rapport Een toekomstbestendig VvKkNH en PDNH Uitkomsten kwalitatief onderzoek Definitieve versie 2014/052/bw Utrecht, 22 december 2014

Transcriptie

1 rapport Een toekomstbestendig VvKkNH en PDNH Uitkomsten kwalitatief onderzoek Definitieve versie 2014/052/bw Utrecht, 22 december 2014 Hiemstra & De Vries B.V. is gevestigd te Utrecht en ingeschreven bij de Kamer van Koophandel aldaar onder nummer

2 Inhoud Samenvatting 3 1 Inleiding 5 Achtergrond en aanleiding... 5 Doel... 5 Onderzoeksmethodiek... 5 Onderzoeksaanpak... 6 Leeswijzer Kansen en bedreigingen 8 De kansen... 8 De bedreigingen... 9 Conclusie Stappen voor de toekomst 11 Zorg voor een duidelijkere profilering naar de leden en gemeenten Versterk de lobby naar de provincie politiek en sluit aan bij de politieke thema s Reduceer de kwetsbaarheid en vergroot de efficiency van de uitvoering Leer van anderen en zoek de verbinding Bouw de kennismakelaarsfunctie verder uit Organiseer volume voor collectieve uitvoering en korting Maak geen speerpunt van fusering van het PDNH en de VvKkNH Meerwaarde en subsidiering 17 Inhoud 2

3 Samenvatting 1 De Vereniging van Kleine kernen in Noord-Holland (VvKkNH) stelt zich ten doel de belangen van de in de provincie Noord-Holland werkzame dorpsorganisaties te behartigen en zo de leefbaarheid in dorpen en het platteland te verbeteren. Stichting Platform Dorpshuizen Noord-Holland(PDNH) heeft het doel onderlinge samenwerking, ondersteuning, belangenbehartiging en pleitbezorging van en voor dorpshuizen in Noord-Holland te realiseren. Beide organisatie werken veel met vrijwilligers en huren waar nodig expertise in. Beide organisaties ontvangen, naast een bijdrage van leden en dorpshuizen, ook subsidie van de provincie. Dit is de belangrijkste bron van inkomsten. Subsidiering na 2015 is onzeker. Bij de bestuurders van beide organisaties bestaat de behoefte om te beschikken over een scherp beeld waarom beide organisaties bestaan, hoe zij dit het beste kunnen uitdragen en hoe zij nu en in toekomst beter kunnen aansluiten bij de behoeften van alle betrokkenen. 2 In opdracht van PDNH en VvKkNH hebben wij een kwalitatief onderzoek uitgevoerd. We hebben de volgende onderzoeksvragen beantwoord: Welke kansen en bedreigingen zijn er voor een succesvol voortbestaan van beide organisaties? Vanuit welke meerwaarde zou de provincie subsidiering van beide organisaties kunnen heroverwegen na het aflopen van de huidige subsidie in het kader van de provinciale sociale agenda ? Welke stappen kunnen beide organisaties zetten om zich toekomstbestendig te maken? 3 Op basis van de inventarisatie van kansen en bedreigingen onderscheiden wij de volgende bouwstenen voor een succesvolle toekomst: profilering naar leden en gemeenten, lobby en aansluiting bij de provinciale politiek, manier van uitvoering, leren van soortgelijke organisaties, leden die van elkaar leren, voordelen als collectief, fusie en mate van interne gerichtheid en financiering. 4 De onbetaalde vrijwilligers bij de organisaties doen al van alles om de doelen in het hier en nu en in de toekomst te bereiken. Voorbeelden zijn het vervullen van de kennismakelaarsfuncties, verzorgen van cursussen en trainingen, beheren van de website, lobbyen voor de belangen, leveren van een grote bijdrage aan het PlattelandsParlement, voeren van een dialoog met de leden en organiseren van jaarvergaderingen. De mede door hun inbreng geformuleerde bouwstenen zien wij als een kansrijk en noodzakelijk vervolg op dit goede werk dat al wordt verricht. De bouwstenen zijn vertaald naar de volgende zeven stappen die de organisaties kunnen zetten om zich toekomstbestendig te maken: Zorg voor een duidelijkere profilering naar de leden en gemeenten Versterk de lobby naar de provincie politiek en sluit aan bij de politieke thema s Reduceer de kwetsbaarheid en vergroot de efficiency van de uitvoering Leer van anderen en zoek de verbinding Bouw de kennismakelaarsfunctie verder uit Organiseer volume voor collectieve uitvoering en korting (PDNH) Maak geen speerpunt van fusering van het PDNH en de VvKkNH Samenvatting 3

4 5 De meerwaarde van de organisaties bestaat uit het bevorderen van de onderlinge samenwerking en de uitwisseling van de kennis en ervaring van de dorpshuizen en dorpsraden. Als de organisaties ophouden te bestaan dan zou er sprake zijn van een kennisleegloop en zou dit van vele individuele vrijwilligers vragen om het wiel opnieuw te gaan uitvinden. Een ontmanteling van de samenwerking heeft al snel negatieve gevolgen voor het realiseren van de maatschappelijke doelen van de dorpshuizen en dorpsraden. 6 Momenteel vindt subsidiering door de provincie plaats met een omvang van per jaar per organisatie. Beide organisaties hebben in 2014 ook incidenteel op projectbasis middelen gekregen van provincie, gemeente Haarlemmermeer, KNHM en LVKK. Andere financiering door bijvoorbeeld crowdfunding, sponsoring of financiering vanuit alle individuele gemeenten achten beide organisatiebesturen mede op basis van onderzoek en ervaringen elders niet reëel. Uit inventarisatie blijkt namelijk dat enkele provinciale organisaties van kleine kernen naast subsidie van de provinciale overheid alternatieve financiering kennen, waaronder bijdragen van gemeenten. Het gaat daarbij echter om relatief kleine bedragen, die in de beleving van de vrijwillige bestuurders onevenredig arbeidsintensief en onzeker zijn om te verwerven. Het verkrijgen van provinciale subsidie is dus van levensbelang. Deze gelden worden primair ingezet voor de uitvoeringscapaciteit (de twee adviseurs). Afhankelijk van de mate waarin het lukt om de adviezen over de te nemen stappen succesvol in praktijk te brengen, kunnen de organisaties op termijn misschien met minder geld toe. Het lijkt niet verantwoord om vooruit te lopen op dergelijk mogelijke successen en nu alvast de kosten ofwel de inzet van de adviseurs substantieel te reduceren. Bij een volledige stop van de subsidiering kunnen beide organisaties niet doorgaan op de ingeslagen weg en dus ook niet meer hun meerwaarde bieden voor de leden. Samenvatting 4

5 1 Inleiding Achtergrond en aanleiding 101 De Vereniging van Kleine kernen in Noord-Holland (VvKkNH) stelt zich ten doel de belangen van de in de provincie Noord-Holland werkzame dorpsorganisaties te behartigen en zo de leefbaarheid in dorpen en het platteland te verbeteren. Stichting Platform Dorpshuizen Noord-Holland heeft het doel onderlinge samenwerking, ondersteuning, belangenbehartiging en pleitbezorging van en voor dorpshuizen in Noord-Holland te realiseren. Beide organisatie werken veel met vrijwilligers en huren waar nodig expertise in. Beide organisaties ontvangen, naast een bijdrage van leden en dorpshuizen, ook subsidie van de provincie. Dit is de belangrijkste bron van inkomsten. Beide organisaties hebben in 2014 ook incidenteel op projectbasis middelen gekregen van provincie, gemeente Haarlemmermeer, KNHM en LVKK. 102 Tot en met 2015 zijn beide organisaties verzekerd van subsidie door de provincie. Subsidiering na 2015 is hoogst onzeker. In 2015 vinden de Provinciale Statenverkiezingen plaats waardoor er een nieuw bestuur wordt gevormd. Het is onzeker of dit nieuwe bestuur weer beide organisaties wil steunen. Dit vraagt dan ook in een vroeg stadium om een grondige verkenning naar kansen en mogelijkheden na Voor het onderzoek naar de kansen en mogelijkheden stelt de provincie geld beschikbaar. 103 Bij de bestuurders van beide organisaties bestaat de behoefte om te beschikken over een scherp beeld waarom beide organisaties bestaan, hoe zij dit het beste kunnen uitdragen en hoe zij nu en in toekomst beter kunnen aansluiten bij de behoeften van alle betrokkenen. Doel 104 Doel van het onderzoek is het beantwoorden van drie centrale vragen: Welke kansen en bedreigingen zijn er voor een succesvol voortbestaan van beide organisaties? Vanuit welke meerwaarde zou de provincie subsidiering van beide organisaties kunnen heroverwegen na het aflopen van de huidige subsidie in het kader van de provinciale sociale agenda ? Welke stappen kunnen beide organisaties zetten om zich toekomstbestendig te maken? Onderzoeksmethodiek 105 Het beantwoorden van de centrale vragen doen we met een kwalitatieve onderzoeksmethodiek: onze conclusies en adviezen zijn gebaseerd op wat ons als onderzoekers in de gesprekken en bijeenkomsten is opgevallen en op ervaringen die we hebben opgedaan in vergelijkbare vraagstukken en organisaties. 5

6 106 Wij zijn pragmatisch en efficiënt te werk gegaan. De uitkomsten van de gesprekken en bijeenkomsten hebben we direct verwerkt in dit rapport. We hebben dan ook geen separate gespreksverslagen gemaakt. 107 Dit rapport is wat ons betreft niet zozeer een eindproduct, maar een nieuwe stap in het voeren van een toekomstgerichte en betekenisvolle dialoog. Wat ons betreft wordt het rapport gebruikt als basis voor een gesprek tussen beide organisaties, de provincie, haar leden en andere betrokkenen, waar verdere toelichting en nuancering mondeling wordt gedeeld. Dit onder het motto van papier naar gesprek. Onderzoeksaanpak 108 De aanpak van het onderzoek bestaat uit vier stappen. In ons voorstel van maart 2014 hebben we voor elk van deze stappen het doel, beoogd resultaat en uit te voeren activiteiten uitgebreid beschreven. In deze paragraaf geven we voor elk van de stappen een samenvatting. Stap 1 afstemmen samenwerkingen en begrijpen van beide organisaties. Resultaat van deze stap is dat we ons een goed beeld hebben gevormd van beide organisaties, we de aanpak van het onderzoek hebben vastgesteld en hebben bepaald wat dit van een ieder vraagt. In deze stap hebben we documenten zoals jaarplannen, evaluaties en werkafspraken geanalyseerd. We hebben gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van beide besturen en hun adviseurs. Stap 2 inspiratie van anderen. Resultaat van deze stap is we inspiratie hebben opgehaald bij de volgende organisaties die worstelen met soortgelijke problematiek: plattelandsjongeren.nl, Vereniging Kleine Kernen Limburg en Federatie Dorpshuizen Gelderland. De belangrijkste thema s in deze gesprekken zijn: positionering, werkwijze, samenwerking, financiering, aansturing, acties en houding naar partners en subsidieverstrekkers. Centraal in deze gesprekken stonden de volgende vragen: welke mate herkennen jullie de problematiek?; hoe zijn jullie daarmee omgegaan? en welke tips heb je voor de PDNH en de VvKkNH? Stap 3 in gesprek met de multidisciplinaire groepen. Resultaat van deze stap is dat we met de betrokkenen antwoorden op de centrale vragen hebben ontwikkeld. Op basis van de uitkomsten van stap 1 en 2 zijn ideeën opgehaald en getoetst tijdens twee middagen met multidisciplinaire groepen (één voor elke organisatie). Deze groepen bestonden uit vertegenwoordigers van dorpsraden, dorpshuizen, plattelandsgemeenten, bestuursleden van PDNH & VvKkNH, adviseurs van PDNH & VvKkNH, ambtenaren van de provincie en leden van de Provinciale Staten. Stap 4 uitwerken, verrijken en afronden. Resultaat van deze stap is dat we onze bevindingen, conclusies en adviezen hebben verwerkt in het eindrapport. Dit op basis van de oogst van de eerste drie stappen en onze ervaring met vergelijkbare vraagstukken en organisaties. De conclusies en adviezen hebben wij geformuleerd vanuit onze onafhankelijke rol van onderzoeker. 6

7 Leeswijzer 109 Initieel was de opzet om twee rapportages uit te werken, één voor elke organisatie. Aan het eind van het onderzoek was duidelijk dat 1) de manier waarop beide organisaties zijn georganiseerd en worden aangestuurd, 2) de kansen en bedreigingen, 3) de mate van bestaansrecht en 4) de te nemen stappen voor een toekomstig bestaan grotendeels overeenkomen. Dit is mede te verklaren doordat beide organisaties de leefbaarheid op het platteland bevorderen en door de nauwe samenwerking die beide organisaties hebben. Daarom is in overleg met beide besturen besloten om dit te verwerken in één voorliggend rapport. Wanneer in dit rapport wordt gesproken over organisaties dan wordt zowel de VvKkNH als het PDNH bedoeld. Wanneer wordt gesproken over leden dan worden zowel de dorpshuizen bedoeld als de leden van de VvKkNH. Wanneer iets uitsluitend betrekking heeft op één van beide organisaties dan wordt dit expliciet gemaakt door de naam van de betreffende organisatie te noemen. 110 Het rapport is geschreven voor beide organisaties en dient ook zo gelezen te worden. Daarbij kunnen en willen wij als onderzoeker niet op de stoel van de provinciale politici gaan zitten en zeggen wat zij wel of niet zouden moeten doen. Wel kunnen we aangeven wat vanuit het perspectief van beide organisaties het beste zou zijn en wat voor hen mogelijke consequenties zijn als bijvoorbeeld subsidiering niet wordt voortgezet. De politieke keuze is en blijft aan de politici. 111 In dit rapport wordt bij de betreffende hoofdstukken antwoord gegeven op de volgende vragen: Hoofdstuk 2 kansen en bedreigingen: welke kansen en bedreigingen zijn er voor een succesvol voortbestaan van beide organisaties? Hoofdstuk 3 stappen voor de toekomst: welke stappen kunnen beide organisaties zetten om zich toekomstbestendig te maken? Hoofdstuk 4 meerwaarde en subsidiering: vanuit welke meerwaarde zou de provincie subsidiering van beide organisaties kunnen heroverwegen na het aflopen van de huidige subsidie in het kader van de provinciale sociale agenda ? 7

8 2 Kansen en bedreigingen 201 In dit hoofdstuk beschrijven wij de belangrijkste kansen en bedreigingen voor een succesvol voortbestaan van beide organisaties. Wij herkennen dat bepaalde kansen ook gelabeld zouden kunnen worden als bedreigingen wanneer je deze iets anders zou formuleren, en andersom. Bij twijfel hebben we het label gebruikt dat het beste aansluit bij de gevoerde dialoog hierover en in de slotparagraaf van dit hoofdstuk vertalen wij alle kansen en bedreigingen in acht bouwstenen. De kansen 202 Verder uitbouwen van de huidige informatie- en kennis uitwisselingsfunctie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verzamelen van goede voorbeelden rond beheer en onderhoud. Dit leidt mogelijk tot meer zichtbaarheid en verdere profilering van de organisaties en sluit aan bij de oproep van leden om deze meerwaarde nog meer te verzilveren. Dit betreft zowel kennisuitwisseling tussen evenknieën van de organisaties als tussen de leden. 203 Aanhaken bij de oproep om volume te organiseren voor collectieve uitvoering en korting. Mogelijke opties zijn: accountantscontrole, beheer & onderhoud, inkoop diversen, verzekeringen, webbeheer en hosting, et cetera. Hierdoor kunnen leden mogelijk voor een betere prijs/kwaliteitsverhouding (collectief) inkopen. 204 Aanhaken bij het gemeentebeleid door op te treden als professioneel partner tussen gemeenten en dorpshuizen & dorpsraden. Dit kan de leden ontlasten bij de in toenemende mate stevigere gesprekken met de gemeenten over onder andere het terugdraaien van financiering. Daarnaast kan het daardoor mogelijk worden om slim gebruik te kunnen maken van best practices uit het land. 205 Opleiden van vrijwilligers ondersteunen om zo kosten te drukken danwel deskundigheid te vergroten. Hierdoor wordt het wellicht mogelijk om een gedeelte van het werk over te nemen dat momenteel wordt gedaan door de betaalde adviseurs van beide organisaties. 206 Verder uitbouwen van het profiel een vitaal platteland. Vitaal platteland speelt binnen diverse sectoren in de provincie een belangrijke rol en biedt mogelijk nieuwe en meer subsidie kansen dan de huidige profilering in de sector zorg & welzijn waarvandaan nu de provinciale subsidie wordt verstrekt. Daarnaast is het een kans om bijvoorbeeld in te spelen op de decentralisaties en nieuwe vormen van participatie die nu, ook voor subsidieverstrekkers, zeer actuele onderwerpen zijn. 207 Verbeteren van de marketing naar- en relatie met de provincie (vooral politiek) op een manier die past bij de organisaties. Dit leidt mogelijk tot nog 8

9 meer inzicht bij de provincie in wat de organisaties doen, wat de meerwaarde is voor de leden en maatschappij en waarom subsidiering nodig en goed zou zijn. 208 Verder uitbouwen van inzicht in welke thema s spelen bij politici binnen de provinciemuren en welke taal gesproken wordt. Hierdoor wordt het wellicht mogelijk om als organisaties nog beter aan te sluiten bij de behoefte van de politici, wordt het wellicht mogelijk de huidige scope van zorg & welzijn te vergroten en kans te maken op gelden uit andere provincie sectoren. 209 Vergroten van de kennis bij lokale politici over wat dorpshuizen en kleine kernen doen en wat zij betekenen voor de (lokale) bevolking. Daarnaast is het een kans om dan nog duidelijker over het voetlicht te brengen hoe het PDNH en de VvKkNH dit ondersteunen. Dit leidt mogelijk tot meer draagvlak in de politiek en geeft mogelijk voeding voor de verkiezingsprogramma s om beide organisaties verder (financieel) te steunen. 210 Verder uitbouwen van de evenwichtige samenwerking met bijvoorbeeld hogescholen en universiteiten. Hierdoor wordt mogelijk verdere expertise in huis gehaald en kunnen in de vorm van scripties of eindonderzoeken verdere inzichten over leden, behoeften en handelingsprincipes worden verkend. 211 Nog dynamischer maken van de website. Hierdoor kunnen leden mogelijk meer interactief met elkaar communiceren wat kan leiden tot betere uitwisseling van ideeën, inzichten en best practices. Dit leidt mogelijk ook tot verdere zichtbaarheid van de organisaties als logische partijen om te betrekken bij problemen of om ideeën op te halen. 212 Doorgroeien van de VvKkNH door nog meer open te staan voor andere vormen van bewonersinitiatief in kleine kernen, bewonersorganisaties en themagerichte burgerinitiatieven. Zo kan meer vraag ontstaan naar een organisatie als de VvKkNH. Dit wordt nog eens verstrekt door het steeds verder afnemen van ambtelijke capaciteit binnen de gemeenten. Uitdaging voor de organisatie is zo n rol te pakken, dat zij deze potentiele nieuwe en soms ook maar tijdelijke leden kan bereiken en ondersteunen. Dit is niet iets wat morgen al gerealiseerd zal zijn, maar meer een kans voor de langere termijn. De bedreigingen 213 Niet aansluiten bij veranderende behoeften bij de leden die voortkomen uit de huidige decentralisaties. De decentralisaties zijn thema s die de leden van de organisaties raken en die zij ook als kans zouden kunnen benutten om hun lokale meerwaarde verder te tonen. 214 Geen aansluiting vinden bij jongeren en hoe zij zijn georganiseerd en communiceren (zoals Whatsapp, Facebook en Twitter). Dit vormt een bedreiging voor de continuïteit en draagvlak bij de gehele bevolking. Hierdoor lopen beide organisaties het risico om de leden van de toekomst te missen, maar ook de 9

10 frisheid en wellicht andere kijk van jongeren te benutten voor de eigen doelen en ambities. 215 Niet verkrijgen van financiële ondersteuning. Daardoor komt er steeds meer druk op de financiële situatie van zowel de leden als de organisaties. Als de organisaties daardoor mogelijk ophouden te bestaan vormt dit een bedreiging voor hun kennisuitwisselingsfunctie. 216 Niet erkennen dat er verandering nodig is en blijven doen we ze al deden. Dit vormt een bedreiging voor het voortbestaan van de organisaties en haar leden. Sommige leden zien in dat verandering nodig is maar anderen mogelijk niet of te laat. 217 Te veel tijd en energie naar binnen richten en daarmee niet besteden aan de leden. De roep om verantwoording maar ook om fusie van vergelijkbare organisaties laat in andere regio s zien dat dit een groot en reëel risico is. 218 Niet ontvangen van contributies van de leden door bezuinigingen van gemeenten op het werk van de dorpsraden en dorpshuizen. Daardoor komt mogelijk ook de deelname van leden aan activiteiten in gevaar als vrijwilligers hun reiskosten niet kunnen declareren bij hun dorpsraad of dorpshuis. Conclusie 219 Bovenstaande kansen en bedreigingen analyserend, onderscheiden wij de volgende bouwstenen voor een succesvolle toekomst: Profilering naar leden en gemeenten Lobby en aansluiting bij de provinciale politiek Manier van uitvoering Leren van soortgelijke organisaties Leden die van elkaar leren Voordelen als collectief Fusie en mate van interngerichtheid Financiering 220 Deze bouwstenen werken we in het volgende hoofdstuk uit. 10

11 3 Stappen voor de toekomst 301 De onbetaalde vrijwilligers bij de organisaties doen al van alles om de doelen in het hier en nu en in de toekomst te bereiken. Voorbeelden zijn het vervullen van de kennismakelaarsfuncties, verzorgen van cursussen en trainingen, beheren van de website, lobbyen voor de belangen, voeren van een dialoog met de leden, leveren van een grote bijdrage aan het PlattelandsParlement en organiseren van jaarvergaderingen. De mede door hun inbreng geformuleerde bouwstenen zien wij als een kansrijk en noodzakelijk vervolg op dit goede werk dat al wordt verricht. In dit hoofdstuk lichten wij voor elke bouwsteen toe wat de volgende stap zou zijn, waarom dit kansrijk danwel noodzakelijk is en wat hierin mogelijk is. Zorg voor een duidelijkere profilering naar de leden en gemeenten 302 Wat opvalt tijdens het onderzoek is dat de belangrijkste stakeholders van de organisaties beperkt scherp hebben wat beide organisaties precies doen, waarvoor je beide organisaties wel of niet kunt benaderen en wat dan precies de meerwaarde is. Dit wordt ook bevestigd tijdens de multidisciplinaire bijeenkomsten. Daarnaast weet slechts een gedeelte van de leden de organisaties eenvoudig te vinden en is de indruk dat het veelal dezelfde leden zijn die gebruik maken van de organisaties en/of aanwezig zijn bij jaarvergaderingen en andere activiteiten. Overigens zien de meeste leden de organisaties vooral als de beide adviseurs van de organisaties. 303 Dit vraagt om een duidelijker profiel, dat consequent en proactief wordt uitgedragen door de organisaties. Voor een goede profilering die aansluit bij de behoeften is het belangrijk om een goed beeld van de aanwezige (latente) behoeften te hebben. Inschatting van de behoeften gebeurt nu veelal op basis van de vragen die de adviseurs ontvangen en door behoefte-inventarisaties na bijeenkomsten. Doordat dit veelal dezelfde deelnemers zijn is het de vraag of hiermee een goed beeld bestaat van de behoeften van alle leden (en van de dorpshuizen en dorpsraden die dat nog niet zijn, maar bij voldoende aansluiting op hun behoeften dit misschien wel willen worden). Vaak gehoord punt is dat er ogenschijnlijk geen eenduidige behoefte is omdat de leden een versnipperd profiel zouden hebben. Dit zou wat ons betreft niet in de weg mogen staan om wel op een nog structurelere manier aan behoefte-inventarisatie te doen. Kortom: echt structureel ophalen wat leden (maar ook niet aangesloten dorpshuizen en dorpsraden) zouden willen, maar daarbij wel de verwachtingen managen door te benoemen dat de organisaties niet aan alle verwachtingen kunnen voldoen en daarin expliciete onderbouwde keuzes maken en ook communiceren. Meerdere belrondjes gedurende het jaar houden, langsgaan bij de leden en via de mail behoeften peilen geeft makkelijk en snel een beeld en zorgt daarnaast voor structureel contact met de leden (ook de leden die niet veel naar activiteiten komen). 11

12 304 Op basis hiervan kunnen de organisaties een menukaart opstellen die wordt uitgewerkt op één A4. Dit geeft antwoord op de volgende vragen: wat doen de organisaties, waarom en hoe? en wat doen de organisaties niet en waarom niet? Veel genoemd menu tijdens dit onderzoek is ondersteuning (of zelfs een rol) bij de verhardende gesprekken tussen leden en gemeenten over onder andere de afbouw van financiering. Dit gaat verder dan het schrijven van dorpshuizenbeleid en gaat over het kunnen overbrengen van de meerwaarde van de dorpshuizen. Dus meer dan exploitatiebeheer, maar juist het kunnen positioneren van de functie, doel en betekenis voor de gemeenschap en daarbij aanhakend bij de politieke thema s die spelen binnen de gemeente(n). Een goede optie daarbij is het insteken op ontmoeting, wat ook centraal staat bij de WMO. De capaciteit van het bestuur en de uitvoering is niet oneindig en laat nu al geen tot weinig ruimte. Dit vraagt dan ook om keuzes danwel anders organiseren van werkzaamheden voor zover mogelijk. 305 Helaas blijkt het lastig om aan te geven dat door de aanwezigheid van dorpshuizen/dorpsraden het geluk, welzijn of de samenhorigheid met bijvoorbeeld 4,3% is gestegen. Wat je wel kunt doen is veel meer het gevoel overbrengen wat bezoekers van de dorpshuizen hebben en wat het effect daarvan is voor deze individuele bezoekers en de mensen in hun omgeving. Het meer laten leven van deze meerwaarde kan door te werken met quotes, foto s, interviews en individuele casuïstiek. Versterk de lobby naar de provincie politiek en sluit aan bij de politieke thema s 306 Naast goede profilering naar de leden is ook een goede profilering naar de provincie als belangrijkste financierder cruciaal. Twee zaken vallen op. Ten eerste dat het onderhouden van de relatie met de provincie (met name politiek) niet hoog op de agenda van de organisaties lijkt te staan. Naast vaste verantwoordingsgesprekken en netwerkmomenten is er geen structurele aanpak om de provincie duidelijk te maken wat voor maatschappelijk relevante resultaten de organisaties neerzetten en waarom het voor de provincie logisch zou zijn om een subsidie te verstrekken. Interessant is ook dat gedurende dit onderzoek vanuit zowel de provincie (ambtelijk en politiek) als de organisaties geen eenduidig antwoord is gekomen op de vraag waarom de provincie nu subsidie verleent en wat zij daarvoor terug verwacht. De motie waarop destijds de financiering is gebaseerd geeft een eenduidig beeld maar de vraag is hoeveel en welke betrokkenen nu nog precies kunnen terug halen waarom de financiering is toegekend en belangrijker nog hoeveel en welke betrokkenen daar ook naar handelen. 307 Ten tweede valt op dat niet expliciet wordt ingespeeld op politieke thema s die spelen binnen de provincie. Het advies vanuit bijvoorbeeld de Vereniging van Kleine Kernen Limburg is dit veel meer te doen (je komt te weten wat er speelt binnen de provinciemuren). Hierdoor kun je mogelijk aansluiting vinden bij meer onderwerpen dan alleen in de hoek van Zorg & Welzijn en zo ook de kans op subsidiering vanuit verschillende hoeken (zoals Economie) vergroten. Zeker met 12

13 de aankomende verkiezingen is het belangrijk om de organisaties veel breder onder de aandacht te brengen bij de politieke partijen. Dit is hét moment om een plek te claimen in de verkiezingsprogramma s. Het advies is dan ook om veel proactiever de provinciale politiek te benaderen, in gesprek te gaan over wat de organisaties doen en waar u nu staat (een soort van continu verantwoording) en zo de relatie uit te bouwen. Dit is wat ons betreft de primaire rol van het bestuur naast de rol van sparringpartner voor de uitvoerder, de adviseur. Het vraagt tijd en energie (die schaars is en om keuzes vraagt), maar is cruciaal aangezien het bestuur een andere financiering door bijvoorbeeld crowdfunding, sponsoring of financiering vanuit de individuele gemeenten niet haalbaar acht. Uit inventarisatie blijkt namelijk dat enkele provinciale steunpunten van kleine kernen naast subsidie van de provinciale overheid alternatieve financiering kennen, waaronder bijdragen van gemeenten. De hoogte van de bedragen die dit zou kunnen opleveren voor beide organisaties lijkt echter moeizaam tot niet in verhouding te staan tot de tijd en energie die beide organisaties zouden moeten investeren om deze bedragen eventueel te verwerven. Reduceer de kwetsbaarheid en vergroot de efficiency van de uitvoering 308 De uitvoering van de organisaties (die overigens geen eigen kantoor hebben) wordt gedaan door twee betaalde adviseurs in ZZP-constructie, waar het merendeel van de subsidie van de provincie aan wordt besteed. Zij zijn voor veel leden het gezicht en contactpunt van de organisaties. Daarnaast zijn zij de personen die de besturen voeden met wat er speelt en vormen zij een kennisbron voor de organisaties. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de bestuursleden zelf ook goed op de hoogte zijn van trends en ontwikkelingen. Als alles goed gaat is dit een fijne constructie: korte lijnen, één aanspreekpunt en alle kennis op één plek. Tegelijkertijd is het ook heel kwetsbaar. Mocht om wat voor reden de adviseur wegvallen dan valt daarmee een belangrijk fundament onder de organisaties weg. Daarnaast is de uitvoering nu primair gericht rond een betaalde kracht. De vraag is of dit niet slimmer kan en de betaalde adviseurs alleen daarvoor in te zetten waar zij maximaal tot hun recht komen. 309 Advies is om mede op aangeven van de geconsulteerde organisaties meer te werken met een poule van opgeleide vrijwilligers die bijvoorbeeld cursussen geven, bijeenkomsten begeleiden, vergaderingen voorzitten, notuleren of websites beheren. Deze pool kunnen de organisaties zelf opstarten of zij kunnen mogelijk (gedeeltelijk) aansluiten bij vrijwilligerspoules van andere organisaties. Dit kunnen zusterorganisaties zijn in het land of nog nader te bepalen organisaties in Noord-Holland. Met een dergelijke pool kun je de betaalde adviseurs een coördinerende rol geven en vrijwilligers op laten leiden volgens het train the trainer principe, waardoor de betaalde adviseurs uiteindelijk meer tijd overhouden voor de lastigere taken waar hun kennis en kunde het meeste tot hun recht komt. Bijkomend voordeel van de pool is dat je meer mensen betrekt bij de organisaties die ieder weer de meerwaarde van de organisaties uitdragen aan hun directe omgeving. Oftewel: free publicity. De VvKkNH heeft hier voor het onderzoek al een start meegemaakt. Inmiddels is er een team van vijf vrijwillige 13

14 procesbegeleiders waarvan er twee al daadwerkelijk dorpen helpen bij het schrijven van een dorpsvisie en twee andere dat mogelijk op korte termijn gaan doen. 310 Extra optie is om bedrijven in de omgeving te vragen naar eventuele MVOdagen. MVO staat voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en MVOdagen zijn dagen die werknemers van bedrijven mogen inzetten om kosteloos bijvoorbeeld vrijwilligersorganisaties als het PDNH bij te staan. Zo kun je een ICTer eens naar de website laten kijken, een communicatieadviseur een strategie laten ontwikkelen voor communicatie aan aangesloten dorpshuizen en provincie of een organisatieadviseur eens laten inzoomen op specifieke bedrijfsvoeringsonderdelen. 311 Conceptueel kun je ook de leden veel meer betrekken in de uitvoering van het beleid van de organisaties. Niet alles hoeft door het PDNH zelf te worden gedaan, maar bijvoorbeeld bijeenkomsten of cursussen kunnen worden georganiseerd door een vertegenwoordiger van een dorpshuis of dorpsraad namens de organisaties. De reacties op dit concept zijn veelal dat de dorpshuizen dit er niet bij zouden kunnen hebben. Maar als je het zo kunt organiseren dat het direct ook een voordeel heeft voor de dorpshuizen zelf (bijvoorbeeld door verhoogde consumptieomzet) dan sluit dit mogelijk mooi aan bij een netwerkgedachte, zorgt het voor verhoogde betrokkenheid van de leden bij de organisaties en ontlast je de uitvoeringscapaciteit van de organisaties. Leer van anderen en zoek de verbinding 312 Door dit onderzoek kan het lijken alsof het de eerste keer is dat de organisaties in gesprek zijn gegaan met andersoortige organisaties die inspiratie kunnen bieden voor de uitdagingen van de organisaties. Navraag leert echter dat dit soort uitwisseling regelmatig plaatsvindt. De vraag is echter of hier ook altijd echt het goede gesprek wordt gevoerd. Schetsen wat de dynamiek is, waar je tegen aanloopt en de andere organisatie daarop te laten reflecteren. Dus vooral luisteren en leren in plaats van veel vertellen. Naast dat het leuk is en het je netwerk verder uitbreidt, kan het ook leiden tot frisse nieuwe inzichten. Tevens kan het leiden tot een betere verbinding van organisaties in de provincie die zich min of meer inzetten voor soortgelijke maatschappelijke effecten als de organisaties en haar leden. Een mooie start om met elkaar te zorgen dat dit nog beter worden bereikt in plaats van naast elkaar te werken en soms niet eens te weten wat ze eigenlijk doen. 313 Dit concept zou ook lokaal beter gestimuleerd kunnen worden voor de leden. Simpelweg vertegenwoordigers van vijf leden lokaal bij elkaar brengen (georganiseerd door de leden zelf) en het gesprek door een vrijwilliger laten begeleiden kan leiden tot steun en nieuwe inzichten. Opvallend was dat tijdens dit onderzoek de deelnemers van de multidisciplinaire bijeenkomsten het heel fijn vonden om echt goed met elkaar van gedachten te wisselen. Tip is dan ook om regelmatiger multidisciplinair bij elkaar te komen voor een goed voorbereide en begeleide bijeenkomst. 14

15 Bouw de kennismakelaarsfunctie verder uit 314 Aangesloten dorpshuizen noemen vooral de kennismakelaarsfunctie van het PDNH als een functie die belangrijk is en verder kan worden uitgebouwd. Het lijkt kansrijk om hier als organisaties goed op aan te sluiten en nog pro-actiever voorbeelden te delen, een forum te openen, Q&A s (questions & answers) in te voeren en door een dynamische website deze kennis en kunde beter te ontsluiten. De nieuwe landelijke site geeft hier al goede invulling aan. NB: deze punten worden door de aangesloten dorpshuizen in gebracht ondanks het feit dat uit een analyse blijkt dat in 2013 de vraagbaak per maand 2000 bezoekers had. 315 Een roep om ook meer in te zetten op nieuwere vormen van communicatie zoals Whatsapp, Facebook en Twitter is te begrijpen. De vraag is wel of dit nu echt waarde toevoegt en door de doelgroepen wordt gebruikt. Wij adviseren om hier wel mee te experimenteren maar dit niet direct grootschalig op te pakken. Daarbij dient opgemerkt te worden dat de VvKkNH Facebook en Twitter al gebruikt. 316 De organisaties hebben goede contacten met de landelijke verenigingen en de adviseurs hebben vanuit een eerdere loopbaan goede contacten met vergelijkbare verenigingen. Het is goed om deze ervaringen nog beter te ontsluiten en proactief te delen. De vraag is wel of je dit alleen doet met leden of ook met niet aangesloten dorpshuizen en verenigingen. Vanuit de beoogde maatschappelijke effecten wil je dit wel, maar wat is dan de meerwaarde om contributie te betalen? Wat ons betreft is het in de basis goed om een open en uitnodigende uitstraling te hebben en dus dergelijken ook met niet-leden te delen (zoals de VvKkNH al doet). Organiseer volume voor collectieve uitvoering en korting 317 Het beeld is dat de individuele leden als zij iets nodig hebben dit zelf regelen en nagenoeg niet in afstemming met andere leden of de organisaties werken. Tijdens de bijeenkomsten werd genoemd dat aangesloten dorpshuizen meer behoefte hebben aan een bemiddelende rol vanuit het PDNH om collectief voordeel te behalen op bijvoorbeeld accountantscontrole, beheer & onderhoud, inkoop diversen, verzekeringen, web-beheer en hosting. Het is goed om vanuit het PDNH hier een aansprekende visie over uit te dragen en daarbij ook goed te bespreken wat het PDNH hierin echt zou moeten doen. Bijvoorbeeld of het een dorpshuis verantwoordelijk kan maken voor collectieve inkoop van de accountscontrole en een ander dorpshuis verantwoordelijk voor het collectief organiseren van web-beheer en hosting. Belangrijk hierbij is op te merken dat het PDNH bestuur aangeeft dat hier een visie op bestaat en dit onderwerp ook is ingebracht bij de leden met als resultaat dat er weinig interesse was. Ondanks dat het door het bestuur is ingebracht is dit niet blijven hangen bij de aangesloten dorpshuizen. Het bestuur doet er goed aan dit nogmaals en meer aansprekend te 15

16 adresseren danwel expliciet te maken dat bij de vorige inventarisatie er geen interesse was. Maak geen speerpunt van fusering van het PDNH en de VvKkNH 318 Kunnen het PDNH en de VvKkNH niet fuseren? is een onderwerp wat vaak ter sprake kwam. Ons beeld is dat het hierbij gaat om twee verschillende werelden die elkaar gedeeltelijk overlappen. Dus slim samenwerken zoals nu al gebeurt, door gezamenlijk te vergaderen en de adviseurs als achtervang te laten functioneren is een goede zet. Echter tijd en energie steken in verdere samenwerking of zelfs fusie moet goed worden overwogen. Dit kan leiden tot afleiding van wat je buiten wilt bereiken. De ervaringen van bijvoorbeeld de federatie Dorpshuizen Gelderland ondersteunen dit. Zij zijn al 4 jaar bezig met allerlei werkgroepen om de fusie tot stand te laten komen, waardoor veel van de energie die je eigenlijk wilt besteden aan de aangesloten dorpshuizen naar binnen is gericht. Er zijn vast in het land voorbeelden te vinden waar een fusie wel goed loopt maar het risico blijkt reëel dat dit de energie teveel afleidt van de zaken die echt betekenisvol zijn. Uiteraard kun je altijd streven naar verdere samenwerking waar mogelijk. 319 Daarnaast is het goed om nogmaals te benadrukken dat zowel het PDNH als de VvKkNH vrijwilligersorganisaties zijn. Conceptueel zijn wij ervan overtuigd dat beide organisaties organisatorisch wel samen zouden kunnen gaan, maar daar moeten dan wel de vrijwilligers voor te vinden zijn die dit bredere werkveld ook interessant genoeg vinden. 16

17 4 Meerwaarde en subsidiering 401 De leden die we gesproken hebben in dit onderzoek tonen zich positief over het werk van de organisaties en ook over de ervaren meerwaarde. Dit blijkt ook uit de terugkoppeling over de activiteiten van de organisaties en de feedback die de adviseurs krijgen op de werkzaamheden voor de organisaties. 402 De meerwaarde van de organisaties bestaat uit het bevorderen van de onderlinge samenwerking en de uitwisseling van de kennis en ervaring van de dorpshuizen en dorpsraden. De vrijwilligers bij de dorpshuizen en dorpsraden geven aan het al druk genoeg te hebben met de complexe wet- en regelgeving, inhoudelijke thematiek, inspanningen om het hoofd boven water te houden met het steeds schaarser wordende aanbod van de broodnodige vrijwilligers en verhardende gesprekken met de gemeenten over afbouw van financiele ondersteuning. Daarom ervaren zij het als fijn en goed dat er een overkoepelend orgaan is dat samenwerking stimuleert en als kennismakelaar fungeert. Dit betreft kennis en ervaring uit de eigen provincie, maar ook die vanuit de aansluiting bij de landelijke organisatie. Als de organisaties ophouden te bestaan dan zou er sprake zijn van een kennisleegloop en zou dit van vele individuele vrijwilligers vragen om het wiel opnieuw te gaan uitvinden. Een ontmanteling van de samenwerking heeft al snel negatieve gevolgen voor het realiseren van de maatschappelijke doelen van de dorpshuizen en dorpsraden. 403 Daarnaast raakt het karakter van de maatschappelijke activiteiten bij de dorpshuizen en dorpsraden aan veel van de kerntaken van de provincie. Het is dan ook veel breder dan de hoek van Zorg en Welzijn waar de organisaties nu vaak worden geplaatst en van waaruit ze worden gesubsidieerd. Het gaat om een vitaal platteland, ook in economische zin! Iets wat in de beleving van veel sectoren en provinciale politieke partijen zeer relevant kan zijn. 404 Momenteel vind subsidiering door de provincie plaats met een omvang van per jaar per organisatie. Andere financiering door bijvoorbeeld crowdfunding, sponsoring of financiering vanuit de individuele gemeenten achten beide organisatiebesturen niet haalbaar. Uit inventarisatie blijkt namelijk dat enkele provinciale organisaties van kleine kernen naast subsidie van de provinciale overheid alternatieve financiering kennen, waaronder bijdragen van gemeenten. Het gaat daarbij echter om relatief kleine bedragen, die en in de beleving van de vrijwillige bestuurders onevenredig arbeidsintensief en onzeker zijn om te verwerven. 405 Voor de organisaties blijkt het lastig om vrijwilligers te bewegen om nog meer tijd en energie te investeren aan het aantrekken van alternatieve financieringsbronnen en vanuit dit perspectief is het verkrijgen van provinciale subsidie van levensbelang. Deze gelden worden zoals hierboven ook aangegeven ingezet voor de uitvoeringscapaciteit (de twee adviseurs). Afhankelijk van de mate waarin het lukt om de adviezen over de bouwstenen in hoofdstuk 2 succesvol in praktijk te brengen, kunnen de organisaties op termijn misschien met minder geld toe. Het lijkt niet verantwoord om vooruit te lopen op dergelijk 17

18 mogelijke successen en nu alvast de kosten ofwel de inzet van de adviseurs substantieel te reduceren. Bij een volledige stop van de subsidiering kunnen beide organisaties niet overleven en dus ook niet meer hun meerwaarde bieden voor de leden. 18