schema s en plaatjes verwijderen. Wat is je naam?... Wat is je rol/functie binnen Elopak? Response Response Percent Count Productiemedewerker/operator 34,4% 22 Technische dienst 15,6% 10 Leidinggevende in productie 18,8% 12 Ondersteunende afdeling (repro/cs/expeditie etc.) 29,7% 19 Management functie 1,6% 1 Hoeveel jaren ben je werkzaam binnen Elopak? 0 tot 5 jaren 35,9% 23 6 tot 10 jaren 10,9% 7 11 tot 15 jaren 31,3% tot 20 jaren 12,5% 8 > 20 jaren 9,4% 6 Met wie heb je informele gesprekken over de verandering?... Dit gaat rond in de organisatie: Stellingen: Nooit Soms Regelmatig Continu Response Groei betekent ook dat er beter samengewerkt moet worden; nu zijn er nog zoveel eilandjes en is de betrokkenheid tussen afdelingen/ploegen gering. 0.0% (0) 31.7% (20) 55.6% (35) 12.7% (8) 63 Om de betrokkenheid van medewerkers binnen Elopak te vergroten, is een open structuur nodig in de zin dat er open, eerlijk en professioneel gecommuniceerd wordt en dat er naar de input van medewerkers geluisterd wordt 0.0% (0) 25.0% (16) 50.0% (32) 25.0% (16) 64 De communicatie binnen ons bedrijf laat nog veel te wensen over; er worden te vaak beslissingen genomen door het management zonder deze toe te lichten aan het personeel en informatie komt vaak niet op de plek waar die moet komen. 3.1% (2) 29.7% (19) 51.6% (33) 15.6% (10) 64 81

78 Nooit Soms Regelmatig Continu Response De onverschillige en/of negatieve houding van sommige collega s begrijp ik niet; ze beseffen niet hoe goed ze het hebben bij Elopak. Hun houding kost veel energie. Afscheid van medewerkers die zo negatief zijn zou winst voor Elopak betekenen. 4.7% (3) 34.4% (22) 39.1% (25) 21.9% (14) 64 Collega s die negatief en onbetrokken zijn, moeten harder aangepakt worden door het management en aangesproken worden op hun gedrag door collega s. 7.8% (5) 31.3% (20) 35.9% (23) 25.0% (16) 64 Het teamgevoel wordt onvoldoende gestimuleerd, omdat er naar individuele ploegen gekeken (en vergeleken) wordt. Er is een ongezonde concurrentiestrijd. 9.4% (6) 28.1% (18) 45.3% (29) 17.2% (11) 64 Het management moet meer met de mensen praten in plaats van tegen. 6.5% (4) 37.1% (23) 48.4% (30) 8.1% (5) 62 Het management moet eerst maar eens bewijzen hetgeen ze uitdragen ook menen. Er leeft wantrouwen richting het management. 15.9% (10) 42.9% (27) 38.1% (24) 3.2% (2) 63 Niet alle leidinggevenden zijn geschikt om deze functie uit te oefenen; mensen moeten op basis van competenties geselecteerd worden. 1.6% (1) 43.5% (27) 45.2% (28) 9.7% (6) 62 Het management zou beter naar de mensen op de werkvloer moeten luisteren. 4.8% (3) 33.3% (21) 46.0% (29) 15.9% (10) 63 answered question 64 skipped question 2 Wat vind je van de volgende stellingen? Volledig Gedeeltelijk Eens, noch Gedeeltelijk Volledig Response Oneens oneens oneens eens eens count De onverschillige en/of negatieve houding van sommige collega s begrijp ik niet; ze beseffen niet hoe goed ze het hebben bij Elopak. Hun houding kost veel energie. Afscheid van medewerkers die zo negatief zijn, zou winst voor Elopak betekenen. 1.6% (1) 3.2% (2) 9.5% (6) 38.1% (24) 47.6% (30) 63 Rechtsaf betekent groei en dat willen we toch allemaal, want dat betekent behoud van werk en inkomen. 0.0% (0) 1.6% (1) 0.0% (0) 14.3% (9) 84.1% (53) 63 82

79 Volledig Gedeeltelijk Eens, noch Gedeeltelijk Volledig Response Oneens oneens oneens eens eens count De efficiency kan vergroot worden door het meer en beter opleiden van medewerkers. 1.6% (1) 1.6% (1) 6.5% (4) 40.3% (25) 50.0% (31) 62 Om de betrokkenheid van medewerkers binnen Elopak te vergroten, is een open structuur nodig in de zin dat er open, eerlijk en professioneel gecommuniceerd wordt en dat er naar de input van medewerkers geluisterd wordt. 0.0% (0) 0.0% (0) 4.8% (3) 27.4% (17) 67.7% (42) 62 De communicatie binnen ons bedrijf laat nog veel te wensen over; er worden te vaak beslissingen genomen door het management zonder deze toe te lichten aan het personeel en informatie komt vaak niet op de plek waar die moet komen. 0.0% (0) 4.8% (3) 21.0% (13) 53.2% (33) 21.0% (13) 62 De efficiency binnen Elopak kan stukken beter; er is veel afval door onoplettendheid en/of onbetrokkenheid en/of onervarenheid. 0.0% (0) 6.3% (4) 7.8% (5) 64.1% (41) 21.9% (14) 64 Medewerkers moeten meer verantwoordelijkheid nemen en het management moet die ruimte ook geven. 0.0% (0) 1.6% (1) 12.5% (8) 54.7% (35) 31.3% (20) 64 Het management zegt wel dat ze een open structuur willen en medewerkers meer verantwoordelijkheid willen geven, maar de praktijk is anders. Eerst zien en dan geloven. 7.8% (5) 6.3% (4) 25.0% (16) 50.0% (32) 10.9% (7) 64 Er is te weinig waardering bij Elopak. 4.7% (3) 18.8% (12) 29.7% (19) 42.2% (27) 4.7% (3) 64 Het is nuttig om de chatsessies vaker te houden, want dan komen er zaken naar boven die anders in het informele groepje blijven hangen. 0.0% (0) 7.8% (5) 14.1% (9) 28.1% (18) 50.0% (32) 64 answered question 64 skipped question 2 83

80 De emoties zijn: Helemaal Nauwelijks Enigzins Tamelijk Veel Heel Response Niet veel Veel Count Enthousiasme 0.0% (0) 3.2% (2) 7.9% (5) 20.6% (13) 54.0% (34) 14,3% (9) 63 Eigenwaarde 3.2% (2) 0.0% (0) 11.3%(7) 21.0% (13) 58.1%(36) 6.5% (4) 62 Angst 21.0%(13) 48.4% (30) 24.2%(15) 4.8% (3) 1.6% (1) 0.0% (0) 62 Tevredenheid 0.0% (0) 1.6% (1) 15.9%(10) 28.6% (18) 42.9% (27) 11.1% (7) 63 Kracht 0.0% (0) 4.8% (3) 11.1% (7) 34.9% (22) 44.4% (28) 4.8% (3) 63 Zorgzaamheid 3.2% (2) 6.5% (4) 14.5% (9) 38.7% (24) 33.9% (21) 3.2% (2) 62 Gespannenheid 7.9% (5) 34.9% (22) 38.1% (24) 11.1% (7) 7.9% (5) 0.0% (0) 63 Plezier 1.6% (1) 0.0% (0) 9.7% (6) 27.4% (17) 43.5% (27) 17.7% (11) 62 Collegialiteit 0.0% (0) 0.0% (0) 11.1% (7) 20.6% (13) 50.8% (32) 17.5% (11) 63 Zelfverzekerdheid 0.0% (0) 3.2% (2) 9.5% (6) 28.6% (18) 52.4% (33) 6.3% (4) 63 Eenzaamheid 34.9% (22) 41.3% (26) 15.9% (10) 3.2% (2) 3.2% (2) 1.6% (1) 63 Warmte 1.6% (1) 14.3% (9) 25.4% (16) 36.5%(23) 19.0% (12) 3.2% (2) 63 Vertrouwen 1.6% (1) 4.8% (3) 19.0% (12) 28.6% (18) 38.1% (24) 7.9% (5) 63 Minderwaardigheid 42.9% (27) 38.1% (24) 11.1% (7) 4.8% (3) 1.6% (1) 1.6% (1) 63 Betrokkenheid 0.0% (0) 0.0% (0) 6.3% (4) 27.0% (17) 52.4% (33) 14.3% (9) 63 Veiligheid 0.0% (0) 3.2% (2) 19.0% (12) 33.3% (21) 39.7% (25) 4.8% (3) 63 Kwaadheid 48.4%(30) 40.3% (25) 9.7% (6) 1.6% (1) 0.0% (0) 0.0% (0) 62 Verbondenheid 0.0% (0) 1.6% (1) 9.8% (6) 21.3% (13) 57.4% (35) 9.8% (6) 61 Trots 0.0% (0) 0.0% (0) 12.7% (8) 15.9% (10) 57.1% (36) 14.3% (9) 63 Energie 1.6% (1) 0.0% (0) 11.1% (7) 19.0% (12) 57.1% (36) 11.1% (7) 63 Genegenheid 3.2% (2) 8.1% (5) 24.2% (15) 30.6% (19) 32.3% (20) 1.6% (1) 62 Teleurstelling 38.1% (24) 33.3% (21) 20.6% (13) 4.8% (3) 3.2% (2) 0.0% (0) 63 Innerlijke rust 3.2% (2) 15.9% (10) 28.6% (18) 22.2% (14) 23.8% (15) 6.3% (4) 63 Vrijheid 0.0% (0) 6.3% (4) 17.5% (11) 23.8% (15) 41.3% (26) 11.1% (7) 63 answered question 63 skipped question 3 84

81 BIJLAGE 8 UITNODIGING VERVOLGMETING Terneuzen, 10 juni 2010 Betreft: uitnodiging websurvey Beste medewerkers, Graag nodig ik u hierbij uit voor deelname aan de derde en tevens laatste onderzoeksstap van het Elopak onderzoek, een vervolg op de chatsessies en de netwerkmeting in november Het onderwerp van onderzoek is het verandertraject bij Elopak, genaamd linksafrechtsaf. Linksaf betekent consolidatie en directief/controlerend leiderschap. Rechtsaf betekent forse groei, zelforganisatie en coachend leiderschap. Sommigen onder u zijn al via uitgenodigd. Dit zijn de medewerkers die zich tijdens een eerdere onderzoeksstap actief hebben aangemeld. Echter, ik wil graag iedereen die onder mij ressorteert de kans geven de mening over het verandertraject linksaf-rechtsaf te geven. U kunt de vragenlijst invullen, en dus uw mening geven, door de volgende link in uw internetbrowser (Explorer, Mozilla etc) te activeren: Ik vind uw bijdrage aan deze laatste onderzoeksstap ontzettend belangrijk. Immers u weet als geen ander waar u tijdens de dagelijkse werkzaamheden tegenaan loopt en wat er anders c.q. beter kan. Uw zienswijze delen is een eerste belangrijke stap in dit proces, daarna is uw actieve betrokkenheid nodig om daadwerkelijk dingen aan te pakken. Na afronding van dit onderzoek wordt het Ontwerpteam opgeheven en gaat een nieuwe werkgroep het verandertraject mede met uw input praktisch vormgeven. In deze werkgroep zitten voormalige Ontwerpteamleden en andere 'afgevaardigden' van een team, ploeg of afdeling. Indien u nu wilt dat er met uw mening rekening wordt gehouden, lever dan uw bijdrage aan deze laatste onderzoeksstap via de websurvey. Daarnaast kunt u direct of indirect uw actieve bijdrage leveren aan de werkgroep die deze maand wordt geformeerd. Voor eventuele vragen of opmerkingen kunt u terecht bij de onderzoekers, Marijke Broeckaert via mbroeckaert@me.com of mobiel nummer 06-(nummer verwijderd) en Leo Dijkema via leo.dijkema@synthetron.com of mobiel nummer 06-(nummer verwijderd). Uiteraard kunt u ook bij de leden van het Ontwerpteam terecht, te weten Marc, Murat, Tjade, Mevlüd, Marc en Arthur (achternamen verwijderd). Vriendelijke groeten, Reinard Dreesmann 85

82 BIJLAGE 9 SCRIPT VERVOLGMETING Vragen: 1. Wat gaat er rond over linksaf-rechtsaf? Als je je oor te luister zou leggen bij je nabije collega s, wat gaat er volgens jou binnen Elopak hierover rond? Wat voor geluiden hoor je? Welke verhalen, geruchten doen de ronde? Kortom: waarover wordt informeel gesproken? <open vraag> 2. De uitkomst van de chatsessie, de 1 e websurvey en het groot werkoverleg laten een voorkeur voor de richting Rechtsaf (coachend leiderschap en meer eigen initiatieven en verantwoordelijkheden bij de medewerkers) zien. Wat vind je zelf van deze richting? M.a.w. hoe denk je over Rechtsaf? Als je even een klein jaar terugkijkt en je denkt na over linksaf-rechtsaf wat was dan jouw houding ten aanzien van dit programma? Negatief Afwachtend Positief 4. Als je terugkijkt op het afgelopen jaar en op het hele proces rond linksaf-rechtsaf is jouw mening dan veranderd? Ja negatiever Onveranderd Ja positiever 5. (Indien negatiever of positiever): Welke gebeurtenis heeft jouw mening veranderd? (dit kan van alles zijn: opmerkingen van collega s, managers, of juist het gebrek daaraan, publicaties, workshops, incidenten en voorvallen) Hieronder vind je een aantal aspecten die met linksaf- rechtsaf te maken hebben. Het veranderproces heeft mijn mening over..(vul onderstaande aspecten in) veranderd en wel op de volgende manier: a. communicatie in ons bedrijf : Zeer negatief Negatief Niet veranderd Positief Zeer positief b. efficiencyverbetering Zeer negatief Negatief Niet veranderd Positief Zeer positief

83 c. samenwerkingsmogelijkheden Zeer negatief Negatief Niet veranderd Positief Zeer positief d. het management Zeer negatief Negatief Niet veranderd Positief Zeer positief e. onderzoek binnen Elopak Zeer negatief Negatief Niet veranderd Positief Zeer positief Wat verwacht je nu van het management als het om dit verandertraject gaat? (intro zin over netwerken zie vorige enquête) 8. Met wie praat je informeel over dit verandertraject? (scroll lijst uit de ChangeMirror enquête) 9. Wat is jouw naam? 10. Welke emotie typeert het beste je gevoel bij linksaf-rechtsaf? (Hermans lijst) 11. Als er weer een chatsessie komt over linksaf-rechtsaf, doe je dan weer mee? Oneens Eens Weet niet

84 BIJLAGE 10 INTERVIEW GUIDE NA ONDERZOEK Individuele interviews met de HR- en plantmanager en groepsinterview met het Ontwerpteam na afloop van het onderzoek 1. Wat waren vooraf je verwachtingen aangaande het veranderingstraject? 2. Wat is er van die verwachtingen waargemaakt? 3. Hoe heb je de manier van onderzoek ervaren? - ontwerpteam - chatsessie - websurveys - terugkoppelsessies - samenwerking met onderzoeker - samenwerking management en Ontwerpteam 4. Wat is er goed gegaan? 5. Wat ging minder? 6. Wat is voor jou het belangrijkste uit de onderzoeksresultaten? 7. Is de dialoog tussen het management en medewerkers op gang gekomen? 8. Hoe denk je nu over participatief leiderschap? 9. Hoe gaat de manager om met loslaten? 10. Wat voor impact heeft loslaten (van de manager) op je? 11. Wat is de invloed van de terugkoppelsessies geweest op je mening? 12. Hoe interpreteer je de emotiemeting? 13. Voor welke veranderaanpak zou je nu kiezen? 14. Hoe ziet het vervolg eruit? 88

85 BIJLAGE 11 VERBINDINGEN ANALYSE Respondenten e en 2e meting 7 X X X X X X X X x x x x 34 x x x x x x x x x 53 x 54 x x x x x x x x x 103 x x 123 x x x 130 x x x x x x x 134 x x 141 x x x x 162 x x 164 x x 176 x x x 212 x x x x 221 x 223 x x x 236 x 257 X X X X 298 x x x x 308 x x x x x x X X X X X 10 x x x x x x 16 x x x 34 x 53 x x 54 x x x x x x 68 x x x 83 x x x x 103 x x x 123 x x 130 x x x x x x 134 x x x 141 x x x x x 162 x x 164 x x 176 x x 181 x 210 x x x 223 x x x x X X X 298 x 308 x x x x x x K-FACTOR 7 X X X X X X x x 16 + x x x x x 34 + x x x x x 53 - x 54 x x x 83 - x x x x x 123 x + x x x x x x x x x n x x x x 181 n x x x 212 n 221 n 223 x + x x x x x 236 n 257 X + X x x x x x x x x Legenda afdelingen Field Service Flamesealing Flexo Maintenance Plate Making Quality Assurance Overig Legenda verbindingen nulmeting vervolgmeting nul- en vervolg 89

86 BIJLAGE 12 WAARDERING ONDERZOEKSTRAJECT Als je terug kijkt op het afg elop en jaar en op het hele proces rondom Linksaf-Rechtsaf is jou w mening dan veranderd? Ja positiever Onveranderd Ja negatiever % Het ver anderpro ces van Linksaf-Rechts af heeft mijn men ing over.(vul ondersta ande aspecten in) veranderd onderzoek binnen Elopak het management efficiencyverbeteringsmogelijkheden communicatie binnen het bedrijf samenwerkingsmogelijkheden % posit ief tot zeer positief 90