De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie. Managementsamenvatting & besluiten. Vergadering Raad van Korpschefs september 2011

Transcriptie

1 De inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie Managementsamenvatting & besluiten Vergadering Raad van Korpschefs september 2011 Bureau ABD Politietop Landelijke programma HRM

2 Intro Voor u ligt is de managementsamenvatting van de besluitvormende nota Inrichting van het vernieuwde MD-huis van de politie. In deze managementsamenvatting vindt u de te nemen besluiten. Nota in vier delen De besluitvormende nota bestaat uit vier delen. In deze managementsamenvatting wordt elk deel kort samengevat en worden per deel de te nemen besluiten geformuleerd. De vier delen zijn: 1. Het fundament van het vernieuwde MD-huis. 2. De inrichting van het vernieuwde MD-huis. 3. De MD-functie in het vernieuwde MD-huis. 4. Voorstellen voor vervolg. Talentmanagement staat centraal Kort gezegd is management development (MD) loopbaanbeleid voor leidinggevenden. In een volgende fase zal ook een specifiek loopbaanbeleid voor specialisten en vakvolwassen medewerkers (experts) worden vormgegeven. Dit sluit aan bij het nieuwe talentgerichte HRMbeleid voor alle medewerkers van de politie. Voorgeschiedenis In opdracht van de commissie MD Politietop hebben de MD-partners 1 van de Nederlandse politie in het najaar van 2010 de kadernota Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie gepubliceerd. Het bevat het bouwplan voor de volgende fase van het management development voor de Nederlandse politie: de ontwikkeling van een MD per korps en het landelijke MD voor de strategische top naar een samenhangend MD voor de Nederlandse politie. Vervolgens is een achttal thema s nader uitgewerkt, met de vorming van de nationale politie als focus. Hiervoor zijn acht ontwikkelgroepen gevormd die onder leiding van een lid van de korpsleiding in mei 2011 een advies hebben uitgebracht. In de besluitvormende nota zijn de verschillende adviezen geïntegreerd en wordt het MD-huis concreet ingericht. Tevens worden voorstellen gedaan voor het vervolg: de implementatie en ingebruikneming van het MD-huis. 1 In 2010 waren de MD-partners: MD-coördinatoren korpsen, Landelijk programma HRM, Politieacademie / School voor Politieleiderschap, Samenwerkingsprogramma Politietop Divers en Bureau ABD Politietop. 2

3 Deel 1 Het fundament van het vernieuwde MD-huis Wat zijn de doelgroep, doelstellingen en uitgangspunten van het vernieuwde MD van de nationale politie? En wat is goed politieleiderschap? Dat staat in het eerste deel van de nota. Verder bevat dit deel het ontwikkelingsmodel dat ten grondslag ligt aan het hele MD van de nationale politie. Samen vormen ze het fundament van het vernieuwde MD-huis. Het management development van de nationale politie is een lijnverantwoordelijkheid. Doelgroep Leidinggevenden van de nationale politie in de schalen 8 en hoger vormen de doelgroep van het management development van de nationale politie en de potentials voor deze functies. Bij de uitwerking van de kernprocessen wordt waar nodig onderscheid gemaakt in de leidinggevende functies op schaal 8 en de leidinggevende functies op schaal 10 en hoger 2. Vier doelstellingen Het MD is nauw verbonden met de opgave van de nationale politie. Het MD heeft vier doelstellingen om ervoor te zorgen dat de leidinggevenden toegerust zijn voor hun taak en om te zorgen dat er tijdig opvolgers klaar staan: 1. Kwaliteitsontwikkeling zittende leidinggevenden. 2. Opvolgingsplanning. 3. Leiderschapsontwikkeling. 4. Talentontwikkeling. Zeven uitgangspunten MD nationale politie 1. MD-deelnemers zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling. 2. Opgave staat centraal. 3. Ontwikkeling van functiegerelateerde competenties en persoonsgebonden talenten. 4. Vorming van complementaire teams. 5. Ook instroom van buiten. 6. Eenvoudige en transparante systemen/procedures. 7. Vernieuwend en professioneel. Goed politieleiderschap Een goede politieleider verstaat het politievak en is een verbindend leider. Hiervoor is het nodig dat leidinggevenden aan vier basisvereisten voldoen: zij beschikken over een HBO of academisch werk- en denkniveau en hebben een internationale oriëntatie, ze zitten maximaal zeven jaar op een functie en ze zijn bereid een leven lang te leren en zich te ontwikkelen. Voor leidinggevenden in schaal 8 of 9 is sprake van maatwerkafspraken. Ontwikkelingsmodel In het ontwikkelingsmodel staat deze vraag centraal: wat is nodig om op een bepaald niveau met succes te functioneren en het beoogde effect te hebben? Het model bestaat uit drie delen. 2 Op het moment van het schrijven van deze nota wordt nog gesproken over de inrichting van de leidinggevende reeks, in het bijzonder het aantal leidinggevende functies op operationeel niveau. Mogelijk dat ook op de schalen 9 en 11 een leidinggevende functie wordt opgenomen. 3

4 Allereerst een beschrijving van elk leidinggevend niveau (1) met de daarbij behorende functiegebonden competenties (2). Daarnaast een typering van de kern van de verandering bij een overstap naar een hoger niveau (3). Het model is gemaakt om invulling te geven aan de doelstelling van het MD en om de kernprocessen van het MD met elkaar te verbinden. BESLUIT 1 De Raad van Korpschefs stemt in met het fundament van het vernieuwde MD-huis: de doelgroep, doelstellingen, uitgangspunten, kenmerken en basisvereisten politieleiders en het ontwikkelingsmodel. 4

5 Deel 2 De inrichting van het vernieuwde MD-huis Deel twee van de nota beschrijft de inrichting van het vernieuwde MD-huis: de drie kernprocessen van het MD en het ondersteunende proces registreren. Drie kernprocessen De drie kernprocessen om de doelstellingen van het MD te realiseren, zijn: 1. Het spotten van talent. 2. Het ontwikkelen van talent. 3. Het benoemen van talent. 1. Het spotten van talent Dit kernproces is gebaseerd op de prognose en de MD-schouw. Prognose Met het prognosemodel van het Expertisecentrum Personeelsvoorziening kan de kwalitatieve en kwantitatieve behoefte aan leidinggevenden voor de middellange termijn worden bepaald. Naast deze prognose wordt een inschatting gemaakt van het aantal en het soort leidinggevende posities waarvoor Nederland internationaal belangstelling heeft. MD-schouw De MD-schouw vindt plaats op het niveau van het team, het onderdeel, de regionale eenheid en de nationale politie. Het ontwikkelingsmodel is het referentiekader. De leidinggevende brengt de uitkomsten van het jaargesprek in de schouw in. Het gaat om het oordeel over het functioneren (resultaten, teamrol), de inschatting van het potentieel, de ambitie en talenten van de medewerker en de gewenste ontwikkelrichting. Standaard wordt in de schouw het internationale perspectief meegenomen. Elke medewerker houdt een (digitaal) portfolio bij. Een medewerker die zich niet kan vinden in het ontwikkelingsadvies kan eenmalig met behulp van de MD-professional een second opinion organiseren. Als de schouwers van oordeel zijn dat een medewerker onvoldoende potentieel heeft voor een leidinggevende functie op een hoger niveau - en de medewerker is zelf een andere mening toegedaan - dan kan de medewerker zichzelf voor de schouw op het volgende leidinggevend niveau aanmelden. Om de kwaliteit en diversiteit van hun oordeel te waarborgen, leren de schouwers voorafgaand aan de invoering van de MD-schouw onbevooroordeeld te kijken (open mindedness) in twee workshops van drie uur. Naast de ontwikkelrichting voor iedere individuele medewerker geeft de MD-schouw inzicht in de kwaliteit en samenstelling van de leidinggevende teams. 5

6 De uitkomsten van de MD-schouwen kunnen van nut zijn bij de vorming van de nationale politie. In de periode september december 2011 wordt de invoering van de MD-schouw voorbereid. De eerste MD-schouw vindt plaats in januari Het ontwikkelen van talent Dit kernproces betreft: (1) leren en ontwikkelen en (2) ontwikkelen door mobiliteit. Uitgangspunten: het leren en ontwikkelen is verbonden met de schouw, gericht op de ontwikkeling van de functiegebonden competenties én de persoonsgebonden talenten. Het aanbod is divers met ruimte voor maatwerk. Het leer- en ontwikkelaanbod is gebaseerd op acht inrichtingsprincipes (zie kader). Het bevat programma s en activiteiten gericht op het vergroten van het internationale bewustzijn en het kunnen benutten van verschillen. Randvoorwaarde 1: nieuwe rol en positie SPL Er is één punt nodig waar het opleidings- en De acht leer- en inrichtingsprincipes in het vernieuwde MDhuis 1. Formeel en informeel leren 2. Krachtige leeromgeving waarin de politiepraktijk centraal staat 3. Meervoudig perspectief op vraagstukken aanbieden 4. Diverse leervormen 5. Persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling 6. Deelnemers gaan in dialoog met elkaar 7. Divers samengestelde, heterogene leergroepen 8. Verplichte én vrijwillige onderdelen ontwikkelaanbod wordt gecoördineerd. Voorstel is om deze rol te beleggen bij de School voor Politieleiderschap, de SPL, rekening houdend met de positionering van de politieacademie in de nationale positie. Indien hiervoor gekozen wordt, verandert de positie, taakopdracht en werkwijze van de SPL. Het betekent dat de directeur bedrijfsvoering (voor de niet geaccrediteerde opleidingen) namens de korpschef opdrachtgever wordt van de SPL, waarbij een nieuw samen te stellen MD-Commissie 3 met daarin ook externen fungeert als klankbord. Randvoorwaarde 2: centrale organisatie en geld voor tijdelijke functies en opdrachten Een kleine, centrale organisatie is nodig om tijdelijke functies, interim-opdrachten en internationale plaatsingen te faciliteren. Een eerste initiatief hiervoor is Flexpol. 3 Met de vorming van de nationale politie zullen de taak en samenstelling van de huidige Commissie MD Politietop worden herzien. De gedachten gaan uit naar een kritische adviesraad met externe stakeholders, zoals het bestuur en het OM, vertegenwoordigers uit de wetenschap en vertegenwoordigers van andere grote bedrijven. 6

7 3. Het benoemen van talent Aan elk wervings- en selectieproces ligt een vacatureprofiel ten grondslag met daarin de beschrijving van de opgave. Op drie niveaus is er een MD-beraad dat de regie voert over het proces van vacaturevervulling en dat verantwoordelijk is voor een transparant en open proces. Vacatures worden altijd opengesteld, tenzij.. Elke vacature wordt op de vacaturesite van de nationale politie gepubliceerd. Ook als gekozen wordt voor beperkte openstelling of een gerede kandidaat-procedure. Zo is er maximale openheid. Jaarlijks wordt de behoefte aan diversiteit en zij-instroom bepaald, mede gebaseerd op de personeelsprognose en de (geaggregeerde) uitkomsten van de schouw. In het proces is aandacht voor de kwaliteit van de selectie (onbevooroordeeld leren kijken, betrokkenheid externe stakeholders e.d.). Ondersteunend proces: registreren Een eenvoudige MD-module als onderdeel van het personeelsinformatiesysteem is nodig om de drie kernprocessen spotten, ontwikkelen en benoemen van talent goed in te vullen. Totdat er één personeelsinformatiesysteem is, maken de MD-professionals samen een aantal pragmatische afspraken over het vastleggen van gegevens, vooral ter ondersteuning van de schouw en het vacaturebeleid. Dit gebeurt tijdens de voorbereidingen van de implementatie van de schouw en het professionaliseringstraject. BESLUIT 2 De Raad van Korpschefs stemt in met: De invoering van de schouw op vier niveaus, de voorgestelde werkwijze (o.a. jaargesprek, portfolio, second opinion, eigen initiatief voordracht hogere schouw, workshop). Uitgangspunten en inrichtingsprincipes voor het leren en ontwikkelen. De verdere uitwerking van de randvoorwaarden, zijnde: o nieuwe rol en positie van de SPL. o centrale organisatie en geld voor tijdelijke functies en opdrachten. Het leidende principe van het vacatureproces: openstellen van vacatures, tenzij 7

8 Implementatie & vervolg Schouw Voorbereiden invoering schouw. Workshops onbevooroordeeld kijken. Uitvoering: jaar- en schouwgesprekken. Leren en ontwikkelen Ontwikkelen integraal opleidings- en ontwikkelingsaanbod. Uitwerken (internationaal) mobiliteitsbeleid. Uitwerken nieuwe rol en positie van de SPL. Uitwerken opzet en vormgeving ondersteuningsunit voor (internationale)tijdelijke functies en opdrachten. Benoemen van talent Uitwerken (internationaal) vacaturebeleid. Herziening procedure kroonbenoemingen. Algemeen Per regionale eenheid: In kaart brengen en evalueren van de bestaande praktijken. Plan van aanpak per regio. 8

9 Deel 3 De MD-functie in het vernieuwde MD-huis Het derde deel van de nota beschrijft de vier rollen van de MD-professional. MD-professional De MD-professional heeft een adviserende, regisserende en uitvoerende rol bij de drie MDprocessen. In deze functie worden vier rollen onderscheiden. Focus op de toekomst, de lange termijn Strategische oriëntatie Strategische partner MD Leiderschapsontwikkelaar Focus op proces Focus op mensen MD-operator MD-trajectbegeleider Focus op dagelijkse praktijk, de korte termijn Operationele oriëntatie In september 2011 start een professionaliseringstraject om de MD-professionals voor te bereiden op hun nieuwe rol in de nationale politie. Het betreft: kennis en vaardigheden, persoonlijke ontwikkeling en teamontwikkeling. BESLUIT 3 De Raad van Korpschefs stemt in met: de vier rollen voor de MD-professional. het professionaliseringstraject voor de MD-professionals. Enkele noties over de MD-organisatie in de nationale politie De MD-professionals van de korpsen worden opgenomen in het PDC. Meer gedetailleerde vormgeving van de MD-organisatie volgt op basis van het inrichtingsplan van de nationale leiding. Dit betreft dan ook de behoefte aan specifieke expertise op het gebied van beleidsontwikkeling, leren en ontwikkelen, internationaal, tijdelijke functies. In het inrichtingsplan van de nationale korpschef zijn verder aanvullende, richtinggevende uitspraken nodig over onder meer: de (systeem)verantwoordelijkheid voor de MD-portefeuille in de nationale korpsleiding de samenstelling en taken van de Commissie MD Politietop de positie en taken van Bureau ABD Politietop de positie en taken van MD van het ministerie van Veiligheid & Justitie de rol van opdrachtgever voor de SPL positionering Internationaal MD de planning & controlcyclus. 9

10 Deel 4 Voorstellen voor vervolg Voor de fase van implementatie van het MD huis zijn drie vervolgopdrachten aan de kwartiermaker ABD en de directeur Landelijk programma HRM nodig. Opdracht 1 Alle eenheden stellen een plan van aanpak/implementatieplan Vernieuwing MDhuis op Conform de hiervoor gepresenteerde planningen stellen de politiechefs voor de eigen regionale/landelijke eenheid een plan van aanpak op om het vernieuwde MD-huis in gebruik te nemen. Dit zijn de hoofdonderwerpen: Beschrijving van de uitgangspositie (cultuur, samenstelling personeelsbestand, sterkte zwakte leidinggevenden, stand van zaken diversiteit, mobiliteit en internationaal bewustzijn). Huidige MD-praktijken spotten, ontwikkelen en benoemen van talent. Specifieke wensen en behoeften. Invoering MD-schouw. Indicatie van de opleidingsbehoefte en opleidingsnoodzaak, onder meer als uitkomst van de MD-schouw. Opdracht 2 Formeer een implementatieteam Het implementatieteam begeleidt de ingebruikname van het MD-huis en bereidt de oprichting van de MD-unit in het Politiedienstencentrum voor. Gedacht wordt aan vier fte, in te vullen met expertise op het gebied van beleidsontwikkeling, MD-advisering, internationaal MD en mobiliteit. Concrete taken voor het implementatieteam zijn: Ondersteuning bieden bij het opstellen van het hiervoor genoemde plan van aanpak/implementatieplan. Voorbereiden invoering MD-schouw: communicatiemateriaal, formats, workshops organiseren, harmoniseren testmateriaal, richtlijnen portfolio en dergelijke. Uitwerken vacaturebeleid, vacatureprofiel en samenstellen toolkit. Uitwerken internationaal MD. Voorbereiden opzet nationaal ondersteuningspunt voor tijdelijke functies en interimopdrachten als onderdeel van het PDC. Voor de strategische en tactische functies is hiervoor een eerste aanzet gegeven in het bedrijfsplan Flexpol. Voorbereiden internationaal aanspreek- en ondersteuningspunt voor internationale uitzendingen, als onderdeel van het PDC. Professionaliseringstraject MD-professionals. Voorbereiden vorming voorlopige MD-unit voor het toekomstig Politiedienstencentrum. MD-professionals en lijnchefs worden nauw bij de uitvoering van deze taken betrokken. 10

11 Opdracht 3 Werk professional development uit Parallel aan het management development voor leidinggevenden is professional development voor specialisten en experts nodig. De eerste stap is de uitwerking van het ontwikkelingsmodel voor deze groep. Een ontwikkelgroep met functiehouders, deskundige LFPN (Landelijk Functiegebouw Politie Nederland) en MD-professionals werkt dit model uit. Hiervoor wordt dezelfde werkwijze gevolgd als in het ontwikkelprogramma MD-huis: drie bijeenkomsten in drie maanden: inventariseren, richting bepalen, afhechten. BESLUIT 4 De Raad van Korpschefs stemt in met de opdracht van de Commissie MD Politietop aan de kwartiermaker Bureau ABD Politietop en de directeur Landelijke programma HRM om de hierboven geformuleerde opdrachten uit te voeren. 11