Van corebusines naar nieuwe marktsegmenten

Transcriptie

1 Van corebusines naar nieuwe marktsegmenten Welke strategie kan gehanteerd worden voor de uitbreiding van een modebedrijf? Amsterdam Fashion Institute (AMFI) Fashion & Management Afstudeeronderzoek Victorine van der Ven Amsterdam, juni 2017 Jorrit Lang & Sander Schellens

2 Amsterdam Fashion Institute Amsterdam, juni 2017

3 VOORWOORD Deze thesis heb ik geschreven in het kader van de afronding van de opleiding Fashion & Management aan het Amsterdam Fashion Institute (AMFI). Tijdens mijn studie heb ik een grote interesse ontwikkeld voor strategieën, financiële analyses & verbanden en ondernemerschap van bedrijven in de mode-industrie. Daarnaast ben ik werkzaam bij Suitsupply, dat nu bezig is om een diversificatiestrategie toe te passen door middel van een vrouwencollectie. Dit heeft mijn interesse en nieuwsgierigheid gewekt om diversificatiestrategieën in de mode-industrie te onderzoeken. Diversificatie is een belangrijke strategie voor bedrijven in de modeindustrie, omdat innovatie binnen deze branche van groot belang is. Dit komt door de toenemende concurrentie, hierdoor hebben bedrijven moeite om het marktaandeel op peil te houden. Als gevolg hiervan passen bedrijven een diversificatiestrategie toe en breiden uit door nieuwe formules aan het merk toe te voegen. De thesis heeft mij een duidelijk beeld gegeven van diversificatiestrategieën en de effecten die het heeft op de toekomst van modebedrijven. De theorieën vanuit mijn opleiding en de ervaringen vanuit mijn stage en werk heb ik kunnen toepassen. Door werkzaam te zijn bij Suitsupply, dat bezig is te diversifiëren met een vrouwencollectie, heb ik tijdens het afstudeerproces onderzoek en realiteit met elkaar kunnen verbinden. Hierdoor heb ik nieuwe inzichten over de groei en de kansen van modebedrijven gekregen. Victorine van der Ven Amsterdam, 2017 Victorine van der Ven

4 INHOUD 1. Management samenvatting 7 2. Achtergrond van de thesis Introductie 2.2. Diversificatie noodzakelijk voor succes 2.3. Doelstelling 2.4. Vraagstellingen 2.5. Product 2.6 Methodologie 3. Manieren van diversificatie Introductie 3.2. Groeistrategieën 3.3. Conclusie 4. Strategische keuze om te diversifiëren Introductie 4.2. Positieve effecten van diversificatie 4.3. Negatieve effecten van diversificatie 4.4. Redenen om te diversifiëren 4.5. Case studies 4.6. Interviews 4.7. Conclusie 5. Voorwaarden en risico s Introductie 5.2. Richtlijnen voor diversificatie 5.3. Factoren die invloed hebben op het succes van diversificatie 5.4. Risico s van diversificatie 5.5. Slagingskans 5.6. Case studies 5.7. Interviews 5.8. Conclusie 4 Amsterdam Fashion Institute Amsterdam, juni 2017

5 6. Invloed van een moedermerk op submerken en andersom Introductie 6.2. Merkarchitectuur 6.3. Invloed van het submerk op het moedermerk en andersom 6.4. Conclusie 7. Invloed van diversificatie op de huidige consument Introductie 7.2. Merkidentiteit 7.3. Invloed van een diversificatiestrategie op de consument 7.4. Marketingmix 7.5. Conclusie 8. Strategie voor diversificatie Introductie 8.2. Gerelateerde diversificatiestrategie 8.3. Horizontale diversificatiestrategie 8.4. Conglomeraten diversificatiestrategie 8.5. Externe diversificatiestrategie 8.6. Conclusie 9. Literatuurlijst 34 Victorine van der Ven

6 6 Amsterdam Fashion Institute Amsterdam, juni 2017

7 1 MANAGEMENT SAMENVATTING De mode-industrie is een steeds veranderende industrie met grote concurrentie. Hierdoor moeten bedrijven zich continu ontwikkelen en uitbreiden. De groei van een bedrijf wordt gelimiteerd door de markt, dus om te blijven innoveren passen modebedrijven een diversificatiestrategie toe. Deze strategie geeft mogelijkheden door de lancering van nieuwe producten in onbekende marktsegmenten. Diversificatie wordt gezien als een strategie om succesvol te blijven en te overleven. Het is om deze reden dat in deze thesis onderzocht wordt welke diversificatiestrategieën gehanteerd worden in de modebranche. De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt: Welke strategieën kunnen modebedrijven hanteren om naast de core business een nieuw marktsegment aan te boren? Voor de beantwoording van het omschreven onderzoek is het allereerst van groot belang inzicht te krijgen in de verschillende diversificatiestrategieën, met name degene die worden gehanteerd in de modebranche. Gerelateerde-, horizontale-, conglomeraten- en externe diversificatie zijn de strategieën die toepasbaar zijn voor modebedrijven. Een bedrijf maakt de keuze voor één van de genoemde strategieën aan de hand van de positieve effecten, eventuele risico s en investeringsmogelijkheden. Elke diversificatiestrategie kan succesvol zijn. Echter is het de vraag welke strategie de grootste kans van slagen heeft, wanneer een bedrijf naast de core business een nieuw marktsegment wilt aanboren. Op het moment dat de initiatieffase en de groeifase achter de rug zijn, is het bedrijf in staat om uit te breiden. Voor een succesvolle expansie is het belangrijk dat het gevestigde merk een sterke positie in de markt heeft. Van die vier bovengenoemde strategieën is gerelateerde diversificatie de snelste en meest effectieve strategie om naast de core business een nieuw marktsegment aan te boren. Er kunnen synergievoordelen behaald worden, waardoor het bedrijf als geheel verbeterd wordt. Deze strategie kent de minste risico s en heeft het hoogste slagingspercentage. Echter is het belangrijk om rekening te houden met de voorwaarden en risico s, de invloed van het moeder- en submerk en de invloed op de consumenten. Deze aspecten zijn uitgebreid beschreven in de thesis. Helaas is dit niet de sleutel tot succes. Onvoldoende kennis vanuit het bedrijf kan ervoor zorgen dat het aanboren van een nieuw marktsegment niet succesvol is. Aanzienlijke investeringen worden gedaan, waardoor dit een risicovolle strategie is. De positieve effecten moeten daarom afgewogen worden tegenover de negatieve effecten en risico s. Op basis van literatuurstudie, interviews, case studies en de resultaten uit het onderzoek van deze thesis zijn de volgende conclusies getrokken: om te overleven in de concurrerende en steeds veranderende mode-industrie is het van belang om te diversifiëren. Modebedrijven die nieuwe activiteiten toevoegen aan de core business, groeien harder en zien de omzet-en winstcijfers vaker stijgen dan bedrijven die focussen. Gerelateerde diversificatie is het beste toepasbaar voor modebedrijven die op zoek zijn naar groeimogelijkheden en het uitbreiden naar nieuwe marktsegmenten. Victorine van der Ven

8 2 ACHTERGROND VAN DE THESIS 2.1. Introductie Om een goede positie binnen de markt te krijgen en te houden, moeten succesvolle modebedrijven continu blijven groeien en zich aanpassen aan veranderende omstandigheden. Ansoff zegt hierover het volgende: Er is geen reden om te geloven dat bedrijven die nu aan de top staan deze positie zullen behouden, behalve als ze blijven innoveren en concurreren. Daarom breiden modebedrijven zich onder andere uit door middel van marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie (Ansoff, 1957) Diversificatie noodzakelijk voor succes Diversificatie is noodzakelijk voor succes volgens Penrose (1995): In the long run the profitability, survival, and growth of a firm does not depend so much on the efficiency with which it is able to organize the production of even a widely diversified range of products as it does on the ability of the firm to establish one or more wide and relatively impregnable bases from which it can adapt and extend its operations in an uncertain, changing, and competitive world. Vrij vertaald: Op de lange termijn is de winstgevendheid, de overleving en de groei van bedrijven in de mode niet afhankelijk van de efficiëntie waarmee het modebedrijf in staat is om de productie van een groot aantal verschillende producten te realiseren. Het is wel afhankelijk van het vermogen van het modebedrijf om een basis vast te stellen van waaruit het bedrijf haar activiteiten kan aanpassen en uitbreiden in een onzekere, veranderende en concurrerende markt. Penrose (1995) geeft aan dat een bedrijf met een grote variatie aan producten niet kan stagneren. Wanneer een product niet de verwachte verkoop behaald, dan zijn er andere producten waardoor het bedrijf blijft bestaan. In de dynamische en concurrerende wereld van de mode-industrie moeten bedrijven het vermogen hebben zich aan te passen en uit te breiden met een groot aantal uiteenlopende producten, waardoor deze mogelijk langer blijven bestaan Doelstelling Naar aanleiding van deze uitspraak van Penrose en onderzoek binnen de mode-industrie blijkt dat de kans om te overleven tegenwoordig groter is wanneer je als modebedrijf een nieuw marktsegment aanboort (ING, 2013). Voor Textilia of Management Scope wil ik daarom een artikel schrijven met de volgende doelstelling: Inzicht krijgen in het aanboren van een nieuw marktsegment in de mode-industrie, van waaruit een artikel geschreven wordt over diversificatiestrategieën voor modebedrijven Vraagstellingen Naar aanleiding van de doelstelling is de hoofdonderzoeksvraag opgesteld: Welke strategieën kunnen modebedrijven hanteren om naast de core business een nieuw marktsegment aan te boren? Op basis van deze hoofdvraag worden vijf deelvragen beantwoord: 1. Wat zijn de verschillende manieren om een nieuw marktsegment aan te boren? 2. Vanuit welk strategisch oogpunt besluiten modebedrijven om te diversifiëren? 3. Wat zijn de voorwaarden en risico s van het toepassen van een diversificatiestrategie? 4. Welke invloed heeft een moedermerk van een modebedrijf op de submerken en andersom? 5. Welke invloed heeft het aanboren van een nieuw marktsegment op huidige consumenten van een modebedrijf? 8 Amsterdam Fashion Institute Amsterdam, juni 2017

9 2.5. Product Het product dat naar aanleiding van het proces boek en de thesis wordt gemaakt, vertaalt zich in een artikel. Het artikel wordt geschreven aan de hand van de conclusies die zijn getrokken uit de literatuurstudie, case studies en interviews. Op basis van het artikel kan een modebedrijf strategische keuzes maken over diversificatie. Het artikel dient als advies en inspiratie voor modebedrijven. De doelgroep zijn ondernemers die willen groeien binnen de mode-industrie. Textilia of Management Scope sluiten aan bij deze doelgroep en het onderwerp Methodologie Er wordt gebruik gemaakt van de volgende methodes om de juiste informatie te verzamelen: 1. via deskresearch en literatuurstudie, omdat de belangrijkste informatie omtrent diversificatiestrategieën in diverse artikelen is beschreven. Er wordt gebruik gemaakt van verschillende modellen en theorieën om het onderzoek te ondersteunen. 2. via case studies over French Connection, WE Fashion en Scotch & Soda wordt er onderzoek naar diversificatiestrategieën binnen de mode-industrie gedaan. Dit kan vervolgens gekoppeld worden aan diversificatiestrategieën in het algemeen; 3. via interviews met Steppin Out, Bestseller, X bedrijf, Suitsupply, Suistudio, Yoth, Philips en Bol.com. Hierdoor worden strategieën omtrent diversificatie van zowel modebedrijven als bedrijven buiten de modebranche zichtbaar. Het kan interessant zijn om buiten de modebranche te kijken naar strategische beslissingen en overwegingen. De keuze voor bedrijven binnen de mode-industrie is gevarieerd, omdat het belangrijk is om erachter te komen of dezelfde strategieën gebruikt worden bij verschillende modebedrijven als deze een nieuw marktsegment aanboren. Alle interviews zijn afgenomen met medewerkers die verstand hebben van het onderwerp en al meerdere jaren ervaring hebben binnen het bedrijf. Door onderzoek te doen door middel van literatuurstudie, casestudies en interviews wordt theorie en praktijk met elkaar verbonden. Victorine van der Ven

10 3 MANIEREN VAN DIVERSIFICATIE Wat zijn de verschillende manieren om een nieuw marktsegment aan te boren? 3.1. Introductie In dit hoofdstuk wordt er gebruik gemaakt van literatuurstudie om de verschillende manieren van het betreden van een nieuwe markt te omschrijven. Allereerst worden de manieren van groei van bedrijven beschreven aan de hand van de Ansoff Matrix. Daarna wordt er dieper ingegaan op het begrip diversificatie en het onderscheid in diversificatiestrategieën Groeistrategieën Om een goede positie binnen de mode-industrie te behouden, moeten modebedrijven continu blijven groeien en onderhevig zijn aan verandering. Het moment van uitbreiding komt over het algemeen drie to vijf jaar vanaf het begin van het strategisch pad. Tot dan zal een bedrijf in staat zijn geweest om een aanzienlijke inkomstengroei te realiseren met de bestaande core business (Ashton, Cook, Schmitz, 2013). De Ansoff Matrix (1957) kan gebruikt worden om een groeistrategie van een bedrijf te bepalen (Proces boek 5.1., figuur 1). Er wordt hierbij uitgegaan van bestaande en nieuwe producten en bestaande en nieuwe markten. In de matrix worden deze gecombineerd en gaat Ansoff uit van vier verschillende manieren waarop een bedrijf kan groeien: door middel van marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie. Bij marktpenetratie worden bestaande producten verkocht op bestaande markten. Bij productontwikkeling gaat het over het verkopen van nieuwe producten aan bestaande consumenten. Marktontwikkeling houdt in dat bestaande producten verkocht worden op nieuwe markten. Bij diversificatie is er sprake van het uitbrengen van nieuwe producten op een nieuwe markt. Deze begrippen zijn verder uitgelegd in het proces boek 5.1. Marktpenetratie, marktontwikkeling en productontwikkeling worden als expansiestrategieën bestempeld en zijn te beschouwen als uitbreiding van bestaande activiteiten. Deze drie groeiwijzen zijn onderdeel van de algehele productstrategie. Een bedrijf moet zich daarna afvragen of de strategie uitgebreid moet worden met diversificatie, deze thesis richt zich hierop. Het onderscheid in groeistrategieën van Ansoff uit 1957 is nog steeds relevant. Het vormt een goede basis voor de strategische ontwikkeling van een bedrijf. De Ansoff Matrix is een handig middel en wordt nog steeds gebruikt wanneer het gaat over groeistrategieën. Het sluit mijns inziens daarom goed aan op dit onderzoek. Er kan op verschillende manieren onderscheid gemaakt worden in diversificatiestrategieën. Volgens David (2008) is er een onderscheid te maken tussen gerelateerde en niet gerelateerde diversificatie: gerelateerde- en niet gerelateerde diversificatie; Bij gerelateerde diversificatie wordt een nieuw gerelateerd product aangeboden, het nieuwe product heeft dezelfde manier van productie, materiaal, verbruik, prijs, distributie en promotie. Het nieuwe product en marktsegment ligt in lijn met de core business. Niet gerelateerde diversificatie heeft twee verschillende soorten, namelijk horizontale diversificatie en conglomeraten diversificatie. Bij horizontale diversificatie is het product gelijk in het geval van doelgroep, promotie en distributie, maar verschillend materiaalgebruik, manier van produceren en prijs. Het bedrijf lanceert nieuwe producten die tegemoet komen aan de missies binnen het bedrijf. Bij conglomeraten diversificatie lanceert een bedrijf nieuwe producten waarbij alle aspecten anders zijn, dus zowel de doelgroep als productie, promotie als materiaal en andere factoren. Naast de theorie van David, is er door Mason (2009) en onderscheid gemaakt tussen interne- en externe diversificatie en verticale- en horizontale diversificatie. 10 Amsterdam Fashion Institute Amsterdam, juni 2017

11 interne- en externe diversificatie; Interne diversificatie doet zich voor wanneer een bedrijf een ander, maar meestal verwant marktsegment aanboort door het ontwikkelen van een nieuwe lijn van de core business. Interne diversificatie impliceert vaak het uitbreiden van een product van een bedrijf. Externe diversificatie kan hetzelfde resultaat bereiken, maar in dit geval boort het bedrijf een nieuw deel van een marktsegment aan door een ander bedrijf over te nemen. verticale- en horizontale diversificatie. Er is sprake van verticale diversificatie wanneer een bedrijf inspeelt op verschillende productiestadia, hierbij vertakt een bedrijf in de productie van onderdelen en materialen. Horizontale diversificatie is eerder beschreven bij gerelateerde- en niet gerelateerde diversificatie. Deze begrippen zijn verder uitgelegd in het proces boek 5.2. De keuze voor de verschillende diversificatiestrategieën ligt aan het bedrijf en hetgeen het bedrijf met deze strategie wil bereiken. In de interviews (Proces boek hoofdstuk 12) worden verschillende vormen van diversificatie behandeld Conclusie De Ansoff Matrix (1957) geeft aan dat er vier verschillende manieren zijn waarop een bedrijf kan groeien: marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie. Wanneer een bedrijf succesvol is opgezet, wordt er snel besloten om verder te groeien. Een bedrijf kiest vaak eerst voor marktpenetratie, marktontwikkeling en productontwikkeling als onderdeel van de productstrategie. Maar groei is gelimiteerd aan de markt. Een diversificatiestrategie geeft nieuwe mogelijkheden, waarbij er nieuwe producten worden gelanceerd op een nieuwe markt. De manieren van diversificatie kunnen verschillend worden ingedeeld: gerelateerde- en niet gerelateerde diversificatie; interne- en externe diversificatie; verticale- en horizontale diversificatie. De keuze voor een van deze strategieën ligt aan het bedrijf en de doelen die het bedrijf met deze strategie wil bereiken. Gerelateerde-, horizontale-, conglomeraten- en externe diversificatie zijn de strategieën die vaak voorkomen in de mode-industrie. Op basis van de interviews kan er gesteld worden dat gerelateerde diversificatie de meest voorkomende strategie in de mode-industrie is, hiervan is namelijk sprake bij vier van de zes geïnterviewde modebedrijven. Dit kan verklaard worden door de verschillende positieve redenen die in paragraaf 3 behandeld worden. Gerelateerde diversificatie is de snelste en relatief makkelijkste manier om uit te breiden, omdat dit het meeste in lijn ligt met de core business van een bedrijf. Hierdoor kan verklaard worden dat de meeste modebedrijven voor deze strategie kiezen. Daarnaast zijn voor de mode-industrie horizontale, conglomeraten en externe diversificatie het meest relevant, omdat ook hier sprake is van grote voordelen voor een bedrijf. Deze bovengenoemde strategieën hebben echter meer aandacht nodig, omdat er sprake is van grotere investeringen en onbekende markten. Hierdoor is het minder vanzelfsprekend om een van deze strategieën te kiezen. Naar aanleiding van het beantwoorden van de volgende deelvragen en de hoofdvraag zullen deze strategieën nader beschreven worden en uiteindelijk zal blijken welke strategie het beste gehanteerd kan worden in de mode-industrie. De interviews staan in het proces boek in hoofdstuk 12. Victorine van der Ven

12 4 STRATEGISCHE KEUZE OM TE DIVERSIFIËREN Vanuit welk strategisch oogpunt besluiten modebedrijven om te diversifiëren? 4.1. Introductie Er zijn meerdere redenen voor een modebedrijf om uit te breiden naar nieuwe markten. De strategische keuzes omtrent deze strategie worden in dit hoofdstuk beschreven door middel van de literatuurstudie, case studies en interviews. Allereerst worden de positieve en negatieve effecten van diversificatie benoemd. Daarnaast zijn er ook andere redenen om te kiezen voor diversificatie, deze hebben te maken met de veranderende mode-industrie. Daarom wordt de industrie ook behandeld in dit hoofdstuk. De economische factoren, concurrentie, de invloed van de consument en andere externe omstandigheden worden beschreven. Deze factoren hebben invloed op modebedrijven en kunnen verbonden worden aan de keuze voor diversificatie Positieve effecten van diversificatie Uit onderzoek van strategisch adviesbureau Roland Berger (2007) blijk dat diversifiëren loont. Modebedrijven die nieuwe activiteiten toevoegen aan hun kernactiviteit, groeien harder en zien hun omzet-en winstcijfers vaker stijgen dan bedrijven die focussen. Rumelt (1974) erkende ook het belang van gediversifieerde bedrijven. Sommige bedrijven hebben slechte prestaties, maar zouden slechtere resultaten hebben wanneer deze niet gediversifieerd waren. Het aanboren van een nieuw marktsegment brengt een aantal interessante voordelen voor een bedrijf: toename van winstpotentie; groei; stabiliteit door diversiteit; het bedienen van een grotere markt; kostenreductie door schaalvoordelen; verminderen van risico s door risicospreiding; concurrentievoordeel; informatievoordelen. Deze redenen zijn verder uitgelegd in het proces boek 6.1. De overname van Timberland door de VF Corporation is een voorbeeld waarbij de strategische keuze is gebaseerd op de voordelen van diversificatie. Er is hier sprake van externe diversificatie. Bij deze overname kwamen twee machtige bedrijven bij elkaar om een internationale speler in de outdoor en sport markt te worden. De overname was gericht op de verandering van VF Corporation, door meer consumenten te genereren, een hogere winst te behalen en kosten te besparen. Deze case van VF Corporation is uitgebreid beschreven in het proces boek 6.2. Het eerste dat investeerders doen nadat zij een nieuw merk in de mode-industrie hebben overgenomen, is het merk uitbreiden (Kapferer, 2008). Dit is natuurlijk niet zonder reden en kan toegekend worden aan de positieve effecten van diversificatie. Wat zouden Armani, Ralph Lauren of Calvin Klein zijn zonder licenties en uitbreidingen? Vaak kan het succes van deze bedrijven worden toegeschreven aan diversificatie, doordat zij hiermee een grote doelgroep aan kunnen spreken en de waarde van het merk kunnen uitbreiden Negatieve effecten van diversificatie Diversificatie kan tevens ook een andere resultaat hebben op een bedrijf. Montgomery en Wernerfelt (1998) geloven dat diversificatie een negatief effect heeft op de prestaties, omdat het leidt tot een stijging van de kosten. Het kan zorgen voor een conflict binnen een bedrijf, omdat het zorgt voor bestuurlijke en organisatorische complexiteit. 12 Amsterdam Fashion Institute Amsterdam, juni 2017

13 Tevens ontmoedigt diversificatie geregeld om te reageren op belangrijke externe veranderingen, doordat de focus op de uitbreiding van het merk ligt (Grant, Jammine, & Thomas, 1988). Daarnaast kan het bedrijf zijn doel uit het oog verliezen en uitgehold worden omdat het voor meerdere productcategorieën staat. Wanneer een bedrijf zich uitbreidt, kan het zijn dat de focus van het beste product of aanbod verloren gaat. Investeringen en kosten moeten verdeeld worden over meerdere marktsegmenten, dit kan ervoor zorgen dat er geen geld meer wordt gestoken in de beste producten. Bedrijven kunnen onvoldoende kennis en bekwaamheid hebben om in de nieuwe betreden bedrijfstak te werken (Digital Agency Bronso, 2014). Vaak wordt vergeten dat een nieuw marktsegment bijna altijd een nieuwe strategie nodig heeft, hiervoor heeft een bedrijf nieuwe ervaringen nodig in de onbekende markt om erachter te komen hoe er het beste ingespeeld kan worden op de nieuwe markt. Bij diversificatie is het daarom belangrijk om experts aan te nemen voor succes op een nieuw en onbekend gebied (Kokemuller, 2015). Het uitbreiden naar een ander segment kan voor kwetsbaarheid van het moedermerk zorgen; effecten van negatieve gebeurtenissen met de nieuwe gekoppelde merkproducten kunnen overslaan naar het moedermerk (Srivastava & Narendra, 2013). Dit kan leiden tot een aanzienlijk verlies van merkwaarde. Wanneer het beeld van het huidige merk niet duidelijk wordt uitgedragen bij het aanboren van het nieuwe marktsegment, is het lastig om een goede positie in de nieuwe markt te krijgen. Hierdoor kan er een concurrentiestrijd ontstaan met concurrentie die wel een duidelijk beeld uitdragen (Aaker, 2000). Deze negatieve effecten hebben vooral te maken met de consistentie van de merkuitbreiding en de verandering van de organisatie. Deze aspecten worden in paragraaf en 7.5. verder beschreven. Het is van belang om rekening te houden met deze factoren bij de uitbreiding van een merk, maar deze negatieve aspecten zijn te voorkomen Redenen om te diversifiëren In hoofdstuk 1 is benoemd dat een modebedrijf haar activiteiten moet aanpassen en uitbreiden in een onzekere, veranderende en concurrerende markt. Door middel van het lanceren van nieuwe producten, zullen bedrijven mogelijk langer bestaan. Diversificatie wordt gezien als een directe consequentie van de concurrentie in volgroeide markten, een zwakke economie en de invloed van e-commerce (ING, 2013). Door te kijken naar de economie en de concurrentie wordt er een beeld geschetst van de modeindustrie. Hiermee wordt duidelijk of het daadwerkelijk noodzakelijk is om een diversificatiestrategie toe te passen Diversificatie tijdens moeilijke economische omstandigheden Sommige bedrijven die gefocust zijn op een marktsegment of bedrijven die een product aanbieden kunnen niet overleven na een lange daling in hun branche. Gediversifieerde bedrijven kunnen de grootste gevolgen vermijden wanneer een branche lijdt aan een recessie (Navatte, 2015). De modeindustrie is trendgericht en vaak onvoorspelbaar, dit is de reden dat modebedrijven vaak uitbreiden naar meerdere productcategorieën en marktsegmenten. Diversificatie beschermt het bedrijf tegen veranderingen. Diversifiëren is een middel om te overleven in een dalende economie. Het is daarom van belang om de mode-industrie en de economie te analyseren en in overweging te nemen of het diversifiëren Victorine van der Ven

14 daadwerkelijk noodzakelijk is in deze tijd. Sinds 2010 zorgde de zwakke binnenlandse economie voor een dalende koopkracht (ING, 2013) en zijn het moeilijke en onzekere tijden geweest in de mode-industrie. De negatieve omzet voor 2016 heeft veranderingen teweeg gebracht in de mode-industrie. Stilstaan in de mode-industrie was geen optie. Er was weinig ruimte voor bedrijven die in het verleden bleven hangen. In het begin van 2016 zijn hierdoor meerdere modebedrijven failliet verklaard, maar toch is de omzet van de mode-industrie uit de negatieve spiraal gekomen (GFK, 2016). Deze groei wordt doorgezet in 2017, met een omzetplus van 8,5% ten opzichte van 2016 (In Retail, 2017). De economische groei van 2016 is te zien in figuur 2 in het proces boek De omzetgroei in de modebranche maakt het nu niet noodzakelijk om nieuwe markten te betreden, maar de toenemende sterke concurrentie wel Concurrentie In de afgelopen jaren zijn verschillende grote modebedrijven verdwenen uit het straatbeeld, zoals de belangrijke ketens de V&D, MS Mode, Mexx en McGregor. Deze bedrijven hadden het zwaar door de stagnerende economie en de komst van nieuwe internationale spelers op de markt. De internationale ketens hebben hoge omloopsnelheden van fashion items en bieden deze aan voor lage prijzen. Gevestigde merken hebben het zwaar met de nieuwe concurrentie. Daarnaast is het winkellandschap verbreed door de snelle opkomst van e-commerce. Veel bedrijven hebben niet of te laat geanticipeerd op deze belangrijke veranderingen en de impact hiervan onderschat. Andere bedrijven hebben de strategie kunnen aanpassen aan de veranderende industrie (ING, 2013). Het is van belang om de richting van de markt continu te monitoren en de strategie tijdig aan te passen om zo de toekomst van een bedrijf zelf vorm te geven. Diversificatie is een strategie die zorgt voor groei en winstgevendheid. Deze strategie is niet nieuw, het is al jaren de kern van de business modellen van high-end modemerken. Hermès was bijvoorbeeld van origine een leverancier van zadels en dergelijke artikelen en is uitgegroeid tot een modehuis, vooral bekend om haar tassen. Daarnaast is Chanel overal ter wereld bekend om haar parfum N 5. Deze bekende modehuizen hebben zich staande weten te houden in een markt met grote concurrentie door middel van diversificatiestrategieën (Hofstee, 2015). Door het spreiden van risico s in meerdere productgroepen, is de kans om te overleven groter De invloed van de consument op diversificatie De Nederlandse retail verandert in een snel tempo (In Retail, 2015). E-commerce wordt steeds belangrijker, modebedrijven horen steeds transparanter te zijn en de consument is op zoek naar een beleving. Modebedrijven moeten hierop inspelen om te overleven (Q&A Research & Consultancy, 2010). De consument is op zoek naar een lifestyle en merkbeleving en wil toegang tot een breed assortiment. Concept stores zijn de nieuwe winkels waar consumenten zowel nieuwe kleding kunnen kopen als een nieuwe inrichting voor thuis. De beleving speelt een grote rol bij de keuze van de winkels waar de consument heen gaat (In Retail, 2015). Modebedrijven spelen in op de behoefte van de klant door middel van uitbreiding met bijvoorbeeld een interieurcollectie. Op deze manier worden de wensen van de klant vervult en de voordelen van diversificatie behaald. De invloed van de consument op diversificatiestrategie is beschreven in het procesboek Andere externe omstandigheden Andere externe omstandigheden kunnen het ook wenselijk maken om een diversificatiestrategie toe te passen. Hierbij gaat het om gebeurtenissen waarvan bedrijven weten dat deze kunnen plaatsvinden, maar het is lastig om deze omstandigheden met zekerheid te voorspellen. Op basis van verwachtingen probeert een bedrijf gunstige diversificatiemogelijkheden aan te wenden (Digital Agency Bronso, 2014). 14 Amsterdam Fashion Institute Amsterdam, juni 2017

15 Externe factoren zoals de stijging van de stofprijzen (met onder andere de stijging van de katoenprijs met 3%) (Pekelharing, 2017), de stijging van de arbeidskosten in de fabrieken en de wisselkoersschommelingen hebben de inkoopkosten verhoogd. Om marges te handhaven, kijken bedrijven naar herstructurering als een maatregel om de kosten te verminderen. Kostenbeheersingsmaatregelen, het produceren in andere landen met lagere arbeidskosten en meer efficiënte productietechnieken zijn grotendeels uitgeput (The Business of Fashion and McKinsey & Company, 2016). Een bedrijf kan ervoor kiezen om deze kosten door te berekenen in de prijs, maar dat is niet de enige mogelijkheid. Diversificatie kan ervoor zorgen dat deze kosten worden gedekt door middel van schaalvoordelen. Nadere toelichting over de externe omstandigheden in het procesboek Case studies Uit de case studies blijkt dat de keuze om te diversifiëren wordt gebaseerd op de voordelen die te behalen zijn. Vooral het bedienen van een grotere markt is een belangrijke factor. Modebedrijven proberen alle potentiële klanten aan te trekken door nieuwe markten aan te boren en zo meer inkomstbronnen te genereren. Het doel van onder andere French Connection is om een lifestyle merk te worden in plaats van een gewone retailer. Volgens Brady (2015) lijkt dit een succesvolle strategie, maar een bedrijf loopt een risico door er voor iedereen te willen zijn. Dit komt overeen met de literatuurstudie in paragraaf 4.3. Scotch & Soda, WE Fashion en French Connection opereren in een markt met grote concurrentie, het is daarom van belang om een unieke positie in de markt te genereren en vanuit daar verder te groeien. Van te voren moet er onderzoek gedaan worden naar de nieuwe onbekende markt, zodat er ingespeeld kan worden op de behoeftes van de consument. 15 jaar geleden heeft French Connection een interieurcollectie gelanceerd die niet aansloeg in de nieuwe markt. Deze collectie is vervolgens weer snel verdwenen. Er was bij deze uitbreiding onvoldoende kennis in de onbekende markt, waardoor de collectie geen goede positie wist te genereren. De case studies zijn uitgebreid behandeld in het proces boek hoofdstuk Interviews De interviews komen tot dezelfde conclusie. De keuze voor uitbreiding wordt meestal gemaakt door de toename van de winstpotentie, groei en het bedienen van een grotere markt. Er wordt ingespeeld op de behoefte van de markt en consumenten. Daarnaast blijkt uit de interviews dat er ook vraag gecreëerd kan worden bij de consument, door nieuwe onbekende producten in een nieuw marktsegment te introduceren. Met een goede marketingstrategie kan dit tot grote voordelen leiden. Uit het interview met Philips blijkt dat diversificatie gezien kan worden als een overlevingsstrategie. Deze strategie heeft ervoor gezorgd dat het bedrijf is blijven bestaan in een markt met grote concurrentie een innovatieve ontwikkelingen. De interviews zijn uitgewerkt in het proces boek hoofdstuk Conclusie Diversificatie wordt van grote waarde geschat voor bedrijven. Sommige bedrijven hebben slechte prestaties, maar zouden slechtere resultaten hebben wanneer deze niet gediversifieerd waren. Over het algemeen levert diversificatie grote voordelen op voor een bedrijf en vanuit dat oogpunt is het een strategische keuze om een nieuw marktsegment aan te boren. De meest relevante voordelen voor modebedrijven zijn de toename van de winstpotentie, groei en het bedienen van een grotere doelgroep, aangezien dit vaak de kernpunten zijn om te overleven in een veranderende en concurrerende industrie. Het verminderen van risico s door risicospreiding is een voordeel dat lastig te behalen is in de modeindustrie. Ten eerst is diversificatie een risicovolle strategie, waarbij sprake is van grote investeringen die verloren kunnen gaan. Dus wanneer de uitbreiding niet aanslaat bij het marktsegment worden Victorine van der Ven

16 risico s vergroot. Ten tweede gaat risicospreiding om het investeren in verschillende gebieden die verschillend reageren op dezelfde gebeurtenissen, maar de mate waarin de risico s daadwerkelijk gespreid worden hangt af van het marktsegment. Bij het uitbreiden met een mannen-, vrouwenof kindercollectie gaat het om eenzelfde soort product, welke hoogstwaarschijnlijk hetzelfde reageert op externe omstandigheden. Voorbeelden hiervan zijn verslechterde economie en consumentenvertrouwen, stijgende stofprijzen en arbeidskosten. Echter wanneer een bedrijf uitbreidt met bijvoorbeeld een interieurcollectie, ligt het product niet in lijn met de core business en is er hierdoor sprake van het verminderen van risico s door risicospreiding. Daarnaast is de competitieve voorsprong door middel van merkextensie lastig te behalen in de modebranche. Door de sterke concurrentie is het moeilijk om met een nieuwe product in een nieuwe markt de concurrentie achter te laten, in zowel de huidige als het nieuwe marktsegment. Door de sterk concurrerende markt is het reactievermogen van soortgelijke modebedrijven snel, hierdoor kan er een concurrentiestrijd ontstaan. Wanneer bedrijf A een vrouwencollectie toevoegt, zal bedrijf B hierop inspelen, waardoor er vaak geen sprake is van concurrentievoordeel. Aangezien er in het nieuwe marktsegment ook al veel bedrijven actief zijn, is het lastig om hier een competitieve voorsprong te behalen. De kans dat er een concurrentiestrijd ontstaat in plaats van een concurrentievoordeel is groter. Uit bovenstaande blijkt dat niet alle positieve effecten daadwerkelijk van toepassing zijn in de mode, daarom is het voor een bedrijf belangrijk om hier rekening mee te houden. Voorafgaand aan diversificatie is het ook noodzakelijk om uit te gaan van negatieve effecten die kunnen plaatsvinden. Het verliezen van de focus op de core business is een belangrijk punt om rekening mee te houden. Door het verschuiven van de aandacht naar de merkextensie is het van belang om de core business niet uit het oog te verliezen. Daarnaast kan het natuurlijk ook zo zijn dat er niet genoeg focus op de merkuitbreiding is. Hiervan is sprake bij een merkuitbreiding die in lijn ligt met de core business. Hierdoor kunnen bedrijven ervanuit gaan dat ze genoeg kennis hebben in de nieuwe markt, met als gevolg dat er te weinig focus gelegd wordt op de uitbreiding. Aangezien de voordelen van diversificatie aantrekkelijk zijn, wordt er niet altijd bewust nagedacht over de uitwerking van de strategie. Gevestigde merknamen worden vaak gebruikt bij het lanceren van een nieuw product op een nieuwe markt. Door de positieve associaties met een merk wordt het introductierisico verminderd. Daarentegen kan er sprake zijn van kwetsbaarheid van het moedermerk, doordat eventuele negatieve reacties op de merkextensie invloed hebben op de core business. De toenemende (internationale) concurrentie, de veranderende retail, het verschil in consumentengedrag, de invloed van e-commerce en andere externe omstandigheden maken het lastiger om te overleven in de mode-industrie. Modebedrijven spelen in op de veranderende industrie door te diversifiëren. Een diversificatiestrategie is de kern van business modellen van bekende high-end modemerken, die hiermee hebben bewezen dat deze strategie in de praktijk succesvol is. Door middel van diversificatiestrategieën hebben deze modebedrijven zich staande weten te houden in een markt met sterke concurrentie en een zwakke economie. Hieruit blijkt dat de kans om te overleven in de mode-industrie groter is voor bedrijven die meerdere marktsegmenten bedienen. 16 Amsterdam Fashion Institute Amsterdam, juni 2017

17 5 VOORWAARDEN EN RISICO S Wat zijn de voorwaarden en risico s van het toepassen van een diversificatiestrategie? 5.1. Introductie Een diversificatiestrategie heeft een aantal voorwaarden en risico s. Deze aspecten moeten in overweging genomen worden bij het maken van de keuze voor deze strategie en worden in dit hoofdstuk behandeld. Daarnaast worden er een aantal factoren besproken die invloed kunnen hebben op het succes van de merkuitbreiding. Succes is niet altijd gegarandeerd, maar er wordt wel gekeken naar de geschatte slagingskans van een diversificatiestrategie in de mode-industrie. In dit hoofdstuk wordt duidelijk zichtbaar wat er nodig is voor een succesvolle diversificatiestrategie en wat de risico s kunnen zijn Richtlijnen voor diversificatie Diversificatie is een risicovolle strategie, uit onderzoek van Berger (2007) blijkt dan ook dat succesvolle bedrijven uitvoerig onderzoek doen naar factoren die invloed hebben op de slagingskans voordat zij een diversificatiestrategie toepassen. Het is noodzakelijk om gebruik te maken van benchmarks, marktanalyses en het in kaart brengen van actuele trends. Bij deze strategie heeft een bedrijf te maken met nieuwe producten en een nieuwe markt die meestal onbekend zijn. Bedrijven hebben marktkennis nodig om succes te behalen, maar om deze marktkennis te verwerven dient het bedrijf actief te zijn in deze markt. Nieuwe management- en marketingvaardigheden zijn daarom noodzakelijk om te kunnen concurreren in de nieuwe markt. Volgens David (2008) en Porter (1999) zijn er een aantal richtlijnen nodig waardoor diversificatie een effectieve strategie kan zijn: een bedrijf concurreert in een niet-groeiend of traag-groeiende industrie; het toevoegen van een nieuw, maar verwante product, kan de verkoop van de huidige producten vergroten; nieuwe, maar verwante producten kunnen worden aangeboden tegen zeer concurrerende prijzen; de verkoop van nieuwe, maar verwante producten kunnen gebonden zijn aan het seizoen, zodat deze de pieken en dalen van een bedrijf balanceren; een bedrijf heeft een sterk management team (David, 2008); de nieuwe betreden industrie moet structureel aantrekkelijk zijn of gemaakt kunnen worden; de kosten voor het toetreden van een nieuwe bedrijfstak mogen niet alle toekomstige winsten financieren. Hoe aantrekkelijker een bedrijfstak is, des te hoger zijn de toetredingskosten; het nieuwe onderdeel moet voordeel behalen door de binding met het bedrijf of omgekeerd. (Porter, 1999). Naast deze richtlijnen, moet er een spreiding zijn van de risico s door producten in verschillende fasen van de levenscyclus en van verschillende type op de markt te hebben (van der Lee, 1995). De fasen van de levenscyclus kan uitgelegd worden aan de hand van de BCG-Matrix. Dit model speelt een belangrijke rol in de portfolio analyse van een bedrijf en is ontwikkeld door de Boston Consulting Group (BCG). In deze matrix zijn de vier verschillende levensfases van producten weergegeven: 1. question mark ; 2. star ; 3. cash cow ; 4. dog. Een normaal verloop van een product doorloopt deze vier fasen, ook wel een levenscyclus genoemd. Dit betekent van de ontwikkelingsfase via een sterke groei naar de eindfase waar sprake is van verzadiging en vervolgens van aftakeling. De BCG-Matrix is zichtbaar in het proces boek 7.2., figuur 5. Het is voor een bedrijf van groot belang ervoor te zorgen dat de cashflow nu en in de toekomst gehandhaafd blijft. Dit betekent dat een bedrijf een portefeuille met activiteiten en producten moet hebben die in verschillende fasen van de levenscyclus zitten. Victorine van der Ven

18 Figuur 1: BCG-Matrix, verschillende fasen van het levenscyclus van activiteiten of producten (Keuning, 2006). Alleen dan heeft een bedrijf de mogelijkheid om de producten die nu cashflow opleveren te laten opvolgen door producten die op een later tijdstip cashflow opleveren (Keuning, 2006). Dit betekent dat een modebedrijf pas een diversificatiestrategie kan toepassen wanneer de producten van de core business op het niveau van cash cow zitten om voldoende cashflow op te leveren om een nieuw product question mark - op de markt te brengen. Dit is van belang om de continuïteit van een bedrijf te behouden. Het is dus niet verstandig om als jong bedrijf een diversificatiestrategie toe te passen, omdat de slagingskans dan lager wordt geschat. De verschillende fasen van de levenscyclus staan uitgebreid uitgelegd in het procesboek Factoren die invloed hebben op het succes van diversificatie Er zijn een aantal factoren die invloed hebben op het succes van diversificatie: de concurrentiepositie van het merk in de markt, dit worden beschreven aan de hand van het Value Discipline Model van Treacy en Wiersema; de positionering van een submerk wordt besproken aan de hand van de Blue Ocean Strategy; de cultuurverandering die en bedrijf moet ondergaan Value Discipline Model Innovatie is essentieel in de modebranche om concurrentievoordeel te behalen. Bedrijven moeten duidelijke keuzes maken voor hun doelgroep en de samenstelling van het assortiment. Onderscheidend vermogen is essentieel om te overleven in een uiterst competitieve markt. Naast prijs zijn onderscheidende elementen: beleving, product, service en toegang (Rabobank, 2016). Volgens Treacy en Wiersema (1995) is het noodzaak om als merk in het algemeen een specifieke focus te hebben op of operational excellence of product leadership of customer intimacy. Bij het uitbreiden naar een nieuw marktsegment moeten bedrijven de noodzaak van de Value Discipline Model voor ogen houden, omdat de focus van een merk bepalend is voor het succes. Zonder focus of met een te brede focus is er een kans dat een merk stuck in de middle raakt, dit is een risicovolle strategie met een kleine slaginskans. Een uitgebreide uitleg over het Value Discipline Model van Treacy & Wiersema in het procesboek Amsterdam Fashion Institute Amsterdam, juni 2017

19 In het geval van V&D blijkt hoe essentieel het is om als modebedrijf een duidelijke focus te hebben. In de beginjaren was het concept van V&D om onbekende merken te verkopen. Steeds meer van deze merken kwamen de Nederlandse markt veroveren, die zich positioneerde naast V&D. V&D moest hierop inspelen en wilde vooral onderscheidend en toegankelijker zijn ten opzicht van de Bijenkorf, die meer in de richting ging van luxueuze merken. In 2014 werd aangekondigd dat V&D zich in de toekomst zou gaan richten op luxe en beleving. Dit betekende een contrasterende strategie met die van voorgaande jaren. In de afgelopen jaren heeft V&D zich verplaatst van operational excellence naar product leadership, zonder enige duidelijke focus. Dit heeft geen vertrouwen gewekt bij de consument met een faillissement als gevolg Blue Ocean Strategy Bij een uitbreiding naar nieuw marktsegmenten probeert een bedrijf zich te onderscheiden van de concurrenten en op deze manier een concurrentievoordeel te behalen. Volgens de theorie van The Blue Ocean kunnen bedrijven opereren in blauwe of rode oceanen, dit geeft aan in hoeverre het bedrijf een unieke positie weet te genereren in de markt. Het kernidee van The Blue Ocean van W. Chan Kim en Renée Mauborgne (2008) is dat bedrijven zich niet moeten focussen op het concurreren in bestaande verzadigde markten, de zogenoemde rode oceanen, maar bedrijven moeten nieuwe markten creëren, de blauwe oceanen. Bij het toepassen van een diversificatiestrategie is er een grotere kans op succes wanneer een bedrijf zich focust op de blauwe oceanen. Dit zorgt namelijk voor een unieke positionering in de markt en minder concurrentie. Het is lastiger om een unieke positie in de verzadigde markten te genereren, wanneer een bedrijf weinig kennis heeft over de nieuwe markt waarin deze een nieuw product lanceert. Zara is een innovatieve koploper en daarom een goed voorbeeld waarbij dit succesvol is toegepast. Volgens CEO Neil Saunders is het succes van Zara te danken aan behendigheid en flexibiliteit. De focus van Zara ligt hierdoor op operational excellence. Dit betekent snel inhaken op nieuwe modetrends, accurate voorspellingen van de voorraad, tijdig aanvullen van bestaande en nieuwe voorraad en snelle reacties op externe factoren zoals de marge maximalisatie. Daarnaast is er een zeer strakke supply chain vanaf het eerste ontwerp tot het product in de winkel of online shop te koop is. Zara heeft ondertussen 4 verschillende collecties: dames, heren, kinderen, home en daaronder hangen weer verschillende collecties. Bij het toepassen van de diversificatiestrategie hebben ze alle belangrijke elementen uit hun core business overgenomen, waardoor er een belangrijk concurrentievoordeel behaald wordt. Zara creëert een blauw oceaan door middel van het innovatieve business model. Het bedrijf ziet de concurrentie nooit als maatstaf, daarentegen maken zij de concurrentie irrelevant door het creëren van nieuwe waarde voor de consument en het bedrijf. Het principe van The Blue Ocean Strategy staat verder uitgelegd in het procesboek Cultuurverandering Een eigen duidelijke en onderscheidende organisatiecultuur is een belangrijk kenmerk voor succesvolle bedrijven(quinn en Cameron, 1999). Bij het toepassen van een nieuwe strategie moet de organisatiecultuur ook aangepast worden. Niet alle bedrijven houden hier rekening mee en in dat geval is er een kans dat bedrijven terugvallen in oude gewoontes. Bij het aanboren van een nieuw marktsegment moet een bedrijf daarom een cultuurverandering ondergaan, dit speelt namelijk een rol bij het succes van het submerk. Een effectieve organisatiecultuur creëert stabiliteit op lange termijn. Deze factor is onmisbaar in tijden van het nemen van risico s, zoals dit ook het geval is bij diversificatie. Victorine van der Ven

20 De ambitie van de organisatie wordt in de strategische toeter van Camps (2008) als leidraad genomen. Systematisch kan bekeken worden wat de trends zijn die spelen en die relevant zijn en welke stakeholders bij dit toekomstige perspectief horen. Vervolgens worden cultuur, structuur, processen en de systemen van de organisatie onder de loep genomen om zo een beeld te krijgen van de belangrijkste veranderingen die een bedrijf moet ondergaan om de ambitie waar te maken. Figuur 2: De strategische toeter van Camps (2008) De gebruikte instrumenten van de strategische toeter van Camps geven aan dat er voor wat betreft de diversificatie bij een modebedrijf een omslag moet plaatsvinden in de cultuur, de structuur, de processen en de systemen om deze strategie tot een succes te maken. Meer informatie over de cultuurverandering in het procesboek Risico s van diversificatie Rekening houden met de bovengenoemde voorwaarden en factoren kunnen een succesvolle uitbreiding betekenen. Helaas is dit geen garantie op succes, want deze strategie kent ook vele risico s. Eén van de knelpunten van diversificatie is het hebben van onvoldoende kennis in het nieuwe marktsegment. Een gedegen marktonderzoek is daarom vaak een belangrijk uitgangspunt om deze kansen in de nieuwe markt te kwalificeren én te kwantificeren. Niet alleen is het een risico om op een nieuwe onbekende markt te opereren, daarnaast zijn de risico s van een nieuw product ook talrijk. Het evoluerende aanbod van de concurrentie zorgt voor tijdsdruk en stress, waar organisaties professioneel mee om moeten kunnen gaan. Niet volledig uitontwikkelde producten worden te vroeg op de markt gebracht en leveren reputatieschade op. Bovendien kan een product ook te laat op de markt gebracht worden, dan kan een aanzienlijk gedeelte van de markt al onder de andere bedrijven zijn verdeeld. Daarnaast is er een kans dat een nieuw product niet aanslaat op de nieuwe markt, dit kan het imago van het moedermerk aantasten, doordat deze hier ook mee geassocieerd wordt. Aanzienlijke bedragen aan investeringen worden gedaan wanneer een bedrijf besluit om te diversifiëren, de positieve effecten moeten dus duidelijk afgewogen worden tegenover de negatieve effecten en risico s. 20 Amsterdam Fashion Institute Amsterdam, juni 2017

21 5.5. Slagingskans Vanwege de enorme concurrentie in de markt, de veranderende retail en de invloed van e-commerce zijn bedrijven gedwongen om submerken te lanceren om het marktaandeel te behouden en nieuwe klanten aan te trekken (Kotler, Leong, Tan, 1996). Maar bedrijven hebben wisselend succes met de lancering van submerken. Hoewel het aantrekkelijk lijkt om te profiteren van een moedermerk, kost het aanzienlijke investeringen voor de ontwikkeling van nieuwe producten en blijkt het slagingspercentage volgens Evanschitzky (2012) over het algemeen minder dan 25%. Taylor & Bearden (2003) geloven dat minder dan 50% kans heeft van slagen en volgens Dens & Pelsmacker (2010) mislukt de merkextensie bij meer dan 80%. Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren gekozen voor een focusstrategie (Berger, 2007), een strategie waar ook een aantal voordelen bij horen. Ondanks de positieve effecten van een focusstrategie, zijn de voordelen van een diversificatiestrategie van aanzienlijk groter belang. Een bedrijf met een focusstrategie is minder flexibel om tijdig op externe veranderingen te anticiperen. Zoals eerder genoemd is het in tijden van crisis lastig om overeind te blijven zonder van te voren veranderingen te ondergaan. Zoals Bestseller noemde in het interview (zie procesboek 12.6.) is de mode-industrie een steeds veranderende industrie, dit betekent continue ontwikkeling en expansie. De bedrijven die hier niet genoeg op inspelen en het risico van een diversificatiestrategie niet durven te nemen, ondervinden daar in de toekomst de gevolgen van. De voordelen van de focusstrategie zijn beschreven in het procesboek Case studies Een modebedrijf waarbij de core business een duidelijke focus heeft, heeft een grotere kans van slagen bij het toepassen van een diversificatiestrategie. Scotch & Soda heeft een sterke positie in de markt met een focus op product leadership, hierdoor is de uitbreiding naar een ander marktsegment succesvol verlopen. Daarentegen is French Connection in de afgelopen jaren de focus en identiteit van het merk verloren, de uitbreidingen zijn hierdoor minder succesvol. Een core business met een duidelijke focus, heeft meestal ook een eigen identiteit. Deze sterktes kunnen ook worden toegepast op de merkextensie. De case studies zijn uitgebreid behandeld in het proces boek hoofdstuk Interviews Om succesvol een diversificatiestrategie toe te passen zijn er een aantal punten waar aandacht aan besteed moet worden: creëer een sterk merk en breid dit daarna verder uit; marktonderzoek en lange ontwikkeling is van belang, vergaar kennis in de nieuwe markt; kijk naar de behoeftes van de klant, ook op lokaal niveau; zorg voor een consistente merkuitbreiding; zet een sterk management team in; zet de concurrentie buiten spel door een sterke positionering in de markt. Het meest voorkomende risico is te weinig inzichten en onderzoek van de onbekende markt. Hier wordt over het algemeen te makkelijk over gedacht en is een punt van aandacht bij het uitbreiden naar een nieuw marktsegment. De interviews zijn uitgewerkt in het proces boek hoofdstuk 12. Victorine van der Ven