Functieprofiel. Functieprofiel, resultaatgebieden, competenties, taken en verantwoordelijkheden Algemeen Coördinator (AC) Wijkcentrum Ceintuur (WCC)

Transcriptie

1 Functieprofiel, resultaatgebieden, competenties, taken en verantwoordelijkheden Algemeen Coördinator (AC) Wijkcentrum Ceintuur (WCC) Functieprofiel Algemene kenmerken De AC is belast met de aansturing en ontwikkeling van de beleidsgebieden, voor zover deze niet bij de teamcoördinatoren ligt. Daarnaast vertegenwoordigt de AC het WCC extern en is eindverantwoordelijke, voor zover dit niet anders is bepaald. De bevoegdheden van de AC zijn vastgelegd in de statuten, een managementstatuut en in afzonderlijke delegatiebesluiten van het Dagelijks Bestuur (DB). De AC is een sleutelfiguur tussen afnemers, financiers, samenwerkingspartners en de organisatie (bestuur, personeel en haar vrijwilligers). De AC overlegt op regelmatige basis met het DB over de gang van zaken, o.a. strategie, financiën en PZ. Doel van de functie Het bevorderen van de continuïteit en ontwikkeling van de organisatie activiteiten door het ontwikkelen en realiseren van strategisch beleid. En het versterken van de interne organisatie door het voeren van heldere interne communicatie en het ontwikkelen en bewaken van interne afspraken. Typering van de contacten De AC werkt goed samen met het DB, het managementteam (MT) en de personeelsvertegenwoordiging (PVT). De AC geeft duidelijk en gemotiveerd leiding in een overwegend coachende stijl binnen het MT. De AC bouwt aan en onderhoudt goede functionele contacten met de buurtgroepen en partnerorganisaties. De AC is aanspreekpunt voor financiers en verzorgt tijdig en adequaat financieel inzicht aan hen. 1

2 Resultaatgebieden 1. Strategisch beleid Kernactiviteit: vormgeven aan de missie en visie van het wijkcentrum aan de hand van overleg met relevante partijen. Bepalen van de ontwikkelingsrichting voor het wijkcentrum. Het stellen van prioriteiten hierbij. Resultaat: adequaat strategisch plan, missie en visie, almede doelen, beleidskeuzes, beleidsplannen en jaarplannen die door medewerkers als helder en richtinggevend worden ervaren. bijdragen aan de totstandkoming van de strategische beleidsvisie strategische analyses en verkenningen ten behoeve van de continuïteit van het wijkcentrum volgen van relevante ontwikkelingen en deze vertalen naar beleidsvoorstellen signaleren van trends en ontwikkelingen (intern en extern) opstellen begroting, subsidieaanvragen en jaarplan vaststellen van gewenste managementinformatie en actiedoelen vertalen doelen naar businessplannen en aangeven benodigde middelen 2. Begeleiden, ontwikkelen van medewerkers op het gebied van inhoudelijke kennis, professionaliteit, ontwikkeling en ambitie in relatie tot de kernactiviteiten van de organisatie Kernactiviteit: integraal leiding en sturing geven aan medewerkers en werkzaamheden. Resultaat: optimale inzet van gemotiveerde en goed functionerende medewerkers, mede door inzet van constructief medezeggenschap, in een goed gefaciliteerde locatie voor vrijwilligers en medewerkers. verzorgen van informatievoorziening en interne communicatie opstellen van een meerjarige strategische personeelsplanning samen met secretarieel medewerker zorg dragen voor gebouwbeheer, bezetting en uitstraling faciliteren van de medezeggenschap. uitvoering geven aan HRM-onderwerpen (verzuimbegeleiding, PCM-cyclus, deskundigheidsbevordering, laagdrempelig beleid t.a.v. vrijwilligers, stagiaires, herintreders, reintegreerders, etc.) besluiten nemen aangaande personeelsbeleid, fte s, toepassing van regelingen en deskundigheidsbevordering van medewerkers binnen schools en/of diensten. 3. Relatiemanagement Kernactiviteit: opbouwen, onderhouden en uitbreiden van interne en externe relaties. Resultaat: effectieve relaties, gericht op de bestendiging en versterking van Wijkcentrum Ceintuur. initiëren, motiveren en stimuleren van gezamenlijke activiteiten tussen de verschillende WCC disciplines ter bevordering van de interne samenhang identificeren van kansen in de wijk en deze stimuleren samenwerken met andere (bewoners)organisaties en ondernemers in de wijk vormgeven aan effectieve samenwerking met partnerorganisaties participeren in relevante overleg,- en projectvormen 2

3 4. Ontwikkeling en innovatie Kernactiviteit: zorg dragen voor de ontwikkeling en vernieuwing van het productenaanbod en de dienstverlening van het Wijkcentrum aan haar klanten. Resultaat: een aantrekkelijk en concurrerend aanbod dat aansluit op de wensen en behoeften van de organisatie en de markt. analyseren van ontwikkelingen in de markt en behoefte van potentiële klanten ontwikkelen van aantrekkelijk en concurrerend aanbod formuleren van programma s en projectstructuur identificeren van de verandervaardigheden in de organisatie en adequate maatregelen nemen rapporteren voortgang nieuwe ontwikkelingen 5. Kwaliteitsmanagement Kernactiviteit: realiseren en hanteren van het kwaliteitssysteem, zorg dragen voor de continue meting van operationele processen op kwaliteit. Resultaat: transparante en meetbare en kwalificeerbare processen, benoembare verbeterprocessen, evenals soepel verlopend proces van externe visitatie en accreditatie. initiëren en coördineren van audits/evaluaties consolideren en analyseren van vrijwilligersevaluaties, betrokkenen hierover inlichten en beleid hierop formuleren evalueren, rapporteren en optimaliseren administratieve en samenwerkingsprocessen bijdragen aan kwaliteitszorgsysteem m.b.t. financiën en personeel initiëren van en zorg dragen voor uitvoering van verbeteracties 3

4 Competenties Visieontwikkeling: ontdekt nieuwe mogelijkheden, ontwikkelt een visie en handelt op basis daarvan (vooruit denken en handelen voordat men daartoe gedwongen wordt) Maatschappelijk ondernemerschap: ziet patronen en verbanden in informatie en vertaalt die naar een voorstelling van toekomstige (gewenste) patronen. (gebruiken van extern netwerk en concepten, mogelijkheden zien waar anderen die niet herkennen, vormen van nieuwe inzichten) Ontwikkeling externe relaties: bouwt relaties op en creëert netwerken met mensen buiten de organisatie die van nut kunnen zijn bij de realisatie van de werkdoelstellingen. (hoeveelheid, intensiteit, diversiteit en kwaliteit van de contacten) Beïnvloedend vermogen: kan anderen overtuigen en beïnvloeden door ideeën en plannen zo te presenteren dat zij hun standpunt wijzigen of hun activiteiten daarop aanpassen. (complexiteit van de materie en de situatie, waarin beïnvloeding word toegepast, gevoeligheid van onderwerpen) People management: het motiveren en enthousiasmeren van medewerkers om een bepaald van te voren gedefinieerd resultaat te behalen. Stimuleren van medewerkers om zich optimaal te ontwikkelen. (het tonen van erkenning en het waarderen van prestaties van medewerkers, aanspreken op eigen verantwoordelijkheid, luisteren en aandacht hebben, medewerkers laten weten wat er van hen verwacht wordt). Delegerend vermogen: het nemen van verantwoordelijkheid waar nodig en overdragen waar mogelijk, op zo'n manier dat het bijdraagt aan een hoge mate van zelfsturing binnen de teams. 4

5 Taken Dagelijkse gang van zaken Eindverantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken van het wijkcentrum: opening, voorzieningen, gebouw, aanbod, communicatie en uitstraling. Aanspreekpunt voor personeel, DB en AB. Contactpersoon voor subsidiënten en partnerorganisaties. Verantwoordelijk voor goede en transparante interne communicatie en afstemming. Organisatorisch Signaleren en oplossen van interne knelpunten en losse eindjes. Uitvoeren en bewaken van verantwoordingssystematiek t.b.v. subsidievereisten. Contact onderhouden met boekhouder en accountant. Financieel overzicht en inzicht verschaffen aan bestuur, teamcoördinatoren en personeelsvertegenwoordiging. Vastleggen en implementeren financiële procedures. Eindverantwoordelijk voor inhoudelijk jaarverslag en prestatieverslagen. Overzicht hebben van het beheer van de inventaris, ICT-problemen en computerpark. Externe contacten Verantwoordelijk voor PR van het wijkcentrum en het aanjagen van activiteiten. Vertegenwoordigen van WCC bij gelegenheden. Ontwikkelen van nieuw beleid en het voeren van de benodigde acquisitie hiervoor. Onderhouden van goede contacten met het Algemeen Bestuur en andere bewonersorganisaties. Eindverantwoordelijk voor verstrekken gegevens aan subsidieverleners en het onderhouden van contacten met ambtenaren hierover. In het kader van projecten en ontwikkelingen contact onderhouden met partnerorganisaties in de buurt. Voor het voeren van een goed personeelsbeleid: contact onderhouden met uitvoerende PZ organisatie, salarisadministratie, detachering en stage-instellingen. Personeel en medewerkers Aanspreekpunt personeel voor alle pz-aangelegenheden, voor zover inhoudelijk niet gedelegeerd. Bewaken contracten en afspraken m.b.t. personeel. Inventariseren mogelijkheden secundaire arbeidsvoorwaarden. Organiseren en uitvoeren functioneringsgesprekken en beoordelingen voor zover niet gedelegeerd aan teamcoördinatoren. Ontwikkelen en vastleggen vrijwilligersbeleid. Samen met DB eindverantwoordelijk bij het oplossen van arbeidsconflicten. 5

6 Aansturing en overleg Organisatorische positie De AC ressorteert hiërarchisch onder het bestuur op basis van de statuten en het management statuut. De AC geeft dagelijkse leiding aan de organisatie, draagt zorg voor de voorbereiding van het beleid en vertegenwoordigt de organisatie op basis van gedelegeerde bevoegdheid. De AC neemt zonder stemrecht deel aan de bestuursvergaderingen. Indien het de eigen positie betreft is deelname aan de vergadering opgeschort. Het bestuur houdt toezicht op het aan de AC gedelegeerde beleid en op de algemene gang van zaken binnen de organisatie. Praktische uitwerking De aansturing van de AC op grote lijnen is door het DB. Op het gebied van personeel en politieke bestuurscommissie contacten is inhoudelijk overleg met het DB. Het vaststellen van de begroting gebeurt door het bestuur (DB en AB). Voor de dagelijkse gang van zaken van organisatorische aard is inhoudelijk overleg met het management team. Het opstellen van de jaarlijkse begroting en het bespreken van de kwartaalcijfers vindt plaats in het MT. Het MT bestaat uit de teamcoördinatoren en de AC. Positie in het management team De leiding van het MT ligt bij de AC, deze voert deze leiding motiverend in een overwegend coachende stijl uit en streeft naar het bereiken van consensus binnen het team. Bij inhoudelijke conflicten en stakende stemmen heeft de AC in overleg met het DB de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid. Positie ten opzichte van de teamcoördinatoren De teamcoördinatoren zijn eindverantwoordelijk in het inhoudelijke werkgeverschap. De eindverantwoording en beslissingsbevoegdheid ten aanzien van het formele werkgeverschap ligt bij de AC en het DB. De teamcoördinator is eindverantwoordelijk voor aanvraag, verantwoording en besteding van het teambudget. De AC kan ingrijpen bij budgetoverschrijding. De AC is tevens teamcoördinator van het team opbouwwerk en het team facilitaire ondersteuning. 6