Leidraad MD-schouw Nederlandse Politie

Transcriptie

1 Leidraad MD-schouw Nederlandse Politie Leidraad, MD-schouw Nederlandse Politie Dit is een gezamenlijke uitgave van: Bureau ABD Politietop Landelijk programma HRM Januari 2012

2 Inhoud In het kort 5 1. Wat is de MD-schouw? 7 2. Vier typeringen 8 3. Hoe ziet het schouwproces eruit? Succesfactoren 17 Bijlagen Referentiekader voor de MD-schouw Schouwformulier Gespreksleidraad MD-schouw Portfolio medewerker Valkuilen bij beoordelen Overzicht competenties, definities uit de 45 Herijkte competentietaal politie Nederland 2010 Leidraad - MD-schouw Nederlandse politie 3

3

4 In het kort Deze leidraad is geschreven voor alle leidinggevenden 1 van de Nederlandse politie die gaan schouwen. In deze leidraad vindt u afspraken over een landelijke systematiek en procedure voor het schouwen. Korpsen gaan deze vanaf 2012 geleidelijk toepassen. Naar één MD-huis In het afgelopen jaar is gewerkt aan de ontwikkeling van één nieuw MD-huis voor alle leidinggevenden van de Nederlandse politie. De invoering van de MD-schouw op elk leidinggevend niveau is de eerste stap naar een vernieuwd MD-huis. Is de MD-schouw nieuw? Voor veel korpsen is de schouw geen nieuw gegeven. Meerdere korpsen hebben hiermee ervaring opgedaan. Nieuw is dat in het vernieuwde MD-huis alle leidinggevenden van de politie volgens dezelfde systematiek worden geschouwd. Deze systematiek is gebaseerd op de ervaring die in de korpsen is opgebouwd. In deze leidraad wordt beschreven hoe de MD-schouw er in het vernieuwde MD-huis uitziet. Leidraad - MD-schouw Nederlandse politie 5 1 Leidinggevenden zijn mannen en vrouwen. Waar hij/hem/zijn staat wordt ook zij/haar bedoeld.

5 2012 is proefjaar: maatwerk per korps In 2012 wordt de MD-schouw per bestaand korps uitgevoerd. Dit gebeurt op maat. Elk korps bepaalt welke onderdelen van het vernieuwde MD-huis komend jaar passen binnen de bestaande MD-kaders van het korps en in hoeverre al gebruik gemaakt kan worden van de landelijke systematiek, zoals die in deze brochure is beschreven. De ervaringen die in 2012 met de nieuwe systematiek en procedure worden opgedaan, worden ook geëvalueerd. Dit kan tot aanpassingen leiden. Daarmee is 2012 ook een proefjaar. Lerende aanpak De invoering van de landelijke systematiek gebeurt op een lerende en waarderende manier. Korpsen kunnen elkaar helpen en van elkaar leren. Vooral ook om samen tot vergelijkbare uitkomsten te komen. Om die reden gaan twee MD-consultants van de nieuwe regionale eenheden samen de schouw begeleiden. Toekomst Doelgroep van het MD-huis zijn alle leidinggevenden van de Nederlandse politie en de potentials voor een leidinggevende functie. In de toekomst zal de doelgroep geleidelijk worden uitgebreid, om te beginnen met specialisten en experts. Uiteindelijk willen we naar een situatie waarin leidinggevenden alle medewerkers schouwen. Zo groeit de MD-schouw geleidelijk uit tot een algemene personeelsschouw, gericht op de ontwikkeling van alle medewerkers. Dit sluit aan bij de situatie die nu in enkele korpsen al gangbaar is. In 2012 hoeft hierin dan ook geen verandering te komen.

6 1. Wat is de MD-schouw? De MD-schouw is het jaarlijkse gesprek van leidinggevenden over de ontwikkeling van de leidinggevenden aan wie zij leidinggeven en van de potentials voor een leidinggevende functie. Alle leidinggevenden en potentials op operationeel, tactisch en strategisch niveau worden geschouwd. Jaarlijkse inventarisatie De MD-schouw is een jaarlijkse inventarisatie van de behoefte en het potentieel aan leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen. De schouw vindt plaats tegen de achtergrond van de actuele ontwikkelingen in de organisatie en/of daarbuiten. Deze bepalen welke kwaliteiten nodig zijn in de organisatie, zowel op regionaal, landelijk als internationaal niveau. Uitgaande van deze informatie en de personeelsprognose bespreekt het management de medewerkers: welke kwaliteit is in huis? Doel Doel van de MD-schouw is om inzicht te krijgen in de leiderschapsontwikkeling (het functioneren) van de leidinggevenden en om op basis daarvan uitspraken te doen over de ontwikkelingsmogelijkheden (horizontaal / verticaal) van alle betrokkenen. Tevens is de MD-schouw bedoeld om potentials te spotten. Daarmee is de MD-schouw schouw essentieel in het kader van de opvolgingsplanning: wie zijn de talenten voor verwachte (internationale) vacatures. Met de uitkomsten krijgt de organisatie tevens inzicht in de kwaliteits- en leiderschapsontwikkeling op de verschillende leidinggevende niveaus. De MD-schouw is voor degenen die worden geschouwd waardevol, omdat zij zo worden gestimuleerd om hun talenten te blijven ontwikkelen en kansen krijgen om deze in te zetten. Leidraad - MD-schouw Nederlandse politie 7

7 2. Vier typeringen Voor het schouwen van de talenten van de (potentieel) leidinggevenden wordt gebruik gemaakt van het 4-typeringen kwadrant. Functioneren én potentieel: het 4-typeringen kwadrant De centrale vragen tijdens de schouw zijn: hoe functioneert deze (potentiële) leidinggevende in zijn huidige functie én welke groeimogelijkheden heeft hij? Aan de hand van deze twee dimensies typeren de schouwers elke betrokken medewerker en bespreken zij vervolgens welke acties passend zijn. Functioneren Vakvolwassen Stapje terug of opzij Groeier Starter Groeipotentieel in huidige functie Bij het functioneren in de huidige functie bepalen de schouwers of iemand op, onder of boven zijn niveau presteert. De dimensie potentieel verwijst naar de mogelijkheden van doorgroei: in de huidige functie, horizontaal of verticaal (een stap omhoog of een stapje terug). Belangrijk is om op te merken dat de gegeven typering een momentopname is en tijdens de MD-schouw jaarlijks opnieuw wordt bepaald. Zo wordt bijvoorbeeld een leidinggevende die doorgroeit naar een zwaardere leidinggevende functie voor een bepaalde periode opnieuw als starter getypeerd. Ook kan het bij iemands ontwikkeling passen om een stapje terug of opzij te doen om zich van daaruit bijvoorbeeld weer te positioneren als een vakvolwassen medewerker.

8 De vier typeringen van leidinggevenden 1. Starter Een starter is de medewerker die voor het eerst een leidinggevende functie op operationeel, tactisch of strategisch niveau aanvaardt. Op operationeel niveau gaat hij voor het eerst leiding geven en laat hij de uitvoerende taken (grotendeels) aan anderen over. Een starter op tactisch niveau is de leidinggevende die begint met het leidinggeven aan andere leidinggevenden en op afstand de uitvoering monitort. En de leidinggevende die voor het eerst een leidinggevende functie op strategisch niveau aanvaardt is een starter, omdat hij nu (mede) sturing gaat geven aan de gehele organisatie. Een starter voldoet aan de basisvereisten 2 of kan hieraan op termijn voldoen. De periode dat iemand als starter kan worden gezien duurt niet langer dan één à twee jaar. 2. Groeier MD potential Er zijn verschillende typen groeiers te onderscheiden. Allereerst zijn er de groeiers in de huidige functie. Dit zijn de (potentieel) leidinggevenden die zich nog verder kunnen ontwikkelen in de huidige functie. De tweede groep groeiers zijn de medewerkers die het plafond in de functie hebben bereikt en (op termijn) een verticale loopbaanstap kunnen maken. Zij worden aangeduid als verticale groeiers. Binnen deze laatste groep groeiers zijn soms opvallende leidinggevende talenten te onderscheiden. Het zijn de MD-potentials, de leidinggevenden van wie wordt vermoed dat zij sneller (en soms ook grotere) stappen kunnen maken. Naar verwachting is een volgende verticale loopbaanstap voor hen niet de laatste. Wel kan een horizontale stap een passende tussenstap zijn. In het algemeen voldoet een groeier aan de vier basisvereisten die in het vernieuwde MD-huis zijn opgenomen of kan hieraan op termijn voldoen. De verticale groeier is zich bewust van de functieverandering die een stap omhoog met zich meebrengt en heeft voor zover nog nodig, de potentie om de hiervoor benodigde competenties te verwerven (zie bijlage 1, het referentiekader voor de MD-schouw). Hij beschikt daarbij eveneens over voldoende groeikracht. Leidraad - MD-schouw Nederlandse politie Een groeier reflecteert op de effecten van zijn gedrag en blijft zich als persoon ontwikkelen. Hij werkt voortdurend aan de ontwikkeling van zijn leiderschap en leert de zeven thema s van politieleiderschap 3 actief toe te passen. 9 2 Deze vier basisvereisten zijn: hbo of academisch werk- en denkniveau; internationale oriëntatie, een werkleven lang blijven leren en ontwikkelen; flexibel en duurzaam inzetbaar: maximaal zeven jaar op een functie. Zie de bijlage voor de nadere uitwerking. 3 Zie bijlage 1, deel E.

9 3. Vakvolwassen De vakvolwassen medewerkers zijn de ervaren leidinggevenden die zorgen voor de continuïteit en stabiliteit van de organisatie. Zij voldoen aan de basisvereisten, laten zien over de vereiste competenties te beschikken door duurzaam op een goed tot hoog niveau te functioneren. De leidinggevende die wordt getypeerd als vakvolwassen heeft plezier in zijn werk en weet met zijn medewerkers de verwachte prestaties te behalen. Uit het medewerkers-tevredenheidsonderzoek (MTO) blijkt dat zij vertrouwen in hem hebben. In deel C van het referentiekader (bijlage 1, het referentiekader voor de MD-schouw) staat wat het functioneren op de verschillende leidinggevende niveaus inhoudt. De vakvolwassen leidinggevende geeft voortdurend actief invulling aan de zeven kernthema s van verbindend leiderschap (zie bijlage 1). Hij kent het leiderschapsmodel van de politie en kan zichzelf hierin plaatsen. De vakvolwassen leidinggevende blijft nog enige tijd in de huidige functie of groeit horizontaal door. In het verlengde van de vakvolwassen leidinggevende ligt soms nog de fase van oude rot in het vak, de fase van meester of senior. In deze fase ligt het accent sterk op het benutten van de ruime kennis en ervaring en de overdracht hiervan. 4. Stapje terug of opzij Een leidinggevende kan in een fase komen die, vanwege persoonlijke omstandigheden, minder op groei is gericht. Zo kan iemand tijdelijk zijn werkzaamheden willen of moeten onderbreken, vanwege bijvoorbeeld respectievelijk een sabbatical of ziekte. Soms wil hij tijdelijk minder (kwaliteit of kwantiteit) werkzaamheden verrichten door bijvoorbeeld zorgtaken of richt hij zich op beëindiging van zijn loopbaan. Deze typering is ook van toepassing als een leidinggevende onvoldoende functioneert. Een stapje terug (een tijdelijk of definitieve functieverandering met minder verantwoordelijkheden) of een stapje opzij (een overstap naar een andere functie op hetzelfde niveau), kunnen in deze situaties passende opties zijn. Een stapje opzij kan verder eveneens worden gebruikt voor de leidinggevende medewerker die op een positie zit die niet bij hem past en in een andere functie een nieuwe kans verdient. Deze categorie medewerkers wordt ook wel eens als doorstarter of herkanser getypeerd.

10 3. Hoe ziet het schouwproces eruit? Het proces van schouwen bestaat uit vier fasen: de voorbereiding, de schouw, de terugkoppeling en de analyse van de uitkomsten. Fase 1 Voorbereiding MD-schouw De leidinggevende bereidt de schouw voor, terwijl de leidinggevende medewerker ervoor zorgt dat zijn portfolio op orde is. Portfolio Elke (potentieel) leidinggevende houdt een (digitaal) portfolio bij dat inzicht geeft in de eigen loopbaan, relevante ervaring buiten het werk en de specifieke contextgebonden ervaringen. Bijvoorbeeld ervaring in een migrantenwijk of SGBO-ervaring. Ook de uitkomsten van een potentieelanalyse en van de 360 gradenfeedback kunnen in het portfolio worden opgenomen. Jaargesprek 4 Ter voorbereiding van de schouw voert de leidinggevende het jaargesprek. Hierin bespreken leidinggevende en medewerker het werk, de bereikte resultaten, de specifieke bijdrage van de medewerker aan de doelstellingen van de eenheid en de positie in het team. Het effect dat de medewerker heeft op het werk en op anderen in de organisatie en daarbuiten komt eveneens aan de orde. Verder is ook de ontwikkeling van de medewerker een belangrijk thema in het jaargesprek. Hoe ontwikkelt de medewerker zich in de functie en wat zijn passende loopbaanstappen? Leidraad - MD-schouw Nederlandse politie De leidinggevende baseert zijn oordeel niet alleen op zijn eigen waarneming, maar eveneens op de mening van (externe) stakeholders en de uitkomsten van het MTO. Jaargesprekken vinden nu nog het hele jaar plaats. Denkbaar is dat op termijn de planning van de jaargesprekken en van de schouwrondes op elkaar zijn afgestemd en in de regio s in dezelfde periode plaatsvinden In de korpsen staat het jaargesprek bekend onder verschillende namen, zoals bijvoorbeeld functioneringsgesprek of ontwikkelingsgericht beoordelingsgesprek (OBG). Het format voor het jaargesprek is ontwikkeld door het Landelijk Programma HRM en wordt geleidelijk in alle korpsen ingevoerd.

11 Kort voorbereidend gesprek Voorafgaand aan de schouw informeert de leidinggevende elke medewerker die in de schouw besproken wordt over het schouwproces en de gegevens die hij over de medewerker inbrengt (zie bijlage 2). Let op Dit voorbereidende gesprek kan in de praktijk samenvallen met het jaargesprek. Instructie leidinggevende als schouwer Alle schouwers volgen voorafgaand aan de invoering van de MD-schouw twee korte workshops van elk 3 ½ uur. In de eerste workshop maken de deelnemers kennis met het proces van waarnemen en denken en ontdekken zij eigen vooronderstellingen, aannames en taboes. In de tweede workshop komt de systematiek en procedure van het schouwen aan de orde. Dit gebeurt niet alleen vanuit het perspectief van de leidinggevende als schouwer, maar ook vanuit het perspectief van de leidinggevende als medewerker die de regie voert op de eigen loopbaan. Let op Het betreft hier maatwerk per korps, afhankelijk van de ervaring die korpsen met het schouwen hebben. Fase 2 De MD-schouw Doel van de schouw is dat de betreffende schouwcommissie gezamenlijk tot een oordeel komt over het functioneren en potentieel van de leidinggevenden en van de ingebrachte potentials. De schouw is een ontwikkelingsgericht gesprek. Daarom is het belangrijk dat de kwaliteiten van de medewerker goed tot zijn recht komen en deelnemers aan de schouw hierover zo objectief mogelijk met elkaar spreken. Dit betekent oordelen op basis van recent, zelf waargenomen, concreet gedrag. Ter voorbereiding van de schouw zorgt HRM / MD ervoor dat er een overzicht van de betreffende eenheid beschikbaar komt. Hierop staan per medewerker verschillende gegevens vermeld, zoals leeftijd, aantal jaren in functie en eerder gemaakte afspraken. Ook is een pasfoto opgenomen. In het gesprek over de medewerker kunnen een aantal stappen worden onderscheiden, die in de praktijk van het gesprek door elkaar zullen lopen. Bijlage 3 geeft een schematische handreiking voor de opbouw van het gesprek.

12 Stap 1 Hoe functioneert de medewerker? Het eerste onderwerp van het gesprek is het functioneren van de medewerker, waarbij de schouwers de verschillende onderdelen van het referentiekader hanteren (zie bijlage 1). Specifieke onderwerpen in het gesprek zijn: Oordeel huidig functioneren / leiderschap Basisvereisten Oordeel huidig functioneren De deelnemers aan de schouw spreken een oordeel uit over het huidige functioneren. Hulpvragen hierbij zijn (naar keuze): Wat zijn opvallende kwaliteiten van betrokkene? Welke resultaten heeft hij feitelijk bereikt? Hoe verhoudt hij / zij zich tot de zeven thema s van leiderschap? Heeft deze leidinggevende plezier in zijn werk? Heeft hij / zij het vertrouwen van de medewerkers? Wat is zijn / haar effect - werking? Hoe verhoudt deze leidinggevende zich tot de waarden van de nationale politie? Wat zijn de sterke en minder sterke competenties? De leidinggevende van de medewerker brengt hier ook zijn eindoordeel uit het jaargesprek in. Basisvereisten Het is goed om in deze fase van het gesprek ook specifiek aandacht te schenken aan de vier basisvereisten die in het vernieuwde MD-huis zijn opgenomen en waaraan elke leidinggevende in de komende jaren moet gaan voldoen. Het betreft: Hbo - academisch werk- en denkniveau (vanaf schaal 10) Internationale oriëntatie Een werkleven lang leren. zoals dit blijkt uit nieuwe taken, (in)formeel leren, experimenten, reflectie Flexibel en duurzaam inzetbaar: niet langer dan zeven jaar op een functie Leidraad - MD-schouw Nederlandse politie 13

13 Stap 2 Wat is het potentieel van de medewerker? Tijdens deze tweede stap bepalen de deelnemers aan de schouw vervolgens het potentieel van de medewerker. Heeft iemand in zijn huidige functie het plafond bereikt, is horizontale groei aan de orde of kan hij / zij nog een verticale stap maken en zo ja op welke termijn? Op basis van de uitkomsten van stap 1 en 2 kiest de schouwcommissie vervolgens voor een op dat moment passende typering: starter, (verticale) groeier, MD-potential, vakvolwassen of stapje terug of stapje opzij. Stap 3 Wat wil de medewerker? Alvorens te spreken over de concrete invulling van de gewenste ontwikkelingsrichting en te nemen acties, brengt de leidinggevende van de medewerker de ambitie van de medewerker in. In welke richting wil de medewerker zich ontwikkelen? Leeft de wens een periode internationale ervaring op te doen? Wat vindt de organisatie van de ambities van de medewerker? Zijn deze haalbaar? Stap 4 Wat zijn de vervolgacties? In deze laatste stap bepalen de schouwers wat gegeven de uitkomsten van de discussie passende vervolgacties zijn en wanneer deze aan de orde zijn. Hoe kan invulling worden gegeven aan de gewenste ontwikkelingsrichting (horizontaal, verticaal, zit goed op huidige functie, stapje terug of opzij)? Welke afspraken zijn te maken over opleiden en / of andere vormen van mobiliteit? Wanneer worden de vervolgacties gepland?

14 Fase 3 Terugkoppeling Voor de betrokken medewerkers is de terugkoppeling het belangrijkste onderdeel van de MD-schouw. De typering die aan de leidinggevende medewerkers wordt toegekend, ervaren zij vaak als een beoordeling over waar ze nu staan en minder als een kwalificatie in de ontwikkeling. Heldere communicatie en snelle terugkoppeling zijn daarom cruciaal. Het verdient aanbeveling om met de planning van de MD-schouw meteen korte terugkoppelingsgesprekken van circa 15 minuten in te plannen. Medewerkers die zich niet in de uitkomst kunnen vinden, vragen meer aandacht. Maak met hen een vervolgafspraak om over de gegeven typering door te praten en houd nauwlettend in de gaten hoe zij met het slechte nieuws omgaan. De uitkomst van de schouw wordt vastgelegd in het jaargesprek, waarmee wordt geborgd dat de terugkoppeling heeft plaatsgevonden. Fase 4 Analyse van de uitkomsten Naast de ontwikkelingsrichting voor iedere individuele medewerker geeft de MD-schouw op elk leidinggevend niveau inzicht in de kwaliteit en samenstelling van de leidinggevende teams. Meer specifiek geven de uitkomsten van de MD-schouwen op geaggregeerd niveau inzicht in: Het beschikbare potentieel voor vrijkomende (internationale) functies (opvolgingsplanning). De personen en het aantal personen voor wie het passend is de huidige functie voort te zetten. De personen en het aantal personen voor een stapje terug of een stapje opzij passend is. De sterktes en zwaktes in de teamsamenstelling en leiderschapsontwikkeling. De sterktes en zwaktes in de samenstelling van het totale bestand van leidinggevenden (verhouding m/v, leeftijd, regio e.d.). De effectiviteit en kwaliteit van het vacatureproces. Leidraad - MD-schouw Nederlandse politie 15

15 Tijdpad schouwproces Hieronder wordt een algemene basisplanning gegeven van de verschillende stappen in het proces van schouwen. De doorlooptijd van het gehele proces is circa 15 weken (3,5 maand). Week Stap in het proces Door wie? Globale tijdsindicatie Hele jaar Zorgen dat met iedere medewerker een actueel jaargesprek is gevoerd en hiervan een verslag beschikbaar is. Alle leidinggevenden. Incl. voorbereiding en uitwerking ca. 3 uur per gesprek. Voorbereiden Hele jaar Medewerker zorgt voor actueel portfolio. Alle medewerkers die worden geschouwd. Moeilijk in te schatten. 1 Bekendmaking en start van het proces. Voorzitter van de schouw. 2 uur 2-3 Volgen twee voorbereidende workshops. Alle leidinggevenden die gaan schouwen. Iedere workshop duurt 3,5 uur. Schouwgesprek 4-5 Voorbereidend gesprek met medewerkers die worden geschouwd. (Valt soms samen met het Jaargesprek.) Invullen voorbereidend formulier. Alle leidinggevenden die gaan schouwen. Ca minuten per medewerker. Ca. 5 minuten voor het invullen van het formulier De schouw. Leidinggevenden die gaan schouwen en MD-coördinator. Per dagdeel (4 uur) kunnen 15 medewerkers besproken worden Presentatie van de uitkomsten per organisatieonderdeel. MD-coördinator. 2-3 uur Terugkoppeling Terugkoppelen van de uitkomsten aan elke medewerker in een kort persoonlijk gesprek (niet per mail of telefoon). Alle leidinggevenden die hebben geschouwd. Ca minuten per medewerker.

16 4. Succesfactoren Een succesvolle schouw voldoet aan vijf voorwaarden: een compleet portfolio, een goed jaargesprek, voldoende tijd, heldere communicatie en een onbevangen blik. Portfolio op orde Van iedere leidinggevende of potential wordt verwacht dat hij zijn (digitale) portfolio op orde heeft. Hij is hiervoor zelf verantwoordelijk. Een portfolio geeft inzicht in de loopbaan, relevante ervaring buiten het werk en specifieke contextgebonden ervaringen, zoals ervaring in een migrantenwijk. Het bevat standaard een cv en het verslag van het jaargesprek. Goed jaargesprek Het Jaargesprek ligt aan de basis van de schouw. Een kwalitatief goed gesprek ter voorbereiding van de schouw is dan ook van groot belang. PrioriTIJD Het schouwproces is een arbeidsintensief proces. Het is belangrijk dat schouwers zich hiervan bewust zijn en in hun agenda voldoende tijd vrijmaken voor de voorbereidende gesprekken met de medewerkers, de schouwdag(en) zelf én de terugkoppeling van de uitkomsten naar de betreffende medewerkers. Heldere communicatie Heldere en open communicatie is cruciaal. Dit betekent dat de medewerker op de hoogte is van het beeld dat de leidinggevende van hem heeft en weet welke informatie de leidinggevende tijdens de MD-schouw zal inbrengen. Ook is hij na afloop snel geïnformeerd over de uitkomsten van de schouw. Onbevangen kijken Een van de doelen van de schouw is het bepalen van de ontwikkelingsrichting van de medewerker. Onbevangen kijken is hiervoor een belangrijke voorwaarde. Alleen dan is het mogelijk om goed naar medewerkers te kijken en hun talenten te herkennen. Onbevangen kijken is ook van belang als het gaat om de zichtbare en onzichtbare verschillen tussen mensen te zien, te waarderen en te benutten. Bijlage 4 bevat een overzicht van mogelijke valkuilen bij het beoordelen van medewerkers. Leidraad - MD-schouw Nederlandse politie 17

17

18 Bijlagen Inhoud 1. Referentiekader voor de MD-schouw 21 A. Uitwerking vier basisvereisten leidinggevende functie 22 B. Competenties operationeel, tactisch en strategisch leidinggevenden 26 C. Typering leidinggevend niveau (executief) 27 D. Ontwikkelingsmodel: Kenmerken van de overstap naar hoger 32 leidinggevend niveau E. Leiderschapsontwikkeling Schouwformulier Gespreksleidraad MD-schouw Portfolio medewerker Valkuilen bij beoordelen Overzicht competenties, definities uit de 45 Herijkte competentietaal politie Nederland 2010 Bijlage 1 - Referentiekader voor de MD-schouw 19

19

20 Bijlage 1 Referentiekader voor de MD-schouw In het kort Dit referentiekader is gemaakt voor de MD-schouw. In de MD-schouw spreken de deelnemers een oordeel uit over het functioneren en het potentieel van de medewerkers. Aan de hand van het 4-kwadrantenmodel bepalen zij waar iemand in zijn ontwikkeling staat en geven zij op basis hiervan een advies over de wenselijke ontwikkelingsrichting. Om dit op een goede en vergelijkbare manier te doen, is onderstaand referentiekader uitgewerkt. Het referentiekader is een aanvulling op andere documenten, zoals functiebeschrijvingen en gemaakte werkafspraken. Het bestaat uit vijf onderdelen: A. Uitwerking vier basisvereisten leidinggevende functie. B. Competenties voor operationeel, tactisch en strategisch leidinggevenden. C. Beschrijving leidinggevend niveau. D. Ontwikkelingsmodel: de kenmerken van overstap naar hoger leidinggevend niveau. E. Leiderschapsontwikkeling: de zeven thema s van leiderschap en het model van verbindend leiderschap: de vier petten van de politieleider. Bijlage 1 - Referentiekader voor de MD-schouw 21

21 A. Uitwerking vier basisvereisten leidinggevende functie Voor een goed politieleider (executief en niet executief) zijn in het vernieuwde MD-huis vier nieuwe basisvereisten voor leidinggevenden opgenomen. Deze basisvereisten gelden in ieder geval voor alle leidinggevenden in een functie vanaf schaal 10. Voor leidinggevenden in een lagere functie is toepassing van de basisvereisten afhankelijk van de situatie. Dit geldt in ieder geval voor het vereiste hbo-niveau. 1. Hbo of academisch werk- en denkniveau (vanaf schaal 10) Om effectief om te kunnen gaan met de complexe veiligheidsvraagstukken en de omgevingsdynamiek wordt van elke leidinggevende vanaf teamchef B, minimaal een hbo werk- en denkniveau verwacht. Op PKN wordt een test aangeboden waarmee een medewerker zelf een indicatie kan krijgen van zijn werk- en denkniveau. De definitieve vaststelling van het werk- en denkniveau plaats op basis van een gevalideerde en betrouwbare test, afgenomen in een gestandaardiseerde situatie. Ter oriëntatie worden hieronder enkele kenmerken van het functioneren op hbo-niveau gegeven: Zelfstandige functie-uitoefening. Proactief: ideeën inbrengen, vooruit denken, kunnen doorzien wat beter kan. Snel overzicht hebben. Hoofdlijnen zien, oog hebben voor complexiteit. Goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden. Kwaliteiten van anderen kunnen inschatten en waarderen. Goede algemene ontwikkeling: weet wat er speelt in de maatschappij. Streven is om in een periode van zeven jaar te bereiken dat elke leidinggevende vanaf schaal 10 aan deze basisvereiste kan voldoen. 2. Internationale oriëntatie 6 De internationale dimensie van het veiligheidsvraagstuk in de operationele praktijk vereist dat elke leidinggevende op operationeel, tactisch en strategisch niveau zich bewust is van de internationale dimensie van het politiewerk in Nederland en over de nodige basiskennis beschikt. 6 Deze basisvereiste is niet van toepassing op de leidinggevende in een administratief - technische functie.

22 Basiskennis In onderstaand schema is per leidinggevend niveau aangegeven over welke basiskennis een leidinggevende moet beschikken om aan het dagelijkse, internationale politiewerk in Nederland leiding te geven. Basiskennis internationaal per leidinggevend niveau Operationeel leidinggeven Tactisch leidinggeven Strategisch leidinggeven Algemeen kennis en bewustzijn over internationale ontwikkelingen/ samenwerking/ multicultureel vakmanschap Bewustzijn van belang internationaal werk. Kennis van juridische kaders en instrumenten. Kennis van achtergronden, historie en beïnvloedingsstrategieën. Talenkennis / vooral technisch Engels Kennis juridische kaders Kennis betekenis rule of law Gesprek in Engelse taal kunnen voeren. Wetten op bilateraal en EU-niveau operationeel kunnen toepassen. Toe kunnen passen in geweldsinstructie, bewust van antidiscriminatie en het belang van het zijn van een neutrale politie. Een politie voor een ieder. Engelse teksten kunnen lezen. Via in het Engels kunnen communiceren. Presentatie in het Engels kunnen geven. Onderliggende strategie kunnen uitleggen, duiden en op bilateraal en EU-niveau kunnen toepassen. Mondiale kaders weten. Bevorderen dat er steeds wordt samengewerkt met verschillende partners / partijen om gemeenschappelijk voor een goede balans in de veiligheidsketen te zorgen. In het Engels de belangen van de organisatie goed kunnen vertegenwoordigen. Kennis besluitvormingsarena internationaal politiek bestuurlijke context en hierin kunnen opereren. Mondiale ontwikkelingen kennen, duiden en weten waar te beïnvloeden. Bewaken rechtsstatelijke principes en het belang van de neutrale positie van de politie. Gepast, indien nodig, signaleren en adviseren aan bestuur / gezag. Het is mogelijk deze kennis op te doen in een formele opleidingsetting, maar zeker ook in de praktijk. Bijvoorbeeld in een internationale context in Nederland, zoals bijvoorbeeld de grensregio s, Haaglanden (internationale stad voor recht en vrede), Rotterdam (haven) of Amsterdam (hoofdstad). Bijlage 1 - Referentiekader voor de MD-schouw - Deel A 23

23 Ook kunnen leidinggevenden een internationale oriëntatie verwerven door een tijdelijke periode ervaring in het buitenland op te doen. Mogelijkheden zijn bijvoorbeeld: Samenwerken op een internationaal vakterrein. Uitvoeren en participeren in een internationaal gecoördineerde (vredes-) operatie. Bijdragen aan een politiemissie. Nederland vertegenwoordigen in Europese en internationale (intergouvernementele) organisaties. Overdragen van kennis en ervaring in internationale gremia. 3. Een werkleven lang leren en ontwikkelen Elke leidinggevende zal een leven lang moeten blijven leren om zich als persoon en professional te blijven ontwikkelen en mee te bewegen met de voortdurend veranderende organisatie en samenleving. Dit kan op veel manieren: Door te doen: oppakken van nieuwe taken. Door te experimenteren: een nieuwe aanpak of werkwijze uitproberen. Door te reflecteren: zelfreflectie, intervisie, (intercollegiale) coaching. Door te leren van anderen: opleidingen, boeken, studiedagen, congressen, excursies. 4. Flexibel en duurzaam inzetbaar: maximaal zeven jaar op een functie Het is een basisvereiste dat leidinggevenden (maar feitelijk alle medewerkers) flexibel en duurzaam inzetbaar zijn. Naast het formele en informele leren draagt mentale en fysieke mobiliteit hieraan bij. Om die reden wordt het gebruikelijk dat leidinggevenden zich na vijf jaar oriënteren op de volgende loopbaanstap en na uiterlijk zeven jaar daadwerkelijk een overstap maken naar een andere leidinggevende functie. De praktijk moet nog leren of voor de verschillende leidinggevende niveaus differentiatie van de termijn wenselijk is.

24 Naast een horizontale of verticale overstap naar een andere functie na uiterlijk zeven jaar zijn er andere mogelijkheden van mentale en fysieke mobiliteit, zoals: Detachering, ook internationaal. Uitwisseling met ketenpartners. Stages (in- en extern). Tijdelijke ontwikkelplekken. Projecten / interim management. (Tijdelijke) functieruil. Neventaken. Sabbatical / onbetaald verlof. Ontslag met terugkeergarantie. Bijlage 1 - Referentiekader voor de MD-schouw 25

25 B. Competenties operationeel, tactisch en strategisch leidinggevenden Politiek-bestuurlijke sensitiviteit Resultaat gericht Strategisch Visie Systeemdenken Competenties voor elke leidinggevende Besluitvaardig Samenbindend leidinggeven Organisatievermogen Organisatiesensitiviteit Operationeel Probleemanalyse Coachen Tactisch Verandergericht Netwerkvaardig Openheid Zelfreflectie Groeikracht Toelichting In dit figuur ziet u links de competenties die elke leidinggevende nodig heeft, ongeacht het niveau. Wel krijgen deze competenties op elk niveau een eigen invulling. Rechts in de figuur staan de competenties die op het betreffende niveau nodig zijn om op dat niveau succesvol te functioneren. Op elk hoger leidinggevend niveau worden de competenties van het lagere niveau als aanwezig verondersteld. In deel E van deze bijlage zijn de competenties geplaatst in het model van verbindend leiderschap.

26 C. Typering leidinggevend niveau (executief) Functiebeschrijvingen en gemaakte werkafspraken zijn op individueel niveau de documenten die worden gehanteerd om over het functioneren van een medewerker te spreken. Hieronder wordt een meer algemene beschrijving gegeven van de kenmerken van de verschillende leidinggevende niveaus. Om het verschil met het uitvoerende niveau aan te geven, is ook een beschrijving van dit niveau opgenomen. De beschrijvingen zijn een hulpmiddel om ontwikkelingsgericht naar het functioneren van een leidinggevende te kijken. Hoe geeft de leidinggevende in zijn functioneren aan de verschillende aspecten vorm en inhoud? In elke beschrijving komen de volgende thema s aan de orde: Externe opgave. Type probleem. Typering leidinggevend niveau. Oriëntatie. Type activiteiten. Toegevoegde waarde. Op elk niveau is de leidinggevende verbonden met het praktische politiewerk en werkt hij onder grote maatschappelijke en politieke druk. Bijlage 1 - Referentiekader voor de MD-schouw - Deel B & C 27

27 Uitvoerend niveau Op dit niveau gaat het om de vakvolwassen medewerkers. Het zijn de professionals die de bekwaamheid en de bereidheid hebben om hun bijdrage te leveren in de uitvoerende processen (noodhulp, opsporing, handhaving) of in een functie in een van de ondersteunende processen. Externe opgave Vanuit het perspectief van de burger en politiek de taken van de politie en de ondersteunende taken professioneel en naar tevredenheid vervullen. Type probleem Praktische vraagstukken. De aanpak ervan vereist vakmanschap en specialistische kennis van de politieprocessen: toezicht en handhaving, opsporing, intake en noodhulp. Typering leidinggevend niveau: zelfsturing Medewerkers voeren zelfstandige taken uit in nauwe samenwerking met anderen. Oriëntatie De oriëntatie zit in het hier en nu. Het eigen handelen heeft direct effect op de burger en op het werk van collega s. De externe oriëntatie is vooral lokaal met besef van de (inter)nationale invloeden op de lokale situatie. Type activiteiten Uitvoeren. Toegevoegde waarde In de uitvoering wordt politiewerk feitelijk vormgegeven. De essentie van politie komt tot uitdrukking in de contacten van politiemensen en burgers. Focus op professionele standaarden, vakmanschap en burgertevredenheid.

28 Operationeel leidinggevend niveau De operationeel leidinggevende geeft leiding aan een groep medewerkers in het operationele of ondersteunende proces. Hij treedt op bij in- en externe crises. Hij heeft verbinding met het vak en vertrouwen in het vakmanschap van mensen. Hij weet waar burgers met betrekking tot de inzet van de politie om vragen, hij kent zijn opgave. Zijn partners weten waar hij voor staat en op aanspreekbaar is. Zijn mensen hebben vertrouwen in hem. Hij heeft opvattingen over goed politiewerk en is gericht op het verbeteren ervan. Hij is voortdurend gericht op het stimuleren van het volwassen vakmanschap van zijn mensen. Hij creëert een stimulerend, kritisch leerklimaat. Hij legt actief verantwoording af aan burgers en leidinggevenden over de kwaliteit van het politiewerk. Externe opgave en verbindend leiderschap Verbinden van de uitvoeringspraktijk met de visie en strategie van de organisatie. Omgevingsgericht formuleren van de bijdrage van zijn team. Hij kent zijn mensen, het primaire proces en de uitvoeringsdilemma s. Dit is zichtbaar en meetbaar in gedrag, effecten van gedrag en resultaten. Gericht op vakmanschapontwikkeling van medewerkers en diversiteit in het team Hij stimuleert vakmanschap, talentontwikkeling van medewerkers en diversiteit in het team. Type probleem Enkelvoudige, dagelijkse problemen. Doorgaans repeterend, gevarieerd patroonmatig. Resultaten worden bereikt door richtinggevend en coachend leiding te geven aan uitvoerende medewerkers. Typering leidinggevend niveau: leidinggeven aan anderen Effecten worden bereikt door aan medewerkers richtinggevende kaders te stellen en hen te coachen in plaats van het zelf te doen. Hij is primair gericht op zijn omgeving, het politievak en zijn mensen. Leiderschap is ondersteunend, mens- en resultaatgericht. Oriëntatie Korte termijn. Gericht op resultaat en effect van eigen werk in de omgeving, op aangrenzende afdelingen, op de consequenties voor de bedrijfsvoering en voor partners. De externe oriëntatie is vooral lokaal met besef van de (inter)nationale invloeden op de lokale situatie. Bijlage 1 - Referentiekader voor de MD-schouw - Deel C Type activiteiten Stimuleren en coachen, geven feedback. Toegevoegde waarde Hij vertaalt beleid naar concrete activiteiten voor de medewerkers. Focus ligt op de externe omgeving, op de medewerkers en op vakmanschap. Hij stimuleert en coacht de medewerkers in de uitvoering van de activiteiten. Hij heeft daarbij oog voor verschillende kwaliteiten. Hij zorgt voor implementatie van veranderingen in werkwijzen. 29

29 Tactisch leidinggevend niveau De tactisch leidinggevende geeft integraal leiding aan een groep medewerkers én hun operationeel leidinggevenden. Hij kent de vraagstukken waar zijn leidinggevenden mee geconfronteerd worden. Hij stimuleert hen om gericht te blijven op buiten en is alert op de zuigende werking van interne organisatievragen. Waar nodig functioneert hij als hitteschild. Zijn mensen zien hem als betrouwbare, stimulerende gesprekspartner die altijd de juiste, prikkelende vragen weet te stellen. Hij zorgt ervoor dat leidinggevenden altijd het grotere verband blijven zien en over de grenzen van hun eigen onderdeel zowel binnen als buiten de organisatie de samenwerking zoeken; gericht op goed politiewerk. De directieve besluiten die hij neemt bij grensconflicten worden door zijn leidinggevenden herkent als tijdig, afgewogen en juist. In de politiek-bestuurlijke omgeving wordt hij gezien als een vakman en betrouwbare partner op het gebied van veiligheid en leefbaarheid. Hij is een kritisch positief meedenker met het landelijke beleid en denkt voor anderen merkbaar over de grenzen van zijn eigen onderdeel mee over de kwaliteit en functie van de politie. Externe opgave en verbindend leiderschap Hij vertaalt de visie/strategie van de organisatie naar tactische concepten. Hij is in staat om omgevingsgericht te formuleren welke bijdrage van de politie wordt verwacht. Hij heeft oog voor de effecten van beleid, ook de onbedoelde. Zijn oriëntatie is extern, hij heeft een actieve rol in het overleg en onderhandelt in samenwerkingsverbanden met externe partners. Hij is de verbindende schakel tussen strategisch en operationeel niveau. Hij is in staat systemen en procedures zo in te richten dat de opgave kan worden gerealiseerd en de kosten worden beheerst. Hij creëert randvoorwaarden voor professionele ruimte in verbinding met het sturen op resultaten. Hij is gericht op talentontwikkeling van medewerkers en diversiteit van teams. Type probleem Meervoudige, complexe problemen, trage vragen. Verbinden enkelvoudige problemen. Typering leidinggevend niveau: leidinggeven aan leidinggevenden Externe oriëntatie vertalen naar interne resultaten. Resultaten bereiken door andere leidinggevenden aan te sturen. Gericht op vakmanschapontwikkeling (van medewerkers en in het algemeen), veranderingen en cultuur. Integraal management (PIOFACH). Oriëntatie Middellange termijn. Effect eigen inbreng op de gehele organisatie. Vraagarticulatie bedrijfsvoering. Externe oriëntatie lokaal en interlokaal. (Inter)nationale ontwikkelingen duiden. Type activiteiten Netwerken. Organiseren, zorgen dat het geregeld wordt. Stimuleren ontwikkeling operationeel leidinggevenden. Toegevoegde waarde Hij vertaalt de visie/strategie van de organisatie naar tactische concepten. Focus ligt op inrichting en vitaliteit van de organisatie. Hij schept voorwaarden voor een optimaal werkklimaat, waarin medewerkers tot hun recht komen. Hij is in- en extern boegbeeld op onderdeelniveau.

30 Strategisch leidinggevend niveau De strategisch leidinggevende geeft integraal leiding aan (een onderdeel van) de nationale politie: meerdere hoofdprocessen en ondersteunende processen. Hij waakt - ook als gezaghebbend boegbeeld - voor de duurzame legitimiteit van de politieorganisatie. Dat geldt zowel het vak als de kwaliteit van de organisatie. Vanuit visie op de functie van de politie in de samenleving weet hij zowel intern als extern op een afgewogen en aansprekende manier positie te kiezen in complexe vraagstukken betreffende veiligheid. Hij houdt merkbaar de gedachte levend dat de politie een belangrijke functie vervult in het functioneren van onze democratische rechtsstaat, zodanig dat elke politieman of -vrouw dat kan verbinden aan/vertalen naar zijn eigen functioneren. Vanuit een heldere opvatting over de positie van de politie richt hij zich ook op erkend weloverwogen wijze tot andere spelers in het maatschappelijke/ politieke krachtenveld. Externe opgave en verbindend leiderschap Organisatie richten op maatschappelijke agenda met gevoel voor politiek-bestuurlijke context. Zorgen voor een duurzame en evenwichtige ontwikkeling van visie op beleid, organisatie en vitaliteit van de politieorganisatie. Externe ontwikkelingen vertalen naar de opgave voor de politieorganisatie. Vertaalslag maken naar bijdrage van de politie in de samenleving, vakmanschapontwikkeling en talentontwikkeling en diversiteit. Verantwoording afleggen aan de maatschappij en de (landelijke) politiek/bestuurlijke omgeving. Boegbeeld voor medewerkers. Type probleem Ongestructureerde problemen ( wicked problems / trage vragen). Typering leidinggevend niveau: verantwoordelijkheden nemen voor de politieorganisatie als geheel en leiding geven aan tactisch leidinggevenden. Resultaten bereiken door plannen te beoordelen op effect voor de (politieke) omgeving en op lange termijn. Doet dit ook vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering. Oriëntatie Lange termijn. Effect beslissingen op eigen organisatie (inclusief de bedrijfsvoering), ketenpartners, burgers. Externe oriëntatie nationaal en internationaal. Bijlage 1 - Referentiekader voor de MD-schouw - Deel C Type activiteiten Reflecteren, richting geven en verantwoorden. Toegevoegde waarde Hij formuleert een lange termijn visie over doelstellingen en vitaliteit van de organisatie. Hij fungeert als boegbeeld van de Nederlandse politie. 31

31 D. Ontwikkelingsmodel: Kenmerken van de overstap naar hoger leidinggevend niveau In het gesprek over het potentieel van een leidinggevende is het goed stil te staan bij de veranderingen die zich voordoen als een zwaardere leidinggevende functie aan de orde is. Het gaat dan niet alleen om de vraag of iemand de zwaardere functie aankan, maar zeker ook of hij deze functie met plezier zal uitoefenen. Past de functie bij hem? Bij elk stap zijn de voorwaardelijke competenties benoemd die nodig zijn om de stap naar het hogere niveau te kunnen maken. I Van uitvoering naar leidinggeven Van zelfsturing naar leidinggeven aan anderen Van zelf doen naar plannen van het werk van anderen en het coachen van anderen. Van dagelijkse zorgen naar focus op de korte termijn. Van uitvoerende taken naar leidinggevende taken. Van uitdaging in goed politiewerk naar het stimuleren van goed politiewerk. Van individuele bijdrage naar het streven van teamprestaties. Probleemanalyse en coachen zijn voorwaardelijke competenties om deze stap te maken. II Van operationeel naar tactisch leidinggeven Van leidinggeven aan anderen naar leidinggeven aan leidinggevenden Van plannen van het werk van anderen naar vraagstukken rond organisatie en vitaliteit. Van focus op de korte termijn naar focus op de middellange termijn. Van stimuleren van goed politiewerk naar inrichtingsvraagstukken die het gehele onderdeel betreffen. Van direct leidinggevende naar monitoren van de prestaties van operationeel leidinggevenden en hen coachen in hun rol als leidinggevende. Netwerkvaardigheid en verandergerichtheid zijn voorwaardelijke competenties om deze stap te maken. III Van tactisch naar strategisch leidinggeven Van leidinggeven aan leidinggevenden naar leidinggeven aan de business Van vraagstukken rond organisatie en vitaliteit naar visievorming op de bijdrage van de politie en de ontwikkeling van de politieorganisatie. Van focus op de middellange termijn naar focus op de lange termijn en effecten op de (politieke) omgeving. Van leiding geven aan tactisch leidinggevenden naar tijd nemen voor systemische reflectie en zelfreflectie. Van lid van een managementteam naar boegbeeld van de landelijke politie. Visie en systeemdenken zijn voorwaardelijke competenties om deze stap te maken.

32 E. Leiderschapsontwikkeling Visie op politieleiderschap Het vernieuwde MD-huis bouwt voort op de visie op politieleiderschap, die in 2009 is vastgesteld, Voor de MD-schouw zijn twee onderdelen relevant: de zeven thema s van politieleiderschap en het model van verbindend leiderschap. De zeven thema s voor politieleiders Leidinggevenden hebben invloed op de toekomst van de organisatie, op de medewerkers aan wie ze leiding geven. Daarom is het essentieel dat zij zelf regelmatig stilstaan bij wie zij zijn als leidinggevenden. In de visie op politieleiderschap zijn hiervoor de zeven thema s voor de politieleider benoemd. Deze thema s zijn: 1. Bij jezelf beginnen. 2. Gericht op goed politiewerk. 3. Gewenst leiderschap verbinden met de externe opgave. 4. Verbinding met (de mensen) in het primaire proces. 5. Aanwezig zijn. 6. Oog voor systeemwerking (goede bedoelingen, onbedoelde effecten). 7. Gericht op groei, ontwikkeling, diversiteit. In het kader van de MD-schouw bieden de zeven thema s een van de handvatten om een schets te geven van het persoonlijk profiel van de leidinggevende. Model van verbindend leiderschap: de vier petten van de politieleiders De politie heeft behoefte aan verbindend leiderschap. Voortbouwend op de Werkgeversvisie en de Visie op politieleiderschap is in het vernieuwde MD-huis het model van verbindend leiderschap verder uitgewerkt en geconcretiseerd. Samen met de hierboven genoemde zeven thema s vormt dit model de basis voor leiderschapsontwikkeling. Bijlage 1 - Referentiekader voor de MD-schouw - Deel D & E Het model van verbindend leiderschap heeft vier onderdelen: de vier petten van de politieleider. Een verbindend leider is iemand die deze vier onderdelen weet te verbinden. Bij elke opdracht bepaalt de leidinggevende de koers en stuurt op de omgeving, de mensen en de interne organisatie. Bijvoorbeeld als het gaat om het verminderen van de bureaucratie, het versterken van de professionele weerbaarheid, het verhogen van het vakmanschap of de opdracht om beter te presteren tegen lagere kosten. 33

33 één cultuur Mensgerichte leider Geeft leiding aan vakmensen Omgevingsgerichte leider Geeft leiding aan de samenwerking Uw kwaliteiten: Coachen Samenbindend leidinggeven Organisatiesensitiviteit U stimuleert vakmanschap en geeft politiemedewerkers de ruimte zodat ze alert, betrokken en daadkrachtig kunnen optreden. U bent politieleider van de nationale politie U werkt samen met externe partijen aan een veiliger Nederland. Uw kwaliteiten: Netwerkvaardig Politiekbestuurlijk sensitief Verandergericht Systeemdenken Uw kwaliteiten: Organisatievermogen Probleemanalyse U zorgt voor efficiënte bedrijfsprocessen die de operatie ondersteunen. Uw kwaliteiten: Leren Openheid Zelfreflectie U bent het boegbeeld en bepaalt de koers waardoor de politie burgers optimaal kan beschermen. Uw kwaliteiten: Visie Resultaatgericht Besluitvaardig Organisatiegerichte leider Geeft leiding aan bedrijfsprocessen één identiteit Resultaatgerichte leider Geeft leiding aan de operatie Complementariteit: teamrollen Verbindend leiderschap is nodig op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Omdat hiervoor een breed en gevarieerd gedragsrepertoire nodig is, gaat het op elk leidinggevend niveau om de vorming van complementaire teams waarin de teamleden elkaar aanvullen. Door te bepalen voor welke opgave een team staat en over welke kwaliteiten de verschillende leden van het team beschikken, ontstaat een beeld van de sterke en zwakke kanten van het team ten opzichte van de opgave en wordt duidelijk welke complementariteit nodig is.

34 Bijlage 2 Opgemaakt door: Datum: Schouwformulier Basisgegevens Naam: Organisatieonderdeel: Geboortedatum / leeftijd: Huidige functie: Werkzaam in deze functie vanaf: Werkzaam in leidinggevende functie sinds: Formele salarisschaal: Feitelijke salarisschaal: Beeld van de medewerker voorafgaand aan de MD-schouw In te vullen ter voorbereiding van de MD-schouw op basis van het Jaargesprek. I Functioneren Bij het beschrijven van het leiderschap, het functioneren van de medewerker gaat het om: a Algemeen beeld van de leidinggevende b Verbindend leiderschap - de functiegerelateerde competenties c Oordeel over het functioneren A. Algemeen beeld van de leidinggevende Geef in een paar korte zinnen een algemene schets van het persoonlijk profiel van de leidinggevende. Laat u hierbij inspireren door een of meerdere van de volgende hulpvragen. Wat zijn opvallende kwaliteiten van betrokkene? Welke resultaten heeft hij feitelijk bereikt? Hoe verhoudt hij / zij zich tot de zeven thema s van leiderschap? Heeft deze leidinggevende plezier in zijn werk? Heeft hij / zij het vertrouwen van de medewerkers? Wat is zijn / haar effect - werking? Hoe verhoudt deze leidinggevende zich tot de waarden van de nationale politie? Bijlage 2 - Schouwformulier 35

35 B. Verbindend leiderschap - de functiegerelateerde competenties Beschrijf voor in totaal maximaal zes competenties hoe betrokkene zich verhoudt tot wat er wordt verwacht. Kies maximaal drie competenties die voldoende tot sterk zijn ontwikkeld en geef een voorbeeld waaruit dit blijkt. Kies maximaal drie competenties die matig tot onvoldoende zijn ontwikkeld. Geef een voorbeeld waaruit dit blijkt. Algemeen leidinggevende competenties Organisatievermogen Besluitvaardig Resultaatgericht Organisatiesensitiviteit Samenbindend leidinggeven Politiek-bestuurlijke sensitiviteit Openheid Zelfreflectie Groeikracht Voor zover van toepassing Drempelcompetenties operationeel niveau Probleemanalyse Coachen Drempelcompetenties tactisch niveau Verandergerichtheid Netwerkvaardigheid Drempelcompetenties strategisch niveau Visie Systeemdenken C. Oordeel huidig functioneren zoals besproken in het laatste Jaargesprek Boven de norm Op de norm Onder de norm

36 II Basisvereisten Geef aan of betrokkene aan de basisvereisten voldoet. HBO academisch werk- en denkniveau Internationale oriëntatie Een werkleven lang leren, zoals dit blijkt uit nieuwe taken, (in)formeel leren, experimenten, reflectie Flexibel en duurzaam inzetbaar: maximaal 7 jaar op een functie III Inschatting potentieel Hoe schat u het potentieel van betrokkene in? Zit goed in huidige functie, horizontale groei in termijn van 2 à 3 jaar, in- of extern Is nu toe aan horizontale groei, in- of extern Zit goed in huidige functie, verticale groei mogelijk in termijn van 2 à 3 jaar Is nu toe aan verticale stap Stapje terug / stapje opzij IV Ambitie en mobiliteit Wat is de ambitie van de medewerker? Welke mobiliteitswensen heeft de medewerker? Wat is uw visie op de ambitie en de mobiliteitswensen van de medewerker? V Opmerkingen bij portfolio medewerker Bijlage 2 - Schouwformulier 37