De ondernemingsraad als partner bij organisatievernieuwing

Transcriptie

1 De ondernemingsraad als partner bij organisatievernieuwing Interview met Cok van t Hart, voorzitter van de OR van Dupont de Nemours in Dordrecht door: Hans Kommers ST-GROEP Vlijmen, 1998

2 De ondernemingsraad als partner bij organisatievernieuwing Interview met Cok van t Hart, voorzitter van de OR van Dupont de Nemours in Dordrecht door: Hans Kommers ST-GROEP Vlijmen, 1998 Sociotechnische organisatievernieuwing richt zich gelijktijdig op het verbeteren van kwaliteit van de organisatie, kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van de arbeidsverhoudingen. Succesvolle vernieuwing van de organisatie in de richting van zelfsturing vraagt dus om open overleg en vertrouwen tussen de werkgever- en de werknemersvertegenwoordiging. In veel gevallen zal dat een flinke verandering betekenen voor de rol en de positie van de OR, evenals uiteraard voor de rol van de bestuurder. In de klassieke bureaucratische onderneming hebben de partijen zich sterk gericht op het eigen deelbelang. De omgang was formeel en gebaseerd op regels en procedures. In een moderne organisatie ligt de focus eerder op het gezamenlijke belang en is sprake van openheid en samenwerking op basis van wederzijds vertrouwen. In een artikel in de Panta Rhei van mei 1997 zijn we uitvoerig op de veranderende rol van de OR ingegaan. Hier geven we de praktijkervaring weer van de OR van Dupont in Dordrecht, die in het kader van de organisatievernieuwing aldaar koos voor een radicale ommekeer in zijn werkwijze. Cok, kun je vertellen wat de organisatievernieuwing bij Dupont inhoudt? Bij Dupont hadden we al heel wat veranderingen over ons heen gehad. Vaak waren dat van die veranderingsprocessen met een flitsende start, die ook gauw weer overwaaiden. Je werd dan bijvoorbeeld met z n allen in een grote zaal ondergebracht. Je kreeg een of ander mooi verhaal te horen, bijvoorbeeld over Advanced Working Systems en je kreeg een T-shirt of trainingspak cadeau. Vervolgens leek er echter niet veel meer te gebeuren. In 1996 startte er weer zo n veranderingsproces met de titel van functie naar rol. Later zijn we dat Werken in Rollen gaan noemen. Van functie naar rol geeft aan dat Dupont af wil van de traditionele functieomschrijving, waarin binnen heel nauwe kaders aangegeven is wat iemands takenpakket is. Buiten dat eigen vakgebied hoefde iemand dan in principe niets te doen. Rollen daarentegen zijn veel breder omschreven en bevatten bovendien niet alleen uitvoerende taken, maar ook regeltaken en eventueel leidinggevende taken afhankelijk van het niveau van de rol. Bovendien worden in de rollen ook gedragscriteria genoemd. Binnen een team worden zes rollen onderscheiden (zie schema op pagina 2.) Deze zes rollen zijn ST-Groep 2

3 hetzelfde in alle uitvoerende processen binnen Dupont. Er zijn in een team dus mensen met verschillende inzetbaarheid in de breedte en in de diepte. Het team is echter als geheel verantwoordelijk voor een zogenaamd Waarde Toevoegende Proces. Dat is een compleet proces of deelproces met een goed afgebakend resultaatgebied. Hoe kregen jullie als OR met de organisatievernieuwing te maken? Voor Werken in Rollen moesten vier HR-systemen (Human Resource) aangepast worden, waavoor de instemming van de OR vereist is. Het gaat om:- het beloningssysteem;- het beoordelingssysteem;- het opleiding- en ontwikkelingbeleid;- het werving- en selectiebeleid.deze vier systemen werden dus ter goedkeuring aan de OR voorgelegd. Veel belangrijker was echter dat bij de directie het besef was ontstaan dat de vakbond en de OR nauw bij het veranderingsproces betrokken zouden moeten worden om een kans van slagen te hebben. Dat was mede op advies van het zogenaamde Rolinteam. Een klein voorbereidingsgroepje, dat over de hele wereld op zoek was gegaan naar de Best Practices op dit gebied. Een van de dingen die zij gezien hadden was het succes van een hecht samenwerkingsverband tussen vakbond en werkgever bij een bedrijf in Canada. Voor een bedrijf als Dupont, met zijn Amerikaanse achtergrond betekende dat nogal wat overigens. De vakbond is daar immers verre van populair. Er moest door de directie hier dan ook om speciale toestemming aan het hoofdkantoor worden gevraagd om de vakbond mee aan tafel te mogen uit nodigen. In deze zelfde lijn zijn wij ook als OR uitgenodigd om mee te werken aan de ontwikkeling van de genoemde HR-systemen. Hoe hebben jullie als OR gereageerd? Laat ik om te beginnen vertellen dat we bij Dupont geen erg problematische arbeidsverhoudingen hadden. We kennen bij Dupont een eigen bedrijfs-cao waar de districtsbestuurder van de bond de onderhandelingen voor voert. Die CAO is relatief goed en grote arbeidsconflicten hadden we de laatste jaren niet gehad. Het overleg tussen OR en de werkgever was redelijk te noemen. Redelijk moet je dan zien als: volgens de regeltjes van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Elk jaar gingen we als OR op cursus en dan werden we weer geschoold in het goed hanteren van de bekende artikelen 25 (advies) en 27 (instemming) van de WOR. Het probleem daarvan vond ik echter dat je toch altijd te laat was. Het begon altijd met roepen om meer informatie. Tegen de tijd dat je die eindelijk had was er al weer zo veel gebeurd, dat je ST-Groep 3

4 toch achter de feiten aan bleek te hollen. Je daadwerkelijke invloed als OR was gewoon heel klein. Mede als gevolg van die onmacht gingen we bureaucratisch te werk en probeerden we alles dicht te timmeren met regels en procedures. In eerste instantie reageerden we ook zo toen we de nieuwe HR-systemen kregen voorgelegd. Wat we vooral zochten was de zekerheid dat de systemen zo goed mogelijk waren dichtgetimmerd om te voorkomen dat mensen bijvoorbeeld uit de boot zouden vallen. We hadden de mogelijkheid om ons goed in de systemen te verdiepen en gaandeweg kwamen we tot het besef dat geen systeem 100% perfect zal zijn. We hebben als OR één van de elementen van de organisatievernieuwing bij Dupont overgenomen: niet het systeem centraal stellen (en de daarbij horende regeltjes), maar de achterliggende doelstellingen of principes.die doelstellingen: een flexibele organisatie, met een breed draagvlak voor besluitvorming door betrokkenheid en het benutten van het menselijk potentieel kon de OR volledig onderschrijven. We zagen dat als een gezamenlijk belang van de organisatie en van de werknemers. We wilden daar in de vorm van een partnership samen met het management aan werken. Wat waren jullie doelen?behalve de doelen van het veranderingsproces zelf die we onderschreven, was voor ons het hoofddoel om garantie voor de medewerkers te hebben op het gebied van het salaris en op het gebied van hun job. Wij vinden dat iedereen die mee wil in het veranderingsproces door Dupont binnenboord gehouden moet worden, ook als hij of zij niet kan. Die intentie hebben we afgesproken met de directie. En dat hebben we dus vastgelegd als een principe, zonder er allemaal regeltjes en procedures aan te verbinden. Waarom een partnership en hoe zag die eruit? Het daadwerkelijk formuleren van de intentie tot samenwerking in de vorm van een partnership was ons initiatief. De reden was dat we als OR net als het management van de vestiging in Dordrecht voordelen zagen in het op een andere manier gaan organiseren (Werken in Rollen). En daarboven op kwam de overtuiging dat zonder elkaars medewerking de organisatievernieuwing niet zou slagen of veel langer zou gaan duren. Voor het creëren van draagvlak voor de verandering zowel bij het kader als bij onze achterban is samenwerking tussen OR en management een enorm voordeel. We hebben in de samenwerkingsovereenkomst kort en goed ieders rol omschreven: Het management maakt het beleid en geeft de richting aan. De OR toetst dit beleid en controleert of de uitvoering ervan past binnen het beleidskader. Daarnaast kan de OR een stimulerende en initiërende rol hebben.concreet hebben we als OR zitting genomen in het RolIMplementatieTeam (RIMT), dat de invoering voor ST-Groep 4

5 heel Dordrecht stuurt en coördineert, en in de diverse andere belangrijke werkgroepen. We hebben daarin nadrukkelijk gekozen voor een actieve rol, als volwaardig deelnemer: het zogenaamde vuile handen maken. Daarnaast is een belangrijk element van de partnership het informele overleg tussen OR en management. Anders dan vroeger is het gebruik geworden om zodra er iets aan de hand is direct bij elkaar binnen te lopen. Openheid is een belangrijke sleutel voor het succes van de samenwerking. Lieten jullie daarmee je wettelijke bevoegdheden van de OR los? Ja en nee. Formeel niet, want de WOR geldt natuurlijk nog steeds, maar in de praktijk maken we er minimaal gebruik van, omdat we overal in het voortraject al betrokken zijn. Oorspronkelijk had de partnership alleen betrekking op het veranderingsproces werken in rollen. Inmiddels hebben we de partnership ook naar andere gebieden uitgebreid. Overigens is het werken volgens de partnership niet zo makkelijk als het lijkt. Iedereen moet leren om daar goed mee om te gaan. Kijk, als je actief mee doet in een werkgroep en daar ook invloed uitoefent, dan wekt dat de verwachting dat de OR zich kan vinden in het resultaat. Wanneer je dan achteraf in de formele overlegvergadering van OR en management alsnog gaat tegensputteren, dan ondergraaf je je geloofwaardigheid. Dat kun je dus niet of alleen bij hoge uitzondering doen. Andersom zal het management de OR ook daadwerkelijk steeds moeten informeren, ook wanneer dat eens niet zo lekker uitkomt. En als OR-lid moet je vervolgens weer zorgvuldig met sommige informatie omgaan. Je invloed als OR wordt groter, daar ben ik van overtuigd, maar het OR-werk wordt er niet eenvoudiger van. Wat betekende jullie partnership voor de samenwerking binnen de OR? Het betekent heel veel voor het vertrouwen van de OR-leden onderling. Een ORvertegenwoordiger in een werkgroep zit daar in een actieve rol en moet dus zaken kunnen doen. Hij of zij zit er niet als toehoorder, zoals vaak gebruikelijk is. Hij treedt namens de OR op, maar kan daarbij niet voortdurend een slag om de arm houden, dat de OR later nog altijd formele instemming moet geven, of dat hij de rest van de OR wil raadplegen. Dat zou niet werken. In het begin was het ook zeker niet zo dat elk lid van de OR toevertrouwd werd om zo n rol te vervullen. Integendeel, er waren aanvankelijk ook een paar OR-leden helemaal niet zo n voorstander van de partnership en die konden mogelijk het benodigde vertrouwen tussen management en OR ondermijnen ST-Groep 5

6 door onzorgvuldig met informatie om te gaan. Die OR-leden werden dus niet afgevaardigd naar de belangrijke werkgroepen.we hebben vrij veel energie gestoken in de samenwerking binnen de OR. We moesten leren om op hoofdlijnen (de achterliggende principes) een gezamenlijke visie te ontwikkelen. Die hoofdlijnen zijn de kaders waarbinnen de vertegenwoordigende OR-leden kunnen handelen binnen de werkgroepen of in informeel overleg. En wat ook vrij snel duidelijk werd was dat de oorspronkelijke werkwijze om de standpuntbepaling per fractie (we hadden er vier) te doen, niet langer kon werken. Ook tussen de fracties moest hetvertrouwen en de samenwerking sterk verbeteren. Er zijn nu nog wel fracties, maar daar is niet zo heel veel meer van te merken. Het is nu bijna zo dat ik denk dat er af en toe wel eens te weinig meningsverschil binnen de OR is. Is de agenda van de OR veranderd? Ja, dat is hij zeker. We hebben door het opzetten van afdelingsoverleg getracht een aantal zaken dichter bij de mensen te brengen. De OR kan zich nu minder met details bezighouden en meer met de grote lijnen van het beleid. Zaken zoals de toegang tot de fietsenstalling en dergelijke, die worden nu allemaal in het afdelingsoverleg of in het informele overleg al geregeld. Ik denk dat hoe verder de organisatievernieuwing gaat hoe meer de mensen onderling op team- of afdelingsniveau kunnen regelen, ook op het gebied van de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. De rol van de OR wordt dan volgens mij steeds kleiner. Wie weet verdwijnt een OR op den duur wel. Vindt jullie achterban het niet vreemd, dat jullie het zo goed kunnen vinden met het management? Ja, zeker in het begin was dat zo. Het was immers niet zo dat iedereen stond te juichen voor het Werken in rollen. Ik denk toch dat de meeste medewerkers uiteindelijk wel meer positieve kanten aan de verandering zijn gaan zien dan negatieve kanten. Het is altijd een groot probleem om voldoende directe contacten met de achterban te onderhouden. Dat was zo en is nu ook nog zo. Ik geloof niet dat de relatie met de achterban een groter probleem is geworden. Ik kan in elk geval nog een sigaret roken en een praatje maken in de koffiehoek zonder er uitgegooid te worden. En mensen met individuele problemen weten ons ook nog steeds te vinden ST-Groep 6

7 Hoe weet je dat jullie vertrouwen niet misbruikt wordt door het management? Op de eerste plaats is dat iets wat je simpelweg moet voelen. Het gaat uiteindelijk toch om vertrouwen tussen een aantal mensen en dat is iets wat je voelt. Daarnaast waren en zijn er ook duidelijke signalen. Steeds als er belangrijke zaken spelen wordt de OR vooraf geraadpleegd. We merken dat we tijdig en goed geïnformeerd worden en we merken dat er ook wat gedaan wordt met onze inbreng. Denk je dat de partnership tussen OR en management altijd overeind zal blijven? Ach, zeker weten kun je zo iets niet natuurlijk. Het hangt ook wel sterk van de spelers af. De intentie is er wel bij de huidige spelers en met de huidige spelers zou het ook kunnen, zelfs in situaties waarin er zwaar weer komt en mogelijk ontslagen zouden dreigen. Ook dan blijven er win - win elementen. We hebben het er wel eens over. We hebben het dan over de dikte van het ijs. Hoe dik zal het ijs blijken te zijn als er iets gebeurt; zakken we er door of houdt t? ST-Groep 7