jaarverslag Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria

Transcriptie

1 jaarverslag 2012 Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria

2

3 Geachte lezer, In voorliggend jaarverslag wordt naslag gegeven over alle activiteiten die we het afgelopen jaar hebben gerealiseerd of die werden opgestart voor verdere realisatie richting toekomst. Om deze 'richting toekomst' te bevestigen in een duurzame toekomst voor al onze medewerkers, patiënten, interne en externe relaties, zowel medisch als niet medisch, werden er in 2012 bijzonder veel inspanningen geleverd op alle niveaus binnen onze instelling. Binnen het Strategisch Plan, waarop onze duurzame toekomst is geënt, werd op alle vlak een forse vooruitgang geboekt m.b.t. de doelstellingen die we onszelf zo strikt hebben opgelegd. In overeenstemming met het vooropgestelde accrediteringstraject vormt de verdere uitwerking van het Strategisch Plan in 2013 het fundament voor een kwalitatieve, waardevolle en duurzame toekomst voor ons ziekenhuis. Een woord van dank en appreciatie is zeker aan de orde voor u allen die de ambitie van ons ziekenhuis hebben waargemaakt het voorbije jaar, nl. continue, hoogstaande kwalitatieve zorg leveren aan onze patiënten van regio Halle, Pajottenland en omgeving. Met vriendelijke groeten, Dr. Bart VAN DAELE, Algemeen Directeur Jozef JONCKHEERE, Gedelegeerd Bestuurder

4 VOORWOORD 05 EEN GROEIEND KWALITEITSDENKEN- EN HANDELEN 07 KWALITEIT EN ZORG 13 DIGITALE ONDERSTEUNING VAN ZORGPROCESSEN 19 ZORGONDERSTEUNENDE DIENSTEN EN PROJECTEN 21 BOUWEN AAN DE TOEKOMST 25 SAMENSTELLING BESTUURSORGANEN 28 SAMENSTELLING ARTSENKORPS 30 inhoudstafel

5 voorwoord Er is anderhalf jaar verstreken sinds het Strategisch Plan voor ons ziekenhuis werd uitgewerkt en goedgekeurd. Met het oog op de verdere uitbouw van ons ziekenhuis werd een Zorgstrategisch Plan uitgewerkt, een vernieuwde aankooporganisatie werd opgezet in het vooruitzicht op de Wet op de Openbare Overheidsopdrachten (WOO) en onder het impuls van ons ziekenhuis werd een vijf-jaar overeenkomst onderhandeld voor het Elektronisch Patiëntendossier. Binnen het verpleegkundig departement werd gestart met het leanproject Productive Ward terwijl we ons voorbereiden op de accreditering en de implementatie van kwaliteitsindicatoren. Het nalevingstoezicht voor chirurgie was in die optiek een eerste positieve test. Er werden initiatieven genomen om beleidsinformatie meer toegankelijk te maken en er werd gestart met een cyclus van medische beleidsplannen. Ons Nieuwjaarsfeest luidde een vernieuwd communicatiebeleid in. Op financieel vlak kunnen we terugblikken op een positief resultaat, nog iets beter dan hetgeen we ons als objectief hadden gesteld. Grosso modo is ongeveer 75 % van de doelstellingen van het Strategisch Plan gerealiseerd. Dit is zonder meer de verdienste van u allen, een hele organisatie die zich enthousiast in beweging heeft gezet. We moeten niet alleen weten wat we doen, we doen ook wat we weten! Dr. Bart VAN DAELE, Algemeen Directeur

6 6

7 een groeiend kwaliteitsdenkenen handelen DE EXPLORATIE NAAR ACCREDITEREN November 2011 ontvingen de ziekenhuizen in Vlaanderen een omzendbrief van de overheid waarmee zij hun nieuw toezichtmodel aankondigden. Het toezichtmodel is tweeledig en bestaat uit een nalevingstoezicht en een systeemtoezicht. Het nalevingstoezicht blijft de taak van het Vlaams Agentschap Zorginspectie. Voor het systeemtoezicht krijgt het ziekenhuis de keuze tussen een systeemtoezicht uitgevoerd door Zorginspectie of een uitbesteding van dit toezicht aan een accrediterende organisatie. Met dit verschil dat een accreditatie een kwaliteitslabel oplevert waardoor de kwaliteit van de zorg (h)erkenbaar is. De focus van de kwaliteitsstuurgroep lag in 2012 dan ook op de ontdekkingstocht naar accreditatie. Het Sint-Maria Ziekenhuis onderzocht de verschillen tussen JCI en NIAZ. JCI staat voor een Amerikaanse kwaliteitsstandaard en -cultuur. NIAZ is een Nederlandse organisatie die zich inspireert op de normen van het ACI (Accreditation Canada International) en deze in samenwerking met de sector modifieert aan de Vlaamse/Nederlandse context. Het voorbije jaar werd de beleidsbeslissing voor het ziekenhuis voorbereid en werd er een keuze gemaakt. Voor de vergelijkende studie werd een literatuur-analyse uitgevoerd, alsook een praktijkstudie door ervaringsuitwisseling met ziekenhuizen die reeds een keuze maakten en hun accrediteringstraject inzetten. Het Sint-Maria Ziekenhuis koos voor een accreditering bij het NIAZ en geeft hiermee aan voor een kwaliteitsvolle zorgverlening te blijven gaan en zijn marktpositie als kwaliteitsvolle zorgpartner in het welzijnslandschap te borgen. De accrediterende instantie, voor ons ziekenhuis het NIAZ, gaat aan de hand van het normenset definiëren aan welke eisen een patiënt-veilig ziekenhuis over verschillende dimensies dient te voldoen. Zo wordt er bepaald wat de randvoorwaarden voor een kwaliteitsvol zorgsysteem zijn, we denken hier aan: 7

8 beleidsaansturing, waaronder: financieel beheer, de missie en visie, beleidsplannen, het beheer van beleidsinformatie,... In Vlaanderen stapten eind van de 65 ziekenhuizen in een accrediteringstraject. personeelsbeleid, waaronder: werving en selectie, competentieverwerving, retentie; communicatiebeleid, waaronder: interne en externe communicatie, de informatie naar de patiënt, de communicatiemix en kanalen; Naast dit traject naar accreditatie werd in de ziekenhuissector een ware kwaliteitsbeweging geïnitieerd: het nieuwe nalevingstoezicht waarvan het chirurgisch eisenkader geïmplementeerd werd eind 2012; technisch beleid, waaronder: het beheer van apparatuur en infrastructuur alsook het onderhoud ervan; kwaliteitsbeleid: de proactieve en retrospectieve analyse van klachten- en incidentmeldingen, risico-analyses van de diverse medische en administratieve procedures. de beweging naar een algehele accreditering van de sector; de kwaliteitsindicatoren van de Vlaamse overheid die in ontwikkelingsgroepen met medische experten gedefinieerd werden waarbij de medische outcome tussen de verschillende ziekenhuizen gebenchmarkt zal worden; Randvoorwaarden die resulteren in gecoördineerde medische en verpleegkundige zorgen die gebaseerd zijn op wetenschappelijk onderzoek ten einde de patiënt alle garanties te geven dat de zorgverlening in het Sint-Maria Ziekenhuis van hoogstaand kwalitatief niveau is. Zo kan de patiënt zijn vertrouwen stellen in ons ziekenhuis. de federale kwaliteitsindicatoren voor decubitus, fixatie,... Kortom, een kwaliteitsgolf die verder zal uitdeinen over het zorglandschap de volgende jaren en waarvan het behalen van een accrediteringslabel een ontegensprekelijk resultaat kan zijn voor de kwaliteitsvolle zorgverlening die we met ons allen dagelijks aan de patiënt geven. 8

9 MEDISCHE BELEIDSPLANNEN: VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK In januari 2012 werd de realisatie van het project Medische Beleidsplannen opgestart. Een projectgroep boog zich over de projectontwikkeling en opvolging. In eerste instantie beraadde de groep over het doel en het opzet van een Medisch Beleidsplan en formuleerde hierbij 3 uitdagingen, namelijk: de ontwikkeling van een medisch beleid dat inspeelt op de evoluties die zich voordoen binnen de medische wereld; de effectuering van een slagvaardig medisch beleid met duidelijke en afgesproken engagementen van de medische dienst en de ziekenhuisdirectie; de verwezenlijking van een systematisch medisch beleid dat tot stand komt via een vaststaand theoretisch concept en methodiek. De concretisering hiervan vond zijn klankbord in de verdere uitwerking van een theoretisch concept, waarbij Dr. Van Daele de inhoudelijke definiëring van de 8 beleidsdomeinen en de congruente samenhang reeds uitwerkte en de projectgroep de tri-fasering in de 2 jaar durende beleidscyclus toevoegde. De beleidsdomeinen zijn: missie/visie, zorgportfolio, zorgomgeving, technical resources, human resources, financiële resources, kwaliteit en performantie en sturing- en beheerscontrole. De 3-fasen in een beleidscyclus zijn: situatie, optie en actie. In de situatie volgt voor de verschillende beleidsdomeinen een objectieve weergave, zonder interpretatie en waarde-beoordeling. In de fase van de optie volgt dan een analyse waarbij de medische dienst reflecteert over de sterke punten, pijnpunten en ambities. In deze fase worden ambities van de medische dienst en het ziekenhuis op elkaar afgestemd. In de derde fase kan de medische dienst overgaan tot het uitvoeren van de projectvoorstellen. De projectgroep boog zich eveneens over het ontwikkelingsproces. Over hoe embryonale ambities zoveel als mogelijk afgestemd geraken en daardoor ook hun slaagkansen verhogen. Dit resulteerde in afspraken over het verzamelen van beleidsinformatie die een bouwsteen vormen voor een beleidsplan, voorstelling van de visualisatie en vormgeving, eensgezindheid over de inhoud van de sjablonering die richting geven en houvast bieden, afstemming over het besluitvormingsproces alsook de diverse stappen en fora. Na de conceptualisering werd het in september 2012 tijd voor een testfase waarbij de 2 pilootdiensten, Medische Dienst Gynaecologie/ Verloskunde en de Medische Dienst Nucleaire Geneeskunde, daadwerkelijk aan de slag gingen. Glansrijk doorstonden zij alsook het concept de proef. Op de Medische Diensthoofdenvergadering werd aan de hand van de pilootdiensten het theoretisch model toegelicht en werden alle medische diensten geïnformeerd. En hiermee werd het startschot gegeven van een organisatiebrede uitvouwing van de medische beleidsplannen. 9

10 10

11 OPNAME- EN ONTSLAGPLANNING Begin 2012 startte de Projectgroep Opname- en Ontslagplanning met als doel een optimale benutting van de beddencapaciteit te bekomen door een goede afstemming tussen operationele en verantwoorde bedden en bezetting. Dit willen we bekomen door een hospitalisatiebeleid te voeren met aangepaste ontslagplanning, een permanente terugkoppeling van pathologieinformatie en reactief verwijzings- en ontslagbeleid én een medisch verantwoorde oriëntatie van patiënten naar de juiste dienst en medische discipline. Bij de start van dit project was het echter onmiddellijk duidelijk dat deze projectgroep heel wat mogelijkheden bood om daadwerkelijk iets te veranderen en te verbeteren op de werkvloer. Het bestaande protocol is inderdaad toe aan een nuttige en noodzakelijke herziening en ook andere aspecten die met de beddenplanning in aanraking komen, werden grondig geanalyseerd. huidige protocol inderdaad noodzakelijk was als basis om verder mee aan de slag te kunnen gaan. Maar alvorens hiermee verder te gaan, werden een aantal andere zaken eerst verder bestudeerd en was er cijfermateriaal nodig met betrekking tot de verantwoorde ligduur van chirurgische en internistische patiënten. Vanuit MKG-perspectief werd input gegeven over de financiering rond verantwoorde ligduur en ook analyses werden in kaart gebracht over de verhouding van het aantal spoedopnames versus klassieke opnames, over de bezettingsgraad, De optie van shortstay evenals de gedragsregels die gelden bij acute beddendruk werden ook grondig bestudeerd. Ziekenhuisbreed denken en het engagement van alle betrokkenen in deze bekomen is van cruciaal belang. De visie vanuit het artsenkorps is uitermate belangrijk, want zij zullen mede de trekkers moeten zijn om de veranderingen waar te maken en mee te sturen. Zo werden alle mogelijke pistes afgetoetst om te kijken wat voor ons ziekenhuis het ideale opnameplan is. Dat dit geen eenvoudige opdracht is, was van in het begin reeds duidelijk. Dat er een aantal zaken aangekaart dienden te worden, was een vaststaand feit. De problemen werden opgelijst, er werd gebrainstormd en verschillende zaken werden afgetoetst. De projectgroep kwam tot de vaststelling dat een herziening van het De herziening van het huidige protocol, zal voor onze medewerkers op de werkvloer die dagdagelijks te maken hebben met de opname- en ontslagplanning, een eerste stap zijn op weg naar een concrete verbetering van de planning én het wegwerken van een aantal pijnpunten. Uiteraard zal er meer nodig zal zijn dan enkel een vernieuwd protocol. Het voortdurend aftoetsen van waar er nog mogelijkheid is naar verbeteringen toe, is iets waar we voortdurend rekening zullen mee moeten houden. 11

12 12

13 kwaliteit en zorg MEER TIJD VOOR PATIËNTEN DANKZIJ LEAN INSPIRATIE UIT HET VERENIGD KONINKRIJK Releasing time-to-care-productive ward is een methodiek die al geruime tijd is ingeburgerd in het Verenigd Koninkrijk. In meer dan 80 % van de ziekenhuizen van de National Health Service past men de methode al succesvol toe. Door sterk te focussen op de optimalisatie van het proces rond de zorg, komt er meer tijd vrij voor het primaire zorgproces. In ons land heeft het UZA als eerste voor deze methodiek gekozen. Het Sint-Maria Ziekenhuis is het tweede ziekenhuis die voor Productive Ward kiest, via een licentie-overeenkomst met NHS en CC Zorgadviseurs. Andere Belgische instellingen hebben intussen ook interesse voor Productive Ward en komen geregeld bij ons te rade. GEFASEERDE INVOERING VAN MODULES Productive Ward bestaat uit 11 modules en de implementatie ervan gebeurt gefaseerd. Het is een methodiek van verandering die door de eigen medewerkers wordt uitgevoerd (bottom-up), onder intensieve begeleiding van interne projectleiders. De planning en de opvolging van de verschillende initiatieven, evenals de ondersteuning van hoofdverpleegkundigen en verpleegteams bij de toepassing van lean op de afdeling, behoren eveneens tot de verantwoordelijkheid van de projectleiders. Elk van deze modules wordt getoetst aan het strategische beleidsplan en de normen voor accreditering. De modules die in lijn liggen met beide, worden verder uitgewerkt. 13

14 14

15 Begin februari 2012 zijn twee enthousiaste afdelingen (CD en Sp-Cardiopulmonaire revalidatie) gestart met de eerste module, waarbij het huidige functioneren van het team centraal staat. Aanvankelijk waren de medewerkers een beetje sceptisch tegenover deze nieuwe methodiek, maar naarmate de tijd vorderde groeide hun inzet en enthousiasme gestaag. We dachten dat we goed bezig waren, maar we kunnen nog heel wat verbeteren, werd opgemerkt. Zowel vlotte als eerder moeizame processen komen aan bod in de eerste module, waarbij de nadruk ligt op het weghalen van wat niet nodig is; de juiste dingen op de juiste plaats leggen; zaken beschikbaar houden en op goede orde; zich te houden aan een consistent werkproces en gemaakte afspraken opvolgen en verbeteren. Op de afdeling Sp-Cardiopulmonaire revalidatie koos men voor volgende slogan samen hart werken voor een long leven. Op de afdeling CD staat de boodschap iedere schakel is belangrijk centraal. Naar aanleiding van observaties en besprekingen kozen beide diensten een aantal algemene en dienstgebonden indicatoren die extra aandacht verdienen. Belangrijk was dat het team zelf ging nadenken over de manier waarop zij zorg organiseren en aanbieden. Op de afdeling CD is de evaluatie van de eerste module positief. Diegenen die het voortouw nemen, trekken de anderen mee in het verhaal. Als afdelingsspecifieke indicatoren heeft men ervoor gekozen om de briefing op te volgen. Door deze adequater in te richten, hebben zij qua kosten en efficiëntie kunnen winnen. Ook volgt men de zaalronde van de internisten op, waardoor zij vroeger komen toeren en de verpleegkundigen minder hoeven te lopen en naar medicatie hoeven te zoeken. Ook op de afdeling Sp-Cardiopulmonair wordt de invoering van de eerste module gunstig geëvalueerd. Men merkt op dat de looptijd verminderd is en de nieuwe werkmethodiek geleidelijk aan een automatisme wordt. Er komen nieuwe ideeën uit de groep om de zorgprocessen nog verder te optimaliseren. De situatie waarbij men af en toe brandjes blust, verdwijnt ten voordele van een rustige en goed georganiseerde werkomgeving. Ook het feit dat de invoering bottom-up gebeurt, geeft nieuwe energie aan het team. Op beide afdelingen zijn een paar architectonische veranderingen gepland in het kader van de optimalisatie van de zorgprocessen. Deze hebben als doelstelling de looptijd in te korten. In de maand mei is men dan zowel op de afdeling CD als op de afdeling Sp- Cardiopulmonair van start gegaan met de tweede module (goed georganiseerde afdeling), waarbij de doelstelling is om een ideale zorgomgeving te creëren (alles op de juiste plaats, op het juiste moment, klaar voor gebruik). Aan de basis hiervan ligt een oefening op basis van de vijf S -en (sorteren, structureren, schoonmaken, standaardiseren, standhouden). 15

16 In september vond de kick-off plaats van module drie (patiëntsituatie in een oogopslag). Deze is gericht op het invoeren en up-to-date houden van overzichtsborden, waarbij men in drie seconden inzicht krijgt in de situatie van een patiënt op de afdeling. In de loop van de invoering van module drie zal men ook alle verstoringen op de afdeling registeren (aantal, door wie, reden). Er zullen ook interviews afgenomen worden met alle aanwezige disciplines. Het patiëntenbord brengt orde en structuur op de afdeling en biedt meer en duidelijkere informatie over de patiënt, maar nog niet alle disciplines maken er voldoende gebruik van. Zo vinden kinesitherapeuten en medewerkers van het centraal patiëntenvervoer de nodige informatie op het bord zodat zij de verpleegkundigen veel minder storen. Op de afdeling Sp-Cardiopulmonaire revalidatie werd er tevens beslist om op elke kamer een klein patiëntenbord per patiënt te voorzien. Dit werd als zeer positief ervaren door de verschillende disciplines. Op beide diensten hangen twee grote borden aan de muur die de registratie van de indicatoren illustreren. Eens de resultaten van de registratie gekend zijn, neemt men verschillende acties om de zorgprocessen te optimaliseren. Naast de ziekenhuisbrede verplichte indicatoren, kan elke afdeling enkele afdelingsspecifieke indicatoren opvolgen, bijvoorbeeld de registratie van wondzorg in het verpleegdossier op CD. 16

17 UITBREIDING PRODUCTIVE WARD NAAR ANDERE AFDELINGEN Sinds september 2012 zijn ook de afdelingen Heelkunde 1 en Heelkunde 2 gestart met de eerste module en 2 maanden later in november is het startschot gegeven voor module 2. Tevens zijn in november de afdelingen Geriatrie 1 en Geriatrie 2 gestart met de voorbereidingen van de kick-off. De effectieve kick-off zal doorgegaan in januari Tegen eind 2017 zullen ook volgende afdelingen in het project gestapt zijn: Sp-Psychogeriatrie, Sp-Locomotorische revalidatie, Pediatrie, Materniteit, Geneeskunde 1, Geneeskunde 2, Intensieve zorgen, PAAZ en Sp-Palliatieve zorgen. De betrokkenheid en de inbreng van al onze medewerkers speelt een cruciale rol om permanent te kunnen verbeteren. Zo raakt Productive Ward alle beroepsgroepen in het ziekenhuis. Iedereen denkt mee om de zorg optimaal te laten verlopen. Het begint bij de verpleegkundigen op de afdeling en spreidt zich verder uit naar de schoonmaak, logistieke dienst, paramedici,... De slagzin van de nieuwe werkmethodiek is niet harder en sneller, maar slimmer werken! 17

18 18

19 digitale ondersteuning van zorgprocessen ONMISBAAR VOOR VERBETERING VAN DE KWALITEIT, VEILIGHEID EN EFFICIËNTIE VAN ONZE ZORGPROCESSEN. EVALUATIE VAN HET HUIDIG MEDISCH DOSSIER EN AMBITIENIVEAUBEPALING VAN HET ZIEKENHUIS IN HET KADER VAN HET ELEKTRONISCH PATIËNTENDOSSIER. In het licht van het Elektronisch Patiëntendossier heeft het ziekenhuis de voorbije jaren diverse initiatieven genomen. Na intern overleg werd beslist na te gaan of het huidig dossier wel degelijk aan de verwachtingen voldeed en welk ambitieniveau naar de toekomst de betrokken actoren in deze hebben. In samenwerking met een externe partner werd een studie uitgevoerd. Deze vertrok vanuit interviews met zowel artsen, verpleegkundigen en andere medewerkers die een rol spelen op dit terrein. Er werd gewerkt met een gestructureerde vragenlijst, aangevuld met open vragen. Algemeen kan er worden gesteld dat er een globale tevredenheid heerst over het elektronisch medisch dossier bij de artsen, met vragen van sommigen naar verbeteringen en optimalisatie. Anderzijds werd vastgesteld dat er naar de toekomst een hoog ambitieniveau is, met aandacht voor een geïntegreerde werking, multidisciplinariteit en closed loop medicatiebeheer. Er werd geduid dat de huidige toepassing deze modaliteiten niet biedt. BEPALING VAN HET BEREIKTE NIVEAU VAN HET ZIEKENHUIS INZAKE INFORMATISERING IN HET KADER VAN DE EMRAM-SCORE, EEN INTERNATIONAAL VERGELIJKINGSINSTRUMENT DIENAANGAANDE. Aansluitend op voorgaande werd de beslissing genomen om de huidige graad van informatisering van ons ziekenhuis in kaart te brengen. Hiertoe werd deelgenomen aan de bepaling van de EMRAM-score (Electronic Medical Record Adoption Model). De 19

20 naamgeving kan best gelezen worden als een geïntegreerd EPD dan wel dit te verengen tot enkel de medische component. EMRAM heeft 7 stappen waarbij de eindfase leidt tot een volledig geïnformatiseerd papierloos ziekenhuis voorzien van kwaliteitsborgingssystemen/expertsystemen. Het Sint-Maria Ziekenhuis blijkt zich qua score net iets boven niveau 2 te bevinden, wat aansluit bij het gemiddelde van de deelnemers aan deze internationale standaard. De informatisering van het medicatiebeheer en verpleegdossier zou ons meteen naar niveau 3 brengen. ANALYSE VAN DE WERKING VAN DE DIENST INFORMATICA DOOR MIDDEL VAN EEN ANALYSE UITGEVOERD DOOR EEN EXTERNE PARTNER. Aansluitend op de strategische opties voor ons ziekenhuis werd ook binnen de ITafdeling een studie uitgevoerd. Op basis hiervan was het de bedoeling zicht te krijgen op de bestaande situatie, de sterktes en de mogelijkheden tot optimalisatie van deze afdeling. Vier aspecten werden opgenomen in de analyse: de strategie, het financiële beheer, de werking van de IT-afdeling en de toepassingen. Voor elk van deze aspecten werd een kwantitatieve en kwalitatieve evaluatie gemaakt. Globaal gezien behaalde de IT-afdeling een goede tot zeer goede score. Uiteraard werden nog heel wat opportuniteiten naar optimalisatie genoteerd. Daarnaast zal verder worden nagegaan in welke mate de structuur van de dienst kan worden aangepast aan de veranderende omgeving. 20

21 zorgondersteunende diensten en projecten SAMEN VOOR EEN EFFICIËNT AANKOOPBELEID Het Sint-Maria Ziekenhuis staat enerzijds met de komst van de wet op de overheidsopdrachten (WOO) en de tevens daarop aansluitende meer gecentraliseerde aankoop voor een zeer grote uitdaging. Zo was het aankopen volgens een goede prijs-, service- en intrinsieke kwaliteitsverhouding reeds een belangrijke functie die nog versterkt werd door de terechte focus van de overheid en de sector op kwaliteit en accreditatie. In het licht hiervan werd uitgebreid aandacht besteed aan de optimalisatie en heroriëntering van het aankoopproces in In samenwerking met een externe partner werd een strategische studie uitgevoerd rond het aankoopproces in al zijn facetten. Uit het in kaart brengen van de AS IS-situatie bleek duidelijk een zeer sterke versnippering van de verantwoordelijkheden voor de procesonderdelen van aankoop. Na intens overleg werd geopteerd voor een model waarbij een centrale aankoopcel multidisciplinair zal samenwerken met andere experten, een zeer belangrijke actor in deze zal de domeinexpert zijn. Op deze manier wordt het aankoopgebeuren in een breder perspectief geplaatst en creërt men haast vanzelf kwaliteitsverbetering en efficiëntie. De domeinexpert zal de inhoudelijke invulling opnemen vanuit de opgebouwde expertise in het betrokken domein. Door het samenbrengen van deze experten, des te concreter en vollediger wordt ook de informatie die nodig is om met een correcte offerteaanvraag de markt op te gaan. Tegelijk krijgen zorgverleners meer oog voor het economische aspect en voor rationeel aankoopbeleid. In het proces werd ook heel wat aandacht besteed aan het in overleg opstellen van een service level agreement (SLA) tussen aankoop, voorraadbeheer en zorgverleners. Het Sint-Maria Ziekenhuis heeft in 2012 ook uitgebreid aandacht besteed aan de uitwerking van een beleidsplan aankoop voor de volgende jaren. Er werd uitgegaan van een reeks pijlers van het aankoopbeleid: middelenvoorziening als kernopdracht; aankoop en voorraadbeheer als ondersteunende processen; oriëntatie op klanten en processen; voortdurend streven naar efficiëntie; 21

22 22

23 inzet van gekwalificeerde aankopers en voorraadbeheerders; leveranciers als partners; ondersteuning en methodologie van de aankoopfunctie en het voorraadbeheer via aangepaste geïntegreerde software; transparante rapportering over plannen en resultaten; in relatie staan tot andere processen. Deze pijlers zijn tevens verder omgezet naar een uitgebreide reeks operationele doelstellingen. Een ander belangrijk aspect van de aankoop is de deelname van ons ziekenhuis aan het Fenix-project, een samenwerkingsverband tussen momenteel 5 ziekenhuizen uit Vlaams-Brabant voor de gezamelijke aankoop van goederen en diensten. Doelstelling is betere prijzen en contractvoorwaarden te kunnen bekomen, expertise uit te wisselen aangaande de behandelde dossiers en meer efficiëntie door meer uniform materiaal. Het Sint-Maria Ziekenhuis neemt hier in diverse dossiers de rol op van lead-buyer. Een goede interne samenwerking, gebaseerd op een sterk onderling vertrouwen, zal onontbeerlijk zijn voor het welslagen van dit project. BELEIDSPLANNEN IN ONDERSTEUNENDE DIENSTEN Binnen het Sint-Maria Ziekenhuis groeide ook vanuit de ondersteunende diensten het bewustzijn om specifieke meetings te organiseren voor iedereen die wil innoveren en excelleren op administratief vlak en ondersteunend vlak. Als instrument om de lean filosofie ook binnen deze diensten te introduceren werd ervoor gekozen als eerste aanzet een analyse te maken van de belangrijkste processen met hun activiteiten. Alle diensthoofden kregen de opdracht dit samen met hun departementele directie voor hun afdeling in kaart te brengen. Deze oefening was een uitnodiging om vanuit een andere invalshoek naar hun afdeling te kijken, informatie samen te brengen en kritisch na te denken hoe elkeen de werking van zijn afdeling kon optimaliseren. Op basis van deze analyse werden er doelstellingen gedefinieerd die vertaald werden in specifieke beleidsplannen per afdeling. Uiteraard zullen deze plannen vertaald moeten worden in Key Performance Indicatoren (KPI s) om zo de prestaties van een proces of activiteit te meten. Op deze manier zullen de gedefinieerde processen in de toekomst verder moeten worden gemonitord en bijgestuurd. Een aantal afdelingen zijn met deze werkwijze reeds meer vertrouwd, andere afdelingen zullen naar dit principe in de toekomst verder toe moeten werken. Op deze manier zal het continu verbeteren een onderdeel van de cultuur van ons ziekenhuis worden. 23

24 24

25 bouwen aan de toekomst De Projectgroep Ruimteplanning is gegroeid uit een algemene behoefte naar meer beschikbare ruimte en een optimaal gebruik ervan. In eerste instantie werden alle ruimtenoden geïnventariseerd. Dit gebeurde via een uitgebreide bevraging van alle diensthoofden om zodoende hun eventuele ruimtenoden in kaart te brengen, aangevuld met een degelijk onderbouwde motivatie. Deze resultaten werden aangevuld met de reeds gekende behoeften en de architectonische aanbevelingen vervat in het rapport van de visitatie van Vervolgens werden deze noden geëvalueerd door de projectgroep. Hiertoe werden volgende parameters gehanteerd: noodzakelijkheid, ruimtelijke haalbaarheid, kostprijs en financiering. De grootschaligheid van het project was de aanleiding tot de opmaak van een nieuw masterplan. Hierbij werd geopteerd voor een nieuwbouw aan de achterzijde van het ziekenhuis. Deze nieuwe vleugel zou loodrecht op het hoofdgebouw te komen staan en aldus aansluiten op de centrale as van het ziekenhuis. Voor heel wat afdelingen was echter eveneens een korte termijn oplossing nodig. Heel wat verbouwingen werden goedgekeurd en zullen verder in de loop van 2013 worden uitgevoerd: Spoedgevallen: uitbreiding en bouw van een nieuwe ambulancehal Pediatrie: uitbreiding met 2 extra kamers, aanpassing sanitaire cel voor baby verzor ging, en noodzakelijke opfrissingswerken Materniteit, bevallingskwartier, n-dienst C1 en C2: architectonische aanpassingen in het kader van productive ward CD: verpleegpost werd opgesplitst in een zone voor administratie en medicatie Apotheek: noodzakelijke uitbreiding Medische beeldvorming: vernieuwing 3 RX zalen en verbouwing van het onthaal en de wachtzaal Nucleaire geneeskunde: verbouwing voor een nieuwe SPECT CT Rugschool: uitbreiding oefenzaal 25

26 Onthaal: afzonderlijk bureau voor inschrijvingen dient de privacy van de patiënten te garanderen Administratie, boekhouding en aankoopdienst: nieuwe locatie in blok C Departementale directie: afwerking bestaande uitbreiding Het ontwerp voor de interne verbouwingen wordt door de stafmedewerker van de technische directie opgesteld, in samenspraak met de betrokken afdelingen. Naast het functionele aspect wordt tevens veel aandacht besteed aan het creëren van een aangename werkomgeving. De Projectgroep Ruimteplanning is ervan overtuigd met deze infrastructuurverbeteringen een antwoord te kunnen bieden aan de vereisten van een hedendaags ziekenhuis. 26

27 bestuursorganen en artsenkorps

28 samenstelling bestuursorganen ALGEMENE VERGADERING de heer Armand Biesemans de heer Jan Boon eerwaarde zuster Bernadette Boon dr. Georges Casteur mevrouw Marie-Paule Claes-Dubois de heer Guido Deblaere eerwaarde heer deken Raymond Decoster eerwaarde zuster Julia Detroyer eerwaarde zuster Elisabeth Drossaert - Ondervoorzitter eerwaarde zuster Magda Ecker de heer Jozef Jonckheere - Gedelegeerd Bestuurder notaris Jos Muyshondt - Voorzitter eerwaarde zuster Stephanie Neetens eerwaarde zuster Denise Tresignie eerwaarde zuster Marie-Louise Van Nuffel eerwaarde zuster Marie-Louise Vandebotermet de heer Jean-Pierre Vandervondelen mevrouw Daniëlle Van Zegbroeck - Secretaris RAAD VAN BESTUUR professor dr. Paul Broos de heer Dirk Bruneel dr. Georges Casteur mevrouw Marie-Paule Claes-Dubois dr. Petrus Debusscher eerwaarde zuster Elisabeth Drossaert - Ondervoorzitter eerwaarde zuster Magda Ecker de heer Marc Jans de heer Jozef Jonckheere - Gedelegeerd Bestuurder notaris Jos Muyshondt - Voorzitter eerwaarde zuster Stephanie Neetens dr. Jozef Valkeniers de heer Jean-Pierre Vandervondelen mevrouw Daniëlle Van Zegbroeck - Secretaris 28 * samenstelling per

29 DIRECTIETEAM de heer Manu Berghmans Technisch directeur dr. Patrick Itterbeek Hoofdgeneesheer de heer Axel Kerkhofs Financieel en Administratief directeur dr. Bart Van Daele Algemeen directeur de heer Koenraad Van Mierlo Verpleegkundig en Paramedisch directeur mevrouw Nicole Vanderlinden Directeur Human Recourses MEDISCHE RAAD dr. Mieke Bosquet dr. Patrick De Brucker dr. Robert De Loecker - Secretaris dr. Jean Delbecq dr. Ilse Mertens dr. Benoni Van Butsele - Voorzitter dr. Bart Van Den Bossche dr. André van Tichelen dr. Nadia Vandersteen - Ondervoorzitter MEDISCH FINANCIËLE COMMISSIE Namens de raad van bestuur de heer Jozef Jonckheere Gedelegeerd Bestuurder Commissievoorzitter eerwaarde zuster Stephanie Neetens mevrouw Daniëlle Van Zegbroeck de heer Jean-Pierre Vandervondelen Namens de medische raad dr. Mieke Bosquet dr. Patrick De Brucker dr. Robert De Loecker - Secretaris dr. Jean Delbecq dr. Ilse Mertens dr. Benoni Van Butsele dr. Bart Van Den Bossche dr. André van Tichelen dr. Nadia Vandersteen Namens de directie dr. Patrick Itterbeek de heer Axel Kerkhofs - Secretaris de heer Koenraad Van Mierlo mevrouw Nicole Vanderlinden dr. Bart Van Daele * samenstelling per

30 samenstelling artsenkorps Abdominale Heelkunde dr. Joris François dr. Ivo Kempeneers dr. Susanne Knape Anatomopathologie dr. Josse Vandenhove Anesthesie dr. Sven Bergmans dr. Mieke Bosquet dr. Sofie Cardoen dr. Bieke Decaluwe dr. Sigrid Duerinckx dr. Joris Gryseels dr. Luk Ruyssinck Cardiologie dr. Emmanuel Callens dr. Stephane Carlier dr. Edwin Creeten dr. Jens Czapla dr. Carlo De Asmundis dr. Mo Malakzadeh dr. Dirk Temmerman dr. Francis Wellens Endocrinologie dr. Sandra Demuynck dr. David Unuane dr. Nancy Van Wilder Fysische Geneeskunde dr. Antoon Deroulez dr. Emmanuel Koole dr. Karlien Volckaert dr. Peter Wieme Gastro-Enterologie dr. Katrien Bulte dr. Johan Ponette Geriatie dr. Sophie Lambrecht dr. Ilse Verhaeverbeke Gynaecologie dr. Patrick De Brucker dr. Ingrid De Greef dr. Philippe De Sutter dr. Mieke Lauwers dr. Nathalie Petit dr. Nadia Vandersteen dr. Ann Verleyen Hematologie dr. Fabienne Trullemans Kindercardiologie dr. Fabienne Marchau Kinder- en jeugdpsychiatrie dr. Vanessa Lemaire Klinische Biologie dr. Robert De Loecker apotheker Yves De Prest apotheker Marjan Van Gysel Medische Beeldvorming dr. Dirk Crombé dr. Martine Dekeyzer dr. Patrice Forton Prof. dr. Erwin Kint dr. Bart Van Den Bossche Nefrologie dr. Axel Derwa dr. Thien Thanh Ho dr. Tine Keersmaekers dr. Laetitia Kubasiewicz dr. Josy Martens dr. Joris Vanparys * samenstelling per

31 Neurochirurgie dr. Alain Tyberghien Neurologie dr. Sylvie Antoine dr. Jean Delbecq dr. Guy Laureys dr. Bart Vandersmissen Neuropediatrie dr. Jurn Haan dr. Serge Voets Neus-Keel en Oorziekten dr. Birgit Renard dr. Eva Szucs Nucleaire Geneeskunde dr. Nicolas Dumarey dr. Ilse Mertens Oftalmologie dr. Miranda Goethals dr. Geneviève Wendrix Oncologie dr. Filip Geurs Orthopedie-Traumatologie dr. Filip Daneels dr. Kristof de Geeter dr. Geert Deneef dr. Mike Van Hoecke Pediatrie dr. Sofie Bravo dr. Stefanie Buyse dr. William Laureys dr. Hilde Van Hauthem dr. Kristien Van Laer Pneumologie dr. Katrien De Braekeleer dr. Luc Derveaux dr. Martine Vandenberghe dr. Nathalie Veranneman Psychiatrie dr. Aad Bosmans dr. Kim De Rycker dr. Bernard Raveschot Radiotherapie - Oncologie dr. Marina Debecker Senologische Heelkunde dr. Dina Hertens Stomatologie dr. Benoni Van Butsele Thoracale en Vasculaire Heelkunde dr. Frank Depuydt dr. Olivier Lesceu Urgentiegeneeskunde dr. Adeline Higuet dr. Wim Hoste dr. Agna Meert dr. Jindrich Otzipka dr. Wim Raeymaekers dr. Jan Thys dr. André van Tichelen dr. Jos Vanstiphout dr. Nick Vermeersch dr. An Wauters Urologie dr. Ilse De Dobbeleer dr. Steven Vanhaevre Plastische en Reconstructieve Heelkunde dr. Koen Depuydt * samenstelling per

32

33 Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria vzw T F info@regzhsintmaria.be Verantwoordelijke uitgevers: Jozef Jonckheere Gedelegeerd Bestuurder dr. Bart Van Daele Algemeen Directeur Algemene coördinatie: Nicole Vanderlinden en Lies Loeckx Fotografie: Steven Richardson Vormgeving en druk: ABC Drukkerij - Meerbeke Disclaimer Ondanks de constante zorg en aandacht die besteed wordt aan het samenstellen en publiceren van informatie is het mogelijk dat de informatie in deze brochure onvolledig of te weinig genuanceerd is. Daarom kan aan deze informatie geen rechten worden ontleend en aanvaardt het Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria vzw geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ten gevolge van het gebruik van de informatie uit deze brochure. De informatie in deze brochure heeft geen contractuele waarde. Alle eventuele aangeboden medische informatie of advies is louter algemeen. Zij is niet gericht op individuele personen en kan geenszins als diagnose/therapie dienen. Persoonlijke medische informatie of advies kan enkel door een arts worden verschaft.

34 Regionaal Ziekenhuis Sint-Maria vzw Ziekenhuislaan Halle T F info@regzhsintmaria.be