De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie

Transcriptie

1 De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie Dit is een gezamenlijke uitgave van: Bureau ABD Politietop Landelijk programma HRM Oktober 2011

2 De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie De Commissie MD Politietop heeft als opdrachtgever deze nota aangeboden aan de Raad van Korpschefs (RKC). Vervolgens heeft de RKC in haar vergadering van 14 september 2011 ingestemd met de voorgestelde inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie. Begin 2012 zal het Korpsbeheerdersberaad de nota overdragen aan de Korpsleiding van de nationale politie. Pas na besluitvorming door de Korpsleiding en het overleg met de Centrale Ondernemingsraad staat het beleid rondom de vernieuwing van het MD-huis voor de nationale politie vast. 1De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie In de transitiefase gaan de korpsen binnen de bestaande kaders ervaring opdoen met de MD-schouw op basis van het vernieuwde MD-huis.

3

4 Inhoud 1 Waarom deze besluitvormende nota? 5 Deel 1 Het fundament van het vernieuwde MD-huis 7 1. Doelgroep 8 2. Doelstelling management development nationale politie Uitgangspunten management development nationale politie Goed politieleiderschap Het ontwikkelingsmodel als fundament van het vernieuwde MD-huis 15 Deel 2 De inrichting van het vernieuwde MD-huis Spotten van talent Ontwikkelen van talent Benoemen van talent Registreren in het vernieuwde MD-huis 38 Deel 3 De MD functie in het vernieuwde MD-huis De MD-professional in de nationale politie Enkele noties over de MD-organisatie in de nationale politie 43 De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie Deel 4 Voorstellen voor vervolg Opdrachten voor het vervolg 44 3 Bijlagen Ontwikkelingsmodel Rollen MD-professional 54 1 Nadere informatie over deze nota is te verkrijgen bij Jose.Nelis@minbzk.nl, telefoon en Kees.Buijnink@vtspn.nl, telefoon

5

6 Waarom deze besluitvormende nota? Deze nota bevat de nadere inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie en de wijze waarop dit vernieuwde MD-huis geleidelijk in gebruik kan worden genomen. Hier vindt u de reden voor deze nota. Bouwplan voor volgende fase In opdracht van de commissie MD Politietop hebben de MD-partners 2 van de Nederlandse politie in het najaar van 2010 de kadernota Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie gepubliceerd. Het bevat het bouwplan voor de volgende fase van het management development voor de Nederlandse politie: de ontwikkeling van een MD per korps en het landelijke MD voor de strategische top naar een samenhangend MD voor de Nederlandse politie. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 5 2 In 2010 waren de MD-partners: MD-coördinatoren korpsen, Landelijk programma HRM, Politieacademie / School voor Politieleiderschap, Samenwerkingsprogramma Politietop Divers en Bureau ABD Politietop.

7 Acht thema s uitgewerkt Om het vernieuwde MD-huis meer concreet invulling te geven, mede met het oog op de vorming van de nationale politie, zijn vervolgens op verzoek van de commissie MD Politietop in de periode december 2010 mei 2011 acht thema s nader uitgewerkt. Hiervoor zijn acht ontwikkelgroepen gevormd. Deze groepen, onder leiding van een lid van de korpsleiding, hebben op 19 mei 2011 elk over een thema advies uitgebracht. Leden van de ontwikkelgroepen waren lijnmanagers, MD-professionals en experts van de Politieacademie / SPL en het (voormalige) Samenwerkingsprogramma Politietop Divers. Coördinatie was in handen van het Bureau ABD Politietop (tevens secretariaat) en het Landelijk programma HRM. De acht thema s zijn: 1. Schouw en leiderschap. 2. Leren en ontwikkelen. 3. Ontwikkelen door mobiliteit. 4. Vacaturebeleid. 5. Internationaal MD. 6. Diversiteit. 7. Registreren en prognosticeren. 8. Professionalisering MD-consultants. Tijd voor de inrichting Gegeven de kadernota en de ingebrachte adviezen is de tijd nu rijp om het MD-huis van de politie daadwerkelijk in te richten en in gebruik te nemen. Hiervoor zal een aantal jaren nodig zijn. Voor de periode wordt in deze besluitvormende nota - en uitgaande van de vorming van de nationale politie - een aantal voorstellen gedaan om met de inrichting van het vernieuwde MD-huis te beginnen. Als eerste stap in het besluitvormingsproces leggen wij deze voor aan de Commissie MD Politietop.

8 Deel 1 Het fundament van het vernieuwde MD-huis Wat zijn de doelgroep, doelstellingen en uitgangspunten van het vernieuwde MD van de nationale politie? En wat is goed politieleiderschap? Dat staat in het eerste deel van de nota. Verder bevat dit deel het ontwikkelingsmodel dat ten grondslag ligt aan het hele MD van de nationale politie. Samen vormen ze het fundament van het vernieuwde MD-huis. 1. Doelgroep 2. Doelstelling management development nationale politie 3. Uitgangspunten management development nationale politie 4. Goed politieleiderschap 5. Het ontwikkelingsmodel als fundament van het vernieuwde MD-huis De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 7

9 1. Doelgroep In deze fase van de inrichting van het MD-huis wordt de doelgroep gevormd door de leidinggevenden in de schalen 8 en hoger. Schaal 8 en hoger Leidinggevenden van de nationale politie in de schalen 8 en hoger vormen de doelgroep van het management development van de nationale politie en de potentials voor deze functies. Bij de uitwerking van de kernprocessen wordt waar nodig onderscheid gemaakt in de leidinggevende functies op schaal 8 en de leidinggevende functies op schaal 10 en hoger. 3 Schematisch ziet de doelgroep in deze fase er zo uit. Strategisch niveau Korpschef Politiechef Directeur s. 16 en > Richten / besturen Tactisch niveau Sectorhoofd s. 14/15 Inrichten / organiseren Operationeel niveau Teamchefs A, B en C* s. 8, 10 en 12 Verrichten / implementeren Uitvoerend niveau Potentials vakvolwassen medewerker Verrichten / Uitvoeren In onderstaande tabel wordt de omvang van de doelgroep per schaal weergegeven. Aantal leidinggevenden per schaal: (inclusief politieacademie en vtspn) Executief Administratief - technisch Schaal Schaal Schaal Schaal 11 en Schaal 13 en Schaal Schaal 16 en > 73 3 Totaal Peildatum: 31 december 2010 Bron: Polbis beroepsdomein leidinggevend 3 Op het moment van het schrijven van deze nota wordt nog gesproken over de inrichting van de leidinggevende reeks, in het bijzonder het aantal leidinggevende functies op operationeel niveau. Mogelijk dat ook op de schalen 9 en 11 een leidinggevende functie wordt opgenomen.

10 Professional development Parallel aan het management development voor leidinggevenden is professional development voor specialisten en experts nodig. Dit sluit aan bij het nieuwe talentgerichte HRM beleid van de politie, waarin er in een personeelsschouw aandacht is voor alle medewerkers en er voor elke medewerker ontwikkelingskansen zijn met een eigen verantwoordelijkheid om deze te benutten. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 9

11 2. Doelstelling management development nationale politie Management development (MD) is nauw verbonden met de opgave van de nationale politie en is daarmee een verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Afgeleid van de opgave heeft het MD van de nationale politie vier doelstellingen. De vorming van de nationale politie moet leiden tot een politie die beter in staat is om invulling te geven aan de eisen die de maatschappij stelt. De nationale politie moet bijdragen aan een veiliger leefomgeving, meer vertrouwen bij burgers en meer tevredenheid bij medewerkers. Het gaat om de vorming van een organisatie waarin het optreden van de politie zich kenmerkt door flexibiliteit, daadkracht en uniformiteit en waarin een beroep wordt gedaan op de professionaliteit en het vakmanschap van de medewerkers. De centralisatie van de bedrijfsvoering zal bijdragen aan een grotere doelmatigheid en meer onderlinge samenwerking en gegevensuitwisseling. Vier doelen In deze context zijn de vier doelstellingen van het management development van de nationale politie: 1. Kwaliteitsontwikkeling Zorgen dat de zittende leidinggevenden van de nationale politie in staat zijn om invulling te geven aan de eisen die aan hen worden gesteld. 2. Opvolgingsplanning Zorgen dat de nationale politie beschikt over voldoende leidinggevend potentieel zodat continuïteit en kwaliteit in de bezetting van leidinggevende functies is gewaarborgd. 3. Leiderschapsontwikkeling Zorgen dat het leiderschap van de nationale politie past bij de opgave van de nationale politie. De Werkgeversvisie en de Visie op Politieleiderschap zijn hiervoor de komende jaren leidend. 4. Talentontwikkeling Zorgen dat in de nationale politie de leidinggevenden en potentials voor deze functies weten welke talenten zij hebben en deze blijven ontwikkelen. Om deze doelstellingen te realiseren worden in het MD van de nationale politie drie kernprocessen onderscheiden,die onderling nauw samenhangen: het spotten, ontwikkelen en benoemen van talent. Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor MD en daarmee voor een goed verloop van deze processen.

12 3. Uitgangspunten management development nationale politie Het MD van de nationale politie is gebaseerd op zeven uitgangspunten. 1. Zelf verantwoordelijk Leidinggevenden en potentials voor de leidinggevende functies zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling en opbouw van hun portfolio. Zij zijn meer dan voorheen zelf aan zet. De organisatie stimuleert en faciliteert hen hierin. 2. Opgave staat centraal Het MD van de nationale politie is verbonden met de primaire processen van de nationale politie. Conform de Werkgeversvisie en Visie op Politieleiderschap gaat het om de bijdrage die iemand levert aan de opgave die er ligt en het effect dat hij of zij op de omgeving heeft. Daarmee is MD een lijnverantwoordelijkheid. 3. Talenten en competenties ontwikkelen In het vernieuwde MD-huis gaat het om de ontwikkeling van talenten en competenties. Talent verwijst naar de onderscheidende kwaliteiten van medewerkers die in aanleg aanwezig zijn of in het functioneren al zichtbaar. Competenties zijn functiegerelateerd en geven aan wat iemand minimaal moet kunnen om een functie goed te kunnen vervullen. Het zijn zogenaamde drempelvereisten. In het MD van de nationale politie komen beide invalshoeken aan bod. 4. Complementaire teams De variëteit in de omgeving en de complexiteit van de opgave vragen om interne variatie. Teamleden hebben elkaar nodig om de klus te klaren. Elk teamlid levert op basis van de eigen sterke eigenschappen en talenten een bijdrage aan het resultaat. Zo ontstaan divers samengestelde, complementaire teams waarin de teamleden elkaar aanvullen. 5. Ook instroom van buiten Bij het MD van de nationale politie gaat het om de ontwikkeling van leidinggevenden en potentieel voor leidinggevende functies. Daarnaast blijft op elk leidinggevend niveau instroom van vers bloed belangrijk. Het gaat om een goede balans tussen interne opvolging (doorstroming) en zij-instroom van buiten. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 6. Eenvoudige en transparante systemen en procedures Systemen en procedures zijn in het vernieuwde MD-huis eenvoudig en transparant. Ze staan ten dienste van de doelstellingen van het MD. Voor alle betrokkenen is het belangrijk dat procedures professioneel, snel en eenduidig verlopen. 11

13 7. Vernieuwend en professioneel Het MD voor de nationale politie is vernieuwend door gebruik te maken van ervaringen bij andere organisaties en door bewezen praktijken uit de korpsen en literatuur te benutten. De MD-consultants zijn goed opgeleide professionals.

14 4. Goed politieleiderschap Wat is goed politieleiderschap en welke basisvereisten zijn daarvoor nodig? Het politievak verstaan De politie is de enige organisatie in Nederland die geweld mag gebruiken, iemand geoorloofd pijn mag doen en van zijn/haar vrijheid mag beroven. De politie is ook de enige organisatie die iedere dag van de week, 24 uur per dag, paraat staat en zichtbaar is. In onveilige situaties stapt de politie als enige naar voren. Deze context maakt het politieleiderschap bijzonder. Op elk niveau is de politieleider verbonden met het praktische politiewerk en werkt hij/zij onder grote maatschappelijke en politieke druk. Goede politieleiders verstaan het politievak, ook al zijn zij niet altijd diepblauw geverfd. Verbindend leiderschap Goed politieleiderschap is ook verbindend leiderschap. De komende jaren gaat het vooral om het versterken van de oriëntatie op de omgeving en het vermogen om een lerende werkomgeving te creëren waarin ruimte is voor vakmanschap. Twee visiedocumenten zijn hierbij richtinggevend: de Werkgeversvisie (2008) en de Visie op Politieleiderschap (2009). De Werkgeversvisie benadrukt het effect dat leiders hebben op hun omgeving, de uitoefening van het politievak en het gedrag van medewerkers. Het is de opstap naar het model van verbindend leiderschap dat in de Visie op Politieleiderschap is uitgewerkt. Verbindend leiderschap betekent dat de leiders georiënteerd zijn op zowel de externe opgave en het bereiken van resultaten als op de interne organisatie en de professionele ruimte voor de medewerkers. Anders gezegd: een politieleider verbindt de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen met de opgave voor de politieorganisatie en maakt een vertaalslag naar de interne organisatie. Welke resultaten vraagt de omgeving en hoe kunnen de medewerkers deze realiseren? Welke ondersteunende structuren hebben zij nodig en waar volstaat het geven van professionele ruimte? Zij zijn gericht op goed politiewerk en zij sturen op optimale effecten van de inzet van politie. Zij zetten hun medewerkers in op de plekken waar hun talenten goed uit de verf komen en waar zij kunnen groeien. Zij dagen uit tot verbetering van het vakmanschap en halen zo het beste uit hun mensen. Zij hebben oog voor diversiteit en weten verschillen tussen mensen te benutten en tegenspraak te waarderen. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie Verbindend leiderschap is nodig op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Omdat hiervoor een breed en gevarieerd gedragsrepertoire nodig is, gaat het op elk niveau om de vorming van complementaire teams waarin de teamleden elkaar aanvullen. 13

15 In de Visie op politieleiderschap is het verbindend leiderschap samengevat in zeven kernthema s. Deze zijn: 1.Bij jezelf beginnen. 2.Gericht op het politievak. 3.Gewenste leiderschap verbinden met de externe opgave. 4.Verbinding met (de mensen in) het primaire proces. 5.Aanwezig zijn. 6.Oog voor systeemwerking (goede bedoelingen, onbedoelde effecten). 7.Gericht op groei, ontwikkeling, diversiteit. Nieuwe basisvereisten Voor een goed politieleider zijn in het vernieuwde MD-huis vier nieuwe basisvereisten opgenomen voor leidinggevenden in de nationale politie. Deze basisvereisten gelden in ieder geval voor alle leidinggevenden in een functie vanaf schaal 10. Voor de leidinggevenden in een lagere functie is toepassing van de basisvereisten afhankelijk van de situatie. Dit betreft in ieder geval het opleidingsniveau. 1. Een hbo of academisch werk- en denkniveau Op elk leidinggevend niveau is minimaal een hbo werk- en denkniveau nodig. Zo kunnen leidinggevenden effectief omgaan met de complexe vraagstukken en de omgevingsdynamiek en zijn ze een goede gesprekspartner in het overleg met de stakeholders. 2. Internationale oriëntatie De internationale dimensie van het veiligheidsvraagstuk in de operationele praktijk vereist dat elke leidinggevende op operationeel, tactisch en strategisch niveau zich bewust is van de internationale dimensie van het politiewerk in Nederland en over de nodige basiskennis beschikt. 3. Een werkleven lang blijven leren en ontwikkelen De politieleider zal een leven lang moeten blijven leren om zich als persoon en professional te blijven ontwikkelen en mee te bewegen met de voortdurend veranderende omstandigheden. Dit kan zowel in een formele opleidingssetting als informeel in de praktijk. 4. Flexibel en duurzaam inzetbaar: maximaal 7 jaar op een functie Nauw verwant met het vorige punt is de basisvereiste dat leidinggevenden (maar feitelijk alle medewerkers) flexibel en duurzaam inzetbaar zijn. Naast het formele en informele leren draagt mentale en fysieke mobiliteit hieraan bij. Om die reden wordt het gebruikelijk dat leidinggevenden in de nationale politie zich na vijf jaar oriënteren op de volgende loopbaanstap en na uiterlijk zeven jaar daadwerkelijk een overstap maken naar een andere (leidinggevende) functie. De praktijk moet leren of voor de verschillende leidinggevende niveaus differentiatie van de termijn wenselijk is.

16 5. Het ontwikkelingsmodel als fundament van het vernieuwde MD-huis De uitspraken over goed politieleiderschap zijn verwerkt in het ontwikkelingsmodel dat het fundament vormt van het vernieuwde MD-huis. Het is de kapstok die de drie kernprocessen van het MD 4 met elkaar verbindt: het spotten, ontwikkelen en benoemen van talent. Ontwikkelingsmodel in schema In het ontwikkelingsmodel wordt uitgegaan van de vier organisatorische niveaus van de nationale politie. Schematisch ziet het ontwikkelingsmodel er als volgt uit. Hierbij is tevens te zien hoe bij specialisten straks dezelfde benadering kan worden gekozen. Strategisch leidinggevende S. 16 en > Strategisch adviseur Tactisch leidinggevende S Operationeel leidinggevende S Zaakcoördinatie / regie uitvoering Brede specialist Vakspecialist De horizontale pijlen verwijzen naar de mogelijkheden van verbreding op hetzelfde leidinggevende niveau of de overstap naar een specialistische functie op dat niveau. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 15 4 Zie Kadernota Welkom in het vernieuwde MD-huis van de politie, november 2010.

17 Drie onderdelen Het ontwikkelingsmodel is gemaakt om invulling te geven aan de doelstellingen van het MD. Het model is gebaseerd op het leadership pipelinemodel dat veel grote bedrijven hanteren. Voor de uitwerking van het model voor de nationale politie is gebruik gemaakt van de Visie op Politieleiderschap. Het ontwikkelingsmodel bestaat uit drie onderdelen. Hieronder worden de drie onderdelen globaal beschreven. De gedetailleerde uitwerking is te vinden in bijlage Typering van elk niveau Elk organisatorisch niveau wordt kort getypeerd. Daarbij gaat het om de onderscheidende kenmerken tussen de verschillende niveaus, zoals de externe opgave en het type probleem. Deze informatie is een handvat voor medewerkers die zich in de huidige of in een andere functie op hetzelfde niveau willen verbreden of verrijken. 2. Kern van de verandering bij overstap Bij een overstap van het ene naar het andere hiërarchische niveau is er sprake van een essentiële verandering. Andere cognitieve en gedragsvaardigheden zijn nodig om de nieuwe verantwoordelijkheden aan te kunnen. Specifieke talenten kunnen op het ene leidinggevende niveau beter tot hun recht komen dan op andere leidinggevende niveaus. Bovendien verandert de tijdshorizon. Ook de focus in het werk verschuift. Andere zaken in het werk worden belangrijk. Uitgaande van de vier niveaus in de nationale politie zijn de drie transities beschreven. Voor medewerkers die een verticale loopbaanstap ambiëren, is het van wezenlijk belang dat zij zich bij zo n overstap bewust zijn van de kern van de verandering. Dit biedt hen de mogelijkheid om gericht te investeren in de ontwikkeling van hun talent. 3. Functiegebonden competenties Competenties zijn de minimumvereisten die nodig zijn om de functie met succes te kunnen vervullen. Voor degenen die de functie op een bepaald leidinggevend niveau ambiëren, is het van belang dat zij over deze competenties beschikken of in staat zijn om deze te ontwikkelen. Deze functiegerichte competenties zijn ontleend aan het landelijk functiegebouw (LFPN). Aan deze functiegerichte competenties uit het LFPN wordt in het vernieuwde MD-huis het benutten van verschillen als drempelvereiste toegevoegd om op deze wijze diversiteit en de talentgerichte benadering structureel in het MD te verankeren. Tevens zijn vier eigenschappen opgenomen die verwijzen naar de groeikracht van een medewerker. Deze zijn: ambitie, passie en plezier in het werk, leergierig en nieuwsgierig, authenticiteit en onafhankelijkheid.

18 Toepassing van het ontwikkelingsmodel: organisatie én medewerker De delen 1 en 2 zijn vooral bedoeld voor de reflectie op de aard van het werk en de betekenis van de overstap naar een volgend leidinggevend niveau. Deel 3 is het referentiekader om na te gaan in welke mate de medewerker over de vereiste drempelcompetenties beschikt of deze kan ontwikkelen. Het ontwikkelingsmodel geeft op deze manier invulling aan de behoefte van de nationale politie, gegeven de opgave. Wat is nodig om op een bepaald niveau met succes te functioneren en het beoogde effect te hebben? Bij de toepassing van het model tijdens het spotten, ontwikkelen of benoemen van talent komen de medewerkers in beeld. Het gaat dan om vragen als: Welke talenten heeft deze persoon? Hoe functioneert hij/zij? Welke teamrol past hem/haar het beste? Wat is zijn/haar potentieel en ambitie? Door beide invalshoeken te combineren ontstaat inzicht in de gewenste ontwikkelingsrichting of inzicht in de passendheid van een bepaalde vacature. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 17

19 Deel 2 De inrichting van het vernieuwde MD-huis Deel twee beschrijft de inrichting van het vernieuwde MD-huis: de drie kernprocessen van het MD en het ondersteunende proces registreren. 6. Het spotten van talent De prognose De MD-schouw Vier niveaus van schouwen De inrichting van het schouwproces Het internationale perspectief in de schouw Waarborgen diversiteit betekent onbevooroordeeld kijken Implementatie van de MD-schouw in de nationale politie 7. Het ontwikkelen van talent Ontwikkelen van talent: vier uitgangspunten Het ontwikkelen van leer- en ontwikkelaanbod Opbouwen netwerk Randvoorwaarden Implementatie ontwikkelen van talent in de nationale politie 8. Het benoemen van talent MD-beraad Procedure Implementatie 9. Het registreren in het vernieuwde MD-huis Kleine, eenvoudige MD-module Gebruikerswensen Werkwijze korte termijn Implementatie

20 6. Het spotten van talent Het kernproces spotten van talent is gebaseerd op twee bronnen: de prognose en de MD-schouw. De prognose Het Expertisecentrum Personeelsvoorziening heeft in het kader van strategische personeelsplanning een prognosemodel ontwikkeld om de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte van verschillende categorieën personeel in kaart te brengen. Het voorstel is om dit model toe te passen in het kader van het MD van de nationale politie. Het systeem biedt de nationale korpsleiding en de regionale politiechefs direct vanaf de start een goed inzicht in de bestaande bezetting van de leidinggevende functies in relatie tot de benodigde aantallen en kwaliteiten in de toekomst. Op basis van deze gegevens kan vervolgens ook worden bepaald hoe groot de behoefte aan door- en zij-instroom is om zo ook de diversiteit in de bezetting van leidinggevende functies te waarborgen. De eerste stap is: bepalen hoeveel leidinggevende posities in de verschillende organisatieonderdelen van de nationale politie op operationeel, tactisch en strategisch niveau vrijkomen. Gebaseerd op het huidige aantal leidinggevende functies heeft het Expertisecentrum berekend dat door in- en doorstroming in de periode ruim 1600 vacatures zijn te verwachten (peildatum december 2010). Naast een inschatting van het aantal en soort leidinggevende functies in de nationale politie is het nodig om jaarlijks te inventariseren welke internationale mogelijkheden er zijn op de verschillende internationale werkgebieden en welke functies Nederland zou willen invullen. Deze behoeftebepaling en prioriteitsstelling is onder meer gebaseerd op het buitenland- en ontwikkelingssamenwerkingbeleid van het kabinet. Bij deze behoeftebepaling gaat het om vragen als: Welke expertise is in de verschillende werkgebieden nodig? Waar: in Nederland, in één van de grenslanden, in de EU of mondiaal? Welke posities in Europese en mondiale gremia komen vrij en zijn voor Nederland interessant? Op welk niveau: operationeel, tactisch of strategisch leidinggevend niveau? Zijn de benodigde competenties binnen de nationale politie aanwezig? Hoe groot is de benodigde capaciteit? Welke prioriteiten worden gekozen? De MD-schouw De MD-schouw is het jaarlijkse gesprek van leidinggevenden over de leidinggevenden aan wie zij leiding geven en over de potentials voor die functies. Tijdens de schouw wordt niet gesproken over de vervulling van vacatures. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 19

21 Vier niveaus van schouwen In de nationale politie vindt op elk organisatorisch niveau een MD-schouw plaats. Deze zijn onderling verbonden. Omdat nog niet duidelijk is hoe de organisatie van de nationale politie eruit ziet en hoe groot de eenheden worden, is onderstaande beschrijving een voorlopige opzet. Eerste niveau: MD-schouw op teamniveau In de verschillende onderdelen van een regionale eenheid spotten de teamchefs in de personeelsschouw (het jaarlijkse gesprek over alle medewerkers in het team) de potentials voor een leidinggevende functie. Sectorhoofd en teamchefs bespreken de potentials en bepalen wie het sectorhoofd zal voordragen voor de MD-schouw op het tweede niveau. Tweede niveau: MD-schouw op onderdeelniveau Per regionale eenheid bespreken de leidinggevenden op tactisch niveau (sectorhoofden) samen met de eenheidsleiding de leidinggevenden in de schalen 10 t/m 12 5 en de potentials voor deze functies (voordrachten MD-schouw eerste niveau). De potentials voor een functie in schaal 13 of hoger worden voorgedragen voor de regionale MD-schouw. Derde niveau: MD-schouw op regionaal eenheidsniveau Het managementteam op regionaal niveau bespreekt de leidinggevenden in de schalen 13, 14 en 15 en de potentials voor deze functies (uitkomsten MD-schouw van de onderdelen). De potentials voor een functie in schaal 15/16 of hoger worden voorgedragen voor de landelijke schouw. Ter voorbereiding van de landelijke schouw bespreken de politiechefs/directeuren en de nationale korpsleiding gezamenlijk de voorgedragen potentials. Vierde niveau: MD-schouw op landelijk niveau De nationale korpsleiding bespreekt de leidinggevenden in de schalen 15/16 en hoger en de potentials voor deze functies (uitkomsten MD-schouwen van de regionale eenheden). 5 In de praktijk moet bekeken worden in hoeverre de leidinggevenden in de lagere schalen in de MD-schouw op onderdeelsniveau worden meegenomen, zowel voor als na de personele reorganisatie.

22 Schematisch ziet dit stelsel van schouwen er als volgt uit: Nationale korpsleiding Landelijke MD-schouw Leidinggevenden schalen 15/16 en hoger Potentials voor deze functies Leiding regionale eenheden +(lid) korpsleiding* Regionale MD-schouw Leidinggevenden schalen 13, 14 en 15 Potentials voor deze functies Sectorhoofden +(lid) leiding eenheid* Onderdeels- MD-schouw Leidinggevenden schalen 10 t/m 12** Potentials voor deze functies Teamchefs + eigen sectorhoofd* Personeelsschouw op teamniveau Potentials leidinggevende functie * Met uitzondering van de landelijke schouw is op elk niveau een vertegenwoordiger van het hogere niveau aanwezig in verband met de normering/ijking en de informatie over de potentials die vanuit de vorige schouw ter bespreking worden ingebracht. De inrichting van het schouwproces Het schouwproces bestaat uit drie fasen: de voorbereiding, de schouw en de analyse van de uitkomsten. Voorbereiding Er zijn verschillende instrumenten ter voorbereiding van de schouw: 1. Jaargesprek (inclusief oordeel externen) 6 Met iedere medewerker wordt een jaargesprek gevoerd. Hierin bespreken de leidinggevende en de medewerker het werk, de bereikte resultaten, de specifieke bijdrage van de betrokkene aan de doelstellingen en de positie in het team. Ook het effect dat de medewerker heeft op het werk en op anderen in de organisatie en daarbuiten komt aan de orde. De medewerker schrijft over deze punten ter voorbereiding zelf een evaluatie en brengt deze in het gesprek in. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 21 6 Het jaargesprek is ontwikkeld door het Landelijk Programma HRM en wordt momenteel in alle korpsen ingevoerd.

23 Voor het jaargesprek met leidinggevenden wordt een gestandaardiseerde methode ontwikkeld om het oordeel van (externe) stakeholders op te halen en in het jaargesprek te bespreken. Daarnaast kunnen de resultaten van een MTO in het jaargesprek aan de orde komen. Op basis van het oordeel over het huidig functioneren, het ingeschatte potentieel én de ambitie van de medewerker spreken leidinggevende en medewerker over de gewenste ontwikkeling. Deze aspecten brengt de leidinggevende vervolgens in de schouw in. Let op Het verdient aanbeveling om in het MTO standaard enkele vragen op te nemen over het benutten van verschillen en het leerklimaat. 2. Portfolio Elke medewerker houdt een (digitaal) portfolio bij dat inzicht geeft in de eigen loopbaan, relevante ervaring buiten het werk en de specifieke contextgebonden ervaringen. Bijvoorbeeld ervaring in een migrantenwijk of ervaring met specialistische opsporingstaken. Ook de uitkomsten van een potentieelanalyse en 360 gradenfeedback worden standaard in het portfolio opgenomen. 3. Schouwformulier De uitkomsten uit het jaargesprek vat de leidinggevende samen op het schouwformulier dat geautomatiseerd wordt aangeboden. 4. Overzicht van de eenheid De MD-professioneel zorgt ervoor dat een overzicht beschikbaar komt van de eenheid die wordt geschouwd. Hierop staan per medewerker verschillende gegevens vermeld, zoals leeftijd, aantal jaren in functie en gemaakte afspraken. Ook is een pasfoto opgenomen.

24 De schouw In de schouw gaat het om: 1. Totaalbeeld: talenten en teamrol Belangrijk is dat de kwaliteiten van een medewerker in de schouw goed tot hun recht komen en dat daar zo objectief over wordt gesproken. Het ontwikkelingsmodel helpt hierbij terwijl het tegelijkertijd ook gaat om het totaalbeeld: iemands talenten en teamrol. Hiervoor worden (naar voorbeeld van de Universiteit Utrecht) de volgende drie vragen gehanteerd: Wat bereikt deze leidinggevende? Hebben medewerkers vertrouwen in deze leidinggevende? Heeft deze leidinggevende plezier in het werk? Let op Als kapstok voor het gesprek over iemands talenten en teamrol wordt als aanvulling op deze drie vragen gewerkt aan een typering van leiderschapsstijlen. De basis hiervoor is het model van verbindend leiderschap (zie hoofdstuk 4). 2. Oordeel functioneren en potentieel Uitstekend Naast het algemene oordeel spreken de schouwers zich uit over het functioneren en het potentieel van de medewerker. Bij functioneren gaat het erom te bepalen of iemand op, onder of boven zijn/haar niveau presteert. De dimensie potentieel verwijst naar de mogelijkheden van doorgroei. Waar staat iemand in zijn ontwikkeling? Heeft deze medewerker het plafond bereikt of zijn er nog doorgroeimogelijkheden? Op welke termijn? De schouwers typeren iedere medewerker op deze dimensies met behulp van onderstaande matrix. Goed Matig Slecht Functioneren Vakman / vakvrouw Doorstarter, herkanser of end-of-career Groeier Starter De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie Onder of op niveau Potentieel Doorgroeimogelijkheden 23

25 3. Ambitie Naast een oordeel over het functioneren en het potentieel is het essentieel te weten welke ambitie de medewerker heeft. Welke talenten wil hij/zij verder ontwikkelen? Welk type functies ambieert hij/zij? Is er belangstelling voor een internationale positie? Welke mobiliteitswensen leven bij betrokkene? Op basis van het jaargesprek en het portfolio van de medewerker brengt de leidinggevende van de medewerker deze informatie in. 4. Ontwikkelingsrichting Op basis van het totaalbeeld, het oordeel over het functioneren en potentieel en de ambitie van de medewerker bepalen de schouwers de ontwikkelingsrichting. De leidinggevende informeert de medewerker over de uitkomst. De medewerker werkt het ontwikkeladvies in overleg met zijn of haar chef zelf uit, al of niet met begeleiding van de MD-professional in zijn rol als trajectbegeleider. Second opinion 7 Een medewerker die zich niet kan vinden in het ontwikkelingsadvies kan eenmalig met behulp van de MD-professional een second opinion organiseren. In het geval het oordeel van deze derde persoon in positieve zin afwijkt van de uitkomsten van de schouw, is het aan de leidinggevende en de voorzitter van het schouwgesprek of zij het eigen oordeel handhaven of bijstellen. Deze procedure wordt niet geformaliseerd en heeft dan ook geen juridische betekenis. Dit betekent wel dat de voorzitter van de schouw in de praktijk moet waarborgen dat het organiseren van een second opinion een waardevolle procedure is en geen wassen neus. Het gaat om een open, tweezijdige communicatie. Bij de implementatie van de schouw zal hieraan extra aandacht worden besteed. Eigen initiatief In het geval de schouwers van oordeel zijn dat een medewerker onvoldoende potentieel heeft voor een leidinggevende functie op een hoger niveau en de medewerker zelf een andere mening is toegedaan, dan kan de medewerker zichzelf voor de schouw op het volgend leidinggevend niveau aanmelden. 7 In de Inrichting van de HRM-organisatie van de nationale politie wordt nog bezien of voldoende capaciteit beschikbaar is om hieraan daadwerkelijk invulling te kunnen geven.

26 Uitkomsten Naast de ontwikkelrichting voor iedere individuele medewerker geeft de MD-schouw op elk leidinggevend niveau inzicht in de kwaliteit en samenstelling van de leidinggevende teams. Meer specifiek geven de uitkomsten van de MD-schouwen op geaggregeerd niveau inzicht in: Het beschikbare potentieel voor vrijkomende (internationale) functies (opvolgingsplanning). De personen en het aantal personen voor wie het passend is de huidige functie voort te zetten. De personen en het aantal personen voor wie mogelijk een door- of herstart wenselijk is of die aan het eind van hun loopbaan zitten. De sterktes en zwaktes in de teamsamenstelling en leiderschapsontwikkeling. De sterktes en zwaktes in de samenstelling van het totale bestand van leidinggevenden (verhouding m/v, leeftijd, regio e.d.). De effectiviteit en kwaliteit van het vacatureproces. Met advies van de MD-professional worden deze analyses op de verschillende leidinggevende niveaus besproken. Daarnaast komen de schouwers en MD-professionals de gemaakte afspraken na betreffende de individuele medewerkers. Het internationale perspectief in de schouw Standaard wordt in de schouw het internationale perspectief meegenomen. Vaststellen internationale oriëntatie Elke leidinggevende op operationeel, tactisch en strategisch niveau dient zich bewust te zijn van de internationale dimensie van het politiewerk in Nederland. In het ontwikkelingsmodel is dit nader uitgewerkt, zowel bij de beschrijving van de verschillende leidinggevende niveaus als de toelichting op de competenties. Daarnaast is er een aantal aanvullende voorwaarden waaraan leidinggevenden moeten voldoen om de internationale oriëntatie concreet gestalte te geven. Per leidinggevend niveau verschilt het kennisniveau. Het betreft: Internationaal bewustzijn. Algemene kennis over internationale (ontwikkelings)samenwerking. Talenkennis. Kennis van internationale, mondiale en Europese wet- en regelgeving. Kennis van de betekenis van de rule of law. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 25

27 Bepalen potentieel Internationale functies De schouw is ook het moment waarop gekeken wordt naar potentieel talent voor de invulling van internationale functies in een van de volgende vier internationale werkgebieden: 1. Samenwerking binnen een internationaal vakterrein, zoals ordehandhaving tijdens het WK voetbal, een Joint Investigation Team of een verkeerscontrole in een grensgebied. 2. Uitvoeren en participeren in internationaal gecoördineerde (vredes)operaties onder het mandaat van een ander land of internationaal onder het mandaat van de Europese Unie of de verenigde Naties. Op deze terreinen kan men werken als leidinggevende of als professional/specialist. 3. Invloedrijke functies bij intergouvernementele organisaties zoals de EU, OVSE en VN, internationale tribunalen als ICC, ICTV of het Speciale Tribunaal voor Libanon (STL) of bij een internationale politieorganisatie zoals Interpol en Europol. 4. Het overdragen van kennis en ervaring in het kader van bijvoorbeeld landenprogramma s, het optreden als expert, adviseur of opleider binnen bilaterale of multilaterale samenwerkingsprogramma s. Waarborgen diversiteit betekent onbevooroordeeld kijken Voorafgaand aan de invoering van de MD-schouw in de nationale politie leren de schouwers onbevooroordeeld te kijken in twee workshops van elk drie uur. Een van de doelstellingen van het MD van de nationale politie is talentontwikkeling van leidinggevenden en potentials voor leidinggevende functies. Uitgangspunten hierbij zijn: eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en samenstelling van complementaire teams. De beschikbaarheid van divers talent is nodig om de complexiteit en variëteit in het werk en in de omgeving aan te kunnen. Onbevooroordeeld kijken (open mindedness) is een belangrijke voorwaarde om talenten van medewerkers te zien en (zichtbare en onzichtbare) verschillen tussen medewerkers te waarderen. Dit is geen vanzelfsprekendheid of automatisme. Onbevooroordeeld schouwen veronderstelt dat de schouwers zich bewust zijn van de eigen impliciete aannames en waarden en dat ze in staat zijn om te reflecteren op eigen houding en gedrag. Met deze bagage is het vervolgens belangrijk dat zij ook over de vaardigheden beschikken om met elkaar tijdens de schouw onbevooroordeeld te spreken en verschillen te waarderen. Alle schouwers volgen voorafgaand aan de invoering van de MD-schouw in de nationale politie twee korte workshops van elk drie uur. In de eerste workshop maken zij kennis met het proces van waarnemen en denken en ontdekken zij eigen vooronderstellingen, aannames en taboes. In de tweede workshop leren zij het ontwikkelingsmodel hanteren en de betekenis van de daarin opgenomen competenties. Ook de MD-professionals volgen deze workshops.

28 Implementatie van de MD-schouw in de nationale politie De MD-schouw levert een bijdrage aan de vorming van de nationale politie. Na de voorbereidingen in de periode juli - september 2011 stellen de regionale eenheden in september/oktober een plan van aanpak op. De eerste MD-schouw op onderdeelsniveau vindt plaats in januari Uitkomsten van de schouw kunnen van nut zijn bij de vorming van de nationale politie. MD-schouwen nuttig bij vorming nationale politie De planning van de invoering van de MD-schouw op de vier genoemde niveaus is zodanig dat deze plaatsvindt voordat de nationale politie praktisch en concreet wordt ingericht. Hierdoor heeft de regionale en landelijke leiding direct vanaf de start inzicht in de kwaliteit en samenstelling van de leidinggevende teams. Lerende aanpak De invoering van de MD-schouw in de nationale politie gebeurt op een lerende en waarderende manier. Vrijwel elk korps heeft een eigen systematiek en procedures ontwikkeld. Omzetting naar de landelijke systematiek vraagt tijd en ervaring. Onderdelen kunnen elkaar hierbij helpen en van elkaar leren. Om die reden begeleiden twee MD-professionals uit de eigen of een andere regio in ieder geval in de beginfase de schouw. Procesgericht Onderwerp van gesprek in de schouw zijn het functioneren en de talenten van medewerkers. De systematiek en procedures zijn hiervoor een middel, een vorm. Voorkomen moet worden dat deze een doel op zich worden. Voor de deelnemers moet er genoeg vrije ruimte zijn om het proces vorm te geven, zonder dat de verbinding met andere stakeholders in het proces uit het oog verloren wordt. Draaiboek Hieronder wordt een planning gegeven van de invoering van de schouw op de vier onderscheiden niveaus. Het betreft de periode Voor de periode daarna wordt een draaiboek gemaakt waarin de planning van de jaargesprekken en van de schouwen op de vier niveaus wordt uitgewerkt. Het betreft dan de planning van de voorbereiding van elke schouw, het schouwgesprek zelf én van de analyse van de uitkomsten en de uitvoering van de gemaakte afspraken. In deze planning wordt ook zichtbaar wanneer de uitkomsten van de schouwen op de verschillende niveaus in samenhang kunnen worden besproken. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 27

29 Planning invoering schouw 2011 Voorbereiden: Juli september Richtlijnen portfolio. Schouwformulier. Informatiebrochure alle betrokkenen. Afspraken over wijze van registreren. (Prognosemodel.) Draaiboek schouw. Instellen implementatieteam. September oktober MD implementatieplan Inventariseren bestaande praktijken per regionale eenheid. Opstellen implementatieplan voor de regionale eenheid als onderdeel van het MD implementatieplan. Vanaf november Leren schouwen Organiseren workshops voor schouwers en MD-professionals Jaargesprekken en schouwgesprekken Januari juli Uitvoeren onderdeel MD-schouw (eerste en tweede niveau). April september Jaargesprekken en schouwgesprekken Uitvoeren regionale MD-schouw (derde niveau). Oktober - november Jaargesprekken en schouwgesprekken Uitvoeren landelijke MD-schouw (vierde niveau).

30 7. Het ontwikkelen van talent Het ontwikkelen van talent is het tweede kernproces van het MD van de nationale politie. In een stimulerende werkomgeving zijn er twee manieren om talent te ontwikkelen: (1) leren en ontwikkelen en (2) ontwikkelen door mobiliteit. In deze fase van uitwerking van het vernieuwde MD-huis is de basis gelegd voor de uitwerking van dit kernproces. De volgende stap is de ontwikkeling en uitwerking van het opleidings- en ontwikkelaanbod voor de verschillende leidinggevende niveaus en subgroepen. Ontwikkelen van talent: vier uitgangspunten Er zijn vier uitgangspunten voor het ontwikkelen van talent. 1. Ontwikkelen en leren is verbonden met de schouw Het aanbod van collectieve en individuele leer- en ontwikkelingsprogramma s sluit aan op het ontwikkelingsmodel. Daarnaast maakt een mobiliteitsadvies integraal onderdeel uit van het advies dat de schouwers geven over de gewenste ontwikkelrichting van de medewerker. Daarbij gaat het om een brede opvatting van mobiliteit: fysieke en mentale mobiliteit (= fit blijven in de functie), verticale en horizontale doorstroom of (tijdelijke) uitstroom, voor een korte of langere periode. 2. Ontwikkeling van competenties voortbordurend op talenten Talent verwijst naar de sterke kwaliteiten van medewerkers die in aanleg aanwezig zijn of in het functioneren al zichtbaar zijn. Competenties zijn functiegerelateerd en geven aan wat iemand in een bepaalde functie écht moet kunnen. Het leren en ontwikkelen richt zich zowel op het verwerven van de benodigde competenties als op het versterken van de talenten. 3. Aanbod is divers, dynamisch en veranderlijk Voor alle medewerkers zijn er mogelijkheden om zich te ontwikkelen in de functie en/ of zich voor te bereiden op een horizontale of verticale loopbaanstap. Voor toptalent zijn er speciale programma s en leer- en ontwikkelmogelijkheden, waaronder een kwalificatietraject voor groeiers. 4. Ruimte voor maatwerk Aansluitend bij het ontwikkelingspad is er ruimte voor maatwerk, al of niet als onderdeel van collectieve leerprogramma s. Ook de concrete invulling van mobiliteit is maatwerk. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 29

31 Het ontwikkelen van leer- en ontwikkelaanbod Ter voorbereiding heeft de ontwikkelgroep leren en ontwikkelen een De acht leer- en inrichtingsprincipes in aantal leer- en inrichtings-principes het vernieuwde MD-huis geformuleerd (zie kader). Deze 1. Formeel en informeel leren principes ondersteunen de ontwikkeling van talent, de diversiteit in politiepraktijk centraal staat 2. Krachtige leeromgeving waarin de leerstijlen en bevorderen het leren 3. Meervoudig perspectief op vraagstukken aanbieden van elkaar. Nadrukkelijk bevat het opleidings- en 4. Diverse leervormen ontwikkelingsaanbod ook programma s en activiteiten waarmee organisatieontwikkeling 5. Persoonlijke ontwikkeling en operationeel, tactisch en strategisch 6. Deelnemers gaan in dialoog met elkaar leidinggevenden hun internationale 7. Divers samengestelde, heterogene bewustzijn en internationale kennis leergroepen kunnen vergroten. Daarnaast zijn er 8. Verplichte én vrijwillige onderdelen leer- en ontwikkelingsroutes ter voorbereiding van een internationale functie in een van de vier onderscheiden werkgebieden. Voor wat betreft diversiteit wordt in alle leiderschapsmodules het perspectief van het benutten van verschillen concreet gemaakt, zodat leidinggevenden dit perspectief internaliseren. Los daarvan zal er een specifiek opleidingsaanbod zijn om het benutten van verschillen in de praktijk te kunnen brengen. Opbouwen netwerk Zowel nationaal als internationaal zijn samenwerkingsverbanden met andere (internationale) organisaties nodig om mogelijkheden te creëren voor medewerkers die (internationaal) mobiel willen worden. Randvoorwaarden Randvoorwaarden om invulling te geven aan het leren en ontwikkelen én het ontwikkelen door mobiliteit zijn: Nieuwe rol en positie SPL Met de vorming van de nationale politie wordt de Nederlandse politie een concern. Net als in andere grote bedrijven is het wenselijk dat in de nationale politie op één punt het opleidings- en ontwikkelaanbod van verschillende aanbieders wordt beheerd en gecoördineerd. In het vernieuwde MD-huis wordt deze taak belegd bij de School voor Politieleiderschap (SPL). Om deze taak uit te voeren vervult de SPL verschillende rollen, variërend van makelaar, ontwikkelaar, organisator of uitvoerder, afhankelijk van het vraagstuk en de opdracht van de opdrachtgever.

32 Daarmee verandert de positie, taakopdracht en werkwijze van de SPL. In ieder geval waar het de niet geaccrediteerde opleidingen, seminars en workshops betreft. Voor dit aanbod wordt in de nieuwe organisatie de directeur bedrijfsvoering, namens de korpschef, de opdrachtgever van de SPL. In deze rol laat hij zich adviseren door een nieuw samen te stellen MD-Commissie 8, waarin ook externen zitting hebben. Operationeel wordt deze rol van opdrachtgever ingevuld door het hoofd MD van het Politiedienstencentrum in afstemming met de politiechefs van de regionale en landelijke eenheden en de regionale en landelijke MD-professionals. Voor wat betreft de geaccrediteerde leiderschapsopleidingen, zoals de huidige SLL, TLL en OLL, wordt nog uitgewerkt hoe het opdrachtgeverschap vanuit het perspectief van het vernieuwde MD-huis van de nationale politie wordt vormgegeven. Gegeven de verantwoordelijkheid van de politieacademie voor deze opleidingen en gelet op onafhankelijke positie van de politieacademie in de nationale politie. Centrale organisatie en geld voor tijdelijke functies en opdrachten Een kleine, centrale organisatie is nodig om tijdelijke functies, interim-opdrachten en internationale plaatsingen te faciliteren. Een eerste initiatief hiervoor is Flexpol voor leidinggevenden op tactisch en strategisch niveau. Daarnaast is geld nodig om in voorkomende gevallen tijdelijke mobiliteit te financieren. Bijvoorbeeld de financiering van vervanging bij een tijdelijke overstap of van een internationale benoeming. Implementatie ontwikkelen van talent in de nationale politie Om het ontwikkelen van talent in het vernieuwde MD-huis van de nationale politie concreet vorm te geven liggen er de volgende taken ter uitwerking: 1. Ontwikkelen van een integraal opleidings- en ontwikkelingsaanbod Dit aanbod sluit aan op het ontwikkelingsmodel van het MD-huis en de internationale vereisten en is gebaseerd op genoemde uitgangspunten en leer- en inrichtingsprincipes. De eerste stap is het in kaart brengen en evalueren van de bestaande praktijken van de SPL, de korpsen, Bureau Algemene Bestuursdienst en opleidingen buiten de politie. Belangrijk is om voort te bouwen op datgene dat zijn waarde heeft bewezen. Het nieuwe aanbod bestaat uit zowel collectieve leerprogramma s als individuele leeractiviteiten (maatwerk). Het kan gaan om programma s die de SPL zelf ontwikkelt of om bestaande programma s bij erkende (internationale) opleidingsinstituten of combinaties daarvan. Ook samenwerkingsverbanden met grote bedrijven zijn mogelijk om politieleiders de kans te bieden in dialoog met leiders uit andere organisaties te leren. De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie 31 8 Met de vorming van de nationale politie zal de taak en samenstelling van de huidige Commissie MD Politietop worden herzien. De gedachten gaan uit naar een kritische adviesraad met externe stakeholders, zoals het bestuur en het OM, en vertegenwoordigers uit de wetenschap en vertegenwoordigers van andere grote bedrijven.

33 2. Uitwerken (internationaal) mobiliteitsbeleid Gekoppeld aan het ontwikkelingsmodel is het wenselijk om uit te werken welke type ervaringen nuttig is om horizontale en verticale mobiliteit concreet in te vullen. Bijvoorbeeld: brede ervaring in de basisprocessen van het politiewerk is nodig om een leidinggevende functie op tactisch niveau te vervullen. Of: internationale ervaring in Nederland of het buitenland is een voorwaarde voor een leidinggevende functie op strategisch niveau. Ook gaat het hier om een nadere uitwerking van de nieuwe basisvereisten. 3. Uitwerken nieuwe positie van de SPL De nieuwe positie en verantwoordelijkheden van de SPL in de nationale politie dient verder uitgewerkt te worden. Het betreft een beschrijving van de verschillende rollen als opdrachtnemer, het samenspel met de opdrachtgever, het College van Bestuur van de Politieacademie, de politiechefs en Bureau ABD Politietop. 4. Uitwerken ondersteuningsunit voor tijdelijke functies en opdrachten Het gaat hier om de uitwerking van voorstellen voor de inrichting van een centrale unit ter ondersteuning van de tijdelijke, regionale mobiliteit, zoals tijdelijke functies, stages, interim-opdrachten, detacheringen en dergelijke. Met het bedrijfsplan Flexpol voor de tactische en strategisch leidinggevenden is hiervoor de basis gelegd. Parallel daaraan is het nodig om voorstellen uit te werken voor de inrichting van een landelijk aanspreek- en ondersteuningspunt om de internationale plaatsingen te faciliteren. 5. Plan van aanpak per regionale eenheid Per regionale eenheid is een implementatieplan op maat nodig. In dit plan wordt recht gedaan aan de bestaande praktijken en goede ervaringen op het gebied van het ontwikkelen van talent. Ook wordt rekening gehouden met de couleur locale. Onderdeel van het implementatieplan is de invoering van de basisvereisten. Voorgesteld wordt om hiervoor een transitieperiode van maximaal zeven jaar te hanteren: van 2012 tot uiterlijk Voor degenen die nog niet aan deze basisvereisten voldoen, worden maatwerkprogramma s ontwikkeld. Met hen worden maatwerkafspraken gemaakt. De termijn van zeven jaar is gerelateerd aan de maximale termijn van zeven jaar voor een leidinggevende functie.