Contouren Werk- en Ontwikkelbedrijf Oost-Groningen -concept-

Transcriptie

1 Contouren Werk- en Ontwikkelbedrijf Oost-Groningen -concept- Intro In voorliggende Contourenschets wordt, als uitwerking van het Akkoord van Westerlee, op hoofdlijnen aangegeven hoe de gezamenlijke organisatie van de uitvoering van de Participatiewet voor de gemeenten in Oost-Groningen er uit gaat zien. In de komende maanden worden de nadere randvoorwaarden in een Businesscase uitgewerkt. Door middel van de vormgeving van een gezamenlijk Werk- en Ontwikkelbedrijf Oost-Groningen dragen de gemeenten bij aan het verbeteren van de arbeidsmarktmarktpositie van werkzoekenden met en zonder arbeidsbeperking en het stimuleren van het creëren van nieuwe banen voor de nieuwe doelgroep, inclusief ondernemerschap, in Oost-Groningen. Om hierin effectief te kunnen zijn zal ook de doelgroep werkgevers optimaal bediend moeten worden. Gezamenlijke doelstelling vanuit tweeledige opgave Er is sprake van een beperkt aantal banen in Oost-Groningen, hoge en langdurige werkloosheid en er wordt een groot beroep gedaan op uitkeringen en voorzieningen. De doelgroep van de Participatiewet (inclusief de Wsw) bestaat momenteel uit ongeveer inwoners, veelal kwetsbare inwoners (mensen met een arbeidsbeperking). De gemeenten willen de arbeids- en maatschappelijke participatie van burgers vergroten. De centrale doelstellingen van de gemeenten zijn: - structurele verlaging van de kosten van de sociale werkvoorziening; - genereren van meer banen door zo optimaal mogelijk gebruik te maken van de instrumenten binnen de participatiewet voor de nieuwe doelgroepen in de regio; - realiseren van meer uitstroom op waar mogelijk structurele, duurzame plaatsingen. De opgave voor Oost-Groningen is tweeledig en verbonden: enerzijds het ombouwen van de beide SWbedrijven en anderzijds het doorontwikkelen van de TDC-werkwijze. Veranderingen binnen de SW-bedrijven De opgave voor de twee SW-bedrijven is van de huidige doelgroep in 2018 zo n 60% naar reguliere werkgevers te hebben gedetacheerd. De gemeenten krijgen de mogelijkheid naast de garantiebanen, banen te creëren voor mensen die aangewezen zijn op werk in een beschutte omgeving. Het zogenaamde nieuw beschut binnen. De participatie in Oost-Groningen zal moeten toenemen om zo ook de structurele financiële effecten van de participatiewet te beperken. Omdat er zowel sprake is van een aanzienlijke detacheringsopgave alsook van de bemiddeling van een volledige nieuwe doelgroep van de Participatiewet en de daarmee veranderende rollen, zijn er tevens aanzienlijke gevolgen voor de inrichting en de bedrijfsvoering van de SW-bedrijven te voorzien. Samen met de TDC s dienen de SW-bedrijven zich nog sterker te ontwikkelen naar een werk-leerbedrijf. Dit moet voor alle doelgroepen de plaats worden waar activatie en training/ontwikkeling richting arbeidsmarkt plaats vindt en waar een deel beschut binnen blijft bestaan voor de doelgroep die niet tot regulier/begeleid werken buiten in staat wordt geacht (oud SW). Dit vraagt om een forse (gezamenlijke) herstructurering van de beide SW-bedrijven, waarbij het effectief en efficiënt inzetten van medewerkers in de nieuwe organisatie centraal zal staan. In bijlage 1 is een nadere toelichting op de Participatiewet en de positie van de SW-bedrijven gegeven. Verandering binnen de TDC s De 5 TDC s, die werkzaam zijn voor 6 gemeenten, hebben een succesvolle gezamenlijke methodiek ontwikkeld, die goede resultaten als arbeidsmarktinstrument laat zien. De TDC s werken ook fysiek in de

2 SW-bedrijven, werken samen met de SW-medewerkers en ook vertegenwoordigers van UWV en Noorderpoort werken op gezette tijden vanuit de TDC s. Zowel in de benadering van de vraag- als aanbodkant is er sprake van een uniforme werkwijze en methodiek, die nog wel doorontwikkeld moet worden. Door de integrale inhoudelijke afstemming is het gelukt om een passend aanbod te bieden voor de (deels nieuwe) doelgroep van de Participatiewet. De werkwijze en methodiek wordt niet of nauwelijks belemmerd door het gegeven dat er meerdere gemeenten als formele opdrachtgever fungeren, De gezamenlijke werkwijze van de TDC s is echter nog niet uitontwikkeld. Vervolgstappen waaraan momenteel al wordt gewerkt zijn onder andere een strakkere uitvoering van en regie op de werkwijze en methodiek, waarvoor een eenduidige aansturing onder één leidinggevende nodig is. Daarnaast wordt gewerkt aan een eenduidig gebruik en harmonisatie van systemen om het eenduidig werken te ondersteunen en de informatievoorziening te optimaliseren. Ook is een versterking en meer regionale insteek van de werkgeversbenadering gewenst (het accountmanagement richting bedrijven, ondernemers en organisaties). De huidige werkwijze zal meer doorontwikkeld en geünificeerd en vervolgens ook gecertificeerd worden, zodat sprake is van een toekomstig TDC-keurmerk (met normering waaraan alle TDC s kwalitatief moeten voldoen). Vanuit de inhoud en huidige wijze van werken is het onwenselijk om een totale herstructurering binnen de TDC s te realiseren. Dit omdat in de TDC s nu al de meeste medewerkers aan de primaire processen verbonden zijn en wellicht nog belangrijker omdat in de huidige werkwijze geen belemmeringen vanuit gemeentegrenzen worden ervaren. Wel is behoefte aan meer centrale regie (met een zeker mandaat). In bijlage 2 is een nadere toelichting op de TDC-werkwijze en -systematiek gegeven. Naar een gezamenlijke uitvoering in een Werk- en Ontwikkelbedrijf Bovenstaande korte schets van de veranderingen binnen enerzijds de SW-bedrijven en anderzijds de TDC s en de verbinding die tussen de onderdelen bewerkstelligd moet worden kan vanuit verschillende perspectieven worden beoordeeld. Enerzijds vanuit het perspectief dat er sprake is van een gezamenlijke opgaaf en dat het daarvoor wenselijk is dat iedereen die daaraan bijdraagt in één gezamenlijke organisatie worden gepositioneerd. Daarvoor is dan een rechtsvorm nodig. Aan de andere kant van het spectrum kan worden geconstateerd dat niet alleen samenwerking maar ook het samen werken niet per definitie vraagt om één gezamenlijke organisatie. Door middel van convenanten, mandaatregelingen en/of uitvoeringsovereenkomsten is het wel degelijk mogelijk effectief samen te werken. In het land zijn, ook op het terrein van werk, inkomen en participatie, verschillende methoden zichtbaar waarop gemeenten onderling hun samenwerking werkbaar vorm geven. Soms binnen een gezamenlijke GR of een andere juridische entiteit, soms door te werken met één centrumgemeente, soms door het maken van bindende samenwerkingsafspraken. Ook in de context van Oost-Groningen zijn verschillende visies en meningen zichtbaar als het gaat over het vormgeven van de nieuwe participatie-organisatie. In verschillende sessies met inhoudelijk deskundigen is, centraal vanuit de inhoudelijke context, maar rekening houdend met de verschillen die er binnen de regio zijn in visie, een voorgestelde vormgeving van een gezamenlijk Werk- en Ontwikkelbedrijf Oost- Groningen geformuleerd die tegemoet komt aan de doelstellingen die de gemeenten hebben geformuleerd. Het toekomstige gezamenlijk Werk- en Ontwikkelbedrijf Oost-Groningen, bestaat dan uit twee (nauw samenhangende en samenwerkende) onderdelen: 1. een Werkbedrijf, waarin (nieuw) beschut werken een kernactiviteit is, naast detachering/projecten en leer-/werkactiviteiten die ten dienste van het Ontwikkelbedrijf staan; 2. een Ontwikkelbedrijf, dat voortbouwt op de huidige werkwijze van de TDCs en de samenwerking van gemeenten en het Werkbedrijf kwalitatief doorontwikkelt. Conceptversie 31 maart 2016 Pagina 2/12

3 Het Werkbedrijf wordt gevormd na de separate, maar gecoördineerde afbouw van de beide SW-bedrijven Synergon en Wedeka. Het Werkbedrijf zal een arbeidsverantwoordelijkheid voor zo n fte kennen, waarvan ruwweg fte binnen het Werkbedrijf zelf zijn geplaatst en ongeveer fte gedetacheerd bij bedrijven. Binnen het Werkbedrijf zal het onderdeel beschut binnen in hoofdzaak uit in- en verpakactiviteiten bestaan. Daarnaast zal er een voldoende veelzijdig scala aan werkzaamheden resteren, die ook ten behoeve van leer-/werkactiviteiten in het Ontwikkelbedrijf worden aangewend. Het gaat dan om een variëteit aan werkzaamheden op het gebied van groenvoorziening, industrie (hout- en metaalbewerking), kringloopwinkels, druk- en printwerkzaamheden en schoonmaakwerkzaamheden. Tevens wordt bezien of arrangementen met betrekking tot (arbeidsmatige) dagbesteding mogelijk danwel wenselijk zijn. Het Ontwikkelbedrijf bouwt voort op de huidige TDC-werkwijze van en samenwerking tussen de vijf TDC s. De aanwezigheid van en afstemming met het Noorderpoort en het UWV in de TDC s is een belangrijk kenmerk van het Ontwikkelbedrijf: korte lijnen, afstemming met werkgevers en waar nodig realiseren van maatwerk. Het Ontwikkelbedrijf zal ook de belangen van het bedrijfsleven passender bedienen. Denk hierbij aan een eigen aanspreekpunt, het ontzorgen op administratieve lasten, het leveren van maatwerk en het meedenken over het creëren van banen. In de manier van werken in het Ontwikkelbedrijf staat de doorontwikkeling naar het TDC-keurmerk centraal. Dit bestaat in hoofdlijnen uit: - een gecertificeerde werkwijze die voor alle aangesloten gemeenten van toepassing is; - een integrale klantbenadering: regie van de klant op eigen proces (werken met plan van perspectief met nadruk op eigen competenties); - werken met een realistische caseload en vastgestelde minimale fte-inzet van accountmanagers en coaches; - een integrale werkgeversbenadering vanuit het belang van Oost-Groningen; - versterking accountmanagement door middel van structurele borging en aansturing en de ontwikkeling naar de accountmanager nieuwe stijl; - preventie (onder andere door samenwerking PrO/VSO/Renn-scholen t.a.v. schoolverlaters). Argumentatie organisatiekeuze Op basis van inhoudelijke en organisatorische argumenten is voor deze vorm van het gezamenlijk Werken Ontwikkelbedrijf Oost Groningen gekozen. Met name de keuze waarom het Ontwikkelbedrijf niet samen met het Werkbedrijf in één (juridische) organisatie zijn ondergebracht vraagt om toelichting. 1. De Participatiewet is slechts één onderdeel van het gemeentelijk beleid; er zijn grote raakvlakken met het beleid ten aanzien van de overige decentralisaties (Wmo, jeugd), onderwijs en het economisch beleid. Gemeenten werken vanuit de overkoepelende werkwijze één gezin, één plan, één regisseur". De overall-regie, de integraliteit op beleid en lokale (beleids)invloed en ruimte blijft in deze vorm op alle verbonden aspecten bij de eigen gemeente; 2. Vanuit de voorgestelde structuur van een uitvoeringsovereenkomst voor het Ontwikkelbedrijf kunnen de lokale TDC s een sterke(re) verbinding blijven leggen met kenmerken van de eigen gemeenschap en zo kennis van de eigen doelgroep uit de dorpen en kernen beter inbrengen in het Ontwikkelbedrijf. Het centrale uitgangspunt bij de dienstverlening is niet de organisatie, maar de doelgroep. De doelgroep is het meest gebaat bij consulenten die bijna letterlijk in de eigen gemeenschap actief en zichtbaar zijn, maar daarnaast zeer nauw samenwerken op integrale thema s als klantbenadering en werkgeversbenadering; 3. Binnen de TDC s zijn in hoofdzaak medewerkers rond het primair proces actief (consulenten, accountmanagers); aan verschillen die er zijn in normeringen (bijvoorbeeld aantal klanten per fte) wordt inmiddels al en zal ook verder in de doorontwikkeling aandacht besteed worden. Hiervoor is het vormgeven van één (juridische) gezamenlijke organisatie niet voorwaardelijk; 4. Gezien de omvang van het gebied Oost-Groningen en de veelal beperkte mobiliteit van de gehele doelgroep zijn er altijd meerdere locaties (dicht bij de klant) benodigd van waaruit de dienstver- Conceptversie 31 maart 2016 Pagina 3/12

4 lening wordt georganiseerd. Die infrastructuur bestaat reeds in de vorm van de gemeentelijke TDC s, gekoppeld aan de locaties van het Werkbedrijf; 5. Het samenvoegen van de twee oude SW-bedrijven en het herinrichten van deze onderdelen naar een nieuw Werkbedrijf is vanuit organisatorisch aspect zeer wenselijk, mede met het oog op daadwerkelijke verlaging van kosten op bijvoorbeeld management, bedrijfsvoering, ondersteuning en andere overheadkosten. Dit is bij een eventuele samenvoeging van de TDC s niet of nauwelijks het geval; 6. Het frictiebudget is in eerste instantie beschikbaar gesteld voor de financiële consequenties van het omvormen van de beide SW-bedrijven tot een nieuw Werkbedrijf. De grootste (financiële) consequenties vinden in het voorstel ook juist in het Werkbedrijf plaats; 7. Gezien de bijzondere positie van de gemeenten Menterwolde en Borger-Odoorn (wel eventueel deelnemers in het Werkbedrijf, geen deelname aan het Ontwikkelbedrijf) lijkt de samenvoeging tot één (juridische) organisatie ook minder wenselijk. Met dit model wordt een complexe governance-structuur voorkomen. Een eventuele inkooprelatie of nader in te vullen aansluiting behoort in voorgesteld model tot de mogelijkheden; 8. De voorgestelde organisatie-inrichting biedt de flexibiliteit om soepel in te spelen op inhoudelijke danwel bestuurlijke veranderingen. Structuur gezamenlijke organisatie Bij de vormgeving van het gezamenlijk Werk- en Ontwikkelbedrijf is een aantal uitgangspunten leidend geweest. Naast efficiëntie en synergievoordelen staat voor wat betreft het ontwikkeldeel de geoptimaliseerde werkwijze van de TDC s centraal, maar zal ook de invloed erop van de individuele gemeenten gewaarborgd moeten blijven. Verder wordt er voor gekozen de onderdelen die vanuit de afgebouwde SWbedrijven resteren, in een bepaalde rechtsvorm rond het Werkbedrijf onder te brengen. De samenwerking in het Ontwikkelbedrijf wordt in een Uitvoeringsovereenkomst tussen de deelnemende gemeenten structureel en langdurig vastgelegd. Zowel het Werkbedrijf als het Ontwikkelbedrijf kennen dezelfde aansturing in de vorm van één directeur, met dit verschil dat het Ontwikkelbedrijf (de TDC s met hun medewerkers) hiërarchisch onder verantwoordelijkheid van de eigen gemeentelijke organisatie functioneren, maar dat de inhoudelijke en dagelijkse aansturing vanuit het gezamenlijk Werk- en Ontwikkelbedrijf plaatsvindt door respectievelijk de directeur en TDC-teamleiders. De directeur krijgt op het Ontwikkelbedrijf een zeker mandaat, met name gericht op de regie op een integrale en een gezamenlijke werkgeversbenadering en klantbenadering (ontwikkelprogramma TDC s) in Oost-Groningen. In de rol als voorzitter van het managersoverleg WIZ Oost-Groningen stemt de directeur regelmatig af met de gemeentelijke managers. Bij dit overleg sluiten ook de coördinatoren aanbods- (klantbenadering) en vraagzijde (werkgeversbenadering) aan, rollen die in deze samenwerking structureel worden geborgd. Het managersoverleg legt via de voorzitter verantwoording af aan het Bestuurlijk Overleg Oost-Groningen, die op haar beurt onderdeel uitmaakt van het Bestuurlijk Overleg Arbeidsmarktregio Groningen waarin alle Groningse gemeenten vertegenwoordigd zijn. In onderstaande figuur is het Werk- en Ontwikkelbedrijf Oost Groningen gevisualiseerd. Conceptversie 31 maart 2016 Pagina 4/12

5 De voorgestelde structuur borgt samengevat de huidige positief gewaardeerde aspecten, zorgt voor continuïteit en bewerkstelligt aanpassingen in die onderdelen waarin dat noodzakelijk is. De huidige TDCwerkwijze, waarover positief wordt geoordeeld, wordt gecontinueerd. Onwenselijke effecten van een reorganisatie worden beperkt, er wordt optimaal gebruik gemaakt van reductie van overhead en kosten in de SW-bedrijven. De kosten voor de herstructurering blijven beperkt tot de af- en ombouw van de twee SW-bedrijven naar een Werkbedrijf. Van contouren naar Businesscase De exacte financiële, juridische en personele/organisatorische consequenties van het vormgeven van het voorgestelde Werk- en Ontwikkelbedrijf worden in de op te stellen Businesscase verder uitgewerkt. De Businesscase richt zich daarbij op: 1. Het effect van de afbouw van de 2 SW-bedrijven en de samenvoeging en herstructurering richting een Werkbedrijf; 2. Het effect van de verdergaande samenwerking van de TDC s in een Ontwikkelbedrijf; 3. Verbinding van Werk- en Ontwikkelbedrijf met het bedrjifsleven. Deze zal voor het zomerreces aan de colleges en na het zomerreces aan de raden ter besluitvorming worden voorgelegd. Conceptversie 31 maart 2016 Pagina 5/12

6 Bijlage 1: Achtergrondinformatie Participatiewet Oost-Groningen De Participatiewet De Participatiewet, die in is gegaan per 1 januari 2015, is één van de drie grote decentralisaties richting gemeenten. Naast de verantwoordelijkheid die de gemeenten al hadden op het gebied van werk en inkomen zijn zij nu ook verantwoordelijkheid voor mensen met een (arbeids-) beperking. De sociale werkvoorziening in zijn huidige vorm houdt op te bestaan. Er worden geen nieuwe dienstbetrekkingen meer aangeboden. Mensen met een beperking moeten zoveel mogelijk in dienst bij reguliere bedrijven. Werkgevers hebben toegezegd banen voor deze groep te creëren. Afspraken hierover moeten worden gemaakt in overlegplatforms binnen de arbeidsmarktregio. Ter bekostiging is er een aantal instrumenten ter beschikking (loonkostensubsidies, tegenprestatie), maar tegelijkertijd vinden er bezuinigingen plaats op de budgetten voor de bestaande Wsw-ers en de bestaande bijstandsgerechtigden. Gemeenten moeten beleid maken over het leveren van een tegenprestatie door bijstandsgerechtigden. Daarnaast zijn er andere regels over het opleggen van sancties wanneer mensen onvoldoende meewerken aan hun reintegratie. Tenslotte doet zich een aantal wijzigingen voor op het gebied van inkomensondersteuning. De belangrijkste veranderingen in de Participatiewet hebben te maken met wijzigingen in de voorzieningen voor mensen met een arbeidsbeperking. De instroom in de Wsw is helemaal gestopt en die in de Wajong grotendeels. Werkgevers hebben (landelijk) toegezegd voor deze groep garantiebanen te creëren; in Oost-Groningen moeten dat er op termijn 850 zijn. Daarover worden afspraken gemaakt met andere gemeenten, sociale partners en UWV, zodat deze in de hele arbeidsmarktregio gelijk is en er geen concurrentie tussen gemeenten en doelgroepen gaat plaatsvinden. Beschut binnen Naast de garantiebanen krijgen gemeenten de mogelijkheid om banen te creëren voor mensen die aangewezen zijn op werk in een beschutte omgeving. Gezien de aard en de omvang van de groep mensen met een beperking, willen de gemeenten in Oost-Groningen dit instrument zoveel mogelijk benutten. Gezien de schaarste van deze vorm van arbeid, wordt prioriteit gelegd bij groepen bij wie dit werk problemen op andere levensgebieden voorkomt. En door zo mogelijk gebruik te maken van deeltijdbanen kan een groter aantal mensen hiervan gebruik maken. Verder is er speciale aandacht voor jongeren met een beperking door te zorgen dat de overgang van school (PrO/VSO) naar werk soepel verloopt. Keuzes maken Om de Participatiewet succesvol uit te kunnen voeren is het niet genoeg om keuzes te maken over de inzet van instrumenten voor mensen met een beperking. Alleen door extra werk te creëren, de huidige SW-structuur te herstructureren en de uitvoering van de sociale zekerheid (en de daarbij behorende bedrijfsvoering en werkprocessen) nog effectiever en efficiënter te maken, kan de participatie in Oost- Groningen worden verhoogd en de structurele financiële effecten worden beperkt. Dit is nauwelijks te realiseren zonder extra middelen. Bijzondere opgave voor Oost-Groningen Omdat het aantal SW-ers in Oost-Groningen aanzienlijk hoger is dan in de rest van het land (3,5 tot 4x), stelt de Participatiewet de gemeenten voor een bijzonder zware opgave. Vanwege de bijzondere positie zijn de gemeenten, het Ministerie van SZW, de provincie Groningen en de sociale partners tot nadere afspraken gekomen om de uitgangspositie in Oost-Groningen fundamenteel te verbeteren, het zogenaamde Akkoord van Westerlee. Onder voorwaarden van een (gedeeltelijke) afbouw van de twee SW-bedrijven (waarbij in % van de huidige SW-populatie bij private en publieke opdrachtgevers is gedetacheerd) en een gelijktijdige opbouw van een nieuw Werk- en Ontwikkelbedrijf (waarin deels nieuw beschut werken en gebruikmaking van de bestaande infrastructuur voor begeleiding en re-integratie) wordt door het ministerie een aanzienlijke financiële bijdrage verstrekt. De betrokken gemeenten hebben als uitwerking van het Akkoord van Westerlee gezamenlijk een aantal uitgangspunten gedeeld, die ook met het ministerie zijn afgestemd: Conceptversie 31 maart 2016 Pagina 6/12

7 - Het treffen van maatregelen om de negatieve (financiële) gevolgen van de Participatiewet te beperken is noodzakelijk; - Verdergaande en niet-vrijblijvende samenwerking in de arbeidsmarktregio Oost-Groningen is daarbij voorwaardelijk; - De afbouw van beide huidige SW-bedrijven vindt separaat, maar wel gecoördineerd plaats, enerzijds om te voorkomen dat het de nieuwe Werk- en Ontwikkelbedrijf hiervan last krijgt (vb. een bedrijf stoot een onderdeel af maar de ander bouwt deze uit), anderzijds om de afbouw zo goed mogelijk te laten verlopen. (vb. als beide bedrijven een organisatieonderdeel willen verkopen kan een gezamenlijke aanpak meer opleveren); - Gemeenten worden niet belast met de kosten van de afbouw van het SW-bedrijf waarin zij niet deelnemen; - De samenwerking heeft een breder doel dan alleen de herstructurering van de SW. Het betreft de volledige (inclusief nieuwe) doelgroep van de Participatiewet en wordt derhalve beschouwd als een arbeidsmarktinstrument. De TDC s en SW-bedrijven dienen zich nog sterker te ontwikkelen naar een ontwikkelbedrijf of werk-leerbedrijf. Dit is voor alle doelgroepen de plaats waar activatie en training/ontwikkeling richting arbeidsmarkt plaats vindt en waar een deel beschut binnen blijft bestaan voor de doelgroep die niet tot regulier/begeleid werken buiten in staat is (oud SW); - De samenwerking wordt in een uitvoeringsovereenkomst vastgelegd, dit betekent dat er voldoende ruimte voor de deelnemende gemeenten/raden moet blijven om eigen beleid(saccenten) neer te leggen (= maatwerk). Gemeenteraad en college houden het bestuurlijke primaat bij de invulling en uitwerking van het domein economie en arbeidsmarkt en de Participatiewet; - Het is van groot belang dat recht wordt gedaan aan de verworvenheden van de couleur locale. De bestaande korte lijnen met werkgevers en lokale netwerken mogen niet verloren gaan. Ze zijn een belangrijke sleutel voor succes. - Er dient een duidelijke relatie te worden gelegd met de TDC s als toegang tot de arbeidsmarkt enerzijds en de linkin pin-rol tussen het nieuwe Werk- en Ontwikkelbedrijf en de gemeenten anderzijds. De werkwijze van de TDC s wordt als relevant beschouwd en moet onderdak vinden in de nieuwe organisatie; - Lokaal en integraal regie kunnen voeren op het brede sociale domein (een koppeling tussen de 3 D s) moet geborgd worden in de nieuwe samenwerking, de 1-loketbenadering voor klanten moet gewaarborgd kunnen worden (afstemming, flexibiliteit, directheid en snelheid van handelen); - Er moet ruimte zijn voor verscheidenheid en om van elkaar te leren (best practices); dat wat goed werkt, moet worden behouden of geborgd. Terugval in kwaliteit moet voorkomen worden. Financieel kader De exacte financiële consequenties van de kortingen op het Wsw-deel van de Participatiewet zijn lastig te voorspellen. Wat duidelijk is, is dat zeker in Oost-Groningen vanwege de bovenmatig grote aantallen Wswwerknemers de structurele kosten voor de SW-organisaties relatief zwaar blijven drukken op de gemeentelijke middelen (waaruit de eventuele tekorten van de SW-organisaties worden gedekt). Het objectieve verdeelmodel heeft dit probleem niet opgelost. De toekomstige financiële situatie voor de Oost-Groningse gemeenten is daardoor (mede) sterk afhankelijk van de aard en mate van mogelijke besparing op de kosten van bedrijfsvoering en overhead van beide SW-organisaties. De gedeeltelijke afbouw van de huidige infrastructuur, die mogelijk wordt, wanneer er een aanzienlijke groep naar buiten wordt gedetacheerd, kan leiden tot structureel lagere kosten voor bedrijfsvoering en overhead. Detachering zelf echter levert geen hogere opbrengsten op, kan zelfs opbrengst verlagend werken wanneer een deel van de gedetacheerde doelgroep weer terugkeert. Het gedeeltelijk afbouwen van de infrastructuur zal niet leiden tot volledige dekking van de tekorten als gevolg van de subsidiekorting op de Wsw. Sterker nog, kostenbesparingen op de organisatie en overhead zijn de eerste jaren alleen mogelijk, wanneer de incidentele, maar aanzienlijke frictiekosten die de herstructurering zal veroorzaken (door o.a. boventalligheid van ambtelijke medewerkers) kunnen worden gedekt uit de hiervoor toegezegde/beschikbare SZW-middelen. Conceptversie 31 maart 2016 Pagina 7/12

8 Wanneer Wedeka en Synergon gecoördineerd, maar afzonderlijk, afgebouwd zijn en daarna worden samengevoegd, dan zal deze organisatie nog een eigen infrastructuur nodig hebben, waar plm Wsw-werknemers werkzaam zijn. Dit moet worden gezien als een voorziening van de Oost-Groninger gemeenten voor deze doelgroep. Deze voorziening zal de gemeenten geld blijven kosten, maar als deze kosten dan lager zijn dan de huidige vastgestelde meerjarenbegrotingen van Wedeka en Synergon dan zal iedereen dit zien als winst. De business-case afbouw moet uitwijzen of dit echt zo is. Verbinding met arbeidsmarkt, onderwijs, economische zaken en het bredere sociaal domein Het creëren van extra werk enerzijds (regulier en 850 garantiebanen) en het verhogen van de arbeidsparticipatie anderzijds is dus noodzakelijk, evenals het versterken van ondernemers en het werkgeversklimaat in de regio (ontzorgen, divers instrumentarium bieden, economisch investeringsprogramma) en versterken van het aanbod van personeel (versterken kwaliteit en mobiliteit, begeleiding en ontwikkeling). De in 2014 gezamenlijk opgestelde Participatienota is alleen succesvol bij verdergaande regionale samenwerking. Blijvende samenwerking met het UWV, het Noorderpoort, de aansluiting bij initiatieven vanuit de arbeidsmarktregio Groningen en gebruikmaking van een gezamenlijk arbeidsmarktinstrumentarium en een uniforme werkgeversbenadering is daarbij voorwaardelijk. De koppeling tussen de accountmanagers werkgeversbenadering en het accountmanagement richting ondernemers vanuit economische zaken (bedrijvenloket) vraagt nadere aandacht omdat op dit vlak nog een nadere kwalitatieve slag gemaakt moet worden. Ook preventie (voorkomen van nieuwe instroom) vraagt om aandacht, bijvoorbeeld door samenwerking met het onderwijs om jongeren met een beperking van school naar werk te begeleiden. Daarnaast is het voorwaardelijk de integrale benadering van het bredere sociale domein (de 3D s) blijvend te kunnen borgen en te kunnen blijven sturen op de ontwikkeling van de kosten hiervan. Het zijn zogenaamde communicerende vaten. De verbinding tussen de domeinen werk, inkomen, onderwijs, jeugd, Wmo en economie is niet meer los te zien. Economie: voorwaardenscheppend (relatie van Zijl deel 2) Hoewel deze opdracht niet verbonden is aan deel 2 van de opdracht van de Commissie Van Zijl, is er wel degelijk sprake van onderlinge afhankelijkheid. De haalbaarheid van de doelstellingen van het Werk- en Ontwikkelbedrijf (mensen kunnen plaatsen op regulier werk en het creëren van banen voor de nieuwe doelgroep) zijn tenslotte mede afhankelijk van de mate waarin de economie en arbeidsmarkt zich in de regio ontwikkelen. De verbinding met deel 2 van het Akkoord van Westerlee, de regionale economische ontwikkelingen en bijvoorbeeld de aangetrokken gebiedsregisseurs is daarmee voorwaardelijk. Conceptversie 31 maart 2016 Pagina 8/12

9 Bijlage 2: Manier van (samen)werken: TDC-systematiek centraal Kracht van TDC De kracht van de huidige wijze van werken is de reeds bestaande TDC-systematiek, die door de twee SWbedrijven en de vijf Training & Diagnosecentra (TDC s), op vrijwel dezelfde wijze wordt toegepast. De primaire doelstelling in deze manier van werken is om alle klanten in beeld te hebben. Alle nieuwe klanten doorlopen het TDC-traject. Het is een doorlopend proces, zonder tussenrapportages, dat in principe pas eindigt als iemand werk heeft gevonden. Resultaten TDC-methodiek De TDC s hebben een gezamenlijke methodiek ontwikkeld, die goede resultaten biedt als arbeidsmarktinstrument. In de afgelopen jaren is er structureel geïnvesteerd op het ontwikkelen en implementeren van een uniforme werkwijze en methodiek (zowel vraag- als aanbodkant) op de TDC s. Deze investering heeft er toe geleid dat er op alle TDC s conform de methodiek wordt gewerkt en er sprake is van een regiobrede inhoudelijke samenwerking en afstemming. Dit gebeurt in Oost-Groningen op het niveau van uitvoerders, beleidsmedewerkers, managers en directie. Binnen de samenwerking wordt zoveel mogelijk geanticipeerd op veranderingen op het vlak van (landelijke) wetgeving, beleid en regionale ontwikkelingen. Hier worden ook de partners binnen de arbeidsmarktregio bij betrokken, geïnformeerd en waar nodig geconsulteerd. Alle voorstellen, initiatieven, suggesties en vragen die vanuit de Arbeidsmarktregio komen kunnen in Oost-Groningen via de TDC-structuur meteen opgepakt of beantwoord worden. Dit geldt ook voor wetswijzigingen. Een goed voorbeeld hiervan is de invoering van de Participatiewet. De regio Oost- Groningen is er in geslaagd om deze wet en haar instrumentarium vanuit een uniform werkproces in te bedden binnen de TDC-methodiek. Hierdoor worden zowel de (arbeidsgehandicapte) klant werkzoekende als de klant werkgever op een eenduidige wijze bediend. Door de integrale inhoudelijke afstemming is het gelukt om een passend aanbod te bieden voor de (deels nieuwe) doelgroep van de Participatiewet. Deze doelgroep kenmerkt zich door een meer complexe problematiek. De problematiek en mogelijkheden worden binnen de TDC s goed in kaart gebracht waarbij de focus zich vervolgens richt op perspectiefverbetering en het koppelen van vraag en aanbod. Het effect van de werkwijze binnen de TDC s is dat de klant werkzoekende de aandacht krijgt die hij verdient, zijn competenties en vaardigheden snel en goed in beeld worden gebracht en het traject in de kern gericht is op ontwikkeling en verbetering van het arbeidsmarktperspectief. Het opdoen van werkervaring, het aanbod van onderwijs en functiegerichte trainingen maken altijd onderdeel uit van het traject. Daar waar er plaatsingskansen zijn kunnen de accountmanagers uit de regio putten uit een toegankelijke pool van bemiddelingsrijpe werkzoekenden en hiermee de vraag van ondernemers beantwoorden. In 2015 werden door de accountmanagers in Oost-Groningen bijna 700 werkzoekenden geplaatst op een betaalde baan en meer dan 400 op een werkervaringsplaats bij reguliere werkgevers. De ervaring leert dat een derde van de werkzoekenden geplaatst wordt op betaald werk na- of tijdens de werkervaringsplaats. Daar waar deskundigheidsbevordering of doorontwikkeling binnen het inhoudelijke proces nodig is wordt zoveel mogelijk gezamenlijk opgetrokken. Zo hebben denken bijvoorbeeld de accountmanagers actief mee met de werkgevers over de wijze waarop de doelgroep effectief kan worden ingezet (consultative sellingmethode), is er structureel bovenregionaal overleg over het gebruik van het digitale instrument e- portfolio, wordt er samengewerkt bij het ontwikkelingen van trainingsprogramma s voor de doelgroep uit route Arbeid en is er in gezamenlijkheid een training ontwikkeld voor de doelgroep wachtlijst SW. In de wetenschap dat gemeenten in Oost-Groningen op onderdelen eigen beleid voeren dat afwijkt van de buurgemeenten is het binnen de TDC-structuur mogelijk om vast te blijven houden aan de uniforme benadering. Zo heeft het bijvoorbeeld geen effect op de inhoudelijke output van de methodiek dat gemeente A kiest voor werkervaringsplaatsen van 20 uren en gemeente B voor 32 uren per week. Doorontwikkeling van de TDC s De gezamenlijke werkwijze van de TDC s is echter nog niet uitontwikkeld; er moeten nog vervolgstappen worden gemaakt. We gaan kort op deze gewenste aspecten van de doorontwikkeling in. Conceptversie 31 maart 2016 Pagina 9/12

10 Strakkere uitvoering van en regie op de werkwijze en methodiek is een ander aspect van doorontwikkeling: in ieder TDC wordt in de toekomst hetzelfde gewerkt, dit mag niet afhankelijk zijn van consulenten of gemeentelijke managers. Investeren in TDC s die later gestart zijn en nog een ontwikkeling te maken hebben, om zo snel mogelijk over de hele linie kwalitatief Dit vereist een eenduidige aansturing door één eindverantwoordelijke. Eenduidig gebruik en harmonisatie van systemen om het eenduidig werken te ondersteunen en de informatievoorziening te optimaliseren (management-, sturings- en verantwoordingsinformatie naar gemeenten) is een vierde punt van aandacht. In de onderliggende processen kunnen gemeenten hun couleur locale laten vastleggen, de wijze waarop informatie regionaal en per gemeente wordt vastgelegd zal meer uniform moeten zijn. Ook dit aspect is gebaat bij centrale aansturing. Er is versterking van de werkgeversbenadering gewenst. Het accountmanagement nieuwe stijl (richting bedrijven, ondernemers en organisaties) gaat een stap verder: het is het creëren van de vraag afgestemd op het aanbod van het Werk- en Ontwikkelbedrijf. Van u vraagt en wij draaien naar wij helpen u uw vraag formuleren. De accountmanagers worden daarmee gelijkwaardige gesprekspartners van werkgevers. Het Werk- en Ontwikkelbedrijf gaat daarmee ook meer zelf als ondernemer fungeren. Dat betekent ook dat er ruimte moet zijn voor soms niet alledaagse oplossingen. Dit vraagt om het aanscherpen van de werkwijze richting ondernemers/werkgevers en investeren in de kwaliteit van het accountmanagement. Dat betekent ook dat alle accountmanagers vanuit het regionaal perspectief (en dus vanuit het belang van Oost-Groningen) opereren en daarop worden beoordeeld. Om dit te realiseren, moeten de accountmanagers inhoudelijk onder één centrale (functionele) aansturing vallen (de hiërarchische verantwoordelijkheid zou daarbij bij de betreffende gemeenten kunnen blijven). De verbinding met de teams Economische Zaken van de gemeenten is daarnaast een relevante, om beter in beeld te krijgen waar kansen liggen en ervoor te zorgen dat afstemming plaats vindt op de diverse contacten met werkgevers. Deze wijze van werken kan worden opgevat als de Werkgeversbenadering-Plus. Via de accountmanagersgroep moet intensiever de verbinding met het onderwijs worden gezocht. Ook hier vanuit de vraag wat de toekomstige arbeidsmarkt aan kennis/competentie nodig heeft, zodat in overleg met scholen bepaald kan worden hoe het onderwijs daarop afgestemd kan worden. Daarnaast ligt er een preventieve kans in de intensievere samenwerking met schoolbegeleiders in de begeleiding van toekomstige uitstromers in een vroeg stadium (al in stageperiode bij een werkgever) om zo kansen op regulier werk te vergroten. TDC-keurmerk In de verdere uitrol van zowel de werkwijze als het label van de TDC s is het te overwegen om naar een uniform keurmerk te streven, waarin de voorwaarden, inrichting en werkwijze van een kwaliteits-tdc zijn omschreven. Daartoe zal eerst de huidige werkwijze nog meer doorontwikkeld en geünificeerd moeten worden. Vervolgens kan deze werkwijze gecertificeerd worden. Er is veel belangstelling voor de systematiek die is ontwikkeld en met name de resultaten die ermee worden geboekt. Een keurmerk TDC, waaraan alle gemeenten zich committeren, zou daarmee een krachtig instrument kunnen worden om aantrekkelijk te zijn voor werkgevers/ondernemers. Tevens kan op termijn gedacht worden aan het vermarkten van de ontwikkelde methodiek richting organisaties in de grotere regio of zelfs landelijk. Wat kenmerkend is voor het TDC proces van de klant werkzoekende is de aandacht voor de klant, de combinatie van groepsgerichte en individuele begeleiding, de focus op het ontwikkelen en verbeteren van het arbeidsmarktperspectief van de werkzoekende, het aanbod van toetsen, onderwijs, functiegerichte trainingen, het opdoen van werkervaring en begeleiding op deze werkplekken. Dit vraagt deskundigheid van de begeleiders, ruimte voor expertiseontwikkeling en het (door)ontwikkelen van competenties. Dit vergt eveneens proactieve samenwerking met netwerkpartners (onderwijs, WMO, UWV, maatschappelijke organisaties etc.) Kenmerkend voor het TDC-proces van de klant werkgever is dat de vraag van de werkgever en de werkzoekende centraal staat. Er wordt dus zowel vraag- als aanbodgericht samengewerkt met ondernemers en de TDC-begeleiders waarbij de focus enerzijds gericht is op het realiseren van uitstroom en anderzijds gericht is op het optimaal beantwoorden van de werkgeversvraag. Conceptversie 31 maart 2016 Pagina 10/12

11 Dit vraagt ook van accountmanagers deskundigheid, ruimte voor expertise en het (door)ontwikkelen van competenties. En ook hier geldt dat samenwerking binnen het netwerk van ondernemers, onderwijs en werkgeversorganisaties noodzakelijk is om goede resultaten te realiseren zowel in Nederland als over de Duitse grens. Klantproces Het proces dat een klant doorloopt binnen het TDC wordt hierna kort omschreven. Klanten melden zich bij de gemeente voor een uitkering. Alle klanten worden vervolgens uitgenodigd voor de groepsvoorlichting. Klanten die niet kunnen starten met het TDC-traject en niet in staat zijn om te werken, worden op basis van zijn of haar mogelijkheden geplaatst op trede 1 of 2 van de participatieladder. Dit wordt beoordeeld in een consultgesprek. Deze doelgroep zal mogelijk onder de nieuwe doelgroep beschut binnen gaan vallen. Afhankelijk van het gemeentelijk beleid kunnen van klanten op trede 1 en 2 tegenprestaties (bijvoorbeeld vrijwilligerswerk) worden verwacht. Bij alle andere klanten gaat het TDC-traject van start waarbij ze op trede 3 van de ladder worden gezet. Er volgt een twee (soms drie) weken durend trainingsprogramma, waarin de klant zijn/haar eigen e-portfolio vult en diverse trainingen volgt. Dit is een proces waarin de klant zichzelf in beeld brengt en zijn/haar mogelijkheden leert kennen en een persoonlijk ontwikkelplan kan opmaken. Na twee weken volgt een gesprek waarbij de klant zich aan de hand van het e-portfolio aan zijn klantmanager presenteert en de klantmanager en klant stellen samen het plan van aanpak op voor de komende 3 maanden. Er wordt een voorlopig traject bepaald, waarbij gekozen wordt tussen interne of externe plaatsing, deze plaatsing is onderdeel van de ontwikkeling die de klant kan doormaken op basis van een persoonlijk ontwikkelplan. Als iemand bemiddelbaar is richting arbeidsmarkt, wordt hij/zij aangemeld voor de professionalspool in het e- portfoliosysteem van de TDC s. De accountmanagers hebben inzage in deze portfolio s voor de bemiddeling naar werk. Binnen maximaal 3 maanden wordt samen met de klant gekeken of het traject richting werk passend is. Scholing en korte trainingen worden ingezet om de mogelijkheden van de klant op de arbeidsmarkt te verbreden. De klantmanager blijft de klant begeleiden tot de klant geen uitkering meer ontvangt. Het diagnoseproces van het TDC ziet er vereenvoudigd als volgt uit: Instroom Doorstroom Uitstroom Vervolgtraject TDC; proefplaatsing/wep Groeps- Compikkeling voorlichting Consultgesprek bij niet starten Training & Diagnose programma TDC TDC traject (trede 3 of hoger) (trede 3 of hoger) Trede 2 Matching naar werkgever Loonwaardebepaling Plaatsing Regulier werk Klant is in beeld/pop Competentie ontwikkeling Conceptversie 31 maart 2016 Pagina 11/12

12 Vanuit eigen kracht De werkwijze van de TDC s is met name succesvol omdat de klant het zelf doet. En de klantmanager bij de TDC s zijn van rol veranderd: van regievoerder naar coach. Iedere klantmanager heeft naast zijn begeleidingstaak ook een taak in het programma. Welke taak dat is, bepalen zij zelf op basis van expertise en affiniteit. De professional is contractueel gebonden aan één organisatie, maar in de uitvoering wordt gekeken waar die professional het beste tot zijn recht komt. Begeleiding vervolgtraject De klantmanager heeft een coachende rol gedurende het hele traject. Op basis van het plan van perspectief met daarin opgenomen het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt de klant geplaatst op een intern of extern traject. Met begeleiders op de werkplek worden afspraken gemaakt over de duur van de plaatsing en de te behalen doelen en resultaten. Deze afspraken worden bij een externe werkervaringsplek vastgelegd door klant, werkgever en klantmanager in het (intake)formulier werkervaringsplek/proefplaatsing, en na 3 maanden geëvalueerd. Bij interne plaatsingen wordt de klant vanuit een driegesprek met klant, klantmanager en werkleider werkafdeling TDC doorgeplaatst op basis van het competentieprofiel, regelmatig wordt de voortgang besproken. Bij de overgang van interne plekken naar externe werkervaringsplaatsen wordt de klant op trede 4 geplaatst. Klantmanagers communiceren via het e-portfoliosysteem met hun klanten over de stappen die ze maken tijdens het traject. Dit kan individueel en groepsgewijs. Klanten die voldoende stappen hebben gemaakt en bemiddelbaar zijn naar reguliere werk worden alsnog in de matchingspool van het e-portfolio geplaatst, zodat accountmanagers hen kunnen bemiddelen op basis van de aangepaste gegevens. De klantmanager blijft de klant begeleiden tot de klant geen uitkering meer ontvangt. Conceptversie 31 maart 2016 Pagina 12/12