Quo Vadis?! Foodretail in

Transcriptie

1 Quo Vadis?! Foodretail in Executive summary

2 Foodretail in Het Nederlandse supermarktkanaal wordt van oudsher gekenmerkt door zijn grote dynamiek. De herpositionering van marktleider Albert Heijn, de verkoop van honderden Edah- en Konmarwinkels, het toenemende belang van de gezondheidstrend, de assortimentsuitbreiding bij Aldi en Lidl, de mogelijke toetreding van buitenlandse retailers en de ontwikkelingen in het foodservicekanaal, hebben de markt volop in beweging gezet. Veel supermarktorganisaties zijn op zoek naar nieuwe strategische uitgangspunten om hun formules aan te passen aan de nieuwe marktomstandigheden. Hoe zal het Nederlandse supermarktkanaal zich de komende jaren verder ontwikkelen? Om deze strategische vraag te beantwoorden hebben EFMI Business School en Rabobank samen het initiatief genomen om een toekomstverkenning uit te voeren naar foodretail in de periode De basis van die toekomstverkenning wordt gevormd door een grootschalig onderzoeksproject, dat de afgelopen zes maanden door beide organisaties is verricht. In deze executive summary presenteren wij u de belangrijkste inzichten uit de studie. Medio maart wordt het complete rapport gepubliceerd.

3 Het onderzoek Op basis van 15 diepte-interviews met top-executives van handel en industrie, een Delphi-enquête onder 120 beleids makers, aanvullende marktanalyses en de eigen visie en verwachtingen, identificeren EFMI Business School en Rabobank vier centrale ontwikkelingen die foodretail in Nederland tussen nu en 2015 gaan beïnvloeden. Uit het schematische overzicht blijkt dat de geïdentificeerde ontwikkelingen zich op vier verschillende niveaus voordoen: op markt-, kanaal-, formule- en ketenniveau. Vier centrale ontwikkelingen op weg naar foodretail in 2015 Bron: EFMI Business School en Rabobank Strijd om het maagaandeel Strijd om het marktaandeel Strijd om het optimale verkoopconcept Strijd tussen handel en industrie markt kanaal formule keten

4 1 Strijd om het maagaandeel Huishoudens geven een steeds kleiner deel van hun besteedbaar inkomen uit aan voedings- en genotmiddelen (in het vervolg kortweg food genoemd). Die tendens zal zich ook de komende jaren voortzetten. Tegelijkertijd staat het volume van eten en drinken door de stagnerende bevolkingsgroei onder druk. Een groeiend consumentenbewustzijn van de overgewichtproblematiek en de vergrijzing versterken dat effect. De Nederlandse foodsector is dus een verdringingsmarkt: supermarkten, speciaalzaken en foodservice-aanbieders leveren richting 2015 een onderlinge strijd om het maagaandeel van de consument. Een strijd die vooral meer aan de bovenkant van de markt plaatsvindt. In zijn streven naar omzetgroei zal de supermarkt de komende jaren nog wat terrein kunnen winnen op de speciaalzaak, maar dat heeft wel een waardedalend effect op de markt als geheel. Bovendien nadert die groei zijn eind, omdat er al veel speciaalzaken verdwenen zijn. De speciaalzaken die overleven gaan aan de bovenkant van de markt een eigen positie invullen (óf superspeciaalzaak óf maaltijdwinkel). Dit geldt ook voor de foodservicekanalen die goed inspelen op de consumentenbehoefte om gemakkelijker buiten de deur te kunnen consumeren. Zoals het er nu naar uitziet zullen supermarkten de komende periode marktaandeel verliezen aan foodservice. Het out-of-home-kanaal is daarmee de belangrijkste concurrent voor de supermarkt. Daarnaast zullen ook non-foodretailers de groeikansen van de supermarkt beïnvloeden. Zij zullen steeds vaker food voor thuisverbruik of food voor directe consumptie verkopen. De supermarktomzet groeit dus niet meer vanzelf. Omzetgroei moet komen óf van andere kanalen, óf van nieuwe assortimenten (bijvoorbeeld non-food) óf door het verkopen van hoogwaardigere en duurdere voedingsmiddelen. Producten die inspelen op de belangrijkste consumentenbehoeften, de zogenaamde vier G s: gemak, gezondheid, genieten en goed gedrag (milieubewust). Als die producten hun beloften waarmaken, dan hebben consumenten daar geld voor over. En dat resulteert in een hogere opbrengst per kilocalorie. Alledrie genoemde groeifactoren vereisen dat supermarktorganisaties de komende jaren de blik weer naar buiten richten, in plaats van alleen maar op elkaar. Presentie stimuleert intentie: wil je als supermarktorganisatie optimaal profiteren van de belangrijkste consumententrends, dan zul je daar moeten zijn waar de consument wil eten en aanbieden wát de consument wil eten. Implicaties Bij gelijkblijvend beleid zal de supermarktomzetgroei marginaal zijn. Als supermarkten écht autonoom willen groeien, dan kan dat door (1) waardecreatie, (2) omzet af te snoepen van andere kanalen en/of (3) het toevoegen van nieuwe assortimenten. Wanneer supermarkten omzetaandeel winnen van speciaalzaken of foodservice betekent dat per definitie een versnelde commoditisering. Speciale producten worden gewoner en breder (en goedkoper) toegankelijk. Dat zorgt doorgaans voor prijsdruk, maar kan toch marktvergrotend werken doordat meer mensen die - voorheen luxe - producten kopen in plaats van de (doorgaans goedkopere) producten die zij aanvankelijk kochten. Als supermarkten optimaal willen profiteren van de groeitrends gemak, gezond, genieten en goed gedrag, dan moet het klassieke businessmodel op zijn kop. Supermarkten moeten meer oplossingen aanbieden in plaats van producten.

5 2 Strijd om het marktaandeel De trend naar minder, maar grotere supermarkten zet zich tussen nu en 2015 door. Het aantal superstores (> m 2 ) neemt naar verwachting fors toe. Het supermarktlandschap bevat straks naar schatting 250 tot 300 van dergelijke grote winkels. Het aantal kleinere winkels (< 800 m 2 ) zal afnemen. Ongeveer een kwart van de kleine winkels zal de komende jaren verdwijnen. De rest zal van karakter en/of functie veranderen. Sommige komen in handen van hard discounters, andere worden allochtonenwinkels of gemakswinkels en een deel profileert zich nadrukkelijker als pure buurtwinkel. Per saldo zal het aantal vierkante meters verkoopvloeroppervlak zoals het er nu naar uitziet met ca. 15% toenemen. plaatsvinden. De formule met de meest efficiënte ketenprocessen en/of de laagste ketenkosten, heeft een groot concurrentievoordeel. De groeiende verdringingsconcurrentie zorgt er ook voor dat de kans op een consolidatieslag toeneemt. De huidige bovenkant van de markt beweegt geleidelijk naar beneden (beter prijsimago) en gelijktijdig wint de onderkant van de markt (discount) terrein door assortimenten toe te voegen en het winkelbestand uit te breiden. De hard discounters zullen net als in Duitsland met hun lagere kostenstructuur een deel van de klassieke buurtwinkelfunctie overnemen. Omdat de boven- en de onderkant van de markt naar elkaar toegroeien, komt het midden van de markt onder druk. De kans op consolidatie is daar dan ook het grootst. Onze inschatting is wel dat veel supermarktformules in het midden van de markt over een lange adem beschikken, omdat dit van oudsher het domein is van de familiebedrijven die zeer lean and mean georganiseerd zijn, beschikken over waardevol vastgoed en geen druk van externe aandeelhouders ondervinden. In combinatie met een marginale marktgroei betekent dit dat de omzet per vierkante meter onder druk zal komen. En juist die vloerproductiviteit bepaalt in de business models van de meeste retailers of er winst of verlies wordt gemaakt. De verdringingsconcurrentie zal daardoor verhevigen. Dat betekent dat er nog meer nadruk komt op de verdere verfijning van het efficiencydenken en dat kostenbeheersing nog belangrijker gaat worden. De inkoopfunctie zal dominant blijven en nog internationaler Een groot deel van de beleidsmakers in de branche verwacht tussen nu en 2015 de entree van een nieuwe buitenlandse retailer, ook al is de drempel voor die toetreding vanwege de typische kenmerken van de Nederlandse markt vrij hoog. Implicaties Omdat het midden van de markt onder druk komt te staan, zullen de nu actieve (veelal kleinere) retailers die in dat segment actief zijn keuzes moeten maken. Fuseren of verkopen ze de onderneming of gaan zij zelfstandig door? En met welke unieke kenmerken gaan zij dan de concurrentiestrijd aan? De grote uitdaging voor de overblijvers in het midden van de markt is om de voorwaarden voor een lage inkoopprijs op peil te houden. Tussen nu en 2015 zal ongeveer een kwart van de supermarktformules die nu in Nederland actief zijn uit het straatbeeld verdwijnen. De entree van een buitenlandse speler op de Nederlandse markt zal de dynamiek in het supermarktlandschap veranderen, vooral ook op het gebied van inkoop en de relatie tussen handel en industrie. Overigens maakt het wel uit welke speler dit zal zijn. De entree van Kaufland heeft andere gevolgen dan de entree van Tesco of Delhaize. Inkoop en kostenbeheersing zullen in de Top-5 van het retailbeleid blijven staan. Retailers worden de komende jaren professioneler en deskundiger op dat terrein. Er komt meer nadruk op de operationele perfectie van een supermarktformule.

6 3 Strijd om het optimale verkoopconcept De klassieke supermarkt nadert het einde van zijn levenscyclus en zal evolueren van doorgeefluik van producten naar conceptenverkoper van oplossingen. In bepaalde (vaak niet-stedelijke) marktgebieden zal ruimte blijven voor een buurtwinkel oude stijl, maar die zal zich wel nadrukkelijker moeten profileren. De functie van buurtsuper zal net als in Duitsland geleidelijk worden overgenomen door de hard discounters, die een dergelijke winkeloperatie uitvoeren met een kostenmodel waarmee klassieke supermarkten eenvoudigweg niet kunnen concurreren. Het Nederlandse supermarktlandschap zal richting 2015 grofweg gaan bestaan uit drie segmenten: 1. Discounters; veelal kleine supermarkten die een basis bood- schappenpakket aanbieden tegen een uitermate aantrekkelijke prijs/kwaliteitverhouding. Hard discount en soft discount (enkele klassieke retailers en de minder goede quality discounters) komen hier geleidelijk samen. 2. Fullservicesupermarkten; vaak grotere supermarkten die in feite een optelsom zijn van diverse speciaalzaken, waar consumenten de allerbeste versartikelen kunnen kopen en de meeste keuze aantreffen. In dit segment smelten de beste formules uit het oude quality discount en de formules uit het oude servicesegment geleidelijk samen. 3. Premium foodretail; de kleine tot middelgrote winkels met luxere assortimenten, meer service en meer oplossingen voor consumenten die niet altijd meer zelf willen koken of thuis eten. Dat kan een foodretailer zijn, maar ook een foodserviceaan bieder, een speciaalzaak of een combinatie daarvan. Het premium segment wordt vooralsnog in Nederland door niemand écht ingevuld. Wij verwachten wel dat er in bepaalde marktgebieden ruimte is voor een dergelijk concept. De vraag is alleen wie zich boven Albert Heijn als dominante marktleider durft te positioneren met een formule en aanbod die een hogere prijs ook rechtvaardigen. Zeker is dat we in Nederland aan de bovenkant van de markt geleidelijk kennis gaan maken met hybride vormen van foodretail, foodservice en speciaalzaken. Supermarkten gaan inspelen op de consument die direct wil consumeren, foodserviceaanbieders gaan food voor thuisgebruik verkopen (zoals La Mangerie) en bakkers worden bakery cafés. Een aantal supermarktformules zal in navolging van Albert Heijn gaan proberen om uit te groeien tot een sterk merk. Onder die paraplu zal men meerdere verkoopconcepten proberen te exploiteren die tegemoetkomen aan de verschillende shopping trips van de consument. Ook de assortimenten van de supermarkten zullen nog verder veranderen. In navolging van de Britse formules worden de assortimenten verbreed met nog meer gemaksproducten en nog meer koelversassortiment. Dat betekent dat vroegere randassortimenten tot het kernassortiment gaan behoren. Het bijzondere wordt zo gewoner en breder toegankelijk voor het gewone publiek. Maar ook non-food en producten en diensten uit de gezondheids- en communicatie-industrie zullen vaker verschijnen in de grotere supermarkten. Implicaties De formuledifferentiatie in het Nederlandse supermarktlandschap gaat toenemen. Er komen nieuwe foodconcepten op de Nederlandse markt die we al kennen uit de VS en Groot-Brittannië: gemakswinkels, maaltijdwinkels, bakery cafés, sappenbars, et cetera. De grenzen tussen de verschillende foodkanalen gaan daarmee vervagen. De supermarktformules die een merk willen worden hebben bouwstenen nodig om hun merk te laden en te voorzien van unieke kenmerken. Daar ligt een nieuwe uitdaging voor de (merkartikelen)industrie om wellicht gedifferentieerder te gaan werken. De supermarkten die een merk willen worden, zullen branding -deskundigheid in huis moeten halen. Een merk bouwen is een vak apart en retailers zullen dat met horten en stoten ervaren. Supermarkten moeten leren om randassortiment niet langer te gebruiken om de lage (of zelfs negatieve) marges op het kernassortiment te compenseren.

7 4 Strijd tussen handel en industrie De schaalvergroting bij zowel handel als industrie gaat verder. De wederzijdse afhankelijkheid tussen grote retailers en grote leveranciers zal daardoor toenemen. Ook bij de versleveranciers zet de schaalvergroting nog veel verder door dan de laatste jaren al het geval was. De machtsbalans in de voedselketen zal wel verder richting retail verschuiven. Grote retailers die hun formule als een merk gaan managen zullen zich in toenemende mate bemoeien met de hele keten. Dat doen ze vooral in die assortimenten waarmee zij zich formuletechnisch willen onderscheiden. De redenen om dat te doen zijn drieledig: (a) het verkleinen van risico s die het formule-imago kunnen schaden; (b) het uit de keten halen van overbodige kosten en (c) in samenwerking met leveranciers unieke producten of recepturen claimen. Het omzetaandeel van private labels (PL) zal tussen nu en 2015 verder doorgroeien. De rol van het PL-assortiment verandert en zal minder aanbodgedreven worden. In navolging van Albert Heijn en Super de Boer zullen meer retailers een verdere segmentering binnen hun huismerkaanbod doorvoeren: 1. Aan de bovenkant van de markt een groeiend premium-pl, in de functie van brand-builder in plaats van profit-builder. 2. Daaronder is er ruimte voor een beperkt assortiment met speciale artikelen (bijvoorbeeld biologische producten, producten voor een speciaal dieet en/of producten zonder additieven). 3. Vervolgens het massasegment met het reguliere PL. Net als in de Britse markt zal dit segment uiteindelijk de grens van zijn groeicurve gaan bereiken. 4. Onderaan vinden we tenslotte het pretentieloze witte budget-pl dat vooral goedkoop is en defensief wordt ingezet. Mede door deze segmentatie (die deels ook in de versgroepen zal worden doorgevoerd) verandert de rol van A-merken de komende jaren. Zo zal het aantal A-merken per categorie dalen. Maar er komen ook kansen voor A-merken in (koel)vers. Vooral als die de schaalvoordelen van een uniform kwaliteitsproduct weten om te zetten in kostenvoordeel tijdens de productie enerzijds en marketingvoordeel richting de consument anderzijds. De relatie tussen handel en industrie zal tussen nu en 2015 verder professionaliseren. Waardecreatie komt centraal te staan om groei te bewerkstelligen. Retailers staan te springen om innovaties in de (koel)vers-segmenten en daardoor zal de samenwerking zich in die categorieën intensiveren. Maar ook innovatie in het kwassortiment wordt belangrijker, om zo de commoditisering van de supermarktassortimenten tegen te gaan. Innovatie wordt dus een must voor de industrie. Retailers zullen met hun vers- en huismerkleveranciers de meer culinaire innovaties in nicheassortimenten naar zich toetrekken. Dat doen zij met nieuwe recepturen en/of aparte smaken, zoals nieuwe mosterdsoorten, onbekende vleesproducten en olijven met allerlei toevoegingen. De grote (soms baanbrekende) technologische innovaties blijven het terrein van de merkartikelfabrikanten. Zij zullen de innovatiemotor de komende jaren volop laten draaien. Implicaties Retailers die een merk worden, zullen in toenemende mate de mindset van de consument beïnvloeden. De formule van de retailer heeft unieke bouwstenen nodig en dat biedt kansen voor kleinere leveranciers die zich tot flexibele meedenkers kunnen ontpoppen. De eisen die retailers aan (vooral vers-) leveranciers stelt zullen toenemen. Dat zorgt ervoor dat de lat voor die leveranciers de komende periode hoger komt te liggen. De kennis van retailers op deelterreinen van hun assortiment zal groeien en de kennis van speciale leveranciers (zij die specifieke bouwstenen leveren aan een formule) over retailbeleid zal toenemen. Door de wederzijdse schaalvergroting van handel en industrie zal de hevigheid en impact van conflicten toenemen. A-merken staan onder druk in de commodity segmenten van de supermarkt. Dat gaat leiden tot drie soorten merken: (1) superbrands die marktleider worden in hun categorie en die in meerdere categorieën actief willen zijn, (2) mainstream brands die vooral moeten kunnen concurreren met het PL en (3) budget brands die ingezet kunnen worden aan de onderkant van het assortiment en/of in discountkanalen. Merkartikelfabrikanten die geen PL s produceren en niet aan hard discount leveren moeten een businessmodel bedenken dat rendabel is bij een distributie kleiner dan 50%.

8 EFMI Business School Het EFMI is een academische business school, gespecialiseerd in praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek en managementopleidingen voor de levensmiddelensector. Het EFMI sluit met zijn activiteiten zo goed mogelijk aan bij de actuele kennisbehoefte van managers. Recent heeft het EFMI o.a. studies verricht naar de opkomst van hard discount, innovatiemanagement en consumententrends. De uitkomsten worden gepresenteerd in managementrapporten die ter beschikking worden gesteld aan de bijna 100 retailers, (merkartikel)fabrikanten en dienstverlenende organisaties die lid zijn van het EFMI. Contactpersonen EFMI Business School: Marcel van Aalst (l), Directeur onderzoek Jan-Willem Grievink (r), Retaildeskundige Telefoon +31 (10) Internet Rabobank Corporate Clients Wereldwijd is de Rabobankgroep, als All-Finanz dienstverlener, de nummer 1 Food & Agribusinessbank. Op basis van haar jarenlange ervaring, met meer dan werknemers in 37 landen, bedient zij op alle continenten klanten uit de hele voedselketen. Qua balanstotaal behoort Rabobank tot de Top 20-banken in de wereld. De Rabobank Groep heeft de hoogste kwalificatie voor kredietwaardigheid (triple A) van de bekende internationale ratinginstituten Moody s en Standard & Poor s. Voor de Nederlandse foodretail en de voedings- en genotmiddelenindustrie opereert het team Food & Food Retail vanuit de centrale organisatie Rabobank International Corporate Clients Nederland in Utrecht. Het team biedt een one-window aanpak voor onder andere werkkapitaal- en voorraadfinancieringen, bedrijfsleningen, rente- en valutaderivaten, leaseconstructies en vastgoed- en overnamefinancieringen. Contactpersoon Rabobank International Corporate Clients Nederland Kees Verbeek, Senior Relationship Banker Telefoon +31 (30) kees.verbeek@rabobank.com Internet