OVERHEIDSMANAGEMENT : CASESTUDIE VAN DE RVA

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "OVERHEIDSMANAGEMENT : CASESTUDIE VAN DE RVA"

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR OVERHEIDSMANAGEMENT : CASESTUDIE VAN DE RVA Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen door Nele Lievens onder leiding van Prof. Dr. A. Heene

2

3 FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR OVERHEIDSMANAGEMENT : CASESTUDIE VAN DE RVA Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen door Nele Lievens onder leiding van Prof. Dr. A. Heene

4 Ondergetekende, Nele Lievens, bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie wel mag worden geraadpleegd maar niet mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.

5 WOORD VOORAF Het schrijven van een goede licentiaatverhandeling is geen gemakkelijke opgave. Het doornemen van de literatuur leidt tot nieuwe inzichten die vervolgens getoetst worden aan de praktijk. De uitdaging bestaat erin de fragmentarische literatuur en de praktijk tot een zinvol geheel te verwerken voor de lezer. Het voltooien van de scriptie was niet mogelijk geweest zonder de bijdrage van een aantal personen. Nu het proces voltooid is, zou ik hen graag willen bedanken. Ik denk hierbij aan mijn promotor, Prof. Dr. Aimé Heene, en aan Sebastian Desmidt, die mij begeleid hebben bij het schrijven. Zij stonden steeds klaar om te antwoorden op mijn vragen. Daarnaast richt ik mijn dank tot de heer Baeck en de heer Schollen voor hun bereidheid om mee te werken aan de casestudy, ondanks hun drukke agenda. Ook andere RVA-werknemers hebben een bijdrage geleverd, door het geven van informatie en het nalezen van de casestudy. Tenslotte wil ik mijn ouders bedanken voor de morele en andere steun die zij mij steeds gegeven hebben. 5

6 INHOUDSOPGAVE Woord vooraf Algemene Inleiding...1 Deel 1: Literatuurstudie Inleiding...3 Hoofdstuk 1: De evolutie van overheidsmanagement Inleiding Fasen in de evolutie Beïnvloedende actoren...5 Hoofdstuk 2: Inhoud van het begrip overheidsmanagement...6 Hoofdstuk 3: New Public Management Inleiding Definitie De elementen Verbeterde taakuitvoering Evaluatie Resultaten Toepasbaarheid Conclusie

7 Hoofdstuk 4: New Public Management versus de klassieke bureaucratie Inleiding De Weberiaanse bureaucratie Een vergelijking van New Public Management met de bureaucratie...15 Hoofdstuk 5: Oorzaken van hervormingen Inleiding Meer doen met minder middelen Een veranderende samenleving Verschuiving van de dominante theorieën Externe druk Conclusie...20 Hoofdstuk 6: Kenmerken van overheidsorganisaties Inleiding De beleid / administratie-dichotomie De politieke invloed op de langetermijnplanning De belanghebbenden De normen en waarden De wet- en regelgeving De financiering en implicaties Prestatiedruk Conclusie...26 Hoofdstuk 7: Soorten overheidsorganisaties Inleiding Indeling naar functie Indeling naar samenwerkingsverband

8 Hoofdstuk 8: Organisatiestructuur Inleiding Centralisatie Verzelfstandiging Deconcentratie Evaluatie van decentralisatie in brede zin Conclusie...34 Hoofdstuk 9: Leiding geven in overheidsorganisaties: aandachtspunten Inleiding Taak van de overheidsmanager Klantgerichtheid Gebruik van ICT Invoeren van markttype-mechanismen Invoeren van een handvest Beoordeling van klantgerichtheid Andere maatregelen Kostengerichtheid Budgetten Controle Markttype-mechanismen Management accounting Prestatiemanagement

9 9.6. Sturing Regulering Het input-outputmodel Contractmanagement Strategisch management Missie Personeelsbeleid De introductie van HRM Verschillen met personeelsbeleid in de privé-sector Statuut van de ambtenaar Beloning en motivatie Decentralisatie van het personeelsmanagement Opleiding Cultuur in overheidsorganisaties Conclusie...60 Hoofdstuk 10: De praktijk Inleiding Groot-Brittannië Nederland Nieuw-Zeeland België: Copernicus

10 Deel 2: Casestudy Hoofdstuk 11: Inleiding...69 Hoofdstuk 12: Onderzoeksvraag en methodologie...70 Hoofdstuk 13: Voorstelling van de RVA...73 Hoofdstuk 14: Organisatiestructuur...76 Hoofdstuk 15: Impact van Copernicus Bestuursovereenkomst Andere effecten...80 Hoofdstuk 16: Strategisch management en beheer Inleiding Strategisch management Missie Strategie Jaaractieplannen Projectmanagement Zelfevaluatie Change management team

11 16.3. Beheer Bevoegdheden Boordtabellen Kostprijscalculatie ProMES Werkloosheidsbureaus Ideeëngeneratie...94 Hoofdstuk 17: Personeelsbeleid Inleiding Beheersinstrumenten Modellen Functiebeschrijving en competentieprofielen Aanwerving Beoordeling Motivatie en beloning Externe motivatie Interne motivatie Succes van het motivatie- en beloningsbeleid Opleiding Hoofdstuk 18: Interne en externe communicatie Verbetering van de communicatie Interne communicatie Externe communicatie

12 Hoofdstuk 19: ICT Inleiding Intranet Beheersinstrumenten Digitale dossiers Automatisering E-government Hoofdstuk 20: Dienstverlening Inleiding Administratieve vereenvoudiging Cultuurverandering Klachtenprocedures Tevredenheidmeting Andere initiatieven Hoofdstuk 21: Begroting en Financiële diensten Hoofdstuk 22: Interne en externe audit Interne audit Externe audit Conclusie Algemeen besluit

13 Bijlagen Bijlage A: De functie van de RVA bij het betalen van de werkloosheidsuitkering Bijlage B: Structuur van de werkloosheidsbureaus Bijlage C: Strategisch plan: de centrale projecten Bijlage D: Voorbeelden van de boordtabellen Bijlage E: Opdrachten en eindproducten Bijlage F: Structuur van het Data Warehouse Bijlage G: Cockpitscherm van de dienst Boekhouding Opdrachten Bibliografie 13

14 Tabellen Tabel 9.1 : de tuchtprocedure...56 Tabel 10.1: organisatorische veranderingen in Nederland...66 Tabel 13.1: de hiërarchie...77 Tabel 15.1: beleidsinstrumenten als koppelingsinstrument...93 Tabel 19.1: resultaten tevredenheidonderzoek Tabel 21.1: New Public Management binnen de RVA

15 Figuren Figuur 7.1: de publieke sector in België...28 Figuur 9.1: kostengerichtheid...42 Figuur 9.2: het input-outputmodel...46 Figuur 9.3: de contractcyclus...48 Figuur 13.1: organigram van de RVA...75 Figuur 15.1: samenvattend schema strategisch management en beheer

16 ALGEMENE INLEIDING De laatste decennia is er steeds meer belangstelling voor overheidsmanagement. De budgettaire problemen zijn daar niet vreemd aan. Bovendien voldoen trage bureaucratische organisaties niet meer aan de verwachtingen van de burger. Niet alleen private ondernemingen, maar ook publieke organisaties worden geconfronteerd met een veeleisende burger-klant die waar wil voor zijn (belasting)geld. Als reactie op de nieuwe vereisten wenden veel overheden zich tot het New Public Management, dat efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit centraal stelt. New Public Management is een reactie op de publieke organisatie als logge kolos, die zijn klant pas na maanden en ettelijke procedures de gevraagde inlichting of dienst verstrekt. In België heeft Copernicus al veel stof doen opwaaien. Niet iedereen is immers te vinden voor het nieuwe overheidsmanagement en voor het opgeven van de oude praktijken en gewoontes. Een aantal voorlopers bewijzen echter dat goede resultaten mogelijk zijn en dat de valkuilen van New Public Management te ontwijken zijn. Sommige Belgische overheidsinstellingen hebben niet op Copernicus gewacht om gemoderniseerd beheer in te voeren. Onder hen de RVA, een organisatie waar veel Belgen mee worden geconfronteerd. Het was de Rijksdienst die me inspireerde toen ik het onderwerp overheidsmanagement als onderwerp voor de scriptie koos. Overheidsmanagement is echter een zeer uitgebreid domein dus drongen keuzes zich op. De focus ligt in deze scriptie op de federale overheid. Bovendien komen in het theoretische deel vooral de tendensen binnen overheidsmanagement en de verschillen met management in de private sector aan bod. Veel van de technieken uit de private sector kunnen immers ook in overheidsorganisaties worden toegepast, maar met enkele beperkingen of in een ander kader. De licentiaatsverhandeling bestaat uit twee delen, namelijk een theoretisch deel dat een kader schept om het tweede deel, de casestudy in te situeren. Het eerste deel belicht de theorie rond overheidsmanagement. Na het schetsen van de evolutie van overheidsmanagement wordt gepoogd de inhoud van het begrip overheidsmanagement weer te geven. Er zijn echter weinig auteurs die een definitie op het begrip plakken, onder andere omdat de publieke sector, en dus het beheer van de organisaties, niet homogeen is. Er is wel min of meer consensus over het feit dat de kenmerken van publieke organisaties de toepassing van privaat management begrenzen. New Public Management tast die grenzen af. De ideeën van New Public 16

17 Management zijn een reactie op een aantal wijzigingen in de omgeving, de oorsprong van de beweging ligt dus in de praktijk, niet in de theorie. Dat verklaart het gebrek aan een eenduidige definitie, maar er zijn wel een aantal kenmerken die steeds terug komen. Een aantal van de betreffende kenmerken wordt samen met andere tendensen verder uitgewerkt. Het eerste deel wordt afgesloten met voorbeelden van New Public Management in de praktijk, inclusief een kort overzicht van de toepassing in de modelvoorbeelden Groot-Brittannië en Nieuw-Zeeland. Het tweede deel bestaat uit de casestudy. Het geïntegreerd beheer van de RVA is in Lissabon erkend als goede praktijk en wordt - voornamelijk op basis van interne bronnen - uitgebreid toegelicht. Zowel de strategische projecten als het dagelijkse beheer steunen op de missie, die als belangrijkste richtlijn beschouwd wordt. Verscheidene punten van de missie zijn overigens terug te vinden in de verbintenissen die deel uitmaken van de recent afgesloten bestuursovereenkomst. De RVA wil zich vooral profileren als een klantgerichte organisatie, zowel op gebied van communicatie als op gebied van dienstverlening. De instelling is van mening dat haar personeel een belangrijke factor is bij het bereiken van haar missie, in het bijzonder van het aspect klantgerichtheid. De Rijksdienst levert dan ook een belangrijke inspanning op gebied van HRM en interne communicatie ten behoeve van een optimale benutting van het menselijk potentieel. Ook ICT draagt bij tot de verwezenlijking van de missie, door het verhogen van de klantgerichtheid en de bijdrage tot een efficiënte taakuitvoering. Tegenover het moderne beheer en de instrumenten voor financieel management staat evenwel een methode van budgettoewijzing die goed beheer eerder bestraft dan aanmoedigt. Deel twee wordt afgesloten door een overzicht van de interne en externe audit. 17

18 DEEL 1 LITERATUURSTUDIE

19 DEEL I: LITERATUURSTUDIE Inleiding Overheidsmanagement is een heel uitgebreid domein. Het omvat namelijk alle managementdisciplines, maar aangepast aan de aard van overheidsorganisaties. Het eerste deel is dus noodgedwongen beperkt tot een aantal aspecten. De eerste hoofdstukken schetsen het kader waarin de moderne managementpraktijken van de RVA kunnen worden gesitueerd. Deel 1 vangt aan met de evolutie van het overheidsmanagement en een overzicht van de partijen die een rol spelen bij de evolutie. Hoofdstuk 2 geeft vervolgens de visie van een aantal auteurs op het begrip overheidsmanagement weer. Slechts weinig auteurs proberen evenwel een duidelijke definitie te geven van overheidsmanagement. New Public Management, een belangrijke stroming binnen het overheidsmanagement, is daarentegen vaak gedefinieerd, zoals blijkt uit hoofdstuk 3. De beweging is een reactie op de problemen van de klassieke bureaucratie, daarom gaat hoofdstuk 4 in op de verschillen tussen de bureaucratie en New Public Management. De bureaucratische organisaties voldeden namelijk niet meer. Een aantal veranderingen in de omgeving, toegelicht in hoofdstuk 5, noodzaakten een hervorming binnen de overheidssector. Niettemin staat niet iedereen achter de principes van New Public Management, onder andere onder andere omdat veel managementtechnieken en praktijken die er deel van uitmaken, overgenomen zijn uit de private sector. Zoals blijkt uit hoofdstuk 6 zijn er immers een aantal belangrijke verschillen tussen de private en de publieke sector. De mate waarin de verschillen zich voordoen hangt wel af van het soort publieke organisatie dat bekeken wordt. Hoofdstuk 7 geeft een overzicht van de indeling naar functie en van de verschillende vormen op het publiek-privaat continuüm. De volgende twee hoofdstukken hebben de trends in de publieke sector en de verschillen tussen het managen van een publieke en een private organisatie als focus. Omdat er, zoals vermeld, ook verschillen zijn binnen de publieke sector, gaan de betreffende hoofdstukken uit van een federale overheidsorganisatie. Hoofdstuk 8 heeft een belangrijke evolutie op gebied van organisatiestructuur als onderwerp, namelijk het verspreiden van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Mede door de wijzigingen op gebied van structuur is ook het leidinggeven in overheidsorganisaties aan veranderingen onderhevig. Enkele belangrijke aspecten zoals kostengerichtheid en de opkomst van het strategisch management komen aan bod in hoofdstuk 9. De beschrijving van New Public Management zoals het in een aantal landen wordt toegepast, sluit het eerste deel af. 3

20 Hoofdstuk 1: De evolutie van overheidsmanagement 1.1. Inleiding Hoofdstuk 1 schetst de verschillende fases die het denken rond het managen van publieke organisaties kenmerken. Daarnaast geeft het een summiere beschrijving van de partijen die een rol spelen bij de veranderingen. Het veranderingsproces komt niet aan bod, aangezien dit ons te ver zou leiden Fasen in de evolutie Voor de jaren 30 maakten sommige theoretici geen onderscheid tussen het managen van privé-bedrijven en van publieke organisaties. Pas na de beurskrach ontstond de discipline bestuurskunde. (Drucker, 2000, p.19) Toen kon er eigenlijk nog niet worden gesproken van overheidsmanagement. De Publieke Administratie had sterke banden met politieke wetenschappen en administratief recht, en de aanhangers legden meer de nadruk op de verschillen met het management van de privé-sector. (Gunn, 1987, p.33) De basis van de publieke administratie was het bureaucratisch model, de ideeën van het scientific management zorgden voor een verdere verfijning (Hondeghem, Nelen, 1997, p.10; Minogue, 2000, p.2; McCurdy, 1977, p.70; Gow, Dufour, 2000, p.580, 584, 586; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.6). In de tweede helft van de jaren 60 en begin jaren 70 nam Publiek Beleid, ook New Public Administration genoemd, in zekere mate de overhand, meer interdisciplinair en met Amerikaanse invloeden (Gunn, 1987, p.33; McCurdy, 1977, p.350; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.6). Midden jaren 70 verving Publiek Management ( Public Management ) de ideeën van de Publieke Administratie en het Publiek Beleid (Gunn, 1987, p.33). De managementrevolutie bracht in de jaren 80 de introductie van New Public Management mee (Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.65; Hondeghem en Nelen, 1997, p.10; Wolf, 2000, p.690). De trend is oorspronkelijk Angelsaksisch, maar veel westerse landen zijn sindsdien al overgegaan tot het toepassen van de NPM-filosofie (o.a. Kickert, 1997, p.15). De hervormingen in de publieke sector mogen evenwel niet worden gelijkgeschakeld met New Public Management (Kernaghan, 2000, p.92). Uit bovenstaand overzicht blijkt dat de ideeën van New Public Management (cf. hoofdstuk 3) niet allemaal nieuw zijn. Begin deze eeuw werd er door sommigen zelfs geen onderscheid gemaakt tussen het managen van overheidsorganisaties en publieke organisaties. De publieke administratie maakte dat onderscheid wel, maar adopteerde evenzeer ideeën uit de privé-sector, met name het scientific management. 4

21 1.3. Beïnvloedende actoren De ideeën omtrent management en modernisering komen van verschillende bronnen (Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.45): de politieke wereld (partijen, Ministers en hun kabinet) ; de administratie, in België wordt deze rol opgenomen door het Adviesbureau voor Organisatie en Beheer en het College van Secretarissen-generaal; externe consultants; universitair onderzoek; buitenlandse voorbeelden. De steun van de politieke wereld is onontbeerlijk bij de veranderingen, niet alleen is de politieke wereld een bron van ideeën, de politieke macht beheerst bovendien het besluitvormingsproces en beïnvloedt, via haar houding, de snelheid van gedragsverandering bij de ambtenaren (Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.48, Riche, 1995, p.12-13; Steiner, p.5). Het probleem is dat de resultaten pas op lange termijn zichtbaar worden en de hervormingen vaak weinig zichtbaar zijn voor de buitenwereld, terwijl de belangen van politici typisch op korte termijn gesitueerd zijn (Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.45). Daarnaast is het succes van hervormingen afhankelijk van de reacties aan de basis, de houding van de betrokken ambtenaren. (Bouckaert, Wauters et al., 1999 p.11; Riche, 1995, p.60) Het Ministerie van Ambtenarenzaken heeft niettemin geconstateerd dat er met dit laatste niet veel rekening wordt gehouden (Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.49). Na een algemene bespreking van de evolutie en de actoren die een rol spelen bij het veranderingsproces, zal het volgende hoofdstuk handelen over de discipline die de fasen overkoepelt. Daarna volgt een nadere toelichting van New Public Management, een fase die sinds de jaren 90 sterk in de belangstelling staat. 5

22 Hoofdstuk 2: Inhoud van het begrip overheidsmanagement Overheidsmanagement is op te vatten als een verzameling van activiteiten of ook wel een professie, die zich toespitst op het besturen en beheren van overheidsorganisaties, en die een breed gebied omvat (Van Dalen, 1994, p.83). Overheidsmanagement lijkt wel een begrip te zijn met wisselende betekenissen (Van Dalen, 1994, p.83; Kooiman, Eliassen, p.7-8). Bekke, Kooiman en Eliassen halen in dit verband het contingentiestandpunt aan, de betekenis zou dus afhangen van de situatie waarin het begrip gebruikt wordt, bijvoorbeeld van de machtsverdeling in het socio-politieke systeem (Bekke, 1987, p.18-19; Kooiman, Eliassen, p.7-8). Uit de literatuur blijkt dat er niet zo vaak een precieze definitie op het begrip geplakt wordt, en dat volgens sommige auteurs het beleidsaspect er in begrepen is (o.a. Maes, 1994, p.23), volgens andere niet (o.a. Metcalfe, Richards, 1987b, p.27). De basis van overheids- en privaat management is gelijkaardig, maar er zijn ook belangrijke verschillen (cf. infra) (Gow, Dufour, 2000, p.579; Maes, 1997, p.209, Bozeman, Straussman, 1990, p.5). Zo moet de overheidsadministratie rekening houden met de politieke, sociale en ethische omgeving, terwijl managementtechnieken gefocust zijn op het economische aspect (cf. hoofdstuk 6) (Davies, 1994, p.117). De mate waarin de auteurs de publieke en private sector als verschillend zien, bepaalt hun visie op overheidsmanagement (Gunn, 1987, samenvatting, p.34-35). Perry en Kraemer definiëren het begrip bijvoorbeeld als een fusie tussen de normatieve oriëntatie van de traditionele publieke administratie en de instrumentele oriëntatie van generisch management (Perry en Kraemer, 1983 in: Gunn, 1987, p.35). De definiëring wordt verder gecompliceerd doordat Public Management ook staat voor een beleidsgerichte stroming en sommige auteurs dit begrip gebruiken als synoniem voor New Public Management (Gow, Dufour, 2000, p.578; Bouckaert, 1994, p.51). Het beleidsaspect en het beheersaspect staan niet los van elkaar, waardoor zowel de politiek als de ambtenarij betrokken partijen zijn. Dat beleidsaspect is dan nog eens op te splitsen in het beleid dat opgesteld wordt door politici en het beleidsmanagement op organisatieniveau. Mackintosh en Roy merken echter op dat New Public Management een scheiding maakt tussen beleid en management. (Mackintosh, Roy, 1999, p.15) Kastelein beschouwt management als een taak van de administratie. Hij definieert het als sturen en regelen gericht op onzekerheidsreductie en onderscheidt 3 soorten: het dagelijkse operatiemanagement, het managen van organisatieverandering en stakeholdermanagement. Volgens hem kan er een onderscheid worden gemaakt tussen beleid, management en bestuur, waarbij bestuur slaat op de interfaces tussen de twee eerste. (Kastelein, 1994, p.67) Sommige auteurs beschrijven overheidsmanagement door het in te delen in een aantal niveaus. Bouckaert, Wauters et. al maken een opsplitsing tussen een macro-, meso-, en micro- niveau van management (Bouckaert, Wauters et al., 1999 p ). 6

23 - Het macroniveau houdt verband met de institutionele organisatie van een bestuurslaag en de relatie tussen bestuurslagen. - Op mesoniveau situeren zich de kenmerken en relatiepatronen van een individuele organisatie, bijvoorbeeld de mate van autonomie. - Het microniveau betreft de interne kenmerken van de individuele organisatie, zoals de informatisering en de procedures. Ook Eliassen en Kooiman onderscheiden die 3 niveaus: het niveau van de publieke sector en zijn omgeving, dat van de publieke organisaties in hun context en tenslotte dat van de interne werking van een overheidsorganisatie (Eliassen, Kooiman, 1987, p. 5). De casestudy sluit aan bij dit laatste niveau. Overheidsmanagement als discipline kent geen precieze definitie. Er is namelijk geen sprake van een eenvoudige tweedeling op gebied van management: ook binnen de overheidssector zal de aard van management sterk verschillen (Kickert, Noordegraaf, 1994, p. 249). Samenvatting van de literatuur terzake mondt uit in drie punten. Overheidsmanagement en management in de privé-sector delen een zelfde basis, maar zijn verschillend door de kenmerken van de overheidssector. Overheidsmanagement is min of meer verweven met overheidsbeleid. Overheidsmanagement situeert zich op drie niveaus, en gaat dus van intern beheer tot coördinatie tussen organisaties. 7

24 Hoofdstuk 3: New Public Management 3.1. Inleiding De inspiratiebron van NPM is de praktijk in private ondernemingen. De precieze inhoud van dit begrip is evenwel wazig. Bepaalde elementen, zoals klantgerichtheid, nadruk op resultaten en decentralisatie komen in elke definitie terug, maar de lijst van aangehaalde concepten is vrij lang. Bovendien is de betekenis verschillend naargelang het land dat in beschouwing genomen wordt (Ormond, Löffler, 2001, p.1; Hood, 1991, p.2). Ormond en Löffler verwijzen daarnaar als landenmodellen (Ormond, Löffler, 2001, p.1). Onderstaande tekst geeft een overzicht van een aantal kenmerken en vestigt de aandacht op enkele kritische noten Definitie Volgens de definitie van de Wereldbank staat New Public Management (NPM), ook de reinventing government beweging genoemd, voor een managementcultuur die de nadruk legt op het centraal staan van de burger of klant, en op resultaatverantwoordelijkheid. NPM raadt ook structurele of organisatorische keuzes aan die gedecentraliseerd beheer bevorderen door een grote variëteit aan dienstverleningmechanismen, inclusief quasi-markten met publieke en private dienstverleners die mededingen naar middelen van beleidsmakers en donors (Manning, 2000, p.1). Kearney en Hays zien het als een holistische aanpak van de publieke administratie en van de overheid in haar geheel (Kearney, Hays, 1998, p.1). Het begrip managerialisme wordt vaak als synoniem voor New Public Management gebruikt, hoewel sommigen (zoals Kearney, Hays, 1998; Rhodes, 1997; Hood, 1991) een onderscheid maken (Gow, Dufour, 2000, p.577; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.8). Hood en Rhodes zien managerialisme namelijk als een stroming die, naast institutionele economie, aan de basis ligt van New Public Management en verantwoordelijk is voor het professioneel management -aspect (Hood, 1991, p.5-6; Rhodes, 1997, p.47) De elementen Hood kleeft geen definitie op het begrip, hij beschouwt het als een groep ideeën (Hood, 1991, p.3). De meeste auteurs delen bovenstaande zienswijze en beperken zich bij de verklaring tot het opsommen van de ideeën. Eerst volgt een samenvatting van de verscheidene elementen die in de literatuur worden vermeld. Omwille van hun belang zijn vervolgens de benaderingen van Hood en Osborne en Gaebler integraal opgenomen. In de definitie van de Wereldbank komen reeds een aantal kenmerken van NPM voor, namelijk managementcultuur, klantgerichtheid, resultaatverantwoordelijkheid, decentralisatie eventueel onder 8

25 vorm van autonome managementunits en introductie van concurrentie (o.a. Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.65; Osborne, Gaebler; Minogue, 2000, p.3, 2000; Steiner, p.1, 2; Gow, Dufour, 2000, p.579). Daarnaast behoren ook delegatie, flexibiliteit, specialisatie, deregulering, privatisatie, coördinatie, netwerken, kostenbewustzijn en aansluitend bij de resultaatverantwoordelijkheid prestatiemanagement tot het gedachtegoed van NPM (o.a. Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.65; Ocampo, 1998, p.250; Minogue, 2000, p.3; Geri, 2001, p.445; Steiner, p.2; Gow, Dufour, 2000, p.579; Wolf, 2000, p.690). Gezien de decentralisatie en het belang van managementtechnieken is het logisch dat de rol van de managers meer aandacht krijgt in het NPM-model (Davies, 1994; Ocampo, 1998, p.250; Kreffer, Wagenaar, 1994, p.147, p. 174; Gow, Dufour, 2000, p.579; Farnham en Horton in: Bouckaert, 1994, p.52; Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.65). De grotere rol van de manager gaat, zoals verwacht, samen met veranderingen op gebied van de budget- en managementsystemen, onder andere een kleinere rol voor inputsturing (Geri, 2001, p 448; Steiner, p.2). Een aantal van de aangehaalde kenmerken kan worden samengevat door het uithollen van de overheid. De uitholling staat voor de structurele kenmerken van New Public Management, te weten een kleinere beleidskern boven een vlakkere, minder hiërarchische, gefragmenteerde uitvoerende basis (Minogue, 2000, p.7). Ter verbetering van de efficiëntie is ook downsizing een populair begrip in het New Public Management, maar één dat op weerstand stuit (Kearney, Hays, 1998, p.5; Minogue, 2000, p.3; Geri, 2001, p.445, 448; Boden, Gummet et al. p.1). De auteurs die de kenmerken opsommen baseren zich vaak op twee benaderingen, namelijk de benadering van Hood, en reinventing government van Osborne en Gaebler. Hood, waarschijnlijk de meest aangehaalde auteur op gebied van NPM, beschrijft de kernelementen als volgt: resultaatverantwoordelijkheid van het topmanagement; duidelijke, vooraf gespecifieerde prestatienormen; meer aandacht voor outputcontrole; nadruk op bedrijfsmatig management; een trend naar desaggregatie tot kleinere eenheden, decentralisatie en verzelfstandiging; ruimte voor concurrentie binnen de publieke sector; nadruk op budgettaire discipline en zuinigheid (Hood, 1991, p.4-5; Kickert, Noordegraaf, 1994, p.248, op basis van OECD-rapport; Hondeghem, Nelen, 1997, p.11; Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.65; Hague, Harrop, 2001, p.265; Kreffer, Wagenaar, 1994, p.153; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.8). Ormond en Löffler beschouwen dit echter als een enge omschrijving en geven de voorkeur aan een bredere definitie met meer ruimte voor invulling in functie van de behoeften. Thema s zoals nadruk op prestaties en flexibiliteit maken de brede variant meer universeel toepasbaar (Ormond, Löffler, 2001, p.2-3). Reinventing government van Osborne en Gaebler kan worden beschouwd als een tweede basiswerk rond New Public Management. Sommige auteurs beschouwen Reinventing government evenwel als een afzonderlijk model (Ocampo, 1998, p.248; deleon, Denhardt, 2000, p.3). 9

26 Osborne en Gaebler onderscheiden tien principes die aan de basis liggen van entrepreneurial 1 publieke organisaties en die door verscheidene auteurs (gedeeltelijk) overgenomen zijn als de principes van New Public Management (zie o.a. Geri, 2001; Minogue, 2000, p.7). 1. Meer sturen dan roeien, met andere woorden minder directe dienstverlening (Minogue, 2000, p.10, Hondeghem, Nelen p.10-11). 2. Empoweren van gemeenschappen, eerder dan zelf diensten leveren. 3. Aanmoedigen van concurrentie in plaats van monopolie. 4. Aangestuurd door hun missies, niet door hun regels (cf ). 5. Financieren van resultaten, eerder dan van de input : een focus op resultaten neemt de plaats in van een inputfocus (cf ; 9.4; 9.5.2). 6. Tegemoet komen aan de behoeften van de klant, niet van de bureaucratie (cf. 9.2). 7. Concentreren op verdienen, niet alleen op uitgeven. 8. Investeren in preventie, eerder dan in genezing. 9. Decentraliseren van autoriteit, participatief management heeft de voorkeur (cf. hoofdstuk 8). 10. Problemen oplossen door het ondersteunen van het marktsysteem, eerder dan overheidsprogramma s op te starten. Hoewel praktijkvoorbeelden aan de basis liggen van bovenstaande principes, hebben ze eerder een normatief karakter, in tegenstelling tot de opsomming van Hood, een auteur die enkel de observaties van de OESO en de ideeën van andere theoretici structureert. De principes en bijhorende technieken en concepten zouden moeten uitmonden in een verbeterde taakuitvoering Verbeterde taakuitvoering Het doel van de hervormingen is verhoging van de efficiëntie, effectiviteit, zuinigheid en reactiesnelheid, het gaat dus om het verbeteren van de taakuitvoering (Manning, 2000, p. 1; Gow, Dufour, 2000, p.578, 579; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.1; Hood, 1991, p.9, 15). De overheden proberen dat doel te bereiken door het introduceren van een aantal managementtechnieken en -concepten, zoals projectmatig werken, management by objectives, total quality management, prestatiegerelateerde beloning en value for money 2 (Kooiman, Eliassen, 1987, p.1; Lemstra, Molenkamp, de Ridder, 1996, p.292; Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.65; deleon, Denhardt, 2000, p.4). 1 Osborne en Gaebler beschouwen een entrepreneurial overheid als een overheid die de beschikbare middelen zo productief en effectief mogelijk aanwendt (Osborne en Gaebler, 1992, p. xix). 2 Volgens Steiner incorporeert value for money een verhoging van de effectiviteit en efficiëntie van de dienstverlening (Steiner, p. 1). 10

27 Osborne en Gaebler menen evenwel dat de overheid ook andere actoren kan betrekken bij de taakuitvoering: de beste oplossing is inschakeling van zowel de privé-sector als de burgers (cf. 7.2) (Osborne, Gaebler, 1992, p.49-73, 85-89). Ook Hondeghem en Nelen betrekken het kerntakendebat bij deze beweging (Hondeghem, Nelen, 1997, p.10-11). En er is inderdaad een tendens waarbij de overheid initiatieven stimuleert in plaats van deze zelf uit te voeren en de burger bij de productie betrekt (Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.19; Bouckaert, 1994, p.50). Bovendien hebben verscheidene overheden al charters ingevoerd die empowerment van de burger incorporeren. Het betrekken van andere actoren hangt samen met een andere hervorming die in verband gebracht wordt met NPM, namelijk het invoeren van concurrentie. Eén van de veranderingen in dit kader is de creatie van semi-autonome agentschappen, die instaan voor de efficiënte productie van kwaliteitsvolle diensten. Laatstgenoemde verandering maakt ook de weg vrij om contractachtige akkoorden af te sluiten die prestatieverhogend werken. (Manning, 2000, p.1) Corporatisatie is een meer extreme variant van het invoeren van concurrentie; de organisaties worden dan verplicht de regels van de markt te volgen (Kearney, Hays, 1998, p.4). Zodra één kenmerk van de markt aanwezig is, wordt de term market typemechanisms gebruikt (Ormond, Löffler, 2001, p.5; Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.66). Dit concept omvat onder andere uitbesteding (cf. 7.2) en het aanrekenen van een prijs voor de geleverde diensten Evaluatie Resultaten Het model zou leiden tot een hogere efficiëntie en een verbeterde dienstverlening, maar de hervormingen zijn niet altijd een succes. Ondanks de vlugge verspreiding van het New Public Management gedachtegoed, zijn de resultaten volgens Manning niet spectaculair: een jaarlijkse besparing van maximaal 3% op variabele kosten, waarbij hij opmerkt dat niet de variabele kosten, maar de programmakosten het meest middelen opslorpen (Manning, 2000, p.2). Privatisatie schijnt de grootste return op financieel gebied op te leveren (Manning, 2000, p.2). Ormond en Löffler bevestigen dat veel hervormingselementen in het verleden mislukten, maar ze voeren aan dat de oorzaak vaak een gebrek aan prestatiedata was, een probleem dat dankzij de betere informatietechnologie sterk verminderd is. Andere mogelijke oorzaken zijn de onderschatting van de implementatieproblemen, het onvoldoende betrekken van de organisatieleden en onaangepastheid aan de situatie. (Ormond, Löffler, 2001, p.7) Geri ziet onaangepastheid aan de situatie als hoofdoorzaak van de mislukkingen (Geri, 2001, p.448) (cf ). Kearney en Hays formuleren nog enkele andere kritische noten. Volgens hen is de theorie niet voldoende uitgewerkt, wat het moeilijk maakt om deze te implementeren. Daarenboven vertoont het onderzoek op basis van goede praktijken, waar theoretici vaak naar verwijzen, methodologische fouten (Kearney, Hays, 1998, p.6; Bouckaert, 1994, p.47). Deze stroming herintroduceert ook de politiek / administratiedichotomie (cf. 6.1), een verandering waar niet iedereen achter staat (Kearney, Hays, 1998, p.6; Ocampo, 11

28 1998; Bouckaert, De Corte, 1999, p.43; Steiner, p.3; Gow, Dufour, 2000, p.580; Hondeghem, 1994, p.183). Uit besprekingen van hervormingen blijkt dat de invoering van de dichotomie een aantal keer gebeurd is door de beleidsvormende overheidsorganisaties te scheiden van de beleidsuitvoerende organisaties, aansluitend bij één van de principes van Osborne en Gaebler (Osborne, Gaebler, 1992, p.35). Als de dichotomie daartoe beperkt blijft, is het evenwel niet de strikte dichotomie politici versus ambtenaren. Kearney en Hays wijzen er tenslotte op dat overheden deze hervormingen soms doorvoeren omdat ze de problemen verkeerd geïdentificeerd hebben. De oorsprong van de problemen kan liggen in het beleid, terwijl New Public Management verband houdt met de uitvoering van het beleid. (Kearney, Hays, 1998, p.9) De managers nemen mogelijk meer risico s en maken ten gevolge daarvan meer fouten (Minogue, 2000, p.13). Mintzberg gaat overigens niet akkoord dat een professionele manager de steunpilaar is van overheidsmanagement, aangezien de managers vaak te weinig weten van de gang van zaken binnen de betrokken organisatie (Mintzberg, 1996, p.80). De overheden moeten daarenboven rekening houden met het ontstaan van ethische dilemma s door de hervorming (Ormond, Löffler, 2001, p.6, 7; Minogue, 2000, p.13). De ethische dimensie staat in verband met de bezorgdheid van verscheidene auteurs dat de invoering van NPM de traditionele waarden van de overheidssector bedreigt, zoals accountability, legaliteit en rechtvaardigheid (Geri, 2001, p.445; deleon, Denhardt, 2000, p.7; Kernaghan, 2000, p.91; Haque, 1999, p.314; Hood, 1991, p.10; Maes, 1997, p.200). Zo stellen Buelens en van Hooland dat de beste manier om gelijkheid te waarborgen, de standaardisatie van procedures is (Buelens, van Hooland, 1987, p.105). Eén van de kenmerken van NPM is echter decentralisatie. Zoals blijkt uit hoofdstuk 10 is de betreffende kritiek valide, de verdringing van de traditionele waarden heeft zich onder andere gemanifesteerd in Groot-Brittannië en Nieuw-Zeeland. Volgens Aucoin en Heintzman zijn de hervormingen evenwel verzoenbaar met de waarden (Aucoin, Heintzman, 2000, p.48, 54). De ethische problematiek wordt echter niet uitgewerkt in deze thesis. Tenslotte merkt Kickert op dat niet alle managementpraktijken overdraagbaar zijn naar de publieke sector (Kickert, 1997, p.35) Toepasbaarheid New Public Management mag niet worden gezien als een universeel toepasbaar totaalpakket, al geven de goede praktijken, verspreid door internationale organisaties, een andere indruk (Ormond, Löffler, 2001, p.1, 2; Ocampo, 1998, p.252). Geri wijt dit misverstand aan het ideologisch karakter van New Public Management (Geri, 2001, p.449). Hoewel de moeilijkheden die de veranderingen noodzaken als gevolg van de globalisatie gelijkaardig zijn, zijn de economische, culturele situatie en de behoeftes in de landen nog steeds verschillend, wat tot gevolg heeft dat de optimale oplossing ook verschillend is (Kooiman, Eliassen, 1987, p.2; Ormond, Löffler, 2001, p.10; Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.6; OECD, 6/2001, p.1; Wolf, 2000, p.690; Kickert, 1997, p.15). 12

29 De overheden zouden NPM moeten zien als een toolbox, met instrumenten die moeten worden aangepast naargelang de behoeftes en de situatie van het betrokken land. Doch ook binnen de publieke sector van een land is een eenvormige oplossing niet bruikbaar; de verschillende delen vereisen verschillende managementsystemen (Ormond, Löffler, 2001, p.10). Volgens Bouckaert, Wauters et al. bepalen drie elementen de mate waarin het nieuwe overheidsmanagement geïntegreerd is in de overheidsorganisaties (Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.66). - De ambtelijke en politieke systemen, bijvoorbeeld de aanwezige technieken en procedures. - Structuren: dit kunnen institutionele inrichtingen zijn. - De administratieve cultuur. Na het lezen van een aantal cases blijkt dat er inderdaad verscheidene parallellen te trekken zijn tussen de hervormingen, bijvoorbeeld de verzelfstandiging van organisaties, maar dat de aanpak en schaal van verandering toch verschilt. Ook Hood merkt op dat de geclaimde universaliteit in praktijk niet volledig is (Hood, 1991, p.8) Conclusie New Public Management is een stroming die ontstaan is uit de Angelsaksische praktijk. De meeste auteurs hanteren een descriptieve benadering en definiëren het begrip door middel van een aantal kenmerken, die vrij divers zijn. NPM is wijd verspreid, maar niet iedereen staat even positief tegenover de trend. In het verleden werden de beloftes van een hogere efficiëntie en betere dienstverlening niet altijd ingelost. Een frequent aangehaalde oorzaak is evenwel het niet aanpassen van het model aan de context, dus niet de NPMprincipes op zich. Een ander probleem van New Public Management blijkt de nefaste invloed op de traditionele waarden te zijn. Veel auteurs zijn overigens van mening dat managementpraktijken uit de private sector niet altijd kunnen worden overgenomen in de publieke sector mede door de verschillen inzake waardepatroon hoewel de meeste auteurs het betreffende argument in een andere context aanhalen. Tenslotte zijn sommigen gekant tegen de herintroductie van de politiek / administratie- dichotomie. Dat laatstgenoemde kenmerk deelt NPM echter met de klassieke bureaucratie. Er zijn dus een aantal problemen, maar dat neemt niet weg dat een aantal veranderingen noodzakelijk zijn, zoals een grotere klantgerichtheid en resultaatgerichtheid. Een kosten/baten-analyse omvat overigens ook een gedeelte baten. De bureaucratische organisatie is niet vrij van problemen, en het is juist op die tekortkomingen dat New Public Management een antwoord biedt, zoals blijkt uit het volgende hoofdstuk. 13

30 Hoofdstuk 4: NPM versus de klassieke bureaucratie 4.1. Inleiding New Public Management is eigenlijk een reactie op de tekortkomingen van de bureaucratische organisatie (Minogue, 2000, p.3; Kearney, Hays, 1998, p.3). Een vergelijking tussen de klassieke bureaucratie en NPM is dus zinvol. De vergelijking wordt voorafgegaan door een overzicht van de kenmerken en tekortkomingen van de klassieke bureaucratie De Weberiaanse bureaucratie De bureaucratie heeft als doel de betrouwbaarheid en beheersbaarheid van de bureaucratie te verhogen, en zo ook persoonlijke willekeur uit te sluiten (Kapteyn, 1986, p.69; Bekke, 1993, p.240). Een streven naar voorspelbaarheid hangt daarmee samen (Pfiffner, Presthus, 1960, p.44; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.10). Weber had echter tevens een ander doel voor ogen: het aanbrengen van een duidelijke scheiding tussen ambtenarij en politiek bestuur (Minogue, 2000, p.2; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.2; Bekke, 1993, p ). De taakuitvoering vindt plaats aan de hand van schriftelijke stukken en op basis van algemene regels die zoveel mogelijk in alle eventualiteiten voorzien; de juiste en objectieve toepassing van regels en procedures staat centraal. (Lammers in: Kapteyn, 1986, p.69; Hondeghem, Nelen, 1997, p.10; McCurdy, 1977, p.74-75; Hague, Harrop, 2001, p. 255; Pfiffner, Presthus, 1960, p.42). Naast sturing door regels vormt ook de ambtelijke hiërarchie een principe van de bureaucratie (Bekke, 1993, p. 241; Lammers in: Kapteyn, 1986, p.69; McCurdy, 1977, p.75; Hague, Harrop, 2001, p.255; Osborne, Gaebler, 1992, p.12). Andere belangrijke kenmerken zijn de heldere taakomschrijving, waarbij de bevoegdheden vastgelegd zijn in regels, objectieve rekrutering, en de technische expertise die de bureaucraten bezitten (Bekke, 1993, p. 241; Lammers in: Kapteyn, 1986, p.69; Minogue, 2000, p.2; McCurdy, 1977, p.74, 75; Hague, Harrop, 2001, p.255; Pfiffner, Presthus, 1960, p.42-43, p.47; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.10). De functionele specialisatie bevordert de technische expertise (Osborne, Gaebler, 1992, p.12). Bovendien maakt het principe van functionele specialisatie, evenals de hiërarchie, een efficiënte taakuitvoering mogelijk (Osborne, Gaebler, 1992, p.12). Bovenstaande arbeidsmodaliteiten worden aangevuld door kenmerken inzake beloning. Ambtenaren ontvangen een vaste beloning die afhankelijk is van hun rang (Kapteyn, 1986, p.69). Als de ambtenaar zijn taak goed vervult, heeft hij werkzekerheid (Hague, Harrop, 2001, p.255; Osborne, Gaebler, 1992, p.4). De functionarissen kunnen carrière maken op basis van anciënniteit of verdienste, de eerder vermelde technische expertise vereist namelijk ervaring (Kapteyn, 1986, p.70; McCurdy, 1977, p.75; 14

31 Hague, Harrop, 2001, p.255). Bovendien zou volgens Weber de motivatie van een ambtenaar moeten ontstaan vanuit een plichtsbewustzijn, aandacht voor het publieke belang diende volgens Weber te primeren op de belangen van de organisatie of van het individu (Minogue, 2000, p.2). De eis van controleerbaarheid en doorzichtigheid wordt voldaan door de nadruk op hiërarchische verhoudingen, het afleggen van verantwoording, samen met de procedures en regels (Bekke, 1993, p.241). De procedures en voorschriften vormen bovendien een bescherming tegen willekeurig machtsgebruik en -misbruik (Kapteyn, 1986, p.70). De bureaucratie staat ook voor continuïteit, doordat niemand het doel van de bureaucratie kan of wil veranderen, en waarborgt dus rechtszekerheid (Kapteyn, 1986, p.71; McCurdy, 1977, p.75). De bureaucratie kan evenwel ook enkele disfuncties met zich meebrengen, die spontaan ontstaan en verantwoordelijk zijn voor de negatieve bijklank van het begrip bureaucratie (Kapteyn, 1986, p.70; McCurdy, 1977, p.87; Buelens, van Hooland, 1987, p.105). Een eerste gevaar is dat de regels een doel op zich worden, de medewerkers vergeten de filosofie achter de regels. Ze worden strikt toegepast zonder te kijken naar de werkelijke doelen van de organisatie. Een tweede vorm van doelverschuiving is het vooropstellen van het belang van het apparaat, ten koste van het werkelijke doel. Het belang van de leden is hier ondergeschikt aan het belang van het apparaat. De vaak grote omvang en de standaardisering van werkprocessen en kennis werken deze gevaren in de hand. Andere (potentiële) nadelen zijn: Beslissingen kunnen te laat worden uitgevoerd en zijn soms onvoldoende aangepast aan de situatie omdat de beslissingen vooral door de top worden genomen en door de nadruk op regels en procedures (Kapteyn, 1986, p.71; Minogue, 2000, p.3). Een geringe flexibiliteit als gevolg van de grote omvang, de sterke centralisatie, het primeren van de regels en procedures (Kapteyn, 1986, p.71; Minogue, 2000, p.4; McCurdy, 1977, p.87; Pfiffner, Presthus, 1960, p.45; Osborne, Gaebler, 1992, p.12; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.11). De cliënten moeten genoegen nemen met een onpersoonlijke behandeling, maar ook andere relaties binnen de bureaucratie neigen naar onpersoonlijkheid (McCurdy, 1977, p.87; Pfiffner, Presthus, 1960, p.44; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.11) 4.3. Een vergelijking van New Public Management met de bureaucratie New Public Management zou een oplossing bieden voor de problemen van de bureaucratie. De oplossingen die Barton voorstelt - gebruik van prestatiemaatstaven, creëren van markttype-mechanismen en het inschakelen van private bedrijven voor de dienstverlening maken ook deel uit van het NPMgedachtegoed (Barton, , p.33, p.36). Op sommige vlakken betekent NPM een totale breuk met 15

32 de bureaucratische organisatie, maar er zijn ook enkele gelijkenissen. Onderstaande tekst geeft een (nietexhaustief) overzicht. De verandering van het overheidsdenken houdt een verschuiving van een legalistische attitude naar een meer economisch gerichte benadering in (Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.2). Terwijl bij New Public Management de klant centraal staat, gaat de administratie er in de bureaucratie bijvoorbeeld van uit dat de burgers weten wat hun rechten en plichten zijn en hoe ze deze moeten uitoefenen, klantgerichtheid is daar niet aanwezig (Daemen, Thomassen, 1993, p.228; Kearney, Hays, 1998, p.2, 3; Minogue, 2000, p.3; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.2; Kernaghan, 2000, p.92; Dupuy, 1999, p.7). Volgens Steiner is de oorzaak te zoeken bij de onwetendheid wat betreft de behoeften van de klant (Steiner, p.1) Het New Public Management heeft volgens Kearney en Hays ook het monopolie wat betreft de nadruk op efficiëntie, hoewel volgens McCurdy de structurele karakteristieken van de bureaucratie ontworpen zijn met het oog op maximale efficiëntie (Kearney, Hays, 1998, p.5; McCurdy, 1977, p.71; Hague, Harrop, 2001, p.255). Toch is niet alleen efficiëntie belangrijk, de nadruk in NPM ligt vaker op het concept value for money. Er is een verschuiving op het continuüm van centralisatie, kenmerkend voor de klassieke bureaucratie, naar decentralisatie, dus naar meer autonome organisaties met gedecentraliseerd gezag (Bouckaert, Wauters et al., 1999 p.66; Kearney, Hays, 1998, p.3; Kernaghan, 2000, p.92). Dit gaat samen met een evolutie op gebied van sturing; de outputcontrole in het New Public Management gedachtegoed legt de nadruk op resultaten, niet op regels en procedures (Hondeghem, Nelen, 1997, p.14; Hague, Harrop, 2001, p.264; Kernaghan, 2000, p.92). De deregulering van NPM gaat gepaard met een grote mate van inspectie (Hague, Harrop, 2001, p.263). Een vast salaris, werkzekerheid, promotie op basis van anciënniteit zijn kenmerken van het personeelsbeleid in een bureaucratie. NPM daarentegen, is geassocieerd met flexibiliteit van het personeelsbestand, prestatiegebaseerde beloning en een vlakkere hiërarchie, dus minder kans op verticale promotie. In de New Public Management aanpak is de ambtenaar niet meer louter een instrument (Hondeghem, Nelen, 1997, p.12). Open systemen, kenmerkend voor New Public Management verdringen de gesloten systemen, geassocieerd met de bureaucratie ( Kearney, Hays, 1998, p.3; Kernaghan, 2000, p.92; Dupuy, 1999, p.4). De belangrijkste gelijkenis is de aanwezigheid van de beleid / administratie-dichotomie. Ook de invoering van managementmethoden is geen exclusief NPM-kenmerk; voor management by objectives en TQM waren er immers de principes van het wetenschappelijk management, vaak geassocieerd met de (latere versie van de) bureaucratie. 16

33 Door het opnoemen van de verschillen en gelijkenissen is nog altijd niet verklaard waarom NPM de klassieke bureaucratie enigszins verdrongen heeft. Het volgende hoofdstuk licht de oorzaken van de evolutie toe. 17

34 Hoofdstuk 5: Oorzaken van verandering op gebied van overheidsmanagement 5.1. Inleiding De oorzaken van de interesse uit hoofde van de overheden voor administratieve hervorming en de aandacht voor het managen van publieke organisaties zijn te herleiden tot vier factoren. Meer doen met minder middelen Een veranderende samenleving Verschuiving van de dominante theorieën Externe druk Sommige oorzaken leiden eerder tot een verandering op gebied van beleid, maar de beleidswijziging is op zijn beurt een katalysator voor veranderingen op gebied van de uitvoerende instellingen Meer doen met minder middelen De overheid heeft minder middelen ter beschikking om dezelfde of meer functies te vervullen en voelt dus de noodzaak om deze efficiënter te gebruiken (Kooiman, Eliassen 1987, p.243; Radwan, 2000, p.1; Mensink, 1996, p.216; van der Krogt, 1993; Riche, 1995, p.16, 59; Fluks, Hillenaar, 1996; Kickert, Noordegraaf, 1994, p ; de Heer, 1994; OECD, 6/2001; Dupuy, 1999, p.6). Enerzijds is dit te wijten aan de olieschokken, de afnemende groei en het verdrag van Maastricht, waarin grenzen opgenomen zijn met betrekking tot het niveau van de staatsschuld en het budgettaire tekort (Hondeghem, Nelen, 1997, p.10; Ormond, Löffler, 2001, p.1; Eliassen, Kooiman, 1987, p.243; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.9; Maes, 1994, p.28). Anderzijds zijn de burgers niet meer bereid een groot deel van hun inkomen aan de staat af te staan (Riche, 1995, p.16). Het tweede argument kan worden verklaard door de beperkte legitimiteit 3 van de overheden, inclusief de administratie; sommige auteurs spreken zelfs van een legitimiteitscrisis (Hondeghem, Nelen, 1997, p.10; Korsten, 1994, Bouckaert, Wauters et al., 1999 p.30; Bouckaert, Vandeweyer, 1999, p.15; Vandeweyer, 1999, p.15; Haque, 1999, p.320; Maes, 1994, p.25). Volgens Radwan zijn veel burgers van mening dat een hogere productiviteit en efficiëntie van de overheid tot de mogelijkheden behoren, zoals Mensink bevestigt voor Nederland (Radwan, 2000, p.1; Mensink, 1996, p.216). 3 Legitimiteit staat voor een cluster bestuurswaarden zoals legaliteit, betrouwbaarheid, geloofwaardigheid, gelijke behandeling van de burgers, transparantie van de administratie en publieke verantwoording. Naast deze typische kenmerken van de overheid spelen ook de effectiviteit van de taken, de kwaliteit van de diensten en de mate van communicatie tussen overheid en burger een rol. (Bouckaert, Wauters et al., 1999, p.29, Kreffer, Wagenaar, 1994, p.170). 18

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD EN DE STRUCTUUR VAN HET MEERJARENBELEIDSPLAN VAN DE HULPVERLENINGSZONES. (B.S. 12.09.2014) Gelet op de wet van 15 mei 2007 betreffende

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Leidraad voor inbedding in HRM-beleid

Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Voor je ligt een leidraad om de instrumenten van het talent@werkplek -project (de scan en de agenda s verzameld in de box@werkplek) in te bedden in het HRM-beleid

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Corporate & Public Governance: Perpetuum Mobile? Prof. Dr. L. Van den Berghe

Corporate & Public Governance: Perpetuum Mobile? Prof. Dr. L. Van den Berghe Corporate & Public Governance: Perpetuum Mobile? Prof. Dr. L. Van den Berghe 2 Overzicht Deugdelijk bestuur in de private en de publieke sector: een permanente kruisbestuiving Maar, publieke sector is

Nadere informatie

Bijdrage Regeerakkoord (seminarie Alden Biesen) MOVI Colloquium Beter Besturen, Beter Regeren Woensdag 13 mei 2009

Bijdrage Regeerakkoord (seminarie Alden Biesen) MOVI Colloquium Beter Besturen, Beter Regeren Woensdag 13 mei 2009 Bijdrage Regeerakkoord (seminarie Alden Biesen) MOVI Colloquium Beter Besturen, Beter Regeren Woensdag 13 mei 2009 Aanzet > Bijdrage regeerakkoord voor aantredende regering na 7 juni > Horizontale thema

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

.U.Leuven Instituut voor de Overheid niversiteit Antwerpen niversiteit Gent ogeschool Gent. www.steunpuntbov.be

.U.Leuven Instituut voor de Overheid niversiteit Antwerpen niversiteit Gent ogeschool Gent. www.steunpuntbov.be .U.Leuven Instituut voor de Overheid niversiteit Antwerpen niversiteit Gent ogeschool Gent www.steunpuntbov.be Doelstelling Het verbeteren van de kwaliteit van het management, bestuur en beleid van de

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Cocreatie in de opsporing. Dr. Albert Meijer Universiteit Utrecht

Cocreatie in de opsporing. Dr. Albert Meijer Universiteit Utrecht Cocreatie in de opsporing Dr. Albert Meijer Universiteit Utrecht Cocreatie in de opsporing: Perspectief van de wetenschap Albert Meijer Universiteit Utrecht Politieacademie 11 september 2012 Even voorstellen

Nadere informatie

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Concerncontrol binnen de gemeente Balans tussen beheerscontrol en bestuurscontrol Amersfoort, 26 maart 2013 Amersfoort, 26 maart 2013 Inhoud Public

Nadere informatie

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Prof. Dr. Jan A.G.M. van Dijk Center for egovernment Studies Waarom is een Visie op de Digitale Overheid juist Nu Nodig? ICT is veel meer

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

De rol van de leidinggevende ambtenaar

De rol van de leidinggevende ambtenaar De rol van de leidinggevende ambtenaar Onderzoek maart 2007 1 Indigov is een spin-off van de K.U.Leuven, gespecialiseerd in onderzoek en advies inzake de informatiemaatschappij, nieuwe media, e-government

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen

Nadere informatie

Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing

Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing Wat u zeker moet weten over Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing VOOR LOKALE BESTUREN AUDIT VLAANDEREN www.auditvlaanderen.be 1 Inhoud AUDIT VLAANDEREN 5 INTERNE CONTROLE OF ORGANISATIEBEHEERSING?

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

AuditchArter VAn het AGentSchAp Audit VLAAnderen 1 / 9

AuditchArter VAn het AGentSchAp Audit VLAAnderen 1 / 9 Auditcharter Van HET AGENTSChap AUDIT VLAANDEREN 1 / 9 Inhoudsopgave MISSIE VAN HET AGENTSCHAP AUDIT VLAANDEREN... 3 ONAFHANKELIJKHEID... 4 OBJECTIVITEIT EN BEKWAAMHEID... 5 KWALITEIT VAN DE AUDITWERKZAAMHEDEN...

Nadere informatie

Inhoudstafel. 1. Inleiding...1. 2. De Europese integratieparadox...11

Inhoudstafel. 1. Inleiding...1. 2. De Europese integratieparadox...11 Inhoudstafel 1. Inleiding.............................................................1 1.1. Probleemstelling........................................................1 1.2. Onderzoeksopzet.......................................................3

Nadere informatie

Inhoudsopgave SAMENVATTING 9 INLEIDING 11

Inhoudsopgave SAMENVATTING 9 INLEIDING 11 Inhoudsopgave SAMENVATTING 9 INLEIDING 11 HOOFDSTUK I POLITIEK EN WETGEVEND KADER VOOR DE BEVORDERING VAN ENERGIE-EFFICIËNTIE 13 1. Energie-efficiëntie als instrument van het energiebeleid 13 1.1. Doelstellingen

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

Klantgericht Betrouwbaar Veilig Efficiënt Doeltreffend Integraal Wendbaar Open Digitaal Inclusief Duurzaam

Klantgericht Betrouwbaar Veilig Efficiënt Doeltreffend Integraal Wendbaar Open Digitaal Inclusief Duurzaam Overzicht basisprincipes Klantgericht Betrouwbaar Veilig Efficiënt Doeltreffend Integraal Wendbaar Open Digitaal Inclusief Duurzaam De klant staat centraal in alles wat we doen. We zijn betrouwbaar voor

Nadere informatie

Nadenken over klachtenbehandeling en -management bij de politiediensten

Nadenken over klachtenbehandeling en -management bij de politiediensten Klachtenmanagement politie.fm Page 5 Monday, November 16, 2009 2:12 PM INHOUDSTAFEL Nadenken over klachtenbehandeling en -management bij de politiediensten Hoofdstuk 1 Grondslagen voor klachtenbehandeling

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel Evaluatie van beleid en beleidsinstrumenten Protocol tussen de entiteit 1 verantwoordelijk voor de (aansturing van de) evaluatie en (de instelling verantwoordelijk voor) het beleidsinstrument Vlaamse overheid

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Het afdelingshoofd Technische Zaken staat in voor de algemene leiding van de afdeling technische zaken.

FUNCTIEBESCHRIJVING. Het afdelingshoofd Technische Zaken staat in voor de algemene leiding van de afdeling technische zaken. FUNCTIEBESCHRIJVING Functie Graadnaam: AFDELINGSHOOFD Afdeling TECHNISCHE ZAKEN Functienaam: AFDELINGSHOOFD Dienst TECHNISCHE ZAKEN Functionele loopbaan: A4a A4b Omschrijving van de afdeling en dienst

Nadere informatie

Studiedag De modernisering van het begroten in België. Brussel, 11 mei 2004

Studiedag De modernisering van het begroten in België. Brussel, 11 mei 2004 Studiedag De modernisering van het begroten in België Brussel, 11 mei 2004 Internationale trends in overheidsbegroten Prof. dr. Geert Bouckaert A. Internationale trends Inhoud 1. Gebruik van prestatiegegevens

Nadere informatie

Samengevat verloopt de bepaling van een profiel in meerdere fasen: - de evaluator plaatst de functie: hij geeft aan de functie één van de 13 posities

Samengevat verloopt de bepaling van een profiel in meerdere fasen: - de evaluator plaatst de functie: hij geeft aan de functie één van de 13 posities Bijlage 1 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 1 NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? 18 april 2013 Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 2 Introductie Leon Harinck 1. Gestart in accountancy (Big 4) 2. Management

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Federaal Plan Armoedebestrijding. Reactie van BAPN vzw. Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012

Federaal Plan Armoedebestrijding. Reactie van BAPN vzw. Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012 Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012 Federaal Plan Armoedebestrijding Reactie van BAPN vzw BAPN vzw Belgisch Netwerk Armoedebestrijding Vooruitgangstraat 333/6 1030

Nadere informatie

Samenvatting. Pagina 7

Samenvatting. Pagina 7 Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende

Nadere informatie

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector 1 Inhoudsopgave Introductie Onderzoekskader Methodologie Resultaten Conclusie Aanbevelingen 2 Introductie

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

Scenario s samenwerking in de regio

Scenario s samenwerking in de regio Scenario s samenwerking in de regio Opmerkingen vooraf: * Drie varianten naast elkaar gezet; 1. Gemeente blijft zelfstandig verder gaan; 2. Samenwerking BCH met 3D brede blik (dus vizier is vanuit gehele

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

50 Jaar Overheidsmanagement 35 Jaar ex-vcob 10 Jaar Instituut voor de Overheid

50 Jaar Overheidsmanagement 35 Jaar ex-vcob 10 Jaar Instituut voor de Overheid 50 Jaar Overheidsmanagement 35 Jaar ex-vcob 10 Jaar Instituut voor de Overheid Prof. Dr. Geert Bouckaert Een stand van zaken In welke sectoren zijn we actief? Met hoeveel zijn we? Hoeveel publiceren we?

Nadere informatie

Hervorming in de geestelijke gezondheidszorg in het kader van het project 107

Hervorming in de geestelijke gezondheidszorg in het kader van het project 107 Hervorming in de geestelijke gezondheidszorg in het kader van het project 107 Realiseren van een netwerk Samenwerken in wederzijdse afhankelijkheid Aanbieder: VUB, vakgroep MESO 16-12-2010 Overzicht Voormiddag

Nadere informatie

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 OOSTCAMPUS Bestuurs- en Dienstencentrum EEN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN GEMEENTE EN OCMW OOSTKAMP, ook op

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v)

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Graad Deskundige (m/v) Functietitel Bedrijfseconomisch Deskundige (m/v) Doelstelling van de functie Als bedrijfseconomisch deskundige geeft u mee dagelijkse leiding

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A1 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Checklist voor goed ITINERA INSTITUTE BERICHT. openbaar bestuur. Expertise - Pathways - Impact. Expertise - Pathways - Impact. 2015 /01 26 l 02l 2015

Checklist voor goed ITINERA INSTITUTE BERICHT. openbaar bestuur. Expertise - Pathways - Impact. Expertise - Pathways - Impact. 2015 /01 26 l 02l 2015 ITINERA INSTITUTE BERICHT Checklist voor goed openbaar bestuur 2015 /01 26 l 02l 2015 MENSEN WELVAART BESCHERMING In moeilijke tijden met een toenemende onzekerheid moeten we kunnen rekenen op betrouwbare

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015

van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015 van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015 1 Introductie en situering takendebat fase 1: 2011 takendebat = ONDERZOEK takendebat fase 2: 2012 thematische analyses

Nadere informatie

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Human Resource human = resource Human de mens uit de humanistische psychologie cf. piramide Maslow typisch menselijke: Self mens=self Self = verlangen om te groeien, om

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

BEWUST ONDERNEMEN, EEN SAMENSPEL VAN ZES KRACHTEN PROF. DR. MARC BUELENS

BEWUST ONDERNEMEN, EEN SAMENSPEL VAN ZES KRACHTEN PROF. DR. MARC BUELENS BEWUST ONDERNEMEN, EEN SAMENSPEL VAN ZES KRACHTEN PROF. DR. MARC BUELENS BEWUST ONDERNEMEN (NAAR F. SCOTT FITZGERALD) Beschikken over het vermogen om tegelijkertijd twee tegenovergestelde ideeën te koesteren

Nadere informatie

Workshop Vakmanschap Nelly

Workshop Vakmanschap Nelly Workshop Vakmanschap Nelly Spanjersberg @nellyspanjer 15-11-2014 1 Evolutie overheid, nieuwe syntheses In zijn essay Ambtelijk Vakmanschap 3.0 heeft bestuurskundige Paul t Hart een analyse gemaakt van

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting De Protestantse Kerk in Nederland (PKN) onderhoudt middels de organisaties Kerk in Actie (KiA) en ICCO Alliantie contacten met partners in Brazilië. Deze studie verkent de onderhandelingen

Nadere informatie

Brussel, 10 september _AdviesBBB_Toerisme_Vlaanderen. Advies. Oprichtingsdecreet Toerisme Vlaanderen

Brussel, 10 september _AdviesBBB_Toerisme_Vlaanderen. Advies. Oprichtingsdecreet Toerisme Vlaanderen Brussel, 10 september 2003 091003_AdviesBBB_Toerisme_Vlaanderen Advies Oprichtingsdecreet Toerisme Vlaanderen Inhoud Inhoud... 2 1. Inleiding...3 2. Krachtlijnen van het advies... 3 3. Advies...4 3.1.

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider A1 December 2009 PROJECTLEIDER A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context. 25 oktober 2007

Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context. 25 oktober 2007 Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context 25 oktober 2007 Inhoud 1. Situering klachtenbehandeling 2. Juridische context 3. Draagvlak? 4. Conclusies 2 1. Situering klachtenbehandeling

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Bedrijfsvoering voor Rotterdam en Amsterdam. Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015

Bedrijfsvoering voor Rotterdam en Amsterdam. Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015 Bedrijfsvoering voor en Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015 ! Kern en overeenkomsten Opbouw! Maatschappelijke ontwikkelingen! Organisatorische context in en in! Interventies

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie bevat de

Nadere informatie

Duiden, verbinden en vakmanschap

Duiden, verbinden en vakmanschap Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap www.divosa.nl Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap dr. Duco Bannink, Chris Goosen Het management van sociale

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord THEORIE 1. 1 Strategie 3

Inhoud. Voorwoord THEORIE 1. 1 Strategie 3 Inhoud Voorwoord V THEORIE 1 1 Strategie 3 1.1 Strategievorming 3 1.2 Missie en doelstellingen 4 1.3 Planning-en-controlcyclus 5 1.4 Kritische succesfactoren 7 1.5 Balanced Score Card 9 1.6 Meerjarenbegroting,

Nadere informatie

Bowling alone without public trust

Bowling alone without public trust Bowling alone without public trust Een bestuurskundig onderzoek naar de relatie tussen een ervaren sociaal isolement van Amsterdamse burgers en de mate van publiek vertrouwen dat deze burgers hebben in

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Applicatiebeheerder. Graad B1-B3

Functiebeschrijving. Applicatiebeheerder. Graad B1-B3 Functiebeschrijving Applicatiebeheerder Graad B1-B3 1 1 Applicatiebeheerder 1.1 Rol Als applicatiebeheerder ben je het aanspreekpunt voor het ontwerp, beheer en de instandhouding van de toegewezen applicaties.

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Charter van de ombudsdienst

Charter van de ombudsdienst Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen Ombudsdienst AC-Kruidtuin - Food Safety Center Kruidtuinlaan 55 B-1000 Brussel Tel. 02/211 82 11 www.favv.be Charter van de ombudsdienst 1. Doelstelling

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Empowerment van (kinder) psychiatrische verpleegkundigen

Empowerment van (kinder) psychiatrische verpleegkundigen Empowerment van (kinder) psychiatrische verpleegkundigen Inge Antrop en Karolijne Geldolf 21 maart 2012 NVKVV Residentiele zorg bij kinderen en jongeren met een psychiatrische problematiek (Leichtman,

Nadere informatie

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel De weg die u met uw bedrijf bent ingeslagen is duidelijk! Iedereen, van jongste medewerker tot het voltallige management, kent de doelen. Deze zijn zorgvuldig

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de

Nadere informatie

DEONTOLOGISCHE CODE BINNENLANDSE ZAKEN. dienstuitoefening externe relaties. verticale relaties. interne relaties. basiswaarden

DEONTOLOGISCHE CODE BINNENLANDSE ZAKEN. dienstuitoefening externe relaties. verticale relaties. interne relaties. basiswaarden DEONTOLOGISCHE CODE dienstuitoefening externe relaties interne relaties verticale relaties basiswaarden FEDERALE OVERHEIDSDIENST BINNENLANDSE ZAKEN De maatschappij is de laatste jaren sterk geëvolueerd

Nadere informatie

De Vlaamse overheid in beweging: het onderzoek gekaderd

De Vlaamse overheid in beweging: het onderzoek gekaderd De Vlaamse overheid in beweging: het onderzoek gekaderd 21 november 2007 Prof. dr. Geert Bouckaert Instituut voor de Overheid, KULeuven 1 1. SBOV II en de onderzoekssporen 2. Hervormingen in overheden

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie