Het nieuwe werken dat niet werkt

Transcriptie

1 Het nieuwe werken dat niet werkt Het Nieuwe Werken maakt veelvuldig gebruik van technologie. Maar deze technologie wordt niet altijd gebruikt. In dit artikel onderzoek ik, waarom technologie niet wordt geadopteerd. Daarbij ga ik op zoek naar organisatorische randvoorwaarden waarmee bestuurders rekening moeten houden bij het implementeren van Het Nieuwe Werken. Implementatie van technologie levert vaak niet de verwachte resultaten op. ICT projecten mislukken volledig of leveren maar een beperkte toegevoegde waarde. Er worden meer ICT-brandjes geblust dan dat ICT zorgt voor verbeteringen in de bedrijfsvoering i. Dit geldt ook voor technologie dat in Het Nieuwe Werken (HNW) gebruikt word. Daarnaast zie ik HNW falen doordat er een hype ontstaat rondom het gebruiken van de nieuwste technologische toepassingen. Er is vandaag de dag van alles mogelijk op technologisch gebied. Deze toepassingen zien er grafisch gezien goed uit en zijn functioneel. Verhalen waarin technologie wordt afgeschilderd als wondermiddel zijn er in overvloed. Het risico hierin is dat de middelen het doel overstijgen. Te veel en te indrukwekkende technologie kan afleiden van het daadwerkelijke werk wat gedaan moet worden. Bedrijfsresultaten worden hierdoor niet behaald waardoor HNW wordt afgeschilderd als mislukking. Door het toekennen van deze mislukking keren gemaakte veranderingen langzaam terug naar de oude staat. Resultaat; veel kosten, weinig verandering. In dit artikel bespreek ik de onderliggende oorzaken; waarom technologie binnen HNW niet wordt geadopteerd. Daarbij geef ik verschillende aandachtspunten die bestuurders kunnen aangrijpen, zodat zij bewust een uitgedacht veranderingstraject in gaan en niet meegesleurd worden in een HNW hype rondom technologie. Deze aandachtspunten worden behandeld aan de hand van zes organisatorische aspecten welke voortvloeien uit zes organisatorische problemen: Het ontbreken van een visie rond de inzet en gebruik van technologie De visie wordt niet doorvertaald in concrete doelen De bedrijfsmatige afweging komt niet overeen met wensen en verwachting van eindgebruiker Er is onvoldoende onderbouwing van beleidsmatige keuzes (kosten, beveiliging en beheerbaarheid) Het ontbreken van kennis over en ervaring met de specifieke technologie bij de medewerker Er wordt te makkelijk gedacht over culturele veranderingen Wat voor technologie De technologie, waar ik in dit artikel op focus, wordt ingezet om de medewerker betere ondersteuning te bieden en hem/haar meer autonomie over de werkzaamheden te geven. Binnen HNW-technologie maak ik een tweedeling tussen hardware en software. Bij hardware gaat het om de zogenaamde End User Devices (EUD), zoals bijvoorbeeld; laptops, smartphones, tablets en netbooks. Onder software versta ik de tooling die via deze EUD s wordt ingezet. Deze software is gericht op het ondersteunen van kennisdeling en online interactie tussen medewerkers onderling, maar ook met professionals buiten de eigen organisatie. Denk bijvoorbeeld aan tools als; sociaal intranet (applicaties), Yammer, Twitter, LinkedIn, Dropbox en andere cloud applicaties. ~ Pagina 1 van 6 ~

2 Zes organisatorische aspecten Oorzaken die voor problemen zorgen bij de adoptie van technologie binnen HNW zijn onder te verdelen in zes organisatorische aspecten: 1. Gebrek aan visie Het is niet ongebruikelijk dat binnen technologische implementatie-projecten de link met de bedrijfsstrategie ontbreekt. Dit komt doordat er geen visie rondom het gebruik van technologie is geformuleerd. Technologie wordt ten onrechte als secundair gezien. Technologie bepaalt in grote mate in hoeverre een bepaalde bedrijfsstrategie wordt behaald. Het formuleren van een sterke visie rondom het gebruik van technologie is daarom belangrijk. Onder een sterke visie op technologie versta ik een visie die in lijn ligt met de bedrijfsvisie. Technologie dient een meerwaarde op te leveren voor de organisatie. Daarnaast is een sterke visie op technologie realistisch en kan deze worden doorvertaald naar een implementatie- en gebruikersstrategie. - Zorg voor een visie: Wat is de ambitie van de organisatie? Wat wil zij met de implementatie van de technologie bereiken? Zijn deze verwachtingen realistisch, kijkend naar de interne organisatie? Bestuurders moeten een duidelijk beeld hebben wat voor functionaliteiten van technologie zij binnen hun organisatie willen gebruiken. - Zorg voor verbinding met bedrijfsvisie: Waarom heeft de organisatie überhaupt deze technologie nodig? Bestuurders zullen een duidelijk realistisch plan moeten opstellen over de implementatie en toegevoegde waarde van technologie voor de bedrijfsvisie. Breng in kaart wat er gebeurd wanneer de organisatie de technologie niet toepast. Door het formuleren van een sterke visie komen bestuurders er achter of hun organisatie de technologie wel echt nodig heeft om de bedrijfsstrategie uit te voeren en geplande resultaten te behalen. 2. Concretiseer strategische doelstellingen Veel organisaties zien technologie als middel om bedrijfsprocessen efficiënter en effectiever in te richten. Het verhogen van efficiëntie en effectiviteit komt dan ook vaak in projectdoelstellingen naar voren. Wanneer de organisatie naderhand wil toetsen of de implementatie van technologie voor toegevoegde waarde heeft gezorgd en of de visie op technologie is behaald, is het benoemen van deze algemene projectdoelstellingen niet voldoende. Dit in verband met niet meetbare projectdoelstellingen. Het is belangrijk om te weten welke mate van efficiëntie en effectiviteit de organisatie wil bereiken met de implementatie van technologie, zodat het succes van deze implementatie kan worden aangetoond. - Maak projectdoelstellingen meetbaar: Het is belangrijk dat bestuurders kunnen aantonen dat het verwezenlijken van de visie van toegevoegde waarde is binnen de organisatie. Hierdoor zullen medewerkers de gemaakte veranderingen beter accepteren. Maak projectdoelstellingen dus meetbaar. ~ Pagina 2 van 6 ~

3 3. Afstemming tussen organisatie en medewerker De keuzes van bestuurders staan soms ver van de beleving en verwachtingen van de medewerker. Er worden veronderstellingen gemaakt waarop vervolgens wordt doorgebouwd. Dit vergroot de afstand tussen het bestuur en de medewerker op de werkvloer. Medewerkers voelen zich niet gehoord en vinden dat bestuurders niet betrokken zijn met dat wat er speelt. In mijn onderzoek naar HNW ii ben ik meerdere malen tegengekomen dat de beslissingen over het gebruik van technologie bepaald werd door de manager, waarbij de manager zijn assumpties onvoldoende toetste aan zijn/haar medewerkers. Laat staan dat de manager de medewerker betrok bij de keuze voor technologie. Een hoge mate van discrepantie, tussen wat de medewerker nodig heeft om het werk optimaal te verrichten en de aannames van de manager, kan grote gevolgen hebben voor de uitvoering van het werk en uiteindelijk de bedrijfsresultaten. Dit probleem ontstaat doordat er bij de implementatie van technologie niet voldoende gecommuniceerd wordt met de eindgebruiker. Er is te weinig betrokkenheid. Afhankelijk van de mogelijkheden voor de medewerker om proactief eventuele discrepanties te melden, kunnen grotere problemen worden voorkomen. Betrokkenheid met de eindgebruiker is dus niet alleen wenselijk aan het begin van de implementatie, maar ook gedurende en na de implementatie van technologie. Sommige organisaties gaan er van uit dat de technologie wordt gebruikt wanneer de medewerker weet hoe de technologie werkt. Maar wat als dit niet gebeurt, is de technologie dan niet noodzakelijk, of klopt de visie op technologie niet? Een andere mogelijkheid is dat de medewerker niet weet hoe hij/zij de technologie kan toepassen binnen zijn/haar werkzaamheden. Door in een training niet alleen de mogelijkheden van de technologie te bespreken, maar ook de toepassingen ervan binnen de functie van de medewerker, kan dit worden voorkomen. - Betrokkenheid organiseren: Betrek de eindgebruiker bij de keuze van de technologie. Het gebruik van focusgroepen kan als hulpmiddel dienen. Daarnaast is het belangrijk om goed te communiceren met de medewerkers. Creëer kanalen waardoor medewerkers bottom-up informatie kunnen uitwisselen met bestuurders, zodat de toegevoegde waarde van technologie behouden blijft. Aangezien technologie veroudert en het werk verandert. - Communicatie: Interactie tussen bestuurders en eindgebruikers, met als doel de betrokkenheid van de medewerker te intensifiëren, is noodzakelijk om er achter te komen wat voor technologie het werk nodig heeft. Ligt de nadruk bijvoorbeeld op communicatie of co-creatie, op samenwerking of individueel werken. Goede communicatie en feedback tussen eindgebruiker en management zijn vereisten. - Training: Zorg voor toepassingsgerichte training. Geef aan binnen welke ruimte manager en medewerkers mogen opereren, geef voorbeelden van mogelijkheden en manieren. Wees voorzichtig in de uitwerking hiervan. Maak bijvoorbeeld geen gedetailleerde lijst waarbij wordt aangegeven hoe managers en medewerkers moeten opereren. 4. Onderbouw beleid Allereerst leg ik de nadruk op het belang van afstemming tussen het al aanwezige beleid, procedures en technologie. De kans bestaat dat er een spanningsveld ontstaat tussen HNWtechnologie en het huidige beleid/procedures, omdat HNW-technologie een hogere mate van autonomie eist. Afhankelijk van de volwassenheid van de organisatie zijn beleidsmatige keuzes van vroeger sterker binnen de organisatie verankerd. Om er voor te zorgen dat HNW- ~ Pagina 3 van 6 ~

4 technologie goed wordt gebruikt dienen beleid en procedures aan te sluiten op de veranderende behoefte. Wanneer bestuurders HNW-technologie willen implementeren, is het noodzakelijk om bij het ontwikkelen en uitvoeren van beleid de nadruk te leggen op ondersteuning in plaats van controle. Voorbeeld: Een gedetailleerde lijst met gedragsregels, waarop streng wordt gecontroleerd, demotiveert medewerkers bij het gebruik van sociaal intranet. Gebruik van sociaal intranet wordt gestimuleerd door het geven van vertrouwen en het opbouwen van bewustzijn bij medewerkers over de impact van hun handelen. Bij het formuleren van nieuw beleid, of het aanpassen van het oude, kunnen zich verschillende discussies vormen. Één daarvan is het heranalyseren van de veiligheidsrisico s binnen de organisatie. Met HNW-technologie kunnen medewerkers namelijk makkelijk en veelvuldig op verschillende locaties werken. Het inzien en gebruiken van vertrouwelijke informatie op een andere locatie dan het kantoor kan een discussiepunt zijn. Zijn bestuurders van mening dat het online delen van documenten en het gebruik maken van onbeveiligde WiFi access points te hoge veiligheidsrisico s met zich meebrengt, of vertrouwen zij er op dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen en goede zorg dragen voor vertrouwelijke informatie en het gebruik van diensten zoals bij een onbeveiligde WiFi aansluiting? Het is aan de bestuurders om uiteindelijk een afweging te maken over de veiligheidsrisico s bij het opstellen van de visie op technologie. Een tweede discussiepunt kan ontstaan bij het faciliteren van HNW-technologie. Bij de invoer van de technologie kan de organisatie kiezen voor een standaard pakket aan EUD s en software, of voor een Bring-Your-Own-Device beleid (BYOD). Een nadeel bij BYOD is de mogelijkheid dat het beheer van de EUD s en software te kort schiet, waardoor ondersteuning te wensen overlaat. Zoals eerder genoemd is er veel mogelijk op het gebied van EUD s en software. Een te grote diversiteit aan EUD s en software kan zorgen voor een overbelasting van de beheercapaciteit. Ook de compatibiliteit van bestanden tussen medewerkers kan door een vergrote diversiteit in problemen komen. Bestuurders moeten bij een BYOD beleid een balans vinden tussen enerzijds het door de medewerker ervaren gebruikersgemak van technologie en anderzijds het creëren van standaarden waarin gegevens worden uitgewisseld. - Pas beleid aan op technologie: Evalueer huidig beleid/procedures en pas deze aan op de huidige visie op technologie. Dit betekend over het algemeen dat strak omlijnde kaders breder worden neergezet. Creëer beleid dat een focus heeft op het ondersteunen van de medewerker in plaats van het controleren. Het voeren van een evenwichtig dialoog tussen manager en medewerker is hierbij noodzakelijk. Concreet betekent dit dat medewerkers meer eigen invulling kunnen geven aan hoe zij hun werk doen. Er kunnen wel richtlijnen worden beschreven maar niet tot in het detail. - Veelvoorkomende discussiepunten: Herevalueer veiligheidsrisico s: Heeft de medewerker te maken met zeer gevoelige informatie en mag deze informatie mee worden genomen buiten het kantoor van de organisatie? HNW-technologie biedt veel mogelijkheden om informatie overal mee naartoe te nemen. Uit een herevaluatie kan bijvoorbeeld komen dat sommige informatie toch minder vertrouwelijk is, waarbij de verhoging in efficiëntie en effectiviteit het wint van de potentiële veiligheidsrisico s die de organisatie loopt. Daarnaast kan het bestuur, binnen het beleid, aansturen op een cultuur waarbij mensen zelf de afweging maken over de te lopen veiligheidsrisico s. ~ Pagina 4 van 6 ~

5 Beheerbaarheid en compatibiliteit: Kunnen mensen wel informatie met elkaar blijven uitwisselen of doet diversiteit aan EUD s en software afbreuk aan de beheerbaarheid en compatibiliteit? Leg in het beleid vast welke standaarden er zijn afgesproken, zodat er geen informatie verloren gaat. 5. Medewerker mist kennis/ervaring Wanneer medewerkers niet over de benodigde kennis en ervaring van technologie beschikken, zal de organisatie dit gat willen dichten met het geven van trainingen over de technologie en hoe zij dit kunnen toepassen in hun functie. Ondanks de training blijven medewerkers onderling anders op sociale media reageren. Medewerkers zijn namelijk verschillend. Medewerkers hebben andere ervaringen met technologie, omdat ze in verschillende mate worden blootgesteld aan technologie, zowel zakelijk als privé. De organisatie moet dus accepteren dat er verschillende typen gebruikers zijn. Maar hoe kom je als organisatie er achter wat voor type mensen je binnen je organisatie hebt en hoe zij met technologie om gaan? Het belangrijkste is om goed contact te houden met de medewerker. Door interactie kan worden achterhaald welke technologie en op welke wijze dit door medewerkers wordt geadopteerd. Het voorkomt situaties waarin medewerkers nog nooit met bepaalde technologische tools hebben gewerkt. Om vervolgens vrij plotseling alleen maar op een bepaalde manier te kunnen werken. Deze plotselinge overgang kan een manier van werken creëren welke niet aansluit bij de denkbeelden en behoeften van de medewerker. Wat vervolgens zorgt voor grote weerstand bij het adopteren van de technologie. Bovenstaande geeft echter niet aan dat je alleen maar technologie kunt implementeren wat bij de medewerkers bekend is. Wel geeft het aan dat een afwijking hiervan niet te ver bij de medewerkers vandaan mag staan. Enigszins gechargeerd; iemand die nog nooit een computer gebruikt heeft zal niet snel met een tablet gaan werken. Mensen kunnen dus wel veranderingen aanbrengen in hun denkbeelden, zolang dit maar incrementele veranderingen zijn. - Training: Zowel training over de technologische mogelijkheden als toepassingsgerichte training. - Fit tussen medewerker en technologie: Wat voor mensen werken binnen de organisatie en hoe gaan deze met technologie om? Op werk maar ook op privé gebied. Door een goede interactie kan een mismatch tussen de medewerkers en de te implementeren technologie worden voorkomen. Eventueel kunnen bestuurders gebruik maken van representatieve focusgroepen waarin zij testen wat voor technologie het beste aansluit bij de medewerkers. 6. Culturele verandering Veranderingen aanbrengen in de denkbeelden van medewerkers, hoe klein ze ook zijn, gaat niet van de één op de andere dag. De praktijk laat zien dat, over het algemeen organisaties vaak nog te optimistisch denken over het tijdsverloop waarin een dergelijke verandering plaatsvindt. De op voorhand gemaakte schatting van de tijd waarin de verandering plaatsvindt, kan sterk afwijken van de realiteit. Het proces van de verandering kan dit tijdspad namelijk volledig op zijn kop gooien. Bijvoorbeeld wanneer er een conflicterend beleidstuk niet adequaat wordt veranderd. Een duidelijke visie op technologie en een strategie hoe te veranderen neemt onrust weg. Daarbij geldt dat te veel uitzonderingen afbreuk doet aan de visie. Laat zien dat ~ Pagina 5 van 6 ~

6 bestuurders achter de implementatie en het gebruik van technologie staan, oftewel walk the talk. - Pas tijd aan op proces: Veranderingen in denkbeelden van medewerkers kun je niet binnen een bepaalde tijd afdwingen. Houdt rekening met onverwachte tegenslagen, het veranderen van denkbeelden wordt gerealiseerd door vele variabelen welke niet allemaal even duidelijk waarneembaar zijn. Te denken valt aan assumpties van medewerkers, interactie tussen medewerkers, verouderd beleid, etc. Door een sterke visie op technologie, goede communicatie, een duidelijke strategie op verandering en adequaat handelen bij conflicterende belangen worden onverwachte tegenslagen tot een minimum beperkt. Conclusie Na het analyseren van het vraagstuk waarom technologie binnen HNW niet wordt geadopteerd kunnen we concluderen dat hier zes organisatorische aspecten aan ten grondslag liggen. Binnen deze aspecten heb ik voorbeelden gegeven van problemen die zich kunnen afspelen. Daarbij heb ik verschillende aandachtspunten geformuleerd die bestuurders kunnen gebruiken voor het oplossen of uitblijven van deze problemen. Houd rekening met de genoemde aandachtspunten en onderschat niet de impact van een technologische verandering. De meest belangrijke onderwerpen zijn; 1) het creëren van een realistische visie op technologie, welke wordt doorvertaald in een strategie met meetbare doelstellingen; 2) zorg voor betrokkenheid doormiddel van interactie en een goede communicatie met de medewerkers; 3) toets het beleid van de organisatie, komt dit nog overeen met de nieuwe gekozen visie, zo niet pas deze aan; 4) implementeer HNW-technologie dat past bij het werk en de kennis/ervaring van medewerkers binnen de organisatie; 5) onderschat niet de impact van een culturele verandering. Wanneer technologie binnen HNW niet gebruikt wordt is er onvoldoende afstemming tussen; de visie, de strategie, het beleid en de procedures binnen de organisatie, de medewerkers binnen de organisatie, en hoe bestuurders/management het verandertraject uitvoert. Zorg bij de implementatie voor voldoende terugkoppeling, bestuurders moeten weten wat er op de werkvloer gebeurt en hoe medewerkers de verandering ervaren. Het inzoomen op de benoemde aandachtspunten kan het daadwerkelijke probleem waarom medewerkers technologie niet gebruiken lokaliseren. Tot slot, blijf bij het implementeren van HNW-technologie dicht bij de organisatie en volg niet de hype rondom technologie. Wees niet blind voor de mogelijkheden van nieuwe technologie maar houd deze tegen het licht en kies HNW-technologie dat aansluit bij de visie van de organisatie, de mensen die er werken en het werk dat door medewerkers gedaan wordt. Door: John P. Roo (PMtD) i Ernst&Young: Onderzoeksresultaten ICT Barometer over de meerwaarde van ICT, 1 september 2011 ii Thesis: The New World of Work a SLAP story how a new business practice called The New World of Work is adopted in different organization structures, 20 januari 2012 ~ Pagina 6 van 6 ~