INNOVATIETOOLKIT CONCRETISEREN EN ZICHTBAAR MAKEN

Transcriptie

1 INLEIDING In de derde stap van en innovatieproces komt er op neer om met een concreet idee aan de slag te gaan. In deze stap helpt het business model canvas om de voornaamste aspecten van de bedrijfsvoering in kaart te brengen. Daarnaast bieden het werken met persona en een custumor journey map een dieper inzicht in de klant. BUSINESS MODEL CANVAS Een business model beschrijft hoe een organisatie waarde creëert, levert & behoudt. Bij innovatie is van belang om stil te staan bij de vraag hoe je concurrentieel voordeel uit je business model haalt. Het business model canvas helpt hierbij. Het is een relatief eenvoudige manier om uit te vissen hoe een bedrijf de concurrentie voor kan blijven en winst kan maken op een duurzame manier. Het beantwoordt onder meer volgende vragen: Hoe maak je iets dat mensen willen? Hoe breng je dit aan de man op een manier die er voor ervoor zorgt dat je hiervoor betaald wordt en betaald blijft worden? Hoe hou je de kosten onder controle om dit allemaal te doen? Het business model canvas is een krachtige tool om een business model op een transparante en overzichtelijke manier in kaart te brengen. De tool is ontwikkeld door Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. In plaats van een dik boekwerk uit te schrijven, wordt het bedrijf in één overzichtelijk schema gevisualiseerd. Het is opgebouwd uit 9 bouwstenen. Elke bouwsteen beschrijft hoe de verschillende onderdelen van het bedrijf in elkaar zitten en hoe ze met elkaar in verband staan. 1

2 Het is opgebouwd uit negen bouwstenen. Elke bouwsteen beschrijft hoe de verschillende onderdelen van het bedrijf in elkaar zitten en hoe ze met elkaar in verband staan. Het business model canvas biedt een handig overzicht om na te gaan of de verschillende bouwstenen voldoende in elkaar vastgrijpen. Het business model canvas helpt op deze manier om snel en visueel in kaart te brengen welke onderdelen essentieel zijn om succesvoller te worden, welke onderdelen verbeterd moeten worden en welke vernieuwingen of innovaties nodig zijn. SLEUTELPARTNERS KERNACTIVITEITEN WAARDEPROPOSITIE KERNMIDDELEN KLANTENRELATIES KLANTENGROEPEN KANALEN KOSTENSTRUCTUUR INKOMSTENSTROMEN De negen bouwblokken zijn: Waardepropositie De waardepropositie beschrijft de meerwaarde voor de klant van jouw product of dienst. Het is de hoofdreden waarom een klant jouw product kiest en niet dat van de concurrent. Wat is jouw meerwaarde voor de klant? Aan welke behoeften van de klant kom je tegemoet? 2

3 Welke problemen van jouw klant help je oplossen? Welke noden van jouw klant help je invullen? Wat maakt jou anders dan de concurrentie? Wat maakt jouw product/dienst beter dan de concurrentie? Hoe draagt jouw dienst/product bij tot de klanttevredenheid? Klantengroepen Deze bouwsteen beschrijft de te onderscheiden klantengroepen of segmenten. Hoe beter de kenmerken van de klant beschreven zijn, hoe gemakkelijker het is om in te spelen op de klantbehoeften. Wie is jouw klant? Wat is jouw belangrijkste marktsegment? Welke behoeften/wensen/verlangens/noden/ heeft jouw klant? Klantenrelaties Klantenrelaties staat stil bij de manier hoe het bedrijf relaties aanknoopt met de te onderscheiden klantensegmenten. Hoe bouw je een band op met je klant? Hoe bouw je een klantenbestand uit? Hoe onderhoud je een goede en stabiele relatie met jouw klant? Wat soort van relatie verwacht jouw klant? Hoe behoud je jouw klantenbestand? Kanalen De bouwsteen kanalen beschrijft de marketing- en distributiestrategie. Hoe bereik je jouw klant? Welke kanalen (offline/online) zet je in om jouw klanten optimaal te bereiken? 3

4 Sluiten de kanalen voldoende aan bij de gewoonten en vragen van jouw klant? Hoe hou je jouw klant op de hoogte van jouw aanbod? Zijn jouw kanalen voldoende op elkaar afgestemd? Sleutelpartners De bouwsteen sleutelpartners brengt in kaart welke leveranciers en partners nodig zijn om succes te hebben om door te groeien en concurrerend te zijn. Wie zal je helpen om je business uit te bouwen? Wie zijn jouw strategische partners? Welke partnerships zijn belangrijk om te kunnen groeien? Kernactiviteiten Kernactiviteiten beschrijft de acties en/of processen om de waarde propositie te halen. Kortom hoe hou je de kwaliteit van jouw product of dienst hoog, hoe bindt je de klant aan jou en werf je steeds weer nieuwe klanten. Wat de belangrijkste kernactiviteiten om de waardepropositie te halen? Hoe servicegericht ben je? Hoe bouw je een optimale relatie met je klanten en partners op? Hoe werf je klanten en hoe behoud je ze? Hoe beheers je inkomensstromen? Kernmiddelen De kernmiddelen zijn de hulpbronnen (middelen en mensen) die je aanspreekt om de waardepropositie te halen, markten te veroveren, klantsegmenten aan jou te binden en inkomsten te verwerven. 4

5 Welke middelen zijn nodig om de waardepropositie te halen? Welke fysieke, menselijke, intellectuele en financiële middelen zet je in? Wat zijn jouw distributiekanalen? Inkomstenstromen De bouwsteen inkomstenstromen geeft alle inkomsten weer vanuit jouw dienst of product. Waar komen jouw inkomsten vandaan? Hoe verdien je aan jouw klanten? Via welke weg betalen jouw klanten? Welke geldstromen dragen het meeste bij tot jouw omzet? Kostenstructuur De bouwsteen kostenstructuur geeft alle kosten weer om jouw dienst of product aan de man te brengen. Hoe zit de kostenstructuur in elkaar? Wat zijn de belangrijkste kosten? Welke kernactiviteiten zijn het duurst? Welke kernmiddelen hebben een hoge kost? Waar zijn besparingen mogelijk zonder te raken aan je waardepropositie? 5

6 Het business model canvas toegepast Klassiek voorbeeld van een vernieuwend business model is het Cirque du Soleil. Vandaag is het Cirque du Soleil een inspirator van het circustheater, een variant waarbij de circusnummers worden gecombineerd met muziek, zang en dans. Dertig terug stond het Cirque du Soleil voor een enorme uitdaging. Het circuswezen lag op apegapen. Het model was totaal verouderd. Om allerlei redenen gooiden traditionele circussen één na één de handdoek in de ring. De vraag was hoe je het oude business model van het circus zodanig kon keren dat je met iets totaal vernieuwend op de markt komt en een nieuwe norm wordt. SLEUTELPARTNERS KERNACTIVITEITEN WAARDEPROPOSITIE KLANTENRELATIES KLANTENGROEPEN Lokale autoriteiten Dierenverzorging Sterartiesten Tickets Kinderpubliek Licentiehouders Circusacts Dierenshows Merchandising Lokale scholen of jeugdorganisaties Reislogistiek Humor Dierenrechten organisaties Dieren Circustent Sterartiesten Flyers/affiches Circustent Website & sociale media KERNMIDDELEN Spanning & gevaar KANALEN Merchandising KOSTENSTRUCTUUR INKOMSTENSTROMEN Dierenverzorging Tickets Verloning artiesten Merchandising Onderhoud materiaal Toeleveranciers Business model Circus oude stijl 6

7 Blauwe Oceaan strategie Voor Cirque du Soleil was het duidelijk. Het had geen zin om weer maar eens een circus oud model op poten te zetten. Een radicale vernieuwing was noodzakelijk. De Blauwe Oceaan strategie maakt duidelijk hoe Cirque du Soleil het aanpakte. De Rode Oceaan zit vol spelers die elkaar hard beconcurreren. Het is een gebied waar onderling een bloederige overlevingsstrijd wordt geleverd. De Blauwe Oceaan is een gebied waar de concurrentie klein is omdat de spelers ten opzichte van elkaar voldoende onderscheidend zijn. De kern van de Blauwe Oceaan is waardevernieuwing. Dit bestaat uit twee componenten: 1. Het creëren van klantenwaarde door de productvernieuwing of het vernieuwen van een dienst. 2. Het reduceren van kosten door het afstoten of verminderen van kosten gerelateerd aan elementen die in de markt minder nodig zijn. Ideeëninnovatie helpt om weg te zwemen van de Rode Oceaan naar de Blauwe Oceaan. Rode Oceaanstrategie Blauwe Oceaanstrategie Concurreren in een bestaande markt Concurreren in een nieuwe ( te creëren ) markt De concurrentie verslaan De concurrentie irrelevant maken Het uitbuiten van de bestaande vraag Het creëren van een nieuwe vraag Een toegevoegde waardekostenafweging maken De waardekostenafweging doorbreken Afstemmen op differentiatie of kostenbesparing Afstemmen op differentiatie en kostenbesparing 7

8 Op basis van de het Blauwe Oceaan-model stellen we een vierkaderraamwerk op. We zwakken elementen van het bestaande product/dienst af, schrappen elementen die bijvoorbeeld te weinig marktconform zijn, creëren nieuwe elementen en versterken elementen die waarde creëren. Schrappen Versterken Welke in de sector vanzelfsprekende factoren schrappen we? Welke elementen factoren we zodanig dat het boven de sectornorm uitsteekt? Afzwakken Creëren Welke elementen zwakken we zodanig af dat het onder de sectornorm gaat? Welke factoren heeft de sector nog nooit aangeboden en moeten we creëren? Het vier-kaderraamwerk toegepast op Cirque du Soleil geeft: Schrappen Versterken Grote dierenshows Sterartiesten Concessieverkoop Eigen tent Unieke locatie Betaalbereidheid (prijs) Afzwakken Creëren Focus op humor Focus op spanning & gevaar 8 Artistieke ervaring (muziek en dans) Verschillende simultane producties Extra kanalen bv. 3D cinema Clubformule

9 Het vier-kaderraamwerk toegepast op Cirque du Soleil leert ons dat voor zichzelf ene Blauwe Oceaan heeft gecreëerd waar ze tot vandaag weinig concurrentie heeft te dulden. Vanuit het vier-kaderraamwerk is de stap naar een nieuw business model eenvoudiger te maken. SLEUTELPARTNERS KERNACTIVITEITEN WAARDEPROPOSITIE KLANTENRELATIES KLANTENGROEPEN Eigenaar locatie Marketing Subtiele humor Tickets Mediadistributeurs Uitwerken artistieke thema s Acrobatische spanning & gevaar Verschillende themashows Culturele meerwaardezoeker (volwassen publiek) Talentenjacht Dans & muziek Clubformule Multinationale coördinatie Unieke decors Merchandising Unieke beleving Speciale groepsaanbiedingen Merchandising Catering Uitwerken groeps arrangementen KERNMIDDELEN KANALEN Artiesten Flyers/ affiches Artistieke leiding Website & sociale media Unieke locaties Radio/TV Merchandising KOSTENSTRUCTUUR INKOMSTENSTROMEN Artistieke productie Tickets Marketing Merchandising Human resources Groepspakketten Toeleveranciers Geschenkbonnen Verkoop uitzendrechten 9 Groepen

10 PERSONA Bij innovatie, net zoals bij elke andere vorm van productontwikkeling, is het van cruciaal belang dat je op de hoogte bent van de noden en verlangens van je doelgroep. Wat zijn hun noden? Wat vinden zij interessant? Met welke vragen zitten ze? Welke problemen proberen zij op te lossen? Door die inzichten te verzamelen en in kaart te brengen, zal je al snel beseffen dat je niet één doelgroep hebt, maar een te onderscheiden groep van verschillende persona. Een persona is een realistische weerspiegeling van je doelgroep. Een persona maakt een marktsegment of potentiele klant minder abstract. Het geeft een gezicht aan de potentiële klant. Met een persona kunnen productontwerpers beter in de huid kruipen van de klant of gebruiker. Anders is het gevaar immers dat eenieder een net iets andere gebruiker in het hoofd heeft. Kortom het helpt om een product of dienst te ontwerpen waar echte gebruikers naar vragen. Een persona wordt beschreven aan de hand van meer dan demografische gegevens. Ook behoeften en verlangens, noden en wensen, gedrag en keuzes hebben hun plaats. Hiervoor is er inzicht nodig in wat de gebruiker denkt, doet en voelt. De persona wordt niet zomaar bij elkaar gefantaseerd. Hij ontstaat op basis van data en inzichten uit marktonderzoek. Persona die niet gebaseerd zijn op methodologische data zijn misleidend en zullen geen meerwaarde bieden. 10

11 Belangrijke bronnen hiervoor zijn: Om een persona op te stellen, breng je best een team samen met mensen met een verschillende kijk op de dingen. Een persona opstellen doe je niet op één, twee, drie. Het vraagt tijd. Per product of dienst stel je idealiter drie persona op. Een persona bevat drie facetten: 1. Demografische gegevens Geef je persona een naam en voeg een sprekende foto toe. De foto maakt de persona herkenbaar voor iedereen en zorgt voor een goede identificatie. Welk geslacht heeft jouw persona (man/vrouw)? Heeft hij/zij een bepaalde seksuele voorkeur (hetero, holebi)? Welke leeftijd heeft de persona? Waar is de persona geboren? Heeft hij/zij migrantenwortels? Wat is de gezinssamenstelling?: getrouwd, samenwonend, single, met/zonder kinderen, nieuw samengesteld gezin,.... Welk beroep oefent de persona uit? Welke opleiding heeft hij/zij genoten? Onder welke inkomensklasse valt hij/zij? Tot welke sociale klasse behoort hij/zij? Waar woont jouw persona? Is het in de dorpskern, een stad, een buitenwijk, een sociale woonwijk,...? In wat soort van woning (woning, appartement, studio, villa,...) woont jouw persona? 11

12 2. Gebruikersdoelen Eenieder vult zijn persoonlijk leven in en heeft een zeker ambitieniveau. Wat wil hij/zij bereiken? Welke doelen stelt hij/zij voorop? Bij welke groep wil hij/zij horen? Hoe profileert hij/zij zich? Wat wil hij/zij leren en ervaren? Is hij/zij trouw aan een merk of bedrijf? zijn verschillende vragen die gaan over gebruiksdoelen van de potentiële klant. De kernvraag is hoe jouw product/dienst hierop inspeelt. 3. Vrijetijdspatroon Het is het opzet om de persona zo levendig mogelijk te maken. Waar houdt hij/zij van? Waar houdt hij/zij helemaal niet van? De invulling van vrije tijd en het vakantiepatroon zegt heel veel over de persoonlijke levensstijl, de ambities, de voorkeuren en wat afkeer oproept. Basisregels 1. Creëer persona per product of dienst 2. Beperk de personaset per product of dienst (3 maximaal) 3. Maak persona geloofwaardig. Baseer een persona op reële data. 4. Hou persona simpel en memorabel 5. Voeg voldoende detail toe Let wel! Het gebruik van een persona werpt het gebruikt van de klantensegmentatie op basis van kwantitatieve en kwalitatieve data niet overboord. 12

13 CUSTOMER JOURNEY MAP Een customer journey is de weg die een klant aflegt om tot een handeling over te gaan bijvoorbeeld het opvragen van productinformatie of het boeken van een vakantie. Tijdens deze weg komt de (potentiële) klant één of meer keren in aanraking met de aanbieder van het product of de dienst. Dit kan fysiek zijn, het bezoeken van een filiaal of contactcenter, maar dit kunnen ook de verschillende stappen tot een aankoop in een webshop zijn. Het in kaart brengen van de customer journey helpt om zich te verplaatsen in de klant en de weg die hij aflegt. Met dit inzicht kunnen de verschillende fasen tijdens deze weg worden verbeterd. Een customer journey map visualiseert de stappen van de klant in het dienstverleningsproces. Het laat toe om vanuit een klantgericht denken de interactie tussen dienst en klant beter te begrijpen. Door het spotten van kansen helpt de methodiek om een optimale dienstverlening uit te bouwen en de klantervaring te optimaliseren. Customer journey mapping kan ingezet worden om: het ontwikkelen van nieuwe diensten; het ontwikkelen van dienstverlening rond een product; het doorlichten van bestaande diensten. 13

14 Stap 1 In de eerste stap wordt het dienstverleningsproces in verschillende fases opgedeeld. Klassiek is de driedeling voor, tijdens en na de aankoop van een dienst/product. Indien er meer nood aan diepgang nodig is, kan de customer journey cycle worden gebruikt. Inspireren & informeren Reflectie Kiezen & boeken Delen Beleven Stap 2 Per fase wordt elk interactiemoment (of touchpoint) met de klant in kaart gebracht. Naargelang de dienst kunnen dit interactiemomenten in zowel de digitale als in de reële wereld zijn. Belangrijk is dat elke interactiemoment wordt opgetekend. Stap 3 In deze stap wordt elke interactiemoment uitgediept. De vraag is hoe de klant het interactiemoment beleeft. Dus niet alleen de informatie die wordt uitgewisseld maar ook de zintuigelijke ervaring (horen-zien-voelenruiken-proeven) en de emoties (boos, blij, verbaasd) worden uitgeklaard. 14

15 Stap 4 Hoe positief of negatief een interactiemoment ook mag zijn het identificeren van pijnpunten maar ook van pluspunten biedt een kans om de klantervaring te verbeteren. Belangrijk is om keuzes te maken, namelijk welke interactiemomenten verdienen prioriteit zodat de klantrelatie wordt geoptimaliseerd. De drie interactiemomenten die zeker aandacht verdienen zijn: Point of pain (knelpunt): interactie waarbij de klant een negatieve, frustrerende ervaring heeft. Points of delight: interactie waarbij de klant een positieve, plezierige ervaring heeft. Key moments of truth: interactie die er echt toedoet. Indien dit om een negatieve ervaring gaat, is dit voor de kant veelal het moment om af te haken. Stap 5 Concreet uitwerken van ideeën om de dienst beter af te stemmen aan de specifieke behoeften van de klant. 15