Managers & Professionals: Bemoei je met elkaar

Transcriptie

1 Managers & Professionals: Bemoei je met elkaar

2 Kennismaken Gerhard Smid (1950) Sioo en OU Professionals, leren, vernieuwen, Besturing professionele organisaties Ontwerp van leertrajecten Sioo: Voor: Leergangen organiseren en veranderen Workshops & Maatwerk Research Adviseurs Bestuurders/Managers Voor HO: Deelnemers ECC/SVO/ACM/ECM Maatwerk nu: MD Avans Research

3 Excellent Leiderschap in het Hoger Onderwijs vragen Het hoger onderwijs heeft te maken met veel veranderingen en steeds hogere eisen, opgelegd door de overheid Hoe geef je daar leiding aan zonder bureaucratisch en sturend te worden? De neiging ontstaat om meer te gaan controleren. Kan het ook anders?

4 Aanpak Op zoek naar wat u zelf kunt doen Casus HO zoals het gaat Is daar wat anders van te maken? Inzichten rond besturen van ziekenhuizen Mogelijke opbrengsten: Dingen anders doen: ipv besturen op afstand, verbinding zoeken, uitzetten ophalen en opbrengen

5 Beelden

6 Excellentie Basisidee: weg met zesjescultuur Cultuur van middelmaat en gelijkheid aanpakken Ruimte maken voor bovengemiddeld presteren Nauwkeurig kijken, gaat niet voor iedereen werken, research based

7

8 Casus HO: Hoe gaat zoiets. Start: publieke storm, morele paniek Projectgeld, termijn Projectorganisatie in scholen naast staande organisatie Paralelle hiërarchie, Prince II, SMART Honours onderwijs, Sterren Coaches: probeer iets voor elkaar te krijgen bij studenten

9 Casus HO: Interpretatie Diepe cultuurverandering op dagelijkse agenda Management & staff driven, coalitie met socio s, kracht docenten? Vorm van iets meetbaars : sterren halen Doelverlies? Domineert het waartoe? Projectdoelen verlagen, resultaatdefinities aanpassen, As If resultaten, schijnsamenwerking, eilandsamenwerking Tweedeling dreigt

10 Ziekenhuizen: Glouberman & Mintzberg Community Control Cure Care

11 Ziekenhuizen: G&M

12 Bestuurder in Giraffe stand Besturing Community Cure Care Control Herstelprocessen van patienten

13 Ziekenhuizen: Bestuurder(Smid 2012) Strategisch beleid, identiteit, relatie tot omgeving Bevordert i.h.a. gezondheid = systeemproductiviteit = effectiviteit + efficiency + ontwikkeling Structureert relaties Formatteert zonodig bestaand werk anders Richt organisatie zonodig anders in, herontwerpt structuur en systemen Reguleert relaties Bevordert effectieve relaties tussen mensen, beroepsgroepen, en van onderdelen Blijft uit gevoeligheden ontstaan door eerdere veranderpogingen zoals bedrijfsmatig werken Goed verankerd in de subculturen Verantwoordt of het toevoegde waarde heeft

14 Ziekenhuizen: niet

15 WEL: Duale hiërarchie Cure: wise men / spokes men t/m bestuur medische staf Care: 1elijns leiderschap, CNO/bestuurder Diensten; Soms strakke bevels hiërarchie Boundary management, linking pin Varieteit van rollen

16 Hierarchie Anders denken Organisatie-onderdelen versus Subculturen WIJ ( shared values ) als aanname Positionele rol, positionele macht versus versus Organiseren van delen als opgave, (identiteitsconstructie) Think client, toegevoegde waarde, proces telt Gelijkelijke aandacht voor wat men deelt, wat verschilt of gefragmenteerd is (Morgan & Hogbonna)

17 Onderwijs: Losjes gekoppeld systeem Mensen werken op basis van vertrouwen en aannames, vaak geïsoleerd, vinden het moeilijk om vergelijkingen te maken, kunnen niet veel van anderen lenen, kunnen niet zo goed imiteren, ( ) handelen naar eigen goeddunken ( ) hebben niet zoveel overmoed omdat zij weten dat ze de wereld niet kunnen veranderen omdat de oorzaak-gevolg ketens nu een maal niet zo in elkaar zitten dat als zij wat doen er elders ook wat gebeurt. Feed back is er vaak niet, of vertraagd, geneutraliseerd, door elkaar gehaald, opgebouwd uit leugentjes of gewoon vergeten. Vergissingen worden vaak geneutraliseerd. Het resultaat daarvan is dat de mensen steeds met probeersels blijven zitten, hun handelen is ontkoppeld van de omgeving en van handelingen van anderen (naar Karl Weick). Nodig: gedragscoördinatie

18 Intern Primaire orientatie: instituut en eigen afdeling Onderwijs: Glouberman & Mintzberg De wereld van de community Betreft de toezichthouders die de Gemeenschap vertegenwoordigen En de vertegenwoordigers van werkveld en en ministerie overheid De control zijn de managers die Verantwoordelijkheid dragen voor de Gehele organisatie, niet direct betrokken zijn in het primaire proces sitting atop their administrative Hierarchies of formal authority De docenten zijn - afhankelijk van discipline - betrokken op hun vak. Vaak geen commitment naar de organisatie. Hun werk vindt plaats in de klas op specifieke momenten. Klaar naar huis Zorgverleners: Care :zorgverleners tightly committed To the institution and deeply connected to its operations. Zijn binnen hun eigen hierarchie gefocust op zorg voor de student. Zij doen dit op continue student Basis Organiseren hun afdelingen en Coordineren complexe werkprocessen Beneden Gericht op Onderwijs en Ondersteuning

19 Behoort u tot een stam? Bij welke stam hoort u. Welke taal spreekt u? Hoe praat uw taal over de andere stammen? Wat weet u eigenlijk van die anderen? Met welke ontwikkelingen zijn ze bezig? What makes them tick, waar lopen ze warm voor? Wat betekent excellentie in hun vak. Wat verschaft gezag in hun vakgebied? Hoe gaat u in gesprek? Oprechte interesse? Discussie of dialoog?

20 Uitvinden Waar ben je goed in Modificeren Waar ben je goed in Uitnutten waar je goed in bent Bestuurlijke omgeving Top Goedkeuren Erkennen Leiden Midden Spreekbuis Syntheses Faciliteren Implementeren Operationeel Experimenteren Modificaties uitproberen Conformeren Inkoop markt Competitieve Omgeving Afzet markt Floyd en Lane, 2000

21 Lessen (1) Wat is je sterke kant, wat is je makke Let op overproductie van beleid Zorg voor initiële condities Niet implementeren, maar faciliteren Zoek top van professionele hiërarchie Wat de docenten al doen is meer dan je denkt Anders dan je dacht weerstand Ga dialoog aan, vereist oprechte belangstelling Maak budget vrij voor uitwisselingssessies Doe mee, luister, leer

22 Lessen (2) Zorg dat je beeld opbouwt van goed werk Haal goede dingen op, beloon, gun succes Syntheses = whole storyies ophalen Zorg voor erkenning bij topbestuur Waar nodig championing Lateraal: Zoek tippers en breng die in positie Richt attracties in Nb. Lessen artikel Lange adem

23 Dialoog versus discussie Discussie Oordelen Aanval en verdediging Winnen Stelling nemen en poneren Gericht op antwoorden Actie Snelheid en tempo Dialoog Opschorten van een oordeel Onderzoek en toetsen Samenspel Luisteren Gericht op vragen Inzicht De tijd nemen

24 Literatuur Delden, P. van - Ketensamenwerking: interne krachten bepalen het externe resultaat. In: Tijdschrift M&O mei/juni (2010) Floyd, S.W. & Lane, P.J.- Strategizing throughout the organization: Managing role conflict in strategic renewal", Academy of Management Review, vol. 25, no. 1, pp (2000) Glouberman, S. & Mintzberg, H.- "Managing the Care of Health and the Cure of Disease-Part I: Differentiation", Health care management review, vol. 26, no. 1, pp (2001) Lange, H., Abeln, H. & Beijer, H. - Onderzoek constellatie raden van bestuur ziekenhuizen. aden_van_bestuur_ziekenhuizen.pdf (2012) Morgan, P., Ogbonna, E. Subcultural dynamics in transformation: A multi-perspective study of healthcare professionals In: Human Relations, Vol. 61(1): pp (2008) Smid, G. Goed werk vraagt om goed besturen. Over professionalisering als hart van besturing van organisaties in de 21e eeuw. Oratie OU (2012 ) Smid, G.A.C., Bernaert, G.F. - Leiden bij innoveren in netwerken. Nieuw inzicht door onderzoek op micro niveau. In: M&O jg 61, nr 6. pp.5-23 (2008) Zuiderent-Jerak, Teun - Preventing implementation: exploring interventions with standardization in healthcare. Science as Culture, 16(3) pg (2007). Zoete, R.P. de, Smid, G.A.C, Bernaert G.F. - Innovatie, leidbeeld, lange adem en andere lessen. Naar een handelingsrepertoire voor de transitie naar een klantgerichte omgeving- Tijdschrift M&O jg 63 (2009)