De tewerkstellingscel: een efficiënt outplacement-instrument?

Transcriptie

1 De tewerkstellingscel: een efficiënt outplacement-instrument? Door de faling van SABENA werden werknemers werkloos; hiervan wonen in het Vlaams Gewest. Voor de begeleiding van deze mensen koos T Consult binnen de verschillende outplacement-formules, resoluut voor het concept tewerkstellingscel. Dit concept had eerder bij de sluiting van Renault Industrie België in 1997 bewezen kwalitatief sterk ondersteunend te werken en resulteerde daar in een quasi 100% hertewerkstelling. In deze bijdrage worden de filosofie en werkwijze van de tewerkstellingscel toegelicht met hier en daar verwijzingen naar de SABENA- en de Renault-case. Uitgangspunt Achter de werking van een tewerkstellingscel schuilt de idee van een integrale aanpak op maat. De geplande acties gebeuren individueel of in groep, binnen of buiten de eigen bedrijfsinfrastructuur en zijn gericht naar zowel arbeiders als bedienden. De mogelijkheden en verwachtingen van de verschillende doelgroepen bepalen de aangewende methodiek. Binnen de tewerkstellingscel bundelen verschillende partijen, elk vanuit hun specifieke expertise, hun krachten. Vooreerst zijn er uiteraard de ex-medewerkers van het gefailleerde bedrijf. Daarnaast zijn er de consultants van t Consult. T Consult biedt verschillende services binnen het werkveld Human Resources. Hoewel iedere consultant wordt aangeworven binnen een bepaalde productlijn met een afgelijnd aanbod, werken consultants toch niet steeds functiegebonden, maar krijgen ze de kans een bepaalde rol op te nemen, afhankelijk van hun mogelijkheden en interesses, en van de vraag op de markt. Binnen de tewerkstellingscel nemen zowel consultants gespecialiseerd in outplacement als consultants gespecialiseerd in werving en selectie een taak op. Deze combinatie van specialisten brengt een eerder mensgericht-ondersteunend uitgangspunt samen met een veeleer bedrijfsgericht-selecterende invalshoek. Bij de keuze van de consultants wordt rekening gehouden met volgende essentiële vaardigheden: Kunnen luisteren: aandacht en ruimte geven aan de klant waardoor deze uitgenodigd wordt om te communiceren, belangrijke boodschappen detecteren en doorvragen waar nodig; Gevoelig zijn: dit betekent dat men, in de relatie met de klant, de gevoelens onderkent, begrijpt en toestaat. Dit betekent eveneens dat men weet welke invloed eigen gevoelens hebben op de ander en dat men de impact van het eigen gedrag kan inschatten; Communiceren: op een begrijpelijke manier een boodschap, een visie overbrengen; Integriteit: sociale en ethische normen handhaven, ook als de druk naar resultaat van buiten uit groot wordt; Respect: blijk geven van respect voor de persoon, de situatie en de mogelijkheden van de klant die we begeleiden. Deze vaardigheden moet men kunnen waarmaken in een context waar resultaatgericht werken, teamspirit en de openheid om steeds bij te leren centraal staan. 48 OVER. WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1-2/2002

2 Een andere belangrijke partij wordt gevormd door de sociale partners. Van bij het begin worden de vakbondsorganisaties sterk betrokken bij de werking van de tewerkstellingscel. Bij het informeren en ondersteunen van de klanten vormen zij een belangrijke schakel. Als belangenorganisatie volgen zij de werking van de cel op via het Werkgelegenheidspact (zie verder). Het doel van een tewerkstellingscel is om alle ontslagen werknemers (zowel Nederlandstaligen als Franstaligen) binnen een sociaal plan een totaal servicepakket te bieden zodat iedereen, met het grootste respect voor zijn persoon, zijn mogelijkheden en zijn situatie, zo snel mogelijk de lange termijn oplossing vindt die hij/zij wenst. Om dit te bereiken voorziet een tewerkstellingscel emotionele ondersteuning, individuele screening, sollicitatietraining, maatgerichte en intensieve coaching, praktische ondersteuning, opleidingsmogelijkheden gekoppeld aan een tewerkstellingstraject, het aanbieden van concrete vacatures en contacten met mogelijke werkgevers. In het geval van Sabena werd de groep ex-werknemers gevormd door medewerkers uit tal van productielijnen, ons aangebracht door key persons binnen Sabena. Het ging onder andere om ex-werknemers uit de volgende productielijnen: cockpit en cabine, medische dienst, passenger service, handling, bagage en catering. Zij hadden meestal gewerkt met groepen mensen of in team, hadden ervaring in instructie geven of hadden een eerstelijnsverantwoordelijkheid. Wij zochten niet naar medewerkers uit de HR groep, maar naar Sabeniens die specifieke informatie vanuit het bedrijf cultuur, functie inhouden, historiek en gevoeligheden bijbrachten. Enkele consultants en ex-sabeniens die werden opgenomen in de tewerkstellingscel waren bovendien vakbondsafgevaardigden. Bij de keuze van deze mensen werden dezelfde criteria weerhouden als voor de andere Sabena-medewerkers, daarnaast werd gezocht naar een evenwicht in de verhouding tussen de vakbonden. Eveneens een belangrijke partner in het geval van Sabena, was het Territoriaal Werkgelegenheidspact Vlaams- Brabant, dat niet alleen de werking van de tewerkstellingscel opvolgde, maar eveneens initiatieven ondernam om te vermijden dat de gevolgen van de faling van Sabena al te sterk zouden uitdeinen. Eveneens een belangrijke opdracht van het Pact was en is het bevorderen van nieuwe economische activiteiten in de regio. Doelstelling Methodiek De werking van een tewerkstellingscel steunt op meerdere pijlers. Een eerste pijler wordt gevormd door een sterk team (interne en externe medewerkers) waarbij samen werken en samen leren, verloopt in een geest van openheid, flexibiliteit en creativiteit. De diversiteit in kennis en ervaring bij de consultants die de begeleiding effectief zullen opnemen, vormt enerzijds een onschatbare waarde, maar vraagt anderzijds gerichte coaching om maximaal van deze meerwaarde te profiteren en de begeleiders te laten werken in een team waar waardering voor elkaars verschillende achtergrond en erkenning van elkaars sterke kanten een basishouding wordt. Bij het project Renault was het duidelijk dat de eigen specialisten vanuit VDAB het voortouw namen, de verschillende stappen in het proces in eigen team voorbereidden en nadien in duo-vorm de Renault medewerker meenamen. Deze vorm van samenwerking berust op een onderschatting van de mogelijkheden in het leerproces van de consultants vanuit het bedrijf en beperkt in sterke mate de specifieke bedrijfsgebonden inbreng. De werking van de tewerkstellingscel Sabena vertrok, anders dan bij het project Renault, van een gelijkwaardige positie van de verschillende consultants. De opstart van de begeleiding verliep daardoor wat moeizamer en minder efficiënt. Methodisch werden sommige mogelijkheden niet opgemerkt, aan sturing naar de klant in begeleiding ontbrak aanvankelijk soms wat. Des te sterker was echter de emotionele opvang, de authenticiteit naar de klant, de herkenbaarheid van de cel als the place to be. OVER. WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1-2/

3 Een tweede pijler bestaat uit een grondige kennis van de mogelijkheden en verwachtingen van de deelnemers (ontslagen werknemers) vanuit de filosofie dat dit geen statisch maar een dynamisch gegeven is. Vanuit het verleden wordt gezocht naar kennis en vaardigheden bewezen in functie inhouden en behaalde resultaten. Een evaluatie moet duidelijk maken in welke situatie de klant zich goed voelde, technisch, als mens en in zijn omgeving. Met dit zelfbeeld kijken we naar de gewijzigde situatie; waar wil de klant naar toe en wat heeft hij daarvoor over? Een derde pijler is de pragmatische aanpak waarbij op een ethisch verantwoorde wijze wordt omgegaan met de verwachtingen van de klant. Klanten de middelen aanreiken om zelf te komen tot de gewenste oplossing blijft onze eerste betrachting. Nochtans vertrekt de aanpak vanuit de idee dat het de klant in de eerste plaats om de oplossing zelf te doen is. De middelen om dit te bereiken mogen geen doel op zich vormen. Binnen de tewerkstellingscel detecteren we zo snel mogelijk welke klanten bepaalde stappen niet of slechts ten koste van zeer grote inspanningen onder de knie krijgen: wij kiezen er dan voor deze stappen over te nemen. Let wel, daarbij staat de winst van de klant in begeleiding centraal en niet het snelle resultaat voor de begeleider. Het ervaringsgericht leren vormt de vierde pijler. Dit betekent dat niet alleen gebruik wordt gemaakt van de ervaringen die elke deelnemer in zijn professioneel verleden en in zijn privé leven heeft meegemaakt, maar dat hij tevens op elk moment inzichten, kennis en kunde opdoet via oefening en opvolging van ondernomen acties. Op deze wijze ervaart hij vanuit praktische en werkelijk meegemaakte situaties, dat hij heel wat in zijn mars heeft, wat zijn zelfvertrouwen ten goede komt. De vijfde pijler bestaat uit een groepsdynamische aanpak, die het voordeel biedt dat de deelnemers zich kunnen spiegelen aan elkaar en uit hun wederzijdse ervaringen nieuwe inzichten opdoen en conclusies trekken. De groep ondersteunt tevens het individueel engagement en verhoogt daardoor de draagkracht en de intensiteit van de voorgenomen inspanningen. De zesde pijler waarop de tewerkstellingscel steunt, is het individuele aanbod variërend van ondersteuning bij de groepsdynamische aanpak tot integrale trajectbegeleiding voor werknemers die omwille van hun mogelijkheden extra moeilijkheden ondervinden bij hun tewerkstellingstraject. Wij spreken over integrale trajectbegeleiding wanneer de consultant bij elke stap in het traject naar werk, actief kan interveniëren. Zo kan bv. de consultant, mits akkoord van de klant, contacten nemen met een mogelijke werkgever ter voorbereiding van een sollicitatie of zelfs samen met deze klant aanwezig zijn op het gesprek. Het engagement van de begeleider is hierbij uiteraard zeer groot en veronderstelt een duidelijk beeld op de mogelijkheden en de verwachtingen van beide partijen, werkgever en sollicitant. Een zevende en laatste pijler wordt gevormd door een voortdurende aandacht voor communicatie zowel naar interne klanten (ontslagen medewerkers, partners, collega s) als externe klanten (bedrijven, wervingskanalen, pers, politiek verantwoordelijken). Organisatie Plaats De tewerkstellingscel wordt meestal geïnstalleerd op verschillende locaties rekening houdend met de aanwezigheid van de doelgroep. Voor de tewerkstellingscel van Sabena werden concreet vier verschillende locaties geselecteerd: op Brucargo, in Leuven, in Rumst (tegen Mechelen) en in Gent. Begeleidingstraject Het begeleidingstraject bestaat uit zes stappen. De eerste stap bestaat uit een collectieve informatieronde waar de deelnemers de gelegenheid krijgen elkaar terug te ontmoeten op een ogenblik dat de faling een voldongen feit is en de eerste stap naar een toekomstgerichte actie moet gezet worden. Er is ruimte tot en begrip voor emotionele ontlading en last but not least de doelstelling van 50 OVER. WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1-2/2002

4 het project en de integrale aanpak wordt uiteengezet. De tweede stap wordt gevormd door een individuele intake van alle ontslagen werknemers met ruimte voor het rouwproces en individuele screening o.a. een sterkte-zwakte analyse met feedback d.m.v. een gestructureerd interview. De consultant moet na dit gesprek een eerste indruk hebben over de mogelijkheden van de klant, zijn mogelijke pijnpunten en zijn aanmeldingsproblematiek. De klant in begeleiding ervaart een stimulans door de luisterende en waarderende houding van de consultant, vindt een aanzet tot verfijning van zijn jobdoelwit, maar wordt ook geconfronteerd met te ondernemen acties om dit doelwit te bereiken. Groepssessies met een gestructureerd aanbod sollicitatietraining vormen de derde stap. Naast het aanbieden van een werkkader, wordt dieper ingegaan op de praktische manier van aanpak en zorgen rollenspelen ervoor dat het zelfvertrouwen groeit, moeilijke situaties pro-actief worden aangepakt, zodat de kans op mislukken (met negatieve gevolgen voor het zo al labiele zelfbeeld) wordt gereduceerd. De vierde stap bestaat uit collectieve sessies rond verschillende aspecten van solliciteren waarbij de aanzet vanuit de groepssessies sollicitatietraining verder wordt uitgediept, geënt op ervaringen in het werkveld. De groep wordt een lerende groep die maximaal kennis, ervaring en ondersteuning deelt. De groepsleden engageren zich individueel tot het ondernemen van acties die later worden opgevolgd, ondersteund en aangemoedigd. Deze collectieve momenten worden aangevuld met individuele ondersteuning. Dit is de vijfde stap. Dergelijke persoonlijke begeleiding kan leiden tot specifieke acties zoals bijvoorbeeld individuele opleidingsplannen gekaderd binnen een afgesproken tewerkstellingstraject. De ervaring leert ons dat klanten geneigd zijn om de noodzaak aan opleiding te overschatten, opleiding zelfs als een absolute voorwaarde en een recht te beschouwen. Nochtans geldt het gezegde plus est en vous voor velen. Opleiding vraagt ook een grote investering in energie, tijd en soms ook financiële middelen, wat kan leiden tot frustratie wanneer blijkt dat deze investering niet echt noodzakelijk was. Als zesde stap is er een steeds een individuele begeleiding, gaande van counseling tot integrale trajectbegeleiding. Ondersteuning Binnen de tewerkstellingscel worden verschillende rollen opgenomen: de algemene organisatie en coördinatie van de tewerkstellingscel; het overleg met de verschillende partners; het coachen van interne en externe consultants; het systematisch bijhouden van vacatures en het actief benaderen van (bekende) bedrijven (netwerk); het invullen van opleidingsvragen; het informeren van individuele werknemers inzake sociaal-juridische problematiek; het coördineren van interne en externe communicatie. Deze rollen werden in overleg toevertrouwd aan de experten van T Consult en aan de medewerkers vanuit SABENA. Het coachen van de consultants, de bewaking van de methodiek en de interne en externe communicatie wordt verzekerd door de coördinator van T Consult. Praktische organisatie Midden maart bereikten we ex Sabena werknemers die, gespreid over de vier locaties, begeleid werden door 28 consultants. Intake en screening Er wordt gestreefd naar een gestructureerd diepteinterview voor alle deelnemers van de tewerkstellingscel. Hierbij wordt uitgegaan van vier gesprekken per consultant per dag. Lijkt dit wellicht niet zoveel, dan verwijzen we graag naar het emotionele aspect van deze gesprekken. Bovendien werken we op dit ogenblik met een groep consultants die OVER. WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1-2/

5 zelf zeer sterk betrokken zijn (zij worstelen dikwijls met dezelfde problemen) en die hun eerste stappen zetten in een begeleidingsproces waarbij zij ondersteunend en sturend moeten te werk gaan. Sollicitatietraining Alle werknemers die door ontslag getroffen worden, krijgen sollicitatietraining (= maximale doelgroep) en dit gedurende vier halve dagen. Het is belangrijk dat we met zijn allen dezelfde taal spreken en de basisvaardigheden beheersen. Collectieve begeleidingen De deelnemers komen regelmatig naar de tewerkstellingscel (we streven naar wekelijkse bijeenkomsten). In de voormiddag wordt gefocust op collectieve begeleiding, terwijl in de namiddag de individuele ondersteuning voorrang krijgt. De groepen worden gemengd samengesteld naar draagkracht (zonder extremen samen te brengen) met een maximum van 15 deelnemers. Extra individuele begeleidingen De frequentie van extra individuele begeleidingen wordt bepaald in functie van de vraag van de werknemer en de ingeschatte draagkracht. De sluiting van Renault en de faling van Sabena kregen ruim aandacht in de nieuwsberichtgeving. Ze spraken tot de verbeelding, niet alleen door het aantal getroffen werknemers en de impact op de situatie van de arbeidsmarkt, maar ook omdat zij duidelijk illustreren dat de job voor het leven, de werkzekerheid in één bedrijf niet langer bestaat. Een spontaan gevoel van sympathie verlaagt de drempel om contact te zoeken met de vrijgekomen groep werknemers. Een professionele aanpak vanuit de vacature-cel kan van deze positieve sfeer gebruik maken. De vacature-cel De vacature-cel gaat op zoek naar vacatures die bruikbaar zijn voor de doelgroep. Men wil met de aangesproken bedrijven een duidelijke samenwerking opzoeken (en onderhouden) die resulteert in een win-win-situatie. Het realiseren van een win-win-situatie steunt voornamelijk op twee belangrijke pijlers. Ten eerste is een zeer goede kennis van de mogelijkheden en de verwachtingen van de klanten in begeleiding noodzakelijk. Dit veronderstelt een nauwe samenwerking tussen de vacature-cel en de begeleiders waarbij onderlinge informatieoverdracht aan beiden inzicht geeft in de realiteit van vraag en aanbod. Ten tweede is het belangrijk om een goede algemene kennis van en affiniteit met de bedrijfswereld te hebben waardoor via gerichte prospectie contacten kunnen gelegd worden met sleutelfiguren in ondernemingen waar vandaag of in de nabije toekomst vacatures vrijkomen die door kandidaten uit de doelgroep kunnen ingevuld worden. De win-situatie voor het wervende bedrijf is duidelijk: zeer snel komt een antwoord op de beschikbaarheid van kandidaten. Deze kandidaten bezitten een correcte arbeidsattitude, hebben een duidelijk jobdoelwit, een goed zicht op hun kwaliteiten en hun verwachtingen. Zij zijn ten gronde geïnformeerd over het bedrijf en de functie waarvoor zij solliciteren. Eigenlijk krijgt de werkgever uit een vrij grote groep een voorgeselecteerde kandidaat. Dit betekent: geen investering in dure wervingscampagnes, geen zinloze interviews en een grotere kans op een goede match. De sociaal-juridische cel Wanneer we de klanten in begeleiding één adres willen bieden voor alle raakvelden met hun nieuwe situatie, moeten we zeker een antwoord kunnen bieden op allerlei vragen die te maken hebben met het sociaal plan opgesteld bij de sluiting of de faling van het bedrijf en de gevolgen van dit plan op hun statuut. Daarnaast zijn thema s zoals werken als zelfstandige, interim arbeid, wer- 52 OVER. WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1-2/2002

6 ken in het buitenland, enzovoort terugkerende topics. De verantwoordelijke in deze materie bouwt een netwerk uit van specialisten, brengt deze zo nodig samen, stimuleert afspraken en duidelijke standpunten, en vertaalt verkregen informatie naar de specifieke situatie van onze klanten. Duur van de begeleiding De tewerkstellingscel verzekert een begeleiding gedurende 2 jaar. Dit maakt het mogelijk dat klanten, die wat meer tijd nodig hebben om opnieuw naar de arbeidsmarkt te kijken, die tijd gegund wordt. Opleidingstrajecten kunnen niet steeds onmiddellijk opgestart worden en lopen soms over 6 maand of langer. Het verkennen van de arbeidsmarkt is ook een arbeidsintensieve en tijdsrovende actie. Graag maken wij hiervoor gebruik van de mogelijkheden geboden binnen het circuit van de uitzendarbeid. Tenslotte willen we voorkomen dat klanten het risico niet durven te nemen en een beslissing uitstellen uit vrees niet te zullen slagen bij de nieuwe werkgever. De klant behoudt de zekerheid van een vangnet ook wanneer een eerste tewerkstelling zou mislukken. Voorlopige resultaten Door de faling van SABENA werden werknemers werkloos, waarvan bijna in Vlaanderen wonen. Momenteel vroegen ex-sabeniens outplacement-begeleiding. Zij schreven zich in bij de tewerkstellingscellen op Brucargo, in Rumst, in Gent of in Leuven. Tabel 1 laat zien dat meer dan 460 ingeschrevenen reeds werk vonden via outplacement. Tabel 1. Ingeschreven werknemers in de tewerkstellingscel Infosessie gevolgd Inschrijvingen Outplacement Werk gevonden Brucargo Leuven Rumst Gent Totaal Ook werden bij de VDAB werkzoekende sabeniens ingeschreven, waarvan er reeds uit de statistieken verdwenen. Figuur 1 geeft een idee in welke functies ze werk vonden. Verdere details zijn momenteel nog niet beschikbaar. Dirk Goethals Tewerkstellingscel Sabena Vrijgesteld vanuit T Consult 1 Noot 1. T Consult maakt deel uit van de commerciële diensten van de VDAB. Contactadres: Gebouw 706 bus 85, 6e verdieping, 1931 Brucargo Tel: 02/ E mail: dgoethal@vdab.be. Figuur 1. Reeds aan het werk OVER. WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1-2/