Werken met het CAF model

Transcriptie

1 Kwaliteitsmanagement in lokale besturen Werken met het CAF model PLOT Hasselt 15 Februari 2008 Patrick STAES Nick THIJS

2 PROGRAMMA Inleiding in kwaliteit, kwaliteitsmodellen en het CAF - model Pauze en netwerkmoment Het uitvoeren van een zelfevaluatie: een stappenplan Lunch CAF movie: ervaringen met het CAF-model CASE Gemeente Maasmechelen Pauze en netwerkmoment CASE OCMW Grobbendonk 2

3 INLEIDING IN HET KWALITEITSDENKEN Denken en Spreken over Kwaliteit Patrick STAES Nick THIJS

4 Wat betekent kwaliteit voor u? Wat betekent kwaliteit in/voor uw organistie? Waaraan herkent u een kwaliteitsvolle organisatie, m.a.w. wat zijn de kenmerken? 4

5 Kenmerken van Kwaliteitsvolle Organisatie Streven naar tevredenheid van de burger / klant (centrale positie) Dienstverlening & manier waarop dienst wordt verleend / afgeleverd is belangrijk Betrokkenheid (empowerment) en motivatie van medewerkers vanuit goed leiderschap (missie, visie) Klemtoon op voortdurende verbetering Meten is weten Efficiëntie (doelmatigheid) EN effectiviteit (doelbereiking) Principes vantqm / IKZ 5

6 1. Wat is Kwaliteit Producent georiënteerde visie Traditionele invalshoek Kwaliteit = the intrinsic features of the good or service itself, as seen by those producing it Do things right! Kwaliteitsinspectie t.a.v. vastgelegde specificaties ( conformance to specifications ) Kwaliteitscontrole, bv. statistische procescontrole Kwaliteitsnormen (ISO 9000, )... Consument georiënteerde visie Kwaliteit = as it is perceived by the user = fitness for use Kwaliteit = Do the right things! Kwaliteit = tevredenheid van de gebruiker Subjectieve mening van de gebruiker 6

7 objectieve kwaliteit Kwaliteit & Tevredenheid perceptie subjectieve kwaliteit verwachtingen tevredenheid verwachtingsmanagement perceptiemanagement Service management Tevredeheidsmanagement 7

8 INSPECTIE CONTROLE BORGING 2. Evolutie in het Kwaliteitsdenken Van Inspectie tot Kwaliteitsmanagement STRATEGISCH KWALITEITSMANAGEMENT Productkwaliteit Beheersing van (productie)processen Kwaliteitssysteem voor procesverloop Integratie van kwaliteitszorg in organisatiestrategie 8

9 Evolutie van kwaliteitsmanagement in beeld TQM Consument - focus Producentfocus Inspectie X Controle X Borging X X product processen organisatie 9

10 Continu verbeterproces PDCA cyclus (Deming) ACT PLAN CHECK DO KWALITEISMANAGEMENT = MANEGEMENT 10

11 Een Overzicht 4. Kwaliteitsmodellen en -technieken 1. ISO Balanced Scorecard 3. EFQM 4. Common Assessment Framework 11

12 4.1. ISO 9000 Definitie van Kwaliteit ( Kwaliteitsborging ) processen verlopen op een consistente wijze door het ontwikkelen en toepassen van een kwaliteitssysteem Normenfamilie opgemaakt door ISO ( (International Standard Organisation) ) en aanvaard door het Comité Européen de Normalisation (CEN) ISO: richtlijnen en voorschriften (normen) voor aanmaak van een kwaliteitssysteem 12

13 KWALITEITSSYSTEEM «Standaardisatie van de productieprocessen door regels, procedures en schriftelijke instructies, zodat deze processen op een consistente wijze verlopen.» SYSTEEMOPBOUW 1. Beleid (waar naar toe) 2. Kwaliteitshandboek (hoe gaan we er naar toe) 3. Kwaliteitsprocedures (wat wordt er gedaan) 4. Werkinstructies (hoe wordt het gedaan) 5. Registratiesysteem (hoe is het gedaan) Eventuele certificatie van de norm ( ISO 9001 ) 13

14 Kwaliteitsborging = het verankeringsprincipe Kwaliteit A P C D Tijd 14 Continue verbetering Continue verbetering ISO

15 4.2. Balanced Scorecard Definitie van Kwaliteit 1. Vertrekkende vanuit de missie en de strategische doelstellingen, 2. Het ontwikkelen en toepassen van een prestatie- informatiesysteem, 3. Dat permanent sturingsinformatie aanlevert m.b.t. 4 dimensies (klanten, innovatie, processen, financiën), 4. Als basis voor het ontwikkelen van een kwaliteitsbeleid «Van performance MEASUREMENT naar performance MANAGEMENT» 15

16 communicatie en informatie Omgeving MISSIE waarom we bestaan VISIE wat we willen zijn WAARDEN waarin we geloven BELEID wat we willen bereiken STRATEGIE hoe we het gaan doen BALANCED SCORECARD hoe we het gaan meten PLANNEN EN ACTIES Opvolging en bijsturing wat we moeten doen 16

17 Visie en missie van de organisatie Opbouw van de BSC Strategische en operationele doelstellingen van de organisatie Wat wil de organisatie zijn? Wat moet de organisatie doen om deze missie te bereiken? Metingen Customer Financial Focus Focus The Balanced Scorecard Internal Process Focus Hoe kunnen de strategische doelstellingen gemeten en opgevolgd worden rekening houdende met 4 dimensies? Innovation focus 17

18 18

19 Welke financiële aspecten zijn belangrijk? Doelstellingen Inkomsten, uitgaven, ROI, subsidies, Verschillende dimensies BSC Indicatoren Customer Focus Hoe zien onze klanten ons? Doelstellingen Indicatoren Klantentevredenheid, toegankelijkheid, snelheid, frequentie contacten, Financial Focus The Balanced Scorecard Internal Process Focus Hoe kunnen we ons permanent verbeteren en ontwikkelen? In welke processen dienen we uit te blinken? Doelstellingen Indicatoren Opleiding, vorming, arbeidswelzijn, absenteïsme, doorstromingsgraad, turn-over Innovation focus Doelstellingen Indicatoren Doorlooptijd, proceskwaliteit, aantal fouten, aantal tijdig behandelde dossiers, wachttijd, 19

20 Strategische doelstelling 1: DC: Bevorderen van de zelfstandigheid van senioren in de thuisomgeving * Dit zijn fictieve cijfers Volwaardig act. - en dienstenaanbod aanbod van activiteiten aantal deelnemers aan activiteiten aanbod van diensten aantal deelnemers Tevredenheid deelnemers Bevorderen van de toegankelijkheid aantal MMC-ritten naar de DC aantal huisbezoeken bezoekteam Optimalisering van de interne organisatie aantal vrijwilligers Index tov jaardoel [1999] [2000] [2001] [2002] #VERW! #VERW! #VERW! #VERW! #VERW! #VERW! #DEEL/0! #DEEL/0! Terug naar overzicht 20

21 4.3. EFQM Definitie van Kwaliteit Het behalen van uitmuntende resultaten m.b.t. de kernactiviteiten, klanten, medewerkers en samenleving, door aandacht voor leiderschap, medewerkers, strategie en processen en partnerschappen en middelen Kwaliteitsmanagement = Management European Foundation for Quality Management Europese context: private sector 21

22 Het EFQM-model HOE? Activiteiten die het mogelijk maken dat bepaalde resultaten gehaald kunnen worden WAT? Resultaten m.b.t. de verschillende dimensies in het management 22

23 4.4. Common Assessment Framework Het CAF Model FA CTORE N RESULTATEN 1. Leiderschap 3.Human Resource s Management 2. Strategie & Planning 5.Managem ent van de processen en de verandering 7. Resultaten bij de medewerkers 6. Resultaten bij de burger/ klant 9. Resultaten op het vlak van de kernactiviteiten 3.Partnerships & middelen 8. Resultaten in de samenleving INNOVATIE E N LEREN 23

24 Common Assessment Framework Patrick STAES Nick THIJS

25 De oorsprong van het CAF De principes van de integrale kwaliteitszorgmodellen EFQM European Foundation of Qualitymanagement SPEYER Hogeschule werden door de expertengroep van de DG s Ambtenarenzaken van de Europese Unie samen met I P S G (Innovative Public Services Group): in het E I P A (European Institute for public administration) gebundeld C A F : 25

26 Ontstaan en evolutie van het CAF (1) Ontwikkeld door een werkgroep van nationale experts (IPSG) binnen het EUPAN netwerk Gelanceerd tijdens de 1ste Europese Kwaliteitsconferentie in mei 2000 te Lissabon De nieuwe versie 2002 werd voorgesteld op de 2de Europese Kwaliteitsconferentie in oktober 2002 in Kopenhagen 3 workshops CAF op de 3de Europese Kwaliteitsconferentie in september 2004 in Rotterdam in Nederland 26

27 Ontstaan en evolutie van het CAF (2) CAF 2006 werd voorgesteld op de 4de Europese Kwaliteitsconferentie van 27 tot 29 september 2006 te Tampere, Finland In België gebruikt voor de nationale Kwaliteitsconferenties 2001, 2003,2005 en 2007 in lokale, regionale en federale overheidsdiensten 1164 geregistreerde toepassingen in Europa begin 2008, Vertaald in 20 talen 27

28 1164 geregistreerde gebruikers uit 34 landen Belgium 198 Italy 152 Denmark 134 Hungary 98 Portugal 93 Norway 20 Estonia 18 Bosnia-Herzegovina 17 Greece 18 France 12 Latvia 5 EU Institutions and EC 4 Ireland 4 Bulgaria 5 UK 2 Czech Republic 53 Slovakia 12 Switzerland 2 Austria 51 Luxembourg 10 China 2 Slovenia 49 Lithuania 9 Netherlands 1 Germany 48 Spain 10 Croatia 1 Poland 45 Cyprus 8 FYR of Macedonia 1 Romania 22 Sweden 5 Namibia 1 Finland 21 Turkey 5 28

29 De doelstellingen van het CAF 1. Overheidsdiensten inleiden in de principes van TQM of IKZ en hen stap voor stap brengen naar een volledige verbetercyclus (PDCA). 2. Zelfevaluatie van een overheidsorganisatie bevorderen om tot een diagnose en verbeteracties te komen. 3. De verschillende kwaliteitsmodellen overkoepelen. 4. Bench learning (uitwisseling van goede praktijken) bevorderen tussen organisaties uit de publieke sector 29

30 8 beginselen van uitmuntendheid 1. Resultaat gerichtheid 2. Focus op de burger/klant 3. Leiderschap en lange termijn denken 4. Aansturing op processen en feiten 5. Betrokkenheid op en van de medewerkers 6. Continue verbetering en innovatie 7. Doelgerichte samenwerkingsverbanden 8. Maatschappelijke verantwoordelijkheid 30

31 Leergierig Kritisch Toekomstgericht Onderliggende Waarden in TQM Algemene waarden Open Communicatie Dialoog Conflict beheersing Cultuur van vertrouwen Probleemoplossend Omgaan met onzekerheid Positief mensbeeld 31

32 1. Leiderschap FACTOREN 3. Medewerkers 2. Strategie & Planning CAF Processen 7. Resultaten bij de medewerkers 6. Resultaten bij de burger/ klant RESULTATEN 9. Resultaten op het vlak van de sleutelactiviteiten 4. Partnerschappen en middelen 8. Resultaten in de samenleving INNOVATIE EN LEREN 32

33 CAF - criterium 1 Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 3. Human 7. Resultaten Resources bij de Management medewerkers 5. Management van de 9. Resultaten 2. Strategie 6. Resultaten op het vlak processen 1. Leiderschap & en de bij de van de Planning burger/ klant sleutelactiv verandering iteiten 1.1 Leiding geven aan de organisatie : door visie, missie en waarden te ontwikkelen 4. Partnerships en middelen INNOVATIE EN LEREN 8. Resultaten in de samenleving 1.2 Een systeem ontwikkelen en in werking stellen om de organisatie, haar prestaties en de verandering aan te sturen Hoe de leiders 1.Leiderschap Resultaten De relatie met de politici en de andere belanghebbenden beheren om de gedeelde verantwoordelijkheid te verzekeren 1.3 De medewerkers in de organisatie motiveren en ondersteunen en als rolmodel optreden 33

34 CAF - criterium 2 Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 3. Human 7. Resultaten Resources bij de Management medewerkers 5. Management 9. Resultaten van de 2. Strategie 6. Resultaten op het vlak processen 1. Leiderschap & bij de van de en de Planning burger/ klant sleutelactiviteiten verandering 2.1 Informatie verzamelen over de huidige en toekomstige behoeften van de belanghebbenden 4. Partnerships en middelen INNOVATIE EN LEREN 2. Strategie & planning 8. Resultaten in de samenleving 2.2 De strategie en de planning opstellen, evalueren en actualiseren, rekening houdend met de behoeften van de belanghebbenden en de beschikbare middelen 9. Resultaten op het vlak van de sleutelactiviteiten 2.3 De strategie en de planning implementeren in de ganse organisatie 2.4 Modernisering en innovatie plannen, doorvoeren en evalueren 34

35 CAF - criterium 3 Het CAF Model FACTO RE N RES ULTATE N 3. Human 7. Resultaten Resources bij de Management medewerkers 5. Management 9. Resultaten van de 2. Strategie processen 6. Resultaten op het vlak 1. Leiderschap & bij de van de en de Planning burger/ klant sleutelactiviteiten verandering 3.3 De medewerkers betrekken door het ontwikkelen van een open dialoog en het geven van eigen verantwoordelijkheden 4. Partnerships 8. Resultaten en in de middelen samenleving INNO VATIE E N LEREN 3. Medewerkers 3.2 De competenties van de medewerkers identificeren, ontwikkelen en gebruiken in functie van van de individuele en organisatorische doelstellingen 7. Resultaten bij de medewerkers 3.1 De menselijke middelen transparant plannen, beheren en verbeteren, in functie van de strategie en de planning 35

36 CAF - criterium 4 Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 3. Hu man 7. Res ultat en Resou rces bij de Managemen t med ewerk ers 5. M ana gem ent van d e 9. Res ultat en 2. Stra tegi e 6. Res ultat en op h et vlak 1. Lei der scha p & proc essen bij de van d e en d e Planning vera ndering burg er/ klant sleutel - activiteit en 4.2 De partnerschappen met de burgers/klanten ontwikkelen en onderhouden 4.3 De financiën beheren 4.1 Samenwerkingsverbanden met de sleutelpartners ontwikkelen en onderhouden 4. Partnerschappen en middelen 4. Part ne rships en middel en INNOVATIE EN LEREN 8. Res ultat en in de same nlevin g 6. Resultaten bij de burger-klant 9. Resultaten sleutelactiviteiten 4.4 De informatie en kennis beheren 4.6 De voorzieningen beheren 4.5 De technologie beheren 36

37 CAF - criterium De processen op continue wijze identificeren, ontwerpen, beheren en verbeteren 1. Leidersc hap FACTOREN Het CAF Model 3. Hum an Res ourc es M anagem ent 2. Strategie & Pl anning 4. Partners hips en m iddelen 5. M anagement v an de proc es s en en de v eranderi ng INNOVATIE EN LEREN 7. Res ultaten bij de m edewerk ers 6. Res ultaten bij de burger/ k lant 8. Res ultaten i n de s am enl ev ing RESULTATEN 9. Res ultaten op het v lak v an de s leutelac tiv iteiten 5.2 Klantgerichte diensten en producten ontwikkelen en afleveren 5. Processen 5.3 Processen vernieuwen door de burgers/klanten erbij te betrekken Resultaten van de sleutelactiviteiten 37

38 CAF - criterium 6 6. Resultaten bij de burger/klant 1. Leiderscha p FA C TO R E N Het CAF Model 3. Hum an Resource s M anagem ent 2. St r at egie & Plan nin g 4. Par t ner ships en midde len 5. M anagem ent van de pr ocessen en de veranderin g I NNO V ATI E E N LE R E N 7. Result at en bij de m edewer ker s 6. Result at en bij de bur ger / klant 8. Result aten in de sam enlev ing RE S UL T AT E N 9. Result at en op het vlak van de sleut elact ivit eit en 6.1. De resultaten van tevredenheidsmetingen bij burgers/klanten 6.2. Indicatoren van burger/klant gerichte metingen 38

39 CAF - criterium 7 7. Resultaten bij de medewerkers 1. Leider schap FACTO R EN HetCAF Model 3. Hum an Resour ces M anagement 2. Strat egie & Planning 4. Part nerships en m iddelen 5. M anagement van de pr ocessen en de ver andering I NNO VATI E EN LE REN 7. Result at en bij de medewer ker s 6. Result at en bij de bur ger / klant 8. Result at en in de sam enleving RES ULTAT EN 9. Result at en op het vlak van de sleut elact ivit eit en 7.1. De resultaten van metingen van de tevredenheid en de motivatie van de medewerkers 7.2. Indicatoren van de resultaten bij de medewerkers 39

40 CAF - criterium 8 1. Le id er sc h ap Criterium 8 : Resultaten in de samenleving Het CAF Mo d el F A C TO R E N M 3. H um a n R e s ou rc es an ag em ent 2. St ra te gie & P la n nin g 4. P art n ers hip s e n m id d ele n 5.M an a gem en t v a n de p r oc es s en e n d e v e ra nd er in g I N NO V A TI E E N L E RE N 7. R es ult at e n b ij d e m ed e we rk er s s am 6. R es ult at e n b ij d e b u rg er /k la nt 8. R es ult at e n in de en le vin g R E S U L T A TE N 9. R es ult at e n o p h et vla k v a n de s le ut ela ct iv ite it en 8.1. Resultaten van perceptiemetingen bij de belanghebbenden inzake de maatschappelijke effecten van de organisatie 8.2. Indicatoren, opgesteld door de organisatie, van haar maatschappelijke effecten 40

41 CAF - criterium 9 Het CAF Mo d el F A C TO R E N R E S U L T A TE N 3. H um a n 7. R es ult at e n R e s ou rc es b ij d e M an ag em ent m ed e we rk er s 1. Le id er sc h ap 2. St ra te gie Criterium 9. Resultaten op het vlak van de sleutelactiviteiten & P la n nin g 4. P art n ers hip s e n m id d ele n 5.M an a gem en t v a n de p r oc es s en e n d e v e ra nd er in g I N NO V A TI E E N L E RE N 6. R es ult at e n b ij d e b u rg er /k la nt 8. R es ult at e n in de s am en le vin g 9. R es ult at e n o p h et vla k v a n de s le ut ela ct iv ite it en 9.1. Externe resultaten: behaalde output en outcome in verhouding tot de doelstellingen i 9.2. Interne resultaten op het vlak van het management en innovatie en financiën 41

42 Samenvatting m.b.t. structuur 28 sub criteria Veel aandacht van het leiderschap en de strategie en planning voor het veranderingsmanagement Focus op de voortdurende verbetering van de processen Aandacht voor outputs en outcomes in de eindresultaten 42

43 CAF : proces van de zelfevaluatie Patrick STAES Nick THIJS

44 Fase 1 De start Stap 1. Beslis hoe de zelfevaluatie aan te pakken en maak een planning Zorg dat er een duidelijke beslissing is van het leiderschap in overleg met de leden van de organisatie Bepaal de omvang en de aanpak van de zelfevaluatie Kies de manier van scoren Duid een projectleider aan 44

45 Fase 1 De start Stap 2. Communiceer over project Stel een communicatieplan op en voer het uit Stimuleer de medewerking van de personeelsleden bij de zelfevaluatie Communiceer gedurende de verschillende fases met alle betrokkenen 45

46 college Burgers/klanten Personeel Personeel managementteam Van diensten ZEG Middenkader Stuurgroep TQM 46

47 Fase 2 Het zelf evaluatieproces Stap 3. Stel een of meerdere zelfevaluatiegroepen samen Beslis over het aantal groepen Stel, volgens een aantal criteria, (een) zelfevaluatiegroep(en) samen die representatief is/zijn voor alle aspecten van de hele organisatie Kies de voorzitter van de groep(en) Beslis of het management deel uitmaakt van de groep(en). 47

48 Fase 2 Het zelf evaluatieproces Stap 4. Organiseer een opleiding Organiseer informatiesessie en een opleiding voor het managementteam Organiseer informatiesessie en een opleiding voor de zelfevaluatiegroep(en) De projectleider maakt een lijst van alle belangrijke documenten Bepaal wie de belanghebbenden zijn, de belangrijkste producten en diensten die worden geleverd en de sleutelprocessen. 48

49 Fase 2 Het zelf evaluatieproces Stap 5. Voer de zelfevaluatie uit Voer de individuele evaluatie uit, eventueel met behulp van een e-tool Gevolgd door de bijeenkomst met de zelfevaluatiegroep en het zoeken naar consensus Geeft een score volgens de vooraf gekozen wijze van scoren 49

50 Fase 2 Het zelf evaluatieproces Stap 6. Maak een rapport op met de resultaten van de zelfevaluatie Voor alle subcriteria: sterkte en verbeterpunten een score op basis van de consensus ideeën voor concrete verbeteracties Aanvaard door managementteam als basis voor verbeterplan 50

51 Fase 3 Verbeterplan/prioriteiten vastleggen Stap 7. Stel een verbeterplan op, gebaseerd op het aanvaarde zelfevaluatierapport Rangschik de voorgestelde verbeteracties volgens prioriteit Teken voor elke actie een realistisch tijdspad uit Integreer het actieplan in het normale strategische planningsproces van de organisatie 51

52 Fase 3 Verbeterplan/prioriteiten vastleggen Stap 8. Communiceer het verbeterplan communiceer al dan niet volledig evaluatierapport alleszins medewerkers informeren over de hoofdlijnen van de evaluatie niet vergeten domeinen waar men goed tot zeer goed presteert in de verf te zetten hoofdlijnen van het verbeterplan weergeven en tijdspad 52

53 Fase 3 Verbeterplan/prioriteiten vastleggen Stap 9. Voer het verbeterplan uit Leg een consistente aanpak vast voor de opvolging en de evaluatie van de verbeteracties op basis van de PDCA-cyclus Wijs een verantwoordelijke aan voor iedere actie Pas de juiste managementtechnieken toe op permanente basis 53

54 Fase 3 Verbeterplan/prioriteiten vastleggen Stap 10. Plan de volgende zelfevaluatie Evalueer de afgewerkte verbeteracties door een nieuwe zelfevaluatie meestal om de 2 jaar 54

55 Zelfevaluatie met het CAF - uitvoeren van de evaluatie - Hoe een score toekennen? - Consensus Patrick STAES Nick THIJS

56 56

57 Wie evalueert? Belang om verschillende representatieve groepen te betrekken Een groep van medewerkers, die elk afzonderlijk zeer goed geïnformeerd zijn Een groep van kritische en constructieve medewerkers 57

58 Wat evalueert men? De beheerspraktijken van de organisatie (de factoren) en de resultaten die ze behaalt en dit met verwijzing naar het geheel van de criteria en subcriteria (28) van het CAF Voor elk van de 28 subcriterium worden de sterke punten en de verbeterpunten in consensus bepaald op basis van feiten, bewijzen, getuigenissen, metingen, resultaten Op basis hiervan kent de groep een score toe aan elk van de 28 subcriteria. 58

59 De resultaten van de zelfevaluatie Een diagnose van de organisatie die door iedereen wordt gedeeld: sterke punten en verbeterpunten De reeds geleverde inspanningen op het vlak van de beheerspraktijken en de behaalde resultaten worden in rekening gebracht bij de opmaak van een programma met prioritaire verbeteringsacties (actieplan) en dit binnen een dynamiek van permanente verbetering 59

60 De evaluatie van de factoren Gebaseerd op de PDCA cyclus: Plan-Do-Check-Act: Deming circel Principe van de permanente verbetering Plan: projectfase Do: uitvoeringsfase Check: controlefase Act: actie-,aanpassing- en bijsturingfase 60

61 PDCA toegepast op CAF Het PDCA proces is permanent en geïntegreerd Continue Feedback van de Resultaatscriteria naar de Factorencriteria Voortdurende toepassing van de PDCA cyclus op het niveau van De strategie en de planning De cultuur van de organisatie (permanent leren, innovatie, verbetering) Het dagelijks werk (zie subcriteria) en dit in de ganse organisatie 61

62 PDCA in het CAF-model FACTOREN CAF 2006 RESULTATEN 3. Medewerkers 7. Resultaten bij de medewerkers 1. Leiderschap 2. Strategie & Planning 5. Processen 6. Resultaten bij de burger/ klant 9. Resultaten op het vlak van de sleutelactiviteiten 4. Partnerschappen en middelen 8. Resultaten in de samenleving ACT PLAN INNOVATIE EN LEREN CHECK DO 62

63 Filosofie van de continue verbetering Kwaliteit Plan Do Check Act Uitmuntendheid Voortdurende stapsgewijze verbetering Borging van het bereikte niveau (kwaliteitssysteem) bijvoorbeeld ISO 9000 Vergelijken van het bereikte niveau (kwaliteitssysteem) Tijd 63

64 PLAN DO Planning is gebaseerd op de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. Planning wordt systematisch aangewend in de belangrijke onderdelen van de organisatie. Uitvoering wordt geregeld door vastgelegde processen en verantwoordelijkheden en systematisch in de belangrijke onderdelen van de organisatie doorgevoerd CHECK Vastgelegde processen worden gecontroleerd op basis van relevante indicatoren en systematisch bekeken in de belangrijke onderdelen van de organisatie ACT Correctie- en verbeteringsacties worden na de resultaatscontrole systematisch ondernomen in de belangrijke gebieden van de organisatie 64

65 Niveau KLASSIEKE CAF SCORING SCORINGTABEL VAN FACTOREN Score 2006 PLAN DO We zijn niet actief op dit terrein. We hebben geen of louter anekdotische informatie. We hebben een plan om dit te doen. We doen dit/ passen het toe CHECK We controleren/gaan na of we de juiste dingen doen op de juiste manier ACT Op basis van controle of nazicht doen we aanpassingen indien nodig PDCA P Alles wat we doen, plannen, implementeren en passen we regelmatig aan en we leren van anderen. We zijn in een continue verbetercyclus op dit gebied A D C 65

66 KLASSIEKE CAF SCORE SCORETABEL VAN DE RESULTATEN Score 2006 Er zijn geen resultaten gemeten en/of er is geen informatie beschikbaar. De resultaten zijn gemeten en tonen een neerwaartse tendens en/of de belangrijkste doelstellingen worden niet gehaald De resultaten tonen een vlakke tendens en/of sommige van de belangrijkste doelstellingen worden gehaald De resultaten tonen een opwaartse tendens en/of de meeste van de belangrijkste doelstellingen worden gehaald De resultaten laten een substantiële verbetering zien en/of alle belangrijkste doelstellingen worden gehaald Excellente en duurzame resultaten zijn bereikt. Alle belangrijkste doelstellingen worden gehaald. Op het vlak van onze sleutelactiviteiten kunnen we ons meten aan relevante organisaties

67 1.1 Voorbeeld van een evaluatietabel: criterium 1 Sub criterium Sterke punten Verbeter punten Score & verantwoordin g op 100 Voorstellen van verbeteracties Totaal /400 Gemiddelde op

68 Uw profiel! Strategie & planning Leiderschap Medewerkers Partnerships & middelen Processen Resultaten bij de medewerkers Resultaten in de samenleving Resultaten in de sleutelactiviteiten Resultaten bij de burger/klant 68

69 4. De resultaten 4.1. Doelstellingen van het CAF CAF is geen doel op zich, maar een hulpmiddel om: Lopende veranderingsprocessen te kaderen Noodzakelijke veranderingsprocessen te detecteren Veranderingsprocessen opstarten Veranderingsprocessen evalueren 69

70 4. De resultaten 4.2. De output van de zelfevaluatie Een diagnose van de organisatie die door iedereen wordt gedeeld: sterke punten en verbeterpunten Een programma met prioritaire verbeteracties (actieplan) binnen een dynamiek van permanente verbetering Rekening houdend met de reeds geleverde spanningen en de behaalde resultaten 70

71 Investors in People BSC Performance Management Mission Development Citizen or Service Charters Info Acts Quality Circles PD Leadership ENABLERS The CAF Model Human Resources Management Strategy & Planning External Partnerships. & Resources Budgeting, Accounting ISO 9000 Process and Change Management INNOVATION AND LEARNING User Manuals CRM People Results Customer/ Citizen-Oriented Results Impact on Society People Surveys RESULTS Key Performance Results Benchmarking Citizen/ Customer Surveys Audits ISO

72 5. Meerwaarden van een zelfevaluatie met CAF Doeltreffender dan een externe audit: grotere bewustwording van de organisatie indien de communicatie correct wordt gevoerd Grote betrokkenheid van het personeel bij de analyse en dus ook bij de verandering die moet volgen CAF is relatief eenvoudig CAF is een instrument van de overheid voor de overheid De Europese dimensie is sterk wervend en een poort voor de toekomst via bench learning Geringe kostprijs 72

73 6. De kritische succesfactoren van CAF en zelfevaluatie Volledige steun van het management Representatieve SA-groep samenstellen SA-groep goed geïnformeerd of goed te informeren Snel werken: 5/6 halve vergaderdagen Scores baseren op evidenties Uitmonden in geprioritiseerde verbeteringsacties Sterke communicatie over oefening en verbeteringsacties Herhalen om vooruitgang te meten = kwaliteitsaanpak Continue verbetering 73

74 7. Toekomstperspectieven op Europees vlak (1) Mid Term Programme : 2010 geregistreerde CAF gebruikers tegen 2010: Alle huidige en toekomstige gebruikers registreren Nieuwe gebruikers stimuleren CAF Action plan : meer gefocused op de verbeterplannen CAF Centre op de 5QC in Parijs, October d CAF Users Event in Griekenland, herfst 2009 Verdere ontwikkeling van de CAF e community en de good practise database op eipa: caf@eipa-nl.com CAF Movie CAF e-tool 74

75 7. Toekomstperspectieven op Europees vlak (2) CAF Newsletter Opleidingen bij EIPA :CAF en andere kwaliteitsinstrumenten : The changing role of the citizen: customer and citizen at the hart of CAF 27/28/03 CAF en BSC (18-20/06). CAF and Customer Satisfaction Management 18/19/09 CAF and Leadership 10/11/12 CAF in verschillende sectoren: CAF en lokale besturen (2006) CAF en Justitie (2007), CAF en onderwijs (2008), etc. CAF Users netwerk in België? 75

76 Contact Patrick Staes senior expert Nick Thijs - researcher European Institute of Public Administration (EIPA) Public Management and Comparative Public Administration Unit O.L. Vrouweplein 22 NL BE Maastricht Tel.: n.thijs@eipa-nl.com p.staes@eipa-nl.com