Hoe overheidsorganisaties verbeteren door zelfevaluatie? Deel 1: Inhoud van het model

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hoe overheidsorganisaties verbeteren door zelfevaluatie? Deel 1: Inhoud van het model"

Transcriptie

1 1 Hoe overheidsorganisaties verbeteren door zelfevaluatie? Deel 1: Inhoud van het model 2013

2

3 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Algemene inleiding 13 Factoren 15 Criterium 1: Leiderschap 20 Criterium 2: Strategie en planning 24 Criterium 3: Medewerkers 28 Criterium 4: Partnerschappen en middelen 34 Criterium 5: Processen 38 Resultaten 39 Criterium 6: Resultaten bij de burger/klant 42 Criterium 7: Resultaten bij de medewerkers 45 Criterium 8: Resultaten inzake de maatschappelijke verantwoordelijkheid 49 Criterium 9: Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten 52 CAF scoring en beoordelingstabellen

4 4

5 5 Voorwoord Vandaag meer dan ooit worden overheidsadministraties in heel Europa gevraagd hun toegevoegde waarde aan te tonen en te verbeteren om de verzorgingsstaat in stand te houden en verder uit te bouwen. In deze tijden van socio-economische crisis en bezuinigingen zijn de effectiviteit van de beleidsbeslissingen, de operationele prestaties en de kwaliteit van de overheidsdiensten cruciale factoren bij het voldoen aan de voortdurend evoluerende behoeften en verwachtingen van burgers en ondernemingen. Verschillende jaren al doen de overheidsadministraties hun best om deze uitdagingen aan te gaan. Er werden grote inspanningen geleverd om nieuwe technieken en methodes toe te passen ter verbetering van de effectiviteit en efficiëntie en de economische en maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisaties. Op Europees, nationaal, federaal, regionaal en lokaal vlak werden verschillende nieuwe methodes ingevoerd in alle soorten overheidsorganisaties en in alle openbare sectoren. Vele van deze initiatieven waren succesvol. Andere mislukten omdat soms een coherente en duurzame aanpak ontbrak. Het European Public Administration Network (EUPAN), een ontmoetingsplaats voor ambtenaren van de lidstaten van de Europese Unie, besefte dat er een schakel ontbrak en vroeg zijn experts daarom een holistisch of allesomvattend instrument te ontwikkelen om overheidsadministraties te begeleiden bij hun streven naar permanente verbetering. In mei 2000 werd het Common Assessment Framework (CAF) gelanceerd als eerste Europees instrument voor kwaliteitsbeheer dat speciaal bedacht werd voor en ontwikkeld werd door de publieke sector zelf. Het gaat om een algemeen, eenvoudig, toegankelijk en gebruiksvriendelijk model voor alle overheidsorganisaties in heel Europa. Alle aspecten van organisatorische uitmuntendheid komen erin aan bod. Sedert de lancering van het CAF-model registreerden meer dan 3000 overheidsorganisaties zich als CAFgebruikers en duizenden andere organisaties in Europa en elders in de wereld gebruiken het voor hun eigen specifieke behoeften. Om aan de verwachtingen van de gebruikers te voldoen en om het CAF af te stemmen op de evoluties in de samenleving en in het overheidsmanagement werd het twee keer herzien: in 2002 en in Na zes jaar werkervaring met het CAF 2006 hebben we nu opnieuw een aantal zaken aangepast in het model, ons daarbij baserend op de feedback van 400 CAF-gebruikers en van de nationale CAF-correspondenten. Het CAF-model 2013 is er degelijker dan ooit tevoren uitgekomen en is nu beter uitgerust om de publieke sector te ondersteunen ten bate van al zijn belanghebbenden in het algemeen en de burger in het bijzonder. Concepten zoals de klantgerichtheid, de performantie van de overheid, innovatie, ethiek, doeltreffende partnerschappen met andere organisatie(s) en de maatschappelijke verantwoordelijkheid werden verder uitgewerkt en zouden voor nieuwe kansen moeten zorgen met het oog op de verdere ontwikkeling van overheidsorganisaties. Deze nieuwe versie spruit voort uit de intensieve samenwerking tussen de nationale CAF-correspondenten van de EU-lidstaten en kreeg de nodige steun van het European CAF Resource Centre, dat is ondergebracht bij het Europees Instituut voor Bestuurskunde (European Institute of Public Administration EIPA) in Maastricht. De bedoeling van deze publicatie en de richtlijnen die het bevat is het personeel van overheidsadministraties bijstaan in hun dagelijkse streven naar een kwalitatieve dienstverlening. Duizenden mensen over heel Europa zijn reeds van start gegaan op hun weg richting uitmuntendheid met behulp van het CAFmodel en hebben bewezen dat dit lukt. We nodigen u uit om dezelfde weg in te slaan en aan te sluiten bij de dynamische CAF-gemeenschap. Welkom in de wereld van het Totale Kwaliteitsmanagement in de publieke sector en veel succes op weg naar de uitmuntendheid! Het Europees Netwerk van de nationale CAF Correspondenten en het Europees CAF Ondersteuningscentrum bij het EIPA September 2012

6

7 7 Algemene inleiding Inhoud van het CAF 2013-model Definitie Het Common Assessment Framework (CAF) is een instrument voor Total Quality Management dat ontwikkeld is door én voor de publieke sector en geïnspireerd is door het Excellence Model van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het vertrekt vanuit de stelling dat een organisatie uitstekend presteert en buitengewone resultaten behaalt bij de burger/klant, bij haar medewerkers en in haar directe omgeving dankzij een leiderschap dat de strategie en de planning, de medewerkers, de partnerschappen, de middelen en de processen aanstuurt. Het CAF-model bekijkt de organisatie gelijktijdig vanuit verschillende invalshoeken. Dat noemen we een holistische analyse van het functioneren van een organisatie. Kernopzet Het CAF is een gratis, gebruiksvriendelijk instrument dat beschikbaar is in het publieke domein om overheidsorganisaties uit heel Europa bij te staan bij het gebruik van kwaliteitsbeheerstechnieken ter verbetering van hun prestaties. Het CAF is ontwikkeld voor gebruik in alle onderdelen van de publieke sector en kan worden toegepast in overheidsorganisaties op Europees, nationaal/federaal, regionaal en lokaal niveau. Het CAF streeft ernaar een katalysator te zijn voor een volledig verbeterproces in de organisatie en heeft 5 belangrijke doelstellingen: 1. overheidsadministraties kennis laten maken met de cultuur van uitmuntendheid en de principes van Total Quality Management; 2. ze geleidelijk aan begeleiden naar een volwaardige PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act); 3. de zelfevaluatie van overheidsorganisaties vergemakkelijken om een diagnose te stellen en verbeteracties vast te leggen; 4. een brug slaan tussen de verschillende modellen die gebruikt worden voor en binnen het Total Quality Management, zowel in de publieke als in de privésector; 5. bench learning tussen overheidsorganisaties vereenvoudigen. Organisaties die het CAF beginnen toe te passen, hebben de ambitie om tot uitmuntendheid te komen in hun prestaties en willen een cultuur van uitmuntendheid introduceren in de organisatie. Als het CAF doeltreffend gebruikt wordt, zal dit er op termijn toe leiden dat deze cultuur en denkwijze verder uitgebouwd worden in de organisatie. Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 3. Medewerkers 7. Resultaten bij de medewerkers 1. Leiderschap 2. Strategie en planning 5. Processen 6. Resultaten bij de burger/klant 9. Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten 4. Partnerschappen en middelen 8. Resultaten inzake de maatschappelijke verantwoordelijkheid INNOVATIE EN LEREN

8 8 Algemene inleiding De structuur in de vorm van 9 criteria vestigt de aandacht op de voornaamste aspecten waar rekening mee gehouden moet worden bij elke organisatieanalyse. Criteria 1 tot 5 handelen over de managementpraktijken van een organisatie, de zogenaamde factoren. Deze bepalen hoe de organisatie functioneert en hoe ze haar taken aanpakt om tot de gewenste resultaten te komen. In criteria 6 tot 9 worden de resultaten op het gebied van de burgers/klanten, de medewerkers, de maatschappelijke verantwoordelijkheid en de sleutelprestaties, allen geëvalueerd aan de hand van perceptie- en prestatiemetingen. Elk criterium wordt vervolgens verder opgesplitst in subcriteria. De 28 subcriteria identificeren de belangrijkste punten waarmee rekening moet worden gehouden bij het evalueren van een organisatie. Ze worden geïllustreerd door voorbeelden die meer gedetailleerde uitleg geven over de inhoud van de subcriteria en te behandelen domeinen voorstellen. Ze helpen na te gaan hoe de administratie voldoet aan de eisen die zijn vastgelegd in het subcriterium. Deze voorbeelden geven tal van goede praktijken weer uit heel Europa. Ze zijn niet allemaal even relevant voor elke organisatie, maar vele ervan kunnen beschouwd worden als aandachtspunten bij de zelfevaluatie. Door de conclusies uit de evaluatie van de factoren en de resultaatcriteria te integreren in de manamagementpraktijken ontstaat de continue innovatie- en leercyclus die organisaties begeleidt op hun pad naar uitmuntendheid. Transversale functies binnen het model De holistische aanpak van TQM en het CAF betekent niet alleen dat alle aspecten van het functioneren van een organisatie erg nauwgezet geëvalueerd worden, maar ook dat alle onderdelen van de organisatie een wederzijds effect op elkaar hebben. Er moet een onderscheid gemaakt worden tussen: het oorzaak/gevolg verband tussen het linkerdeel (de factoren/oorzaken) en het rechterdeel (de resultaten/effecten) van het model en het holistische verband tussen de oorzaken (factoren) onderling. Transversale relatie tussen het linker- en het rechterdeel van het model: bestaat uit het oorzaakgevolg verband tussen de factoren (oorzaken) en de resultaten (effecten) en de lessen getrokken uit de resultaten ten bate van de factoren. Het nagaan van oorzaak-gevolg verbanden is van fundamenteel belang bij zelfevaluaties, waar de organisatie steeds de samenhang moet controleren tussen een gegeven resultaat (of een geheel van homogene resultaten) en de ingezamelde bewijzen over de criteria en subcriteria wat de factoren betreft. Die samenhang valt soms moeilijk na te gaan, want gezien het holistische karakter van de organisatie werken de verschillende oorzaken (factoren) op elkaar in bij het voortbrengen van resultaten. Bij een evaluatie moet nagegaan worden of er een gepaste terugkoppeling is tussen de resultaten die verschijnen aan de rechterkant en de betrokken criteria aan de linkerkant. Transversale relatie tussen de criteria en de subcriteria wat de factoren betreft: omdat de kwaliteit van de resultaten in grote mate afhangt van de aard en de intensiteit van de verbanden tussen de factoren moet dit type verband onderzocht worden bij een zelfevaluatie. In werkelijkheid varieert hun intensiteit tussen de verschillende organisaties en is hun aard in belangrijke mate bepalend voor de kwaliteit van de organisatie. De verbanden zijn uiteraard niet beperkt tot het niveau van de criteria; ook op het niveau van de subcriteria ontstaan vaak belangrijke vormen van interactie/relaties. De 8 onderliggende principes van uitmuntendheid Als TQM instrument onderschrijft het CAF de fundamentele principes van uitmuntendheid zoals die oorspronkelijk vastgelegd werden door de EFQM. Het zet deze over naar de context van de publieke sector en streeft ernaar de prestaties van overheidsorganisaties te verbeteren steunend op deze concepten. Het zijn deze principes die het verschil maken tussen een traditionele, bureaucratische en een TQM georiënteerde overheidsorganisatie.

9 Algemene inleiding 9 Maatschappelijke verantwoordelijkheid Resultaatgerichtheid Burger-/klantgerichtheid Ontwikkelen van partnerschappen principes van uitmuntendheid Leiderschap en doelgerichtheid Continu leren, innoveren en verbeteren Ontplooiing en betrokkenheid van de medewerkers Management via processen en feiten Principe 1: Resultaatgerichtheid De organisatie richt zich op het behalen van resultaten. De behaalde resultaten stellen alle belanghebbenden van de organisatie (autoriteiten, burgers/klanten, partners en medewerkers van de organisatie) tevreden, in lijn met de doelstellingen die werden vastgelegd. Principe 2: Burger-/klantgerichtheid De organisatie richt zich op de behoeften van de bestaande en potentiële burgers/klanten. Ze betrekt hen bij de ontwikkeling van producten en diensten en bij het verbeteren van haar prestaties. Principe 3: Leiderschap en doelgerichtheid Dit principe koppelt visionair en inspirerend leiderschap aan doelgerichtheid in een veranderende omgeving. Leiders werken een duidelijke missieverklaring uit en leggen ook de visie en de waarden vast. Ze creëren en handhaven de interne omgeving waarin de medewerkers ten volle betrokken kunnen geraken in het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie. Principe 4: Management via processen en feiten Dit principe stuurt de organisatie vanuit de visie dat het beoogde resultaat efficiënter wordt bereikt wanneer de activiteiten en de daarmee samenhangende middelen beheerd worden als een proces en concrete beslissingen gebaseerd worden op gegevens- en informatieanalyse. Principe 5: Ontplooiing en betrokkenheid van de medewerkers Op elk niveau vormen de medewerkers de kern van de organisatie. Wanneer zij ten volle betrokken worden, komen hun competenties de organisatie ten goede. De bijdrage van de medewerkers moet gemaximaliseerd worden door hun ontplooiing en betrokkenheid en door een werkomgeving te creëren met gedeelde waarden en een cultuur van vertrouwen, openheid, empowerment en erkenning. Principe 6: Continu leren, innoveren en verbeteren Uitmuntendheid stelt het status quo ter discussie en brengt verandering teweeg door continu te leren om innovatie en mogelijkheden voor verbetering te creëren. Daarom moet continue verbetering een permanente doelstelling worden voor de organisatie. Principe 7: Ontwikkelen van partnerschappen Overheidsorganisaties hebben andere partijen nodig om hun doelstellingen te bereiken en moeten dus partnerschappen opbouwen die een meerwaarde opleveren en deze ook in stand houden. De organisatie en haar dienstenverstrekkers zijn van elkaar afhankelijk en een relatie die voor beide partijen voordeel oplevert, versterkt hun beider vermogen om waarde te creëren. Principe 8: Maatschappelijke verantwoordelijkheid Overheidsorganisaties moeten hun verantwoordelijkheid opnemen ten aanzien van de maatschappij, ecologische duurzaamheid nastreven en trachten te voldoen aan de belangrijkste verwachtingen en eisen van de lokale en de ganse samenleving. Deze principes van uitmuntendheid zijn terug te vinden in de structuur van het CAF-model. De continue vooruitgang op het gebied van de 9 criteria zal de organisatie mettertijd op een hoger maturiteitsniveau brengen. Voor elk principe werden 4 maturiteitsniveaus vastgelegd, zodat de organisatie zicht kan krijgen op het pad dat ze moet volgen om uitmuntendheid te bereiken. Zie voor meer informatie over deze niveaus de beschrijving van de procedure voor externe feedback over het CAF op pagina 12.

10 10 Algemene inleiding Gemeenschappelijke waarden binnen de Europese publieke sector Naast de specifieke interpretatie van de uitmuntendheidsprincipes voor de publieke sector vertonen overheidsmanagement en kwaliteitsbeheer in de publieke sector een aantal unieke eigenheden vergeleken met de privésector. Ze vooronderstellen basisvoorwaarden die eigen zijn aan onze Europese socio-politieke en administratieve cultuur: (democratische, parlementaire) legitimiteit, de rechtsstaat en ethisch handelen steunend op gemeenschappelijke waarden en principes zoals openheid, verantwoordelijkheid, participatie, diversiteit, gelijkheid, sociale rechtvaardigheid, solidariteit, samenwerking en partnerschappen, allemaal aspecten waar rekening mee moet worden gehouden tijdens de evaluatie. Hoewel het CAF voornamelijk focust op het evalueren van het presteren van organisaties als zodanig en het identificeren van de onderliggende organisatorische redenen hiervan om verbetering mogelijk te maken, is het uiteindelijke doel van het model toch om een bijdrage te leveren tot goed bestuur. Een gemeenschappelijke taal met behulp van een verklarende woordenlijst Veel overheidsorganisaties hebben het moeilijk om managementtaal te begrijpen. Het CAF creëert een gemeenschappelijke taal waarmee de personeelsleden en de leidinggevenden van een organisatie samen op constructieve wijze organisatorische kwesties kunnen bespreken. Het moedigt de dialoog en bench learning tussen overheidsadministraties aan op Europees niveau dankzij een gemeenschappelijke taal, die voor alle ambtenaren vlot en begrijpelijk is. Om dat te ondersteunen en om misverstanden uit de weg te gaan is er de verklarende woordenlijst achteraan deze brochure, die meer nauwkeurige definities geeft van de belangrijkste termen en begrippen. Wat is er nieuw in het CAF 2013? Gebruikers van vroegere CAF-versies zullen vast niet te veel moeite ondervinden om met de versie 2013 aan de slag te gaan. Het model bestaat nog steeds uit 9 criteria en 28 subcriteria, maar een aantal daarvan werden geherformuleerd. In bijlage geven we een tabel die het CAF-model uit 2006 en dat uit 2013 vergelijkt. De belangrijkste veranderingen vindt men in criterium 5, waar twee subcriteria werden samengevoegd tot één nieuw criterium en een nieuw criterium werd toegevoegd. Alle voorbeelden werden herzien en aangepast aan de veranderde structuur. De verklarende woordenlijst werd geactualiseerd. De 8 principes van uitmuntendheid van de publieke sector zijn nu duidelijk gedefinieerd en de maturiteitsniveaus zijn uitgewerkt in het kader van de Procedure voor Externe Feedback. Hoe gebruik je het CAF-model 2013? Het belang van bewijzen en metingen Zelfevaluatie en verbetering van overheidsorganisaties vallen erg moeilijk te realiseren als er geen betrouwbare informatie voorhanden is over de verschillende functies van deze organisaties. Het CAF moedigt overheidsorganisaties aan om deze informatie systematisch in te zamelen en te gebruiken maar het komt erg vaak voor dat men niet aan die informatie geraakt tijdens de eerste zelfevaluatie. Daarom wordt het CAF vaak gezien als een nulmeting. Het geeft namelijk die gebieden aan waar men zeker moet beginnen te meten. Hoe meer een administratie de weg opgaat van continue verbetering, hoe meer ze systematisch en geleidelijk informatie zal verzamelen en beheren, zowel intern als extern. Organisaties genieten alle vrijheid om het model aan te passen aan hun specifieke behoeften en omstandigheden. Toch valt het echt aan te raden om vast te houden aan de structuur van het model, met de 9 criteria en 28 subcriteria, één van de scoretabellen te gebruiken en ook om het proces volgens de gegeven richtlijnen uit te voeren. Richtlijnen voor het implementeren van het CAF Gebruik maken van het CAF-model is voor elke organisatie een leerproces. Wel kan elke nieuwe gebruiker voordeel halen uit de lessen die geleerd werden tijdens de jarenlange praktijk. Er werd dus een uitvoeringsplan in 10 stappen uitgewerkt om de organisaties te helpen het model zo effectief en efficiënt mogelijk te gebruiken volgens het advies van de nationale CAF-experts. De belangrijkste

11 Algemene inleiding 11 Tien stappen om organisaties te verbeteren met behulp van het CAF Fase 1 Begin van het CAF traject Stap 1 Beslissen hoe men de zelfevaluatie organiseert en plant Stap 2 Het zelfevaluatie project communiceren Fase 2 Het proces van de zelfevaluatie Stap 3 Eén of meer zelfevaluatiegroepen vormen Stap 4 De opleiding organiseren Stap 5 De zelfevaluatie uitvoeren Stap 6 Een rapport opmaken over de resultaten van de zelfevaluatie Fase 3 Verbeterplan en keuze van de prioritaire verbeteringen Stap 7 Een verbeterplan opstellen dat gebaseerd is op het aanvaarde zelfevaluatie rapport Stap 8 Het verbeterplan communiceren Stap 9 Het verbeterplan uitvoeren Stap 10 De volgende zelfevaluatie plannen punten uit dit plan staan hierboven vermeld. Deel 2 van de brochure bevat een meer gedetailleerde uitleg. Rol van het scoresysteem Terwijl het vastleggen van de sterke punten, de verbeterdomeinen en de bijbehorende verbeteracties het belangrijkste resultaat van de zelfevaluatie vormt, heeft daarnaast het scoresysteem dat in het CAF uitgewerkt wordt een specifieke functie. Het mag echter niet als het voornaamste aandachtspunt beschouwd worden. Een score toekennen aan elk subcriterium van het CAF-model komt tegemoet aan vier belangrijke doelstellingen: 1. een aanwijzing geven voor de richting die men uit moet voor de verbeteractiviteiten; 2. de eigen vooruitgang meten; 3. de goede praktijken in kaart brengen, die naar voren komen via een hoge score voor factoren en resultaten; 4. de organisatie helpen om betrouwbare partners te vinden van wie men kan leren. Er worden twee scoremethodes voorgesteld: de klassieke CAF-score en de verfijnde CAF-score. Meer informatie vindt men in het hoofdstuk over het scoren. Hoe steun krijgen wanneer je het CAF 2013 gebruikt? Informatie en technische bijstand In 2001 werden bij beslissing van de directeursgeneraal, verantwoordelijk voor de overheidsdiensten, een netwerk van nationale CAF-correspondenten en een CAF-ondersteuningscentrum opgericht. Dit netwerk staat in voor de ontwikkeling en de follow-up van het model op Europees niveau. Het onderzoekt regelmatig nieuwe instrumenten en nieuwe strategieën om het CAF te verspreiden. Het organiseert bijna om de twee jaar een Europees CAF-gebruikers evenement, waarop de gebruikers goede praktijken bespreken en ideeën uitwisselen. In de lidstaten werken de nationale correspondenten initiatieven uit om het gebruik van het model in hun land aan te moedigen en te ondersteunen. Hun activiteiten gaan van het oprichten van nationale ondersteuningscentra tot het creëren van specifieke websites en van nationale of regionale projecten of programma s tot nationale prijsuitreikingen of kwaliteitsconferenties die op het model gestoeld zijn. Het Europees CAF ondersteunings- of Resource Centre bij het European Institute of Public Administration (EIPA) in Maastricht (Nederland) verzorgt de coördinatie van het netwerk en beheert de CAF-website

12 12 Algemene inleiding De CAF-website is het vertrek- en toegangspunt voor alle nuttige info over het CAF, voor een registratie als CAF-gebruiker, om informatie te zoeken over CAFgebruikers of om de CAF e-tool een instrument dat ondersteuning biedt tijdens het zelfevaluatieproces te gebruiken. Op de site vind je ook versies van het CAF-model in verschillende talen, informatie over de nationale CAF-correspondenten, alle relevante publicaties over het model, de evenementen die op nationaal en Europees niveau georganiseerd worden, aankondigingen van opleidingen die het EIPA over het CAF geeft en gerelateerde TQM-kwesties. Procedure voor Externe Feedback (PEF) over het CAF Opdat de organisaties die het CAF toepassen de resultaten van hun inspanningen zouden kunnen zien en feedback zouden kunnen krijgen, biedt het CAF een Procedure voor Externe Feedback over de invoering van TQM met het CAF. Doel van deze feedbackprocedure, die op vrijwillige basis toegepast wordt, is CAF-gebruikers te helpen bij hun streven naar kwaliteit, door ervoor te zorgen dat hun inspanningen zowel intern als extern zichtbaar zijn. Deze procedure is niet alleen verbonden aan het zelfevaluatieproces, maar ook aan het traject dat de organisaties zijn ingeslagen om op lange termijn uitmuntendheid te bereiken en is gebaseerd op de principes van uitmuntendheid. De Procedure voor Externe Feedback over het CAF steunt op de volgende drie pijlers: Pijler 1: Het zelfevaluatieproces. Pijler 2: Het verbeterproces. Pijler 3: De TQM-maturiteit van de organisatie. Organisaties die op doeltreffende wijze het CAF gebruiken, kunnen het label Doeltreffende CAFgebruiker toegekend krijgen, dat twee jaar geldig blijft. De Procedure voor Externe Feedback over het CAF en het label Doeltreffende CAF-gebruiker behoren tot de bevoegdheid van de lidstaten. Zij bepalen de praktische modaliteiten, gebaseerd op een gezamenlijk vastgelegd kader, maar uitgevoerd op hun eigen tempo. Organisaties die het CAF-label willen aanvragen moeten zich vooraf informeren over de bestaande mogelijkheden in hun land. Meer info op de CAF-website: De externe feedback over het CAF streeft de volgende doelstellingen na: 1. De kwaliteit van de uitvoering van het CAF en de impact ervan op de organisatie ondersteunen. 2. Te weten komen of de organisatie de waarden van TQM aan het implementeren is als resultaat van de toepassing van het CAF. 3. Het enthousiasme voor permanente verbetering binnen de organisatie steunen en hernieuwen; 4. Peer reviews (evaluaties door collega s) en bench. learning promoten. 5. Organisaties belonen die het pad van continue verbetering hebben genomen om op doeltreffende wijze uitmuntendheid te bereiken, zonder een oordeel te vellen over het bereikte niveau van de uitmuntendheid. 6. De deelname van de CAF-gebruikers aan het systeem van de Levels of Excellence van EFQM vergemakkelijken.

13 13 Factoren Criteria 1 tot 5 hebben betrekking op de managementpraktijken van een organisatie, hetgeen men de factoren noemt. Ze bepalen de aard van de activiteiten van de organisatie en hoe de organisatie haar taken aanpakt om tot de gewenste resultaten te komen. Om de activiteiten gerelateerd aan de factoren te evalueren, moet men zich baseren op de scoretabel van de factoren (zie CAF-scoring en evaluatietabellen).

14

15 15 Criterium 1: Leiderschap Subcriterium 1.1 Richting geven aan de organisatie door haar missie, visie en waarden te ontwikkelen Subcriterium 1.2 De organisatie, haar prestaties en haar continue verbetering beheren Subcriterium 1.3 De medewerkers motiveren en ondersteunen in de organisatie en als rolmodel optreden Subcriterium 1.4 De relatie met politici en andere belanghebbenden beheren 1 In een representatieve democratie zijn het de verkozen politici die de strategische beslissingen nemen en de doelstellingen die ze wensen te behalen op de verschillende beleidsdomeinen vastleggen. De leidinggevenden van overheidsorganisaties helpen de politieke instanties bij het formuleren van het overheidsbeleid en adviseren hen. Zij baseren zich daarvoor op hun expertise op dit gebied. De leidinggevenden staan dus in voor de toepassing en de uitvoering van het openbaar beleid. Het CAF maakt een duidelijk onderscheid tussen de rol van de politieke leiders en die van de leidinggevenden/managers van de overheidsorganisaties maar benadrukt tegelijk ook het belang van een degelijke samenwerking tussen beiden om de gewenste resultaten te bereiken. Criterium 1 focust op het gedrag van de personen die verantwoordelijk zijn voor de organisatie: de leidinggevenden. Zij hebben een complexe job. Als managers creëren ze een omgeving waarin de organisatie en haar personeelsleden kunnen uitmunten en garanderen ze dat er een adequaat sturingsmechanisme werkt. Als facilitatoren ondersteunen ze de medewerkers en onderhouden ze doeltreffende relaties met alle belanghebbenden, in het bijzonder met de politieke autoriteiten.

16 16 Factoren >> Criterium 1: Leiderschap Evaluatie Ga na wat het leiderschap van de organisatie doet om Subcriterium 1.1 Richting te geven aan de organisatie door haar missie, visie en waarden te ontwikkelen Het leiderschap vergewist zich ervan dat de organisatie steunt op een klare missie en visie en op duidelijke basiswaarden. Met andere woorden, het definieert de missie (Waarom bestaan we? / Wat is precies onze opdracht?), de visie (Waar willen we naartoe? / Wat is onze ambitie?) en de waarden (Wat stuurt ons gedrag?), elementen die onontbeerlijk zijn voor het lange termijnsucces van de organisatie. De leiding communiceert deze elementen en ziet toe op de realisatie ervan. Elke overheidsorganisatie heeft nood aan waarden om een kader te vormen voor haar activiteiten. Deze waarden moeten afgestemd zijn op haar missie en visie. Er moet ook bijzondere aandacht uitgaan naar de waarden die van belang zijn voor een overheidsorganisatie als dusdanig. Nog meer dan privéondernemingen, die onderhevig zijn aan de regels van de markteconomie, moeten overheidsorganisaties actief waarden verdedigen zoals deugdelijk bestuur (good governance), de democratie, de rechtsregels, burgergerichtheid, diversiteit, de gelijkheid van man en vrouw, een geschikte werkomgeving, geïntegreerde corruptiepreventie, maatschappelijke verantwoordelijkheid binnen de ecologische grenzen van de aarde en de strijd tegen discriminatie. Waarden die ook een voorbeeldrol uitstralen ten aanzien van de hele samenleving. Het leiderschap zorgt voor de omstandigheden die nodig zijn om deze waarden te belichamen. Voorbeelden 1. De missie en de visie van de organisatie formuleren en uitwerken door relevante belanghebbenden en medewerkers te betrekken. 2. Een waardekader instellen dat afgestemd is op de missie en de visie van de organisatie met respect voor het algemene waardekader van de overheidssector. 3. Instaan voor het uitgebreid communiceren van de missie, de visie, de waarden, de strategische en operationele doelstellingen aan alle personeelsleden van de organisatie en aan de andere belanghebbenden. 4. Op regelmatige tijdstippen de missie, de visie en de waarden onder de loep nemen om ze aan te passen aan de veranderingen van de externe omgeving (bv. de politieke, economische, socio-culturele, ecologische, technologische (PEST-analyse) en demografische omgeving). 5. Een management systeem ontwikkelen dat onethisch gedrag belet, maar ook het personeel helpt bij het omgaan met ethische dilemma s die opduiken bij onderlinge conflicten tussen de verschillende waarden van de organisatie. 6. Instaan voor corruptiepreventie door potentiële belangenconflicten in kaart te brengen en door de personeelsleden richtlijnen te geven over hoe ze met die conflicten kunnen omspringen. 7. Het wederzijds vertrouwen, loyaliteit en respect tussen leidinggevenden/managers/ medewerkers vergroten (door bijvoorbeeld toe te zien op de continuïteit van de missie, de visie en de waarden en hen opnieuw te evalueren en door normen voor een goed leiderschap aan te prijzen). [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

17 Factoren >> Criterium 1: Leiderschap 17 Subcriterium 1.2 De organisatie, haar prestaties en haar continue verbetering te beheren De leidinggevenden werken het managementsysteem van de organisatie uit, stellen het in werking en controleren het. Dankzij de juiste structuur van de organisatie, met verantwoordelijkheden die duidelijk vastgelegd zijn op alle niveaus van de medewerkers, en de uitgetekende beheers-, ondersteunings- en kernprocessen moet de organisatie efficiënt haar strategie kunnen uitvoeren om te komen tot de gewenste outputs en outcomes. Het sturen van de prestaties is immers gebaseerd op vastgelegde meetbare doelstellingen, die de outputs en outcomes van de activiteiten van de organisatie weergeven. Geïntegreerde beheersystemen leggen de link tussen de outputs en outcomes en de noodzakelijke middelen op basis van rationele informatie. Dat maakt het mogelijk op regelmatige tijdstippen de prestaties en de resultaten te evalueren en eventueel bij te sturen. De leidinggevenden staan in voor het verbeteren van de prestaties. Ze bereiden de toekomst voor door de veranderingen die noodzakelijk zijn om de missie tot een goed einde te brengen in goede banen te leiden. Het opstarten van een proces voor continue verbetering is een essentiële doelstelling van kwaliteitsbeheer. De leidinggevenden effenen het pad voor de continue verbetering door een cultuur van openheid ten aanzien van vernieuwing en leren te waarborgen. Voorbeelden 1. Geschikte managementstructuren uitstippelen (niveaus, functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en een beheersysteem voor processen en partnerschappen verzekeren dat in overeenstemming is met de strategie, de planning en de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 2. De noodzakelijke veranderingen wat betreft de structuur, de prestaties en het beheer van de organisatie in kaart brengen en rangschikken volgens prioriteit. 3. Meetbare doelstellingen vastleggen in termen van output (producten en diensten) en outcome (effecten en impact) voor alle niveaus en domeinen van de organisatie, doelstellingen die de behoeften en de verwachtingen van de verschillende belanghebbenden onderling afwegen, rekening houdend met hun specifieke behoeften (bv. inzake gelijke behandeling van man en vrouw, diversiteit). 4. Een management informatiebeheersysteem ontwikkelen met input vanuit het risicobeheer- en interne controlesysteem en de permanente opvolging van het realiseren van de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie (bv. Balanced Scorecard). 5. De beginselen van TQM toepassen en systemen voor kwaliteitsbeheer en certificatie zoals CAF, het EFQM -model of ISO 9001 invoeren. 6. De e-government strategie formuleren en afstemmen op de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie. 7. Proces- en projectbeheer en teamwerk mogelijk maken. 8. De omstandigheden creëren die nodig zijn voor een doeltreffende interne en externe communicatie, aangezien communicatie één van de belangrijkste kritische succesfactoren is voor een organisatie. 9. Het engagement van de leidinggevenden voor de continue verbetering van de organisatie en de innovatie duidelijk tonen door een cultuur van innovatie en van continue verbetering te promoten en op die manier de personeelsleden te aan te moedigen om hun suggesties te geven. 10. De redenen voor de veranderingsinitiatieven en de verwachte effecten communiceren aan de personeelsleden en de relevante belanghebbenden. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

18 18 Factoren >> Criterium 1: Leiderschap Subcriterium 1.3 De medewerkers te motiveren en te ondersteunen in de organisatie en om als rolmodel op te treden De leidinggevenden motiveren en ondersteunen het personeel via hun eigen gedrag en hun personeelsbeleid. De leidinggevenden geven het voorbeeld door de vastgelegde doelstellingen en waarden te volgen en moedigen de personeelsleden aan hun voorbeeld te volgen. De personeelsleden worden door de leidinggevenden ondersteund bij hun inspanningen om hun doelstellingen te behalen door de taken die ze krijgen goed uit te voeren. Een transparante leiderschapsstijl, die op wederzijdse feedback en vertrouwen en een open communicatie berust, spoort het personeel aan om bij te dragen tot het succes van de organisatie. Naast deze aspecten in verband met persoonlijk gedrag kunnen de personeelsleden motivatie en steun putten uit het leiderschaps- en managementsysteem van de organisatie. Het delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, met inbegrip van de verplichting om rekenschap af te leggen, is een essentieel element om het personeel te motiveren. Ook de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en leren en de erkennings- en beloningsstelsels werken motiverend. Voorbeelden 1. Leiden door het goede voorbeeld te geven en dus zelf te handelen in overeenstemming met de vastgelegde doelstellingen en waarden. 2. Een cultuur van wederzijds vertrouwen en respect promoten tussen de leidinggevenden en de medewerkers, met proactieve maat- regelen om elke vorm van discriminatie te verhinderen. 3. Het personeel op regelmatige tijdstippen informeren en raadplegen over kernaspecten van de organisatie. 4. De personeelsleden helpen om hun taken goed uit te voeren en hun projecten en doelstellingen te realiseren om alzo de doelstellingen van de hele organisatie beter te bereiken. 5. Feedback geven aan alle personeelsleden om de prestaties van de teams en de individuen te verbeteren. 6. De personeelsleden stimuleren en aanmoedigen en hen autonomie geven door hen bevoegdheden en verantwoordelijkheden te delegeren, inclusief de verplichting tot het afleggen van verantwoordelijkheid. 7. Een leercultuur promoten en de personeelsleden aanmoedigen om hun competenties te ontwikkelen. 8. Duidelijk laten zien dat het de persoonlijke wil is van de leidinggevenden/managers om de aanbevelingen of voorstellen van de personeelsleden goed te onthalen door te antwoorden op constructieve feedback. 9. De inspanningen van de teams en de individuen erkennen en belonen. 10. De individuele behoeften en de persoonlijke aangelegenheden van de personeelsleden respecteren en er op passende wijze mee omgaan. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren] Subcriterium 1.4 De relatie met politici en andere belanghebbenden te beheren De leidinggevenden hebben als taak de relaties met de andere belanghebbenden, die een belang hebben in de organisatie of in haar activiteiten, te beheren. Leidinggevenden uit de overheidssector voeren dus een gerichte dialoog met de politieke overheden en andere belanghebbenden. In de overheidssector is de leiding het doorgeefluik tussen de organisatie en de politieke autoriteiten. Dit subcriterium beschrijft één van de voornaamste verschillen tussen overheidsorganisaties en organisaties uit de privésector. Overheidsorganisaties moeten zich focussen op relaties met politieke overheden vanuit verschillende perspectieven. Enerzijds kunnen individuele politici een leidinggevende functie uitoefenen wanneer ze samen met de leidinggevenden van de overheidsorganisaties de doelstellingen vastleggen. De organisaties

19 Factoren >> Criterium 1: Leiderschap 19 worden in deze zin gezien als de uitvoerende organen van de politieke instanties. Anderzijds kunnen de politieke instanties beschouwd worden als een specifieke groep van belanghebbenden waar men mee moet rekening houden. Voorbeelden 1. Een analyse maken van de belanghebbenden, hun voornaamste huidige en toekomstige behoeften bepalen en de resultaten daarvan meedelen aan de organisatie. 2. De politieke instanties helpen om het overheidsbeleid waaraan de organisatie uitvoering moet geven, uit te stippelen. 3. Het overheidsbeleid met betrekking tot de organisatie in kaart brengen en integreren in de strategie van de organisatie. 4. Zich ervan vergewissen dat de doelen en doelstellingen m.b.t. de outputs en outcomes van de organisatie afgestemd zijn op het overheidsbeleid en de beleidsbeslissingen en akkoorden sluiten over de vereiste middelen met de politieke instanties. 5. De politieke instanties en andere belanghebbenden betrekken bij het uitwerken van het beheersysteem van de organisatie. 6. Proactieve en regelmatige relaties onderhouden met de politiek verantwoordelijken van de betrokken wetgevende (parlement, gemeenteraad,...) en uitvoerende (regering, gemeentebestuur,...) instanties. 7. Partnerschappen en netwerken uitbouwen en onderhouden met belangrijke belanghebbenden (burgers, niet-gouvernementele organisaties (NGO s), belangengroepen en beroepsverenigingen, ondernemingen, andere overheidsinstanties, enz.). 8. Deelnemen aan de activiteiten van beroepsverenigingen, representatieve organisaties en belangengroepen. 9. Het publiek sensibiliseren, de naamsbekendheid en de erkenning van de organisatie en haar diensten promoten. 10. Een marketingconcept voor een specifiek product of dienst uitwerken, dat gefocust is op de belanghebbenden. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

20 20 Criterium2: Strategie en planning Subcriterium 2.1 Informatie over de huidige en toekomstige behoeften van de belanghebbenden en relevante managementinformatie verzamelen Subcriterium 2.2 De strategie en de planning ontwikkelen, rekening houdend met de verzamelde informatie Subcriterium 2.3 De strategie en de planning communiceren en toepassen in de gehele organisatie en regelmatig evalueren Subcriterium 2.4 Innovatie en verandering plannen, uitvoeren en evalueren 2 Om haar missie en visie te realiseren moet een overheidsorganisatie de richting bepalen die ze uit wil, moet ze de te realiseren doelstellingen vastleggen en de gewenste methode kiezen om de vooruitgang te meten. Dat alles vergt een duidelijke strategie. Strategische doelstellingen vastleggen betekent keuzes maken en prioriteiten stellen op basis van de doelstellingen, het beleid en de behoeften van de andere belanghebbenden. Tegelijkertijd moet het geen wilde droom zijn, maar ook rekening houden met de beschikbare middelen. Wil men de strategie succesvol uitvoeren, dan moet ze omgezet worden in plannen, programma s, operationele doelstellingen en meetbare doelen, zowel outputs (producten en diensten) als outcomes (impact). Door de uitvoering van hun strategie en hun planning kritisch te controleren, zouden de organisaties ertoe gebracht moeten worden om ze telkens wanneer nodig te actualiseren en aan te passen. Ook moet de nodige aandacht uitgaan naar de modernisering- en innovatiebehoeften om de werking van de organisatie te verbeteren.

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Algemene inleiding... 9 Stilstaan om vooruit te komen... 9 Opzet van het boek... 9 Een woord van dank... 11 Tot slot... 12

Algemene inleiding... 9 Stilstaan om vooruit te komen... 9 Opzet van het boek... 9 Een woord van dank... 11 Tot slot... 12 Inhoudstafel Algemene inleiding... 9 Stilstaan om vooruit te komen... 9 Opzet van het boek... 9 Een woord van dank... 11 Tot slot... 12 Hoofdstuk 1 Kwaliteit in de publieke sector... 13 Inleiding... 13

Nadere informatie

Het Common Assessment Framework. De organisatie verbeteren door zelfevaluatie

Het Common Assessment Framework. De organisatie verbeteren door zelfevaluatie Het Common Assessment Framework De organisatie verbeteren door zelfevaluatie Wat staat waar? Inhoudsopgave Inleiding 4 Over het CAF 4 De factoren 15 Criterium 1: Leiderschap 6 Criterium 2: Strategie en

Nadere informatie

CAF Externe Feedback Procedure EEN KANS VOOR CAF-GEBRUIKERS: VAN ZELFEVALUATIE TOT EXTERNE FEEDBACK

CAF Externe Feedback Procedure EEN KANS VOOR CAF-GEBRUIKERS: VAN ZELFEVALUATIE TOT EXTERNE FEEDBACK CAF Externe Feedback Procedure EEN KANS VOOR CAF-GEBRUIKERS: VAN ZELFEVALUATIE TOT EXTERNE FEEDBACK 2 INHOUDSOPGAVE Voorwoord... 7 Samenvatting... 10 DEEL 1.... 14 HET COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK... 14

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Dieter Vander Beke Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Overzicht van de presentatie 1. Vertrouwen in de overheid? 2. Maatschappelijke

Nadere informatie

Vilnius resolutie: betere scholen door gezondheid (better schools through health) 17 juni 2009

Vilnius resolutie: betere scholen door gezondheid (better schools through health) 17 juni 2009 Vilnius resolutie: betere scholen door gezondheid (better schools through health) 17 juni 2009 Vilnius resolutie: betere scholen door gezondheid 17 juni 2009 Inleiding Onderwijs en gezondheid hebben een

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD EN DE STRUCTUUR VAN HET MEERJARENBELEIDSPLAN VAN DE HULPVERLENINGSZONES. (B.S. 12.09.2014) Gelet op de wet van 15 mei 2007 betreffende

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Naar een optimale relatie tussen mens en werk

Naar een optimale relatie tussen mens en werk Naar een optimale relatie tussen mens en werk Wij optimaliseren de mens-werkrelatie In een veranderende omgeving kan uw bedrijf of organisatie niet achterblijven. Meer dan ooit wordt u uitgedaagd om de

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel.

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel. missie en VISIE Het GielsBos wil een veilige en geborgen thuis bieden aan volwassenen en kinderen met een beperking. We bieden deze mensen en hun leefomgeving een brede ondersteuning vanuit ervaring en

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Investors in People Werken met De Standaard

Investors in People Werken met De Standaard Investors in People Werken met De Standaard Praktische toelichting op de principes, indicatoren en bewijzen van de Investors in People -Standaard Plannen Uitvoeren Beoordelen Opbouw van de IiP-Standaard

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Gemeenschappelijke aanbeveling Assuralia vakbonden: 6 oktober 2014. Stresspreventie en -beheer in de verzekeringsondernemingen

Gemeenschappelijke aanbeveling Assuralia vakbonden: 6 oktober 2014. Stresspreventie en -beheer in de verzekeringsondernemingen Gemeenschappelijke aanbeveling Assuralia vakbonden: 6 oktober 2014 Stresspreventie en -beheer in de verzekeringsondernemingen Met deze aanbeveling willen ze stresspreventie en beheer op de agenda plaatsen

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

TOOL 3. DIVERSImeter: VRAGENLIJST OVER STRATEGIE, LEIDERSCHAP EN ORGANISATIECULTUUR

TOOL 3. DIVERSImeter: VRAGENLIJST OVER STRATEGIE, LEIDERSCHAP EN ORGANISATIECULTUUR TOOL 3. DIVERSImeter: VRAGENLIJST OVER STRATEGIE, LEIDERSCHAP EN ORGANISATIECULTUUR [ TOOLS ] De DIVERSImeter is een analysevragenlijst gebaseerd op zelfevaluatie en toegespitst op strategie, leiderschap

Nadere informatie

NAAM VOORNAAM 29/10/2012

NAAM VOORNAAM 29/10/2012 NAAM VOORNAAM 29/10/2012 Rijksregisternummer Naam Selectienummer 99999999999 NAAM VOORNAAM SELECTIE Feedbackrapport aangaande de selectie: SELECTIE TITEL Het rapport bestaat uit 3 delen: 1. De competenties

Nadere informatie

LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B

LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B Functiefamilie: Niveau: LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B Doel van de functiefamilie Instaan voor het beheer of verhuur van het materiaal en de technische installaties bij een dienst en erop toezien dat de administratieve

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

INFOSHOP Het CAF in Europa Patrick Staes

INFOSHOP Het CAF in Europa Patrick Staes INFOSHOP Het CAF in Europa Patrick Staes Doelstelling van de studie De evolutie in het gebruik van het CAF in de Europese administraties nagaan sinds de herfst van 2003 1. kijken hoe het CAF wordt gepromoot

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen FUNCTIEBESCHRIJVING Functietitel: Afdelingshoofd personen Hoofddoel: Leiden en coördineren van de afdeling personen waaronder: Dienst Sociale Zaken En op termijn: Dienst Burgerzaken Dienst Vrije Tijd &

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Private Banking De essentie: een toekomst voor uw vermogen

Private Banking De essentie: een toekomst voor uw vermogen Private Banking De essentie: een toekomst voor uw vermogen NL samen naar de essentie 504452_DEXIA_tripyque_private_banking_NL.indd 3 11/19/10 8:44:20 AM Private Banking De essentie: een toekomst voor uw

Nadere informatie

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016.

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016. VERZOEK COACHING IN MANAGEMENT UW PROJECTVOORSTEL MAN-378 Elke groep die de ondersteuning van een coach wenst te genieten voor zijn project dient in het gedetailleerde beschrijving van het project op te

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

F U N C T I E P R O F I E L

F U N C T I E P R O F I E L F U N C T I E P R O F I E L I. I D E N T I F I C A T I E G E G E V E N S Functiebenaming Weddeschaal Graad Directie - dep - dienst Functiefamilie maatschappelijk werker Sociale Dienst B1-B2-B3 maatschappelijk

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. CUBES Competency Profile / Expert Standaard Rapport

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. CUBES Competency Profile / Expert Standaard Rapport Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. CUBES Competency Profile / Expert Standaard Rapport Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van

Nadere informatie

Charter van gebruiker POD MI

Charter van gebruiker POD MI Charter van gebruiker POD MI Een charter aangaan is meer dan het droogweg meedelen van de werking van een nieuw project. Het is een overeenkomst, een engagement. Het houdt verwachtingen in voor de toekomst.

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau:

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau: Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C Doel van de functiefamilie Toedienen van verzorging en basis medische hulp teneinde bij te dragen tot de geestelijke en fysieke gezondheid

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013

Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013 Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013 De vragen zijn opgedeeld in verschillende rubrieken en betreffen het thema safe surgery. Het is de bedoeling dat de

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Mission: Creating Responsible Business in society Vision: Sustainability Coach Values: Responsibility & Respect Ons Engagement geïntegreerd

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Interne audit in de FOD Mobiliteit en Vervoer

Interne audit in de FOD Mobiliteit en Vervoer Interne audit in de FOD Mobiliteit en Vervoer Josiane Van Waesberghe FOD Mobiliteit en Vervoer Studiedag Modernisering van de Controlepiramide Instituut van de Overheid 12 mei 2005 FOD Agenda Agenda Huidige

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie Functie Graadnaam: secretaris Functienaam: secretaris Afdeling: Dienst: Functiefamilie: strategisch leidinggevende Functionele loopbaan: decretale graad Subdienst: Code: Doel van de entiteit De gemeente

Nadere informatie

Checklist voor goed ITINERA INSTITUTE BERICHT. openbaar bestuur. Expertise - Pathways - Impact. Expertise - Pathways - Impact. 2015 /01 26 l 02l 2015

Checklist voor goed ITINERA INSTITUTE BERICHT. openbaar bestuur. Expertise - Pathways - Impact. Expertise - Pathways - Impact. 2015 /01 26 l 02l 2015 ITINERA INSTITUTE BERICHT Checklist voor goed openbaar bestuur 2015 /01 26 l 02l 2015 MENSEN WELVAART BESCHERMING In moeilijke tijden met een toenemende onzekerheid moeten we kunnen rekenen op betrouwbare

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides 1 Governance principes De ondernemers hebben hun bedrijf nog niet in een vennootschapsstructuur ondergebracht. De ondernemers activeren een raad van

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Voorstelling kwaliteitssysteem. Inhoud voorstelling. Inleiding 24/09/2014

Voorstelling kwaliteitssysteem. Inhoud voorstelling. Inleiding 24/09/2014 Voorstelling kwaliteitssysteem 11/09/14 Virginie Meesseman Inhoud voorstelling - Inleiding - De fundamenten - De bouwstenen - checks - Het bouwen plan-do/act - Het innoveren Inleiding - Korte voorstelling

Nadere informatie

ILO-VERKLARING BETREFFENDE DE FUNDAMENTELE PRINCIPES EN RECHTEN OP HET WERK

ILO-VERKLARING BETREFFENDE DE FUNDAMENTELE PRINCIPES EN RECHTEN OP HET WERK Toelichting In het onderstaande zijn de afzonderlijke elementen van het normatieve kader integraal opgenomen en worden ze nader toegelicht en beschreven. Daarbij wordt aandacht besteed aan de volgende

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Personeel. Functienaam: bestuurssecretaris.

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Personeel. Functienaam: bestuurssecretaris. Functie Graadnaam: bestuurssecretaris Functienaam: bestuurssecretaris Functiefamilie: functioneel leidinggevend Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Algemene zaken Dienst: Personeel Subdienst: Code:

Nadere informatie

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers.

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. OTV- SENIORPLAZA OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. Als partners staan wij in voor een totaalaanbod op het vlak van wonen, zorg en service. De

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Proces 78: Kennismanagement

Proces 78: Kennismanagement Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Proces 78: Kennismanagement Versie gevalideerd door de stuurgroep van 23 mei 2006 Oorspronkelijk document

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

RAAD VAN DE EUROPESE UNIE. Brussel, 20 december 2005 (03.01) 15929/05 EDUC 197 STATIS 100

RAAD VAN DE EUROPESE UNIE. Brussel, 20 december 2005 (03.01) 15929/05 EDUC 197 STATIS 100 RAAD VAN DE EUROPESE UNIE Brussel, 20 december 2005 (03.01) 15929/05 EDUC 197 STATIS 100 NOTA van aan: nr. Comv.: Betreft: het voorzitterschap het Onderwijscomité 11704/05 EDUC 123 STATIS 75 - COM(2005)

Nadere informatie

Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend

Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend Ploegbaas Techniek en inrichting Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend 1. IDENTIFICATIEGEGEVENS AFDELING TERRITORIUM DIENST INFRASTRUCTUUR SUBDIENST CEL GEBOUWEN FUNCTIE GENERIEKE FUNCTIETITEL

Nadere informatie