Minister Schippers, voor substitutie is meer nodig dan zorg volgt geld

Transcriptie

1 Minister Schippers, voor substitutie is meer nodig dan zorg volgt geld Van geld volgt de zorg naar zorg volgt geld Minister Schippers staat in haar interview met Medisch Contact (nr. 38, 22 september 2016) stil bij de voorgang van de substitutie van de tweede naar de eerste lijn. Ze constateert dat de huidige aanpak niet werkt en dat de substitutie naar de eerste lijn is gestokt. Ik zou zeggen: nog steeds niet goed op gang is gekomen. Ze wil nu geld verschuiven van de tweede naar de eerste lijn. Van geld volgt de zorg naar zorg volgt geld, want dan komt het vanzelf tot stand. Ik denk dat het inderdaad een belangrijke impuls zal geven aan de substitutie als VWS taakstellend geld overhevelt van het budget van de tweede lijn naar het budget van de eerste lijn. Dat hebben we tenslotte ook gezien bij de ouderenzorg en bij de GGZ: forse kortingen in de intramurale zorg hebben geleid tot beddenreductie en het verschuiven van patiënten naar de eerste lijn en naar de eigen woonomgeving. Voorbeelden van afgedwongen substitutie door budgetmaatregelen. Ook met het overhevelen van budget zal substitutie niet vanzelf tot stand

2 komen Maar ik denk niet dat het daarmee vanzelf tot stand komt. Budgettair misschien wel, maar niet in de feitelijk zorgverlening. De ervaringen in de ouderenzorg en de GGZ leren, dat zo n budgetmaatregel van bovenaf een paardenmiddel is met de nodige ongewenste neveneffecten: gemeenten die er nog niet klaar voor zijn, gebrek aan ambulante GGZ-zorg in de eerste lijn, etc. Als de ontvanger van de gesubstitueerde zorg in dit geval de eerste lijn er nog niet klaar voor is, dan vallen er patiënten tussen wal en schip. Voorwaarden voor succesvolle substitutie: meer dan geld alleen In mijn column Substitutie van ziekenhuiszorg naar de eerste lijn: roeien tegen de stroom in schets ik de obstakels die de oorzaak zijn van het moeizame verloop van substitutie. In de column 6 voorwaarden voor succesvolle substitutie van ziekenhuiszorg naar de eerste lijn noem ik als voorwaarden voor succesvolle substitutie: De eerste lijn moet er klaar voor zijn De eerste lijn en medisch specialisten moeten goed samenwerken Het ziekenhuis moet een goede visie hebben op haar eigen toekomstige profiel De financiering van de eerste lijn moet extra zorg in de eerste lijn structureel faciliteren Het ziekenhuis moet financieel gefaciliteerd worden in het verminderen van omzet Patiënten moeten goed worden betrokken bij het veranderingsproces Met alleen het overhevelen van budget van de tweede naar de eerste lijn wordt aan voorwaarde 4 voldaan (en misschien aan voorwaarde 5, afhankelijk van de overgangsmaatregelen). De andere voorwaarden zijn daarmee nog niet ingevuld. De eerste lijn ontwikkelt zich in de goede richting en organiseert zich steeds beter en kan daardoor inderdaad meer zorg opvangen. Maar het verloop van deze ontwikkeling is zeer verschillend in de verschillende regio s in Nederland. Lang niet overal is de eerste lijn al voldoende uitgerust om de eenvoudige

3 tweedelijnszorg over te nemen. Succes van substitutie is afhankelijk van de regio In regio s met een sterke, hechte zorggroep, waar huisartsen en andere eerstelijns zorgaanbieders een groot commitment hebben om samen te werken en nieuwe zorg te organiseren, zijn veel mogelijkheden voor substitutie. Zo n zorggroep is een gelijkwaardige gesprekspartner voor het ziekenhuis, de omliggende gemeenten en de zorgverzekeraars en kan namens de aangesloten zorgaanbieders bindende afspraken maken. De aangesloten zorgaanbieders richten hun zorgprocessen conform afspraak in en de patiënt kan rekenen op een goed zorgcontinuüm tussen de eerste en de tweede lijn. In andere regio s, waar niet zo n sterke zorggroep is, of waar de zorggroep onvoldoende mandaat heeft van de aangesloten zorgaanbieders (m.n. huisartsen), wordt het moeilijk om tot afspraken te komen. Je zult dan zien dat sommige huisartsen en andere eerstelijns zorgaanbieders uit eigen initiatief zorg kunnen en willen overnemen van het ziekenhuis, maar andere zorgaanbieders niet. Voor het ziekenhuis is dat een lastig werkbare situatie. Stel je voor dat een cardioloog per patiënt moet bekijken of de nazorg door de eerste lijn of door het ziekenhuis moet worden gedaan; dat wordt al gauw onwerkbaar. Alleen budgetoverheveling als de eerste lijn er klaar voor is Een budgetmaatregel vanuit VWS is op zich een goed idee, maar zou wel vergezeld moeten gaan met een ontwikkelingstraject van de eerste lijn. Je zou bijvoorbeeld dat budget alleen kunnen overhevelen naar organisaties die aan een aantal criteria voldoen: voldoende omvang, voldoende samenwerkingsvermogen, voldoende deelname van eerstelijns zorgaanbieders, voldoende mandaat van de aangesloten zorgaanbieders, voldoende niveau van ICT en gegevensuitwisseling,

4 voldoende resultaatgerichtheid. De eerste lijn wordt dan uitgedaagd zich te ontwikkelen naar een krachtige organisatie of een krachtig samenwerkingsnetwerk en krijgt dan het budget voor substitutie overgeheveld vanuit de tweede lijn. Accountable Care Organizations Een andere suggestie is om in navolging van Obamacare in de Verenigde Staten een nieuwe organisatievorm te stimuleren: de Accountable Care Organization. Dit zijn organisaties die de integrale verantwoordelijkheid voor de kwaliteit, de patiënttevredenheid en de kosten op zich nemen voor een bepaalde groep patiënten over de eerste en de tweede lijn heen. Het woord accountable spreekt mij erg aan. In mijn column De Nederlandse zorg lijkt op een Arubaanse geit beschrijf ik dat op dit moment eigenlijk geen enkele partij echt aanspreekbaar is op de kwaliteit, de patiënttevredenheid èn de kosten van de gezondheidszorg in Nederland. Een Accountable Care Organization neemt deze verantwoordelijkheid wel op zich en laat zich daar ook financieel op afrekenen. Accountable Care Organizations zijn organisaties van zorgaanbieders. In ieder geval eerstelijns zorgaanbieders, maar in veel gevallen ook tweedelijns zorgaanbieders. Deze organisaties richten de zorgprocessen voor een specifieke groep patiënten over alle lijnen heen zo goed en efficiënt mogelijk in. Ze sluiten contracten met verzekeraars (of Medicare in de VS) op basis van kwaliteitscriteria en resultaatafhankelijke financiële vergoedingen en verdelen de opbrengsten onder de aangesloten zorgaanbieders. Soms hebben de afspraken het karakter van een shared savings contract, waarbij bereikte kostenverlagingen worden verdeeld over de zorgaanbieders en de verzekeraars. Soms wordt een vast bedrag per patiënt afgesproken (capitation fee) waarbinnen de ACO het volledige financiële risico draagt. In alle gevallen moeten vooraf afgesproken doelen worden behaald op het gebied van kwaliteit en patiënttevredenheid. De ervaringen wijzen uit dat de Accountable Care Organizations hogere kwaliteit en lagere zorgkosten weten te realiseren dan de traditioneel gefinancierde Pay For Performance zorgaanbieders. Het concept slaat goed aan: in de Verenigde Staten zijn in minder dan 5 jaar zo n 700 Accountable Care Organizations ontstaan die zorg aanbieden aan 23 miljoen inwoners. Zie The Impact of Accountable Care Origins and Future of Acountable Care Organizations.

5 Kansen voor ziekenhuizen? De ontwikkeling van Accountable Care Organizations biedt ook interessante kansen voor ziekenhuizen: in de VS is 28% van de ACO s geïnitieerd vanuit het ziekenhuis, 37% vanuit de eerste lijn en 35% vanuit beide. Zeker in regio s in Nederland waar de eerste lijn matig is georganiseerd liggen mogelijkheden voor ziekenhuizen om de organisatie van ACO s op zich te nemen. En in regio s met sterke eerstelijns zorggroepen zijn vormen van partnerschap goed denkbaar. Voer je adres in om op de hoogte te blijven van nieuwe Inzichten Voer je adres in om je in te schrijven op dit blog en meldingen te ontvangen van nieuwe berichten. adres Abonneren

6 Iets meer Evidence Based Management in de zorg graag! Evidence Based Medicine is inmiddels een vanzelfsprekendheid voor professionals in de gezondheidszorg: het streven om beslissingen te nemen op basis van bewezen methodes en technieken. Niet dat alle beslissingen van professionals inmiddels evidence based zijn, maar het blijft het hoogste doel de heilige graal. In schril contrast daarmee staan vaak de beslissingen die politici, bestuurders, managers en zorgverzekeraars nemen over de gezondheidszorg. Zowel op het niveau van het stelsel als op het niveau van de inrichting van organisaties en samenwerkingsverbanden. Dit gaat vaak op basis van ideologische overtuigingen, gevoel, eigen ervaringen, haalbare consensus, managementhypes of het klakkeloos kopiëren wat anderen elders hebben gedaan. Terwijl deze beslissingen ook een grote invloed kunnen hebben op de feitelijke behandeling en gezondheid van patiënten. Voorbeelden van Evidence-Free Management Een mooi voorbeeld is de discussie over het eigen risico. Deze wordt vooral ideologisch gevoerd. Een grondige analyse over mogelijke effecten van een hoger, lager of afgeschaft eigen risico ontbreekt in de discussie. De enkeling die probeert daar wat over te zeggen wordt bedolven onder makkelijke one-liners en oppervlakkige framing ( boete op ziekte j). Een ander voorbeeld zijn de fusies van ziekenhuizen. Deze worden vaak beargumenteerd vanuit een verwacht gunstig effect op de kwaliteit en de kosten van de gezondheidszorg. Uit onderzoek van de ACM blijkt inmiddels dat de beloofde kwaliteitsverbeteringen nog niet erg zichtbaar zijn geworden. Een opkomende discussie met een ideologisch karakter is de praktijkverkleining van huisartsen. Huisartsen krijgen door alle verschuivingen in de zorg te maken met meer kwetsbare patiënten die nog thuis wonen. Dat legt een grotere druk op

7 de huisartsenpraktijk. De oplossing die daarvoor wordt aangedragen door huisartsen is praktijkverkleining: minder patiënten per huisarts. Praktijkverkleining kan overigens nu ook al: niemand verplicht een huisarts om meer patiënten aan te nemen, dat bepaalt de huisarts zelf. Minder patiënten leidt echter wel tot minder inkomsten, want de huisarts krijgt betaalt per ingeschreven patiënt en per consult. De roep om praktijkverkleining is dus eigenlijk een roep om tariefsverhoging: minder patiënten behandelen voor een gelijkblijvend inkomen. De vraag is of dit in de praktijk ook gaat werken. Gaan de huisartsen patiënten overdragen aan andere huisartsen als het tarief per ingeschreven patiënt omhoog gaat? Of blijven de praktijken even groot en stijgt alleen het inkomen van de huisarts? We weten het niet er is geen evidence. Politici, bestuurders, managers en zorgverzekeraars zouden de goede elementen van Evidence Based Medicine moeten vertalen naar de praktijk van management en organisatie: Evidence Based Management. Ervoor zorgen dat belangrijke veranderingen in de organisatie en de financiering van de zorg zijn gebaseerd op onderzoek en bewijs en minder op ideologie en eigen overtuigingen. De methodiek van Evidence Based Management Evidence based management is managementmethode die inmiddels behoorlijk ontwikkeld is (zie het Center for Evidence Based Management) en zich baseert op wetenschappelijke onderzoeksresultaten, feiten en cijfers uit de eigen organisatie, ervaringen en oordelen van professionals en daarbij rekening houdt met de waarden en de belangen van de betrokken stakeholders.

8 Het stappenplan voor een evidence based management aanpak hanteert de 6 A s:

9 Evi dence Based Management en Innovatie? Wat doe je nou als je met innovatieve projecten aan de slag wilt? Is er dan wel genoeg bewijs te vinden om je op te baseren? In de eerste plaats is iets wat innovatief is in een bepaalde regio misschien al eerder geprobeerd en onderzocht elders in het land. En iets wat nieuw is in Nederland kan in een vergelijkbare vorm zijn uitgeprobeerd elders in de wereld. Het loont dus de moeite om over je grenzen heen te kijken op zoek naar relevant bewijs of delen van bewijs elders. Beschouw je organisatie als een onafgerond prototype Maar het kan inderdaad zijn dat er voor een specifieke maatregel onvoldoende relevant bewijs te vinden is. In zo n situatie kun je zelf het bewijs creëren gedurende het veranderingsproces. Het veranderingsproces moet dan onderzoekend en experimenterend worden ingericht. Beschouw je organisatie of je project dan als een onafgerond prototype: iets waar je al experimenterend aan werkt, bewijs over verzamelt en op bijstuurt. Hierbij kunnen we wel iets leren van organisaties als Facebook en Google. Als deze bedrijven nieuwe functies willen invoeren proberen ze vaak een paar varianten tegelijkertijd uit in verschillende delen van de wereld. Afhankelijk van de reacties van gebruikers kiezen ze dan de meest succesvolle variant. Hun hele bedrijfsmodel is gebaseerd op snelle experimenten en het verzamelen van

10 evidence, waardoor de beste ideeën in een soort survival of the fittest overleven en worden geïmplementeerd. Je kunt onderstaande stappen doorlopen en dat proberen te doen in zo kort mogelijke cycli en waar mogelijk met verschillende experimenten naast elkaar: Als je dit zou toepassen op het vraagstuk van de praktijkverkleining van huisartsen, dan zou je twee experimenten kunnen doen bij twee groepen huisartsen met vergelijkbare patiëntenpopulaties. In experiment 1 biedt je de huisartsen een hoger inschrijf- en consulttarief en hanteer je de hypothese dat dit zal leiden tot kleinere praktijken, meer aandacht voor patiënten en minder verwijzingen naar de tweede lijn. Dit kun je meten door de praktijkomvang, de patiënttevredenheid en het aantal verwijzingen te meten (t.o.v. een 0-meting). In experiment 2 houdt je de praktijkomvang gelijk (d.w.z. inschrijftarief en consulttarief gelijk houden) en biedt je financiering voor een praktijkmanager; een ondersteunende functie die de huisarts de nodige rompslomp uit handen neemt, zodat hij/zij meer tijd heeft voor patiënten. Ook hier meet je het effect op patiënttevredenheid en verwijzingen naar de tweede lijn. Je vergelijkt de effecten van de twee experimenten en tevens de extra kosten die nodig zijn voor ofwel praktijkverkleining ofwel praktijkmanagement. Afhankelijk van het resultaat schaal je de maatregel met de beste resultaten op naar andere regio s, terwijl je de vinger aan de pols houdt door ook tijdens de opschaling de effecten te blijven meten.

11 De voordelen van Evidence Based Management Evidenced Bases Management in de gezondheidszorg heeft een aantal voordelen: Het creëert een lerende cultuur en houding van alle betrokkenen. Je voorkomt langdurige discussie over wie gelijk heeft en welke ideologie het beste is: het blijkt uit de resultaten in de praktijk. Er zal meer draagvlak ontstaan voor veranderingen als deze stevig zijn gefundeerd op bewijsvoering. De veranderingen knip je op in evolutionaire stappen in plaats van revolutionaire ingrepen. Revolutionaire ingrepen hebben vaak allerlei onvoorziene en onbedoelde neveneffecten, die pas achteraf blijken. Met Evidence Based Management komen deze neveneffecten sneller boven water en kun je sneller bijsturen. Tenslotte, en niet onbelangrijk: managers en zorgprofessionals gaan meer dezelfde taal spreken. Evidence Based Medicine praat met Evidence Based Management. Gewetensvraag: Zoek je evidence bij je overtuigingen of pas je je overtuigingen aan op basis van evidence? Als je door deze bril naar het debat kijkt over het eigen risico of over het Nationaal Zorgfonds, dan zie je dat Evidence Based Management (en Evidence Based Politics) geen overbodige luxe is! Voer je adres in om op de hoogte te blijven van nieuwe Inzichten Voer je adres in om je in te schrijven op dit blog en meldingen te ontvangen van nieuwe berichten. adres Abonneren

12 Zorg op de juiste plek Zorg op de juiste plek is een initiatief van het ROS netwerk en bevat een uitgebreid overzicht van projecten, artikelen en rapporten. Zeer aan te bevelen als je op zoek bent naar inspiratie en wilt leren van ervaringen elders! Ga naar de bibliotheek van Zorg op de juiste plek Voer je adres in om op de hoogte te blijven van nieuwe Inzichten Voer je adres in om je in te schrijven op dit blog en meldingen te ontvangen van nieuwe berichten. adres Abonneren

13 Inventarisatie samenwerkingsvormen eerste en tweede lijn ROS Raedelijn heeft een inventarisatie gemaakt van verschillende samenwerkingsinitiatieven tussen de eerste en tweede lijn en deze gebundeld in een mooi e-book. Ga naar het e-book Voer je adres in om op de hoogte te blijven van nieuwe Inzichten Voer je adres in om je in te schrijven op dit blog en meldingen te ontvangen van nieuwe berichten. adres Abonneren 42 substitutie ideeën onderzocht: wat werkt, wat niet en wat

14 misschien? Er zijn veel ideeën over de manier waarop je tweedelijns zorg zou kunnen verschuiven naar de eerste lijn of naar de thuissituatie. Maar er is nog weinig inzicht in welke ideeën echt werken en welke niet. En in de mate waarin dat dan tot lagere, gelijkblijvende of hogere zorgkosten leidt. Als we evidence based zorg willen leveren, moeten we dus op zoek naar evidence voor de effectiviteit van substitutiemaatregelen. De NHS is in 2006 op zoek gegaan naar bewijsvoering voor maatregelen om ziekenhuiszorg naar voren te verschuiven. In het rapport Making the Shift: Key Succes Factors A rapid review of best practice in schifting hospital care into the community is uitgebreid internationaal literatuuronderzoek gedaan naar onderzoeksrapporten over mogelijke maatregelen. De resultaten van 613 onderzoeken wereldwijd zijn in dit rapport samengevat. Het rapport nodigt uit tot verdere verdieping en doorlezen: het bevat 670 referenties naar achterliggende bronnen. Ondanks dat het een Brits onderzoek is dat wereldwijde ervaringen bundelt uit allerlei verschillende zorgstelsels, staan er toch bevindingen in die goed toepasbaar zijn op de Nederlandse situatie. In dit artikel geeft ik een overzicht van deze bevindingen. De maatregelen zijn onderverdeeld in vier categorieën: Integratie van zorg Substitutie 1. Verschuiving van zorg naar andere locaties 2. Verschuiving naar andere vaardigheden 3. Veranderingen van ziekenhuiszorg 4. Inzet van technologie 5. Ondersteuning van zelfzorg 6. Verschuiving naar andere organisaties Segmentatie van patiënten Vereenvoudiging van zorg Ik heb de maatregelen uit het rapport op een rijtje gezet, waarbij ik per maatregel aangeef of er een bewijzen zijn is gevonden in de onderzoeken voor een bijdrage

15 een substitutie en lagere zorgkosten. Het effect geef ik een stoplicht-kleur: hoe groener hoe duidelijker het effect. De maatregelen die een negatief effect lijken te hebben zijn hebben hebben een rode kleur. In de kolom Pag verwijs ik naar de pagina in het rapport dat het betreffende onderzoek bespreekt. Voor sommige maatregelen is geen eenduidig bewijs gevonden. Deze hebben geen kleur in het overzicht. Dat betekent niet dat ze geen positief effect kunnen hebben op substitutie en lagere zorgkosten, maar dat dat (nog) nergens afdoende is bewezen of dat de onderzoeken elkaar tegenspreken. Wil je met zo n maatregel aan de slag, dan is het aan te bevelen de achterliggende onderzoeken te beoordelen op de specifieke situatie van het onderzoek. Nr Maatregel Pag Effect 1 Integratie van zorg Geïntegreerde zorgprogramma s (1e én 2e lijn) Shared care tussen huisartsen en medisch specialisten Alternerende afspraken Gezamenlijk management van zorg Gezamenlijke consulten Multidisciplinaire teams in de eerste lijn % minder opnames 8-9 Geen bewijs gevonden 10 M.n. inzet fysiotherapeut 1.4 Integratie care/cure/sociaal domein Geïntegreerde teams in het ziekenhuis 11 M.n. effectief bij oudere patiënten 1.6 Eerstelijns zorgaanbieders in het ziekenhuis 12 Beperkt bewijs 1.7 Multidisciplinaire teams na ontslag uit ziekenhuis 12 Geen bewijs, nazorg kan ook in eerste lijn 2 Substitutie 2.a Verschuiving van zorg naar andere locaties

16 Nr Maatregel Pag Effect 2.a.1 Verschuiving van ziekenhuiszorg naar thuis 13 Wel substitutie, waarschijnlijk geen lagere kosten 2.a.2 Verzorging thuis 14 2.a.3 Huisbezoeken na ontslag uit ziekenhuis 15 Vaak in combinatie met ander zorg 2.a.4 Anderhalvelijnszorg / Intermediate care 16 Wordt verschillend ingevuld, geen algemeen bewijs 2.a.5 Poliklinieken in de eerste lijn (buitenpoli s) 17 Beperkt bewijs, leidt vaak tot hogere kosten 2.a.6 Verschuiving routine poliklinische zorg naar huisartsen 18 Wisselend bewijs, wel gewaardeerd door patiënten 2.a.7 Verschuiving nazorg na ontslag uit ziekenhuis naar huisartsen 19 Enig bewijs, onduidelijk wat het effect is op zorgkosten 2.b Verschuiving naar andere vaardigheden 2.b.1 Patiënten die andere patiënten helpen 20 Lijkt veelbelovend (chronische zorg, GGZ, verslavingszorg) 2.b.2 Verschuiving naar verpleegkundigen 20 2.b.3 Inzet van gespecialiseerde verpleegkundigen 21 2.b.4 Multidisciplinaire eerstelijns GGZ teams 21 2.b.5 Subspecialisatie van huisartsen 22 2.b.6 Kleine chirurgie door huisartsen 23 Geen eenduidig bewijs, soms meer verwijzingen naar collega huisartsen Kwaliteit niet beter, kosten hoger 2.c Veranderingen van ziekenhuiszorg

17 Nr Maatregel Pag Effect 2.c.1 Snelle toegang klinieken 24 Lijkt niet bij te dragen aan substitutie 2.c.2 Observatie units 24 2.c.3 Dagziekenhuizen 25 Wisselend bewijs 2.c.4 Ontslagplanning 25 Leidt tot kortere opnameduur 2.d Inzet van technologie 2.d.1 Tele-consulten 26 2.d.2 Tele-monitoring 27 Veelbelovend. Effect op kosten nog onduidelijk. Mits opgevolgd door telefonisch contact. 2.d.3 Tele-care bij chronische zorg / depressie, etc e Ondersteuning van zelfzorg 2.e.1 Informatie toegankelijk maken e.2 Zelfmanagement educatie 32 2.e.3 Zelfmonitoring 33 2.e.4 Individuele zorgplannen 34 Langere termijn effecten chronische patiënten nog onduidelijk Veelbelovend, enig bewijs gevonden, nog wel onzeker Geen overtuigend bewijs gevonden 2.e.5 Persoonlijke gezondheidsdossiers 34 Leidt niet tot substitutie 2.e.6 2.e.7 Nazorg op afroep van patiënten (zonder afspraak) Professionals zich laten aanpassen aan zelfzorg f Verschuiving naar andere organisaties 2.f.1 Zelfstandige behandelcentra 37

18 Nr Maatregel Pag Effect 2.f.2 Verschuiving naar gemeenschapscentra, vrijwilligerswerk, etc. 37 Veelbelovend, impact nog vrij onduidelijk 3 Segmentatie van patiëntengroepen 3.a Segmentatie op basis van aandoening 38 Geen bewijs gevonden 3.b Segmentatie op basis van risicoassessment Focus op hoog-risico groepen lijkt effect te hebben Richtlijnen, ruggespraak met 3.c Aanpassen van verwijsgedrag van huisartsen voor specifieke groepen 40 collega s, opleiding en feedback (geen directe financiële prikkels) 4 Vereenvoudiging van zorg 4.a Geformaliseerde zorgpaden 41 Enig bewijs gevonden voor specifieke patiëntengroepen 4.b Directe toegang tot tweedelijnsdiagnostiek voor huisartsen 41 Bewijs gevonden voor (eenvoudiger) diagnostiek die de huisarts kent, niet voor complexere diagnostiek Niet relevant voor Directe toegang van huisartsen tot 4.c 43 Nederlandse situatie; hier specifieke specialisten werkt het al zo Hopelijk zit hier iets tussen waar je wat aan hebt voor jouw situatie. En nogmaals, ook als is er geen overtuigend en eenduidig bewijs gevonden, dat wil nog niet zeggen dat het niet werkt. De achterliggende onderzoeken kunnen je helpen om op de specifieke aandachtspunten voor een bepaalde maatregel te letten. Ik heb het rapport gelezen en hier samengevat, maar ik heb (nog) niet alle achterliggende onderzoeken doorgenomen (670 referenties!). Als je wilt dat ik in een volgende bijdrage eens dieper inga op één van deze onderwerpen, reageer dan hieronder ik zal kijken wat ik kan doen. Of als je aanvullend bewijs hebt voor één van de genoemde maatregelen, of voor een nog niet genoemde maatregel, laat het dan weten. Als ik

19 voldoende input krijg maak ik met alle plezier over een tijdje een nieuwe versie van bovenstaande lijst! Voer je adres in om op de hoogte te blijven van nieuwe Inzichten Voer je adres in om je in te schrijven op dit blog en meldingen te ontvangen van nieuwe berichten. adres Abonneren Making the Shift: Key Success Factors A rapid review of best practices in shifting hospital care into the community De NHS is in 2006 op zoek gegaan naar bewijsvoering voor maatregelen om ziekenhuiszorg naar voren te verschuiven. In het rapport Making the Shift: Key Succes Factors A rapid review of best practice in schifting hospital care into the community is uitgebreid internationaal literatuuronderzoek gedaan naar onderzoeksrapporten over mogelijke maatregelen. De resultaten van 613 onderzoeken wereldwijd zijn in het rapport samengevat. Het rapport nodigt uit tot verdere verdieping en doorlezen: het bevat 670 referenties naar achterliggende bronnen.

20 Open het rapport Voer je adres in om op de hoogte te blijven van nieuwe Inzichten Voer je adres in om je in te schrijven op dit blog en meldingen te ontvangen van nieuwe berichten. adres Abonneren