Werknemersstrategieën

Transcriptie

1 Werknemersstrategieën

2 Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is onderdeel van het HRD-fonds, een fonds met vakuitgaven van Performa Human Resources Information dat mede totstandkomt in samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-professionals in Ontwikkelen en Opleiden),VOV (Vlaams Lerend Netwerk) en de FCE/Stichting Opleidingskunde. HRD Fonds Postbus 246, 3990 GA Houten Tel Fax , COLOFON 4 Proloog Werknemersstrategieën Ferd van der Krogt en Rob Poell In hoeverre nemen werknemers zelf initiatieven om hun eigen loopbaan vorm te geven? Dit themanummer probeert deze vraag vanuit verschillende invalshoeken te beantwoorden. Allereerst geven redacteur Rob Poell en gastredacteur Ferd van der Krogt een korte introductie van het thema. Daarnaast geven zij hun motieven weer om over dit onderwerp een themanummer te maken. Redactie Tjip de Jong, Marcel van der Klink, Rob Poell, Lidewey van der Sluis, Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.) Redactieadres Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg t.en.t@ziggo.nl Uitgever John Thämer Ontwerp en vormgeving Pino Design,Arnhem Druk Koninklijke De Swart BV, Den Haag 8 Strategisch sturen van professionele ontwikkeling Ferd. J. van der Krogt Werknemers moeten hun professionele ontwikkeling in toenemende mate zelf strategisch sturen: niet alleen de leermogelijkheden gebruiken die anderen hun aanbieden, maar ook zelf stelling nemen en de context zo beïnvloeden dat ze meer vanuit hun eigen waarden en kwaliteiten kunnen handelen. Maar hoe kunnen ze dat doen? Advertenties Melanie Welsch,Tel melanie.welsch@springeruitgeverij.nl Materiaal: media.marketing@bsl.nl Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De abonnementsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroepsverenigingen NVP, NVO2,VOV en FCE kunnen op vertoon van hun lidmaatschapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20. Studenten kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit of hogeschool gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 99,50 per jaar. Losse nummers C 55.Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten, exclusief btw. Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: HRD Fonds ISSN Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactie zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de gepubliceerde teksten. 25 Werknemersstrategieën in Strategisch en Critical HRD Peter Schramade Vaak wordt gedacht dat Strategisch HRD (SHRD) een HRD-benadering is die zich alleen richt op het belang van de werkgever, en dat Critical HRD (CHRD) zich volledig richt op het belang van de werknemer. Zo zwart-wit ligt het echter niet. In beide krijgt het belang van de werknemer aandacht. Deze bijdrage beschrijft welke aandacht dat is en in hoeverre HRD-strategieën van werknemers een plaats (kunnen) krijgen in deze twee benaderingen. 34 Jaap Jongejan, voorzitter CNV-BedrijvenBond: Functie - Toekomst - Mens De toenemende mobiliteit van werknemers, de krappe arbeidsmarkt en de vergrijzing vereisen van werknemers dat zij op een andere manier naar hun baan en carrière kijken. Daarbij spelen eigen verantwoordelijkheid en eigen initiatief een grote rol. Maar de bond wil zijn leden daarbij best een handje helpen... 2 DEVELOP NR

3 40 Werkplekcondities lerend gebruiken Herman Baert De belangstelling voor het leren op en nabij de werkplek neemt toe. De vraag rijst echter hoe zicht en greep te krijgen op het leren op de werkplek en hoe daartoe een beleid te voeren. Het werkplekleren en de deelname van medewerkers aan informele leerpraktijken zijn immers veel minder te vatten en te sturen met het bekende HRD-arsenaal. 53 Wat prikkelt laagopgeleide werknemers voor scholing? Astrid Hazelzet, Shirley Oomens & Laura Keijzer De scholingsparticipatie van laagopgeleide werknemers is laag en neemt af. Hoe kan het toch dat zij niet in beweging komen om een opleiding te volgen, terwijl dit kan voorkomen dat zij op termijn hun baan verliezen? Hoe kunnen zij gemotiveerd worden? Welke rol kunnen zij zelf spelen en wat mogen zij verwachten van hun werkgever? 61 Wie meldt zich op eigen initiatief voor een communicatietraining? Rainer Hensel, Frans Meijers, Rien van der Leeden en Joseph Kessels Bij S-HRD-trajecten valt op dat sommige medewerkers zich op eigen initiatief melden, anderen echter door hun manager of HRD-professional worden aangemeld. Dit artikel richt zich op de verschillen in persoonlijkheidskenmerken tussen deze twee groepen. 64 Professionaliseren begint bij jezelf Ruud Duvekot De rol die de werknemer zelf speelt als het gaat om het investeren in de kwaliteit van personeel is echter zwaar ondergewaardeerd. Met meer aandacht voor het zelfmanagement van competenties kan de werknemer comaker worden van personeelsontwikkeling onder het motto: professionaliseren begint bij jezelf!. 73 Professionele ontwikkeling van medewerkers in beweging Lisette Vonk en Jet Thole Dit artikel beschrijft een traject bij de Nooteboom Group, waar professionele ontwikkeling een impuls krijgt door het implementeren van een bedrijfsopleidingsplan en beoordelingssysteem. 80 Coaching: van alledaags probleem naar strategische ontwikkeling Ulrike Wild en Kas Burger In de praktijk komen auteurs zelden tegen dat coaching bewust wordt ingezet als leerinterventie voor strategische ontwikkeling. Coaching zal echter in veel gevallen leiden tot strategische ontwikkeling van het individu. Het coachingtraject moet dan wel aan een aantal randvoorwaarden voldoen. 87 Loopbaanontwikkeling als doe-het-zelfproject Hans Knip Het beste dat een professional in georganiseerd verband kan doen, is investeren in zichzelf. Veel professionals hebben daar te weinig oog en oor voor. Ook hun leidinggevenden zijn vaak te eenzijdig gericht op het reduceren van actuele problemen in de huidige werksituatie. 95 Meer lezen over... Werknemersstrategieën Sophie Hendrix en Laura van Kesteren Deze rubriek voorziet de lezer van verdieping en verbreding na de diverse bijdragen en interviews in deze Develop. 99 Epiloog Werknemersstrategieën Ferd van der Krogt en Rob Poell In deze epiloog doet de redactie een poging om door de variëteit aan bijdragen een lijn te trekken, verbanden te zien, en vragen te formuleren voor vervolgonderzoek op dit terrein. Zij doen dit aan de hand van de vragen die in de proloog al geformuleerd zijn. THEMA WERKNEMERSSTRATEGIEËN DEVELOP NR

4 Proloog Werknemersstrategieën FERD J.VAN DER KROGT EN ROB F. POELL Het lijdt geen twijfel: HRD is van strategisch belang voor organisaties. Maar wat bedoelen we daarmee? Bedoelen we dat de resultaten van het bedrijf of de instelling in grote mate afhankelijk zijn van de kwaliteiten van de medewerkers? Bedoelen we dat HRD voor managers een belangrijk instrument geworden is om hun problemen te reduceren? Bedoelen we dat actoren in de omgeving van bedrijven en instellingen HRD gaan onderkennen als een belangrijk thema? Denk bijvoorbeeld aan vakbonden, aan werkgeversorganisaties, aan overheden? In de literatuur is veel aandacht voor de strategische betekenis die het management in bedrijven en instellingen toekent aan HRD. HRD is een instrument voor het management in een organisatie. De belangen van werknemers bij HRD worden weinig onder de loep genomen. Als het gaat over het opereren van werknemers bij HRD, ligt de nadruk sterk op hun didactisch opereren. Hun leerstrategieën worden veel bestudeerd, in de betekenis van hun didactisch handelen in leerprocessen. Maar zou HRD ook niet van strategisch belang kunnen zijn voor werknemers? Voor hun loopbaan, voor hun persoonlijke ontwikkeling, voor hun arbeidsvoorwaarden, voor het plezier in hun werk? DOEL In dit nummer van Develop willen we de invalshoek van werknemers bij het organiseren van HRD onder de aandacht brengen. We gaan op zoek naar verschillende soorten benaderingen waardoor werknemers richting kunnen geven aan hun professionele ontwikkeling. In theorie wordt strategie en strategievorming vaak benaderd als een rationeel en planmatig verlopend proces. Wellicht dat zo n visie voor organisaties en voor het management in organisaties realiseerbaar zou kunnen zijn alhoewel uit onderzoek blijkt dat organisaties er nauwelijks in slagen om strategieën te ontwikkelen maar voor werknemers lijkt dat te hoog gegrepen. We zoeken daarom naar benaderingen die voor werknemers hanteerbaar zijn. In de theorie zouden we daar rekening mee moeten houden en in de praktijk zeker. Vanuit ervaringen en realistische theorie willen we komen tot suggesties voor theorievorming en praktijk over strategisch opereren van werknemers bij hun professionele ontwikkeling. VRAGEN EN ONDERWERPEN 1. Wat wordt er in de literatuur verstaan onder strategieën en strategisch opereren? Wat bedoelt men in theorie met HRD-strategieën en strategisch opereren van werknemers, HRD ers, lijnmanagers? Onder welke termen wordt strategie(vorming) aan de orde gesteld: leerbeleidsplannen, (persoonlijke) ontwikkelingsplannen? 2. Wat is er uit empirisch onderzoek bekend over HRDstrategieën of professionaliseringsstrategieën van werknemers? Denk aan leermotieven, leerwegen en leerwegstrategie, leerstrategie, functies van leren en HRD voor medewerkers. Welke functies vervult professionele ontwikkeling voor het verbeteren van hun werkomstandigheden, bij hun arbeidsvoorwaarden, bij loopbaanontwikkeling, voor hun persoonlijke ontwikkeling? 4 DEVELOP NR

5 3. Wat doen andere actoren om werknemers te ondersteunen bij hun strategisch opereren in HRD-processen? Wat doen managers/leidinggevenden, HRD ers, professies van werknemers, overheden, vakbonden? Zijn adviesbureaus betrokken bij professionele ontwikkeling van werknemers en wat doen ze dan? Welke bijdragen kunnen collega s leveren aan de professionele ontwikkeling van werknemers? Wat doen coaches? Leggen ze de nadruk op werkplekleren, op formele leertrajecten? Proberen ze doelstellingen voor professionele ontwikkeling te formuleren of zijn er ook andere manieren om richting te geven aan professionele ontwikkeling? BIJDRAGEN IN DIT NUMMER Gastredacteur Ferd van der Krogt trapt af met een theoretische onderbouwing van het begrip werknemersstrategieën. Peter Schramade gaat vervolgens in op Strategisch HRD (SHRD) en Critical HRD (CHRD). Hij analyseert in hoeverre in beide vormen het belang van de werknemer aandacht krijgt, welke aandacht dat is en in hoeverre HRDstrategieën van werknemers een plaats (kunnen) krijgen in deze twee benaderingen. In een interview met CNV Bedrijvenbond-voorzitter Jaap Jongejan wordt duidelijk hoe deze bond probeert te stimuleren dat werknemers zowel hoog- als laaggeschoold verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen loopbaan. Herman Baert beschrijft een praktische methode voor organisaties om zicht en greep te krijgen op het leren op de werkplek van werknemers en hoe daartoe een beleid te voeren. De scholingsparticipatie van laagopgeleide werknemers is laag en neemt af. Astrid Hazelzet, Shirley Oomens & Laura Keijzer vragen zich in hun bijdrage af hoe het toch kan dat werknemers niet in beweging komen om een opleiding te volgen, terwijl dit kan voorkomen dat zij op termijn hun baan verliezen. Hoe kunnen zij gemotiveerd worden? Welke rol kunnen zij zelf spelen en wat mogen zij verwachten van hun werkgever? Rainer Hensel, Frans Meijers, Rien van der Leeden en Joseph Kessels richten zich in hun artikel op de verschillen tussen medewerkers die zich op eigen initiatief melden voor S-HRD-trajecten en degenen die door hun manager of HRD-professional worden aangemeld. Ruud Duvekot is in zijn artikel van mening dat de rol die de werknemer zelf speelt als het gaat om het investeren in de kwaliteit van personeel zwaar ondergewaardeerd is. Met meer aandacht voor het zelfmanagement van competenties kan volgens hem de werknemer co-maker worden van personeelsontwikkeling onder het motto: professionaliseren begint bij jezelf!. Het volgende artikel van de hand van Lisette Vonk en Jet Thole beschrijft een traject bij de Nooteboom Group, waar professionele ontwikkeling een impuls krijgt door het implementeren van een bedrijfsopleidingsplan en beoordelingssysteem. Hoe balanceert deze organisatie tussen rekening houden met de organisatiekenmerken/doelstellingen en de wensen/behoeften van medewerkers? Ulrike Wild en Kas Burger gaan in op hoe coaching bewust kan worden ingezet als leerinterventie voor strategische ontwikkeling. Daarvoor moet het coachingtraject wel aan een aantal randvoorwaarden voldoen. Hans Knip beschrijft hoe professionals, met medewerking van hun leidinggevenden, kunnen investeren in zichzelf. Verder is er de rubriek Meer lezen over..., waarin Sophie Hendrix en Laura van Kesteren een aantal boeken en artikelen over dit onderwerp bespreken. In de epiloog doet de redactie ten slotte een poging om door de variëteit aan bijdragen een lijn te trekken, verbanden te zien, en vragen te formuleren voor vervolgonderzoek op dit terrein. EEN VISIE OP HET PROBLEEM Werknemers worden meer verantwoordelijk gesteld voor het organiseren van hun eigen scholing en levenslang leren. Die verantwoordelijkheid verschuift ook in de richting van de werknemer omdat het opleidingskundig nodig THEMA WERKNEMERSSTRATEGIEËN DEVELOP NR

6 is: leren is breder dan opleiden en trainers en opleiders kunnen het brede scala aan leer- en werkervaringen van werknemers nauwelijks meer sturen en in leertrajecten integreren. Werknemers worden belangrijke organisatoren van hun eigen professionele ontwikkeling. Maar dat is voor hen een erg lastige opgave. Daarvoor zijn drie belangrijke redenen aan te voeren. Ook voor werknemers is organiseren van HRD een strategische opgave Het organiseren van de professionele ontwikkeling van medewerkers wordt in de literatuur vooral als een didactisch vraagstuk beschouwd. Onvoldoende wordt echter onderkend dat veel werknemers met een strategisch vraagstuk kampen bij hun professionele ontwikkeling. Er wordt van hen verwacht dat ze rekening houden met drie oriëntaties. Ze zullen bij hun professionele ontwikkeling rekening moeten houden met het uitvoeren en verbeteren van hun huidige werk. Er treden allerlei veranderingen op in hun werk waarmee ze moeten leren werken. Bijvoorbeeld meer technologische hulpmiddelen, andere taken en verantwoordelijkheden op zich nemen zoals bij het invoeren van teamwork en grotere individuele verantwoordelijkheden. Er wordt van hen verwacht dat ze verbeteringsimpulsen aan hun werk geven. Het behouden en versterken van hun positie op de interne en externe arbeidsmarkt is het tweede aandachtspunt bij het organiseren van hun professionele ontwikkeling. Vaak wordt dit aangeduid als het employabilityvraagstuk. Ze moeten aandacht schenken aan hun inzetbaarheid op de interne en externe arbeidsmarkt. Naast de oriëntatie op hun werk en hun positie op de arbeidsmarkt zullen werknemers zich ook moeten richten op hun persoonlijke ontwikkeling. Daarin gaat het niet alleen om hun kwaliteiten die ze in andere levensssferen zoals privé en als burger nodig hebben, maar ook om persoonlijke kwaliteiten die de basis vormen voor hun werkzame leven. Ze moeten leren om zelf verantwoordelijkheid te dragen, op te komen voor hun eigen inzichten en belangen, assertief zijn, sturing geven aan hun eigen loopbaan, maatschappelijk verantwoord handelen enzovoort. Werknemers staan dus voor een drieledige strategische opgave bij hun professionele ontwikkeling: deze richten op hun huidige werk, op hun levenslange loopbaan en op hun persoonlijke ontwikkeling. In dit verband willen we nadrukkelijk opmerken dat het niet zonder meer logisch is dat deze met elkaar sporen. Het is, in de moderne samenleving, eerder een lastige uitdaging om het werk en loopbaan tevens te laten bijdragen aan de persoonlijke ontwikkeling. De ervaringen in de huidige werkkring zullen niet altijd functioneel zijn voor een interessante loopbaan. Spel met andere actoren in leernetwerken Bij het organiseren van zijn professionele ontwikkeling heeft een werknemer te maken met deze drieledige oriëntatie. Daar komt bij dat ervaringen die kunnen bijdragen aan hun professionele ontwikkeling in zeer veel verbanden en settings opgedaan kunnen worden. Hij is daarbij afhankelijk van allerlei actoren die ook willen meesturen bij zijn professionele ontwikkeling. Denk bijvoorbeeld aan leidinggevenden, cliënten, collega s, staffunctionarissen als HRD ers en HRM ers, aan opleidingsinstituten, aan hun beroepsgroep en hun vakbonden, aan regionale en landelijke overheden. Die hebben allemaal hun ideeën over hoe de professionele ontwikkeling van werknemers zou moeten verlopen en hebben allemaal hun problemen waarvan ze hopen dat deze door scholing en leren gereduceerd kunnen worden. De werkplek is bijvoorbeeld een zeer belangrijke plaats om ervaringen op te doen waarvan geleerd kan worden. Maar hoe denkt de leidinggevende daarover? Zou die niet liever de nadruk leggen op het vergroten van de efficiency en het opdoen van leerrelevante ervaringen wat minder prioriteit geven. En hoe denken collega s daarover? Wie zou er willen investeren in termen van tijd, geld 6 DEVELOP NR

7 en energie in opleidingen die de positie van de werknemer op de arbeidsmarkt versterken en daarmee de kans vergroten dat hij de organisatie verlaat? Werknemers krijgen bij hun professionele ontwikkeling dus met veel actoren te maken die elk hun eigen opvattingen en belangen hebben. Zij zullen in die netwerken van actoren het spel moeten leren spelen om hun eigen koers te volgen en daarbij ook de belangen van anderen te respecteren en de benodigde ondersteuning te verwerven en die ook aan anderen te geven. Theorie over organiseren van HRD niet realistisch Organiseren van professionele ontwikkeling is dus niet alleen een didactisch vraagstuk, maar wordt in beleidskringen ook als een strategisch vraagstuk voor werknemers beschouwd. Maar hoe zouden werknemers daarmee kunnen omgaan? Hoe kunnen ze zelf hun professionele ontwikkeling sturen? Een gangbare manier is om een strategisch (leer)plan vaak als een persoonlijk ontwikkelingsplan aangeduid te maken en dat plan vervolgens uit te voeren. De ervaringen met dergelijke plannen laten echter zien dat zo n aanpak voor zeer veel werknemers in organisaties nauwelijks hanteerbaar is. Dat is eigenlijk niet zo verwonderlijk. In de organisatietheorie en theorie over strategievorming is al langer bekend dat complexe en veranderlijke processen niet zo gemakkelijk te plannen en planmatig te sturen zijn. Gelukkig worden daar ook wel alternatieven voor geboden. In de organisatietheorie wordt gewezen op het sturen en coördineren via skills, overleg en missie als werkbare mechanismen in dergelijke complexe en veranderlijke situaties. In veel visies op het organiseren van HRD is dat nog niet zo sterk aanwezig. In de gangbare HRD-visies ligt de nadruk op het ontwerpen van leerstructuren die de actoren sturen en ondersteunen bij hun handelen in HRDprocessen. De actoren zoals werknemers, managers en HRD ers volgen de procedures en maken gebruik van de leerinfrastructuur. Hun eigen inbreng in de HRD-processen wordt in deze visie nog niet zo onderkend. In de leernetwerktheorie wordt de eigen inbreng van actoren, waaronder nadrukkelijk ook werknemers, centraal gesteld. HRD-processen voltrekken zich in een cyclus, waarin de actoren de drijvende krachten vormen. Zij handelen in die HRD-processen volgens hun eigen leeractietheorieën. Bij het strategisch meesturen van de professionele ontwikkeling gaat het om kwaliteiten om in HRD-processen te participeren en om daarin ook de eigen waarden in te brengen. Het concept leeractietheorie maakt dat duidelijk. Daarmee worden de waarden, kennis en kunde van een werknemer bedoeld die relevant zijn voor hun opereren in HRD processen. Werknemers laten zich bij hun opereren in HRD-processen leiden door hun waarden en normen aangaande hun professionele ontwikkeling en ook door hun kennis en hun vaardigheden over HRD. De vraag is echter hoe werknemers die HRD-kwaliteiten en waarden kunnen ontwikkelen. Een beloftevolle optie is om dat te leren tijdens hun participeren aan die processen. Zoals medewerkers kunnen leren over hun werk door zelf te werken, zo kunnen ze ook leren over hun opereren in HRD-processen door aan die processen mee te doen. Werknemers onderkennen gaandeweg wat ze belangrijk vinden en hoe ze het beste kunnen opereren. Ferd J. van der Krogt is verbonden aan de Radboud Universiteit Nijmegen en is tevens zelfstandig onderzoeker/ adviseur. Hij is auteur van het boek Organiseren van leerwegen. Strategieën van werknemers, managers en leeradviseurs in dienstverlenende organisaties. ferdvanderkrogt@kabelfoon.net Rob F. Poell is als hoogleraar HRD verbonden aan het departement Personeelwetenschappen van de Universiteit van Tilburg. Daarnaast is hij redacteur van Develop. R.Poell@uvt.nl THEMA WERKNEMERSSTRATEGIEËN DEVELOP NR

8 WERKNEMERS MOETEN HUN PROFESSIONELE ONTWIKKELING IN TOENEMENDE MATE ZELF STRATEGISCH STUREN. ZE STAAN VOOR DE OPGAVE OM NIET ALLEEN DE LEERMOGELIJKHEDEN TE GEBRUIKEN DIE ANDEREN HUN AAN- BIEDEN, MAAR MOETEN OOK ZELF STELLING NEMEN EN DE CONTEXT ZO BEÏNVLOEDEN DAT ZE MEER OVEREEN- KOMSTIG HUN EIGEN WAARDEN EN KWALITEITEN KUNNEN HANDELEN. MAAR HOE ZOUDEN ZE DAT KUNNEN DOEN: HOE KUNNEN ZE STRATEGISCH MEESTUREN BIJ HET ORGANISEREN VAN HUN PROFESSIONELE ONTWIKKELING IN BEDRIJVEN EN INSTELLINGEN? WE PRESENTEREN HIER EEN NIEUWE BENADERING. Strategisch sturen van professionele ontwikkeling FERD. J.VAN DER KROGT Werknemers worden meer verantwoordelijk gesteld voor het organiseren van hun eigen scholing en levenslang leren. Dat past in onze huidige samenleving: mensen moeten zelf meer verantwoordelijkheid dragen. Die verantwoordelijkheid verschuift ook in de richting van de werknemer omdat het opleidingskundig nodig is: leren is breder dan opleiden en trainers en opleiders kunnen het brede scala aan leer- en werkervaringen van werknemers nauwelijks meer sturen en in leertrajecten integreren. Werknemers worden belangrijke organisatoren van hun eigen professionele ontwikkeling. Maar dat is voor hen een erg lastige opgave. Daarvoor zijn drie belangrijke redenen aan te voeren. Ook voor werknemers is organiseren van HRD een strategische opgave Het organiseren van de professionele ontwikkeling van medewerkers wordt in de literatuur vooral als een didactisch vraagstuk beschouwd. Onvoldoende wordt echter onderkend dat veel werknemers met een strategisch vraagstuk kampen bij hun professionele ontwikkeling. Er wordt van hen verwacht dat ze rekening houden met drie oriëntaties. Ze zullen bij hun professionele ontwikkeling rekening moeten met het uitvoeren en verbeteren van hun huidige werk. Er treden allerlei veranderingen op in hun werk waarmee ze moeten leren omgaan. Bijvoorbeeld meer technologische hulpmiddelen, andere taken en verantwoordelijkheden op zich nemen zoals bij het invoeren van teamwork en grotere individuele verantwoordelijkheden. Er wordt van hen verwacht dat ze verbeteringsimpulsen aan hun werk geven. Het behouden en versterken van hun positie op de interne en externe arbeidsmarkt is het tweede aandachtspunt bij het organiseren van hun professionele ontwikkeling. Vaak wordt dit aangeduid als het employability-vraagstuk. Ze moeten aandacht schenken aan hun inzetbaarheid op de interne en externe arbeidsmarkt. Naast de oriëntatie op hun werk en hun positie op de arbeidsmarkt zullen werknemers zich ook moeten richten op hun persoonlijke ontwikkeling. Daarin gaat het niet alleen om de kwaliteiten die ze in andere levenssferen zoals privé en als burger nodig hebben, maar ook om persoonlijke kwaliteiten die de basis vormen voor hun werkzame leven. Ze moeten leren om zelf verantwoordelijkheid te dragen, op te komen voor hun eigen inzichten en belangen, assertief te 8 DEVELOP NR

9 zijn, sturing te geven aan hun eigen loopbaan, maatschappelijk verantwoord te handelen enzovoort. Werknemers staan dus voor een drieledige strategische opgave bij hun professionele ontwikkeling: deze richten op hun huidige werk, op hun levenslange loopbaan en op hun persoonlijke ontwikkeling. In dit verband willen we nadrukkelijk opmerken dat het niet zonder meer logisch is dat deze met elkaar sporen. Het is, in de moderne samenleving, eerder een lastige uitdaging om het werk en de loopbaan tevens te laten bijdragen aan de persoonlijke ontwikkeling. De ervaringen in de huidige werkkring zullen niet altijd functioneel zijn voor een interessante loopbaan. Werknemers krijgen bij hun professionele ontwikkeling dus met veel actoren te maken die elk hun eigen opvattingen en belangen hebben. Zij zullen in die netwerken van actoren het spel moeten leren spelen om hun eigen koers te volgen en daarbij ook de belangen van anderen te respecteren en de benodigde ondersteuning te verwerven en die ook aan anderen te geven. Theorie over organiseren van HRD niet realistisch Organiseren van professionele ontwikkeling is dus niet alleen een didactisch vraagstuk, maar wordt in beleidskringen ook als een strategisch vraagstuk voor werknemers beschouwd. Spel met andere actoren in leernetwerken Bij het organiseren van zijn professionele ontwikkeling heeft een werknemer te maken met deze drieledige oriëntatie. Daar komt bij dat ervaringen die kunnen bijdragen aan zijn professionele ontwikkeling in zeer veel verbanden en settings opgedaan kunnen worden. Hij is daarbij afhankelijk van allerlei actoren die ook willen meesturen bij zijn professionele ontwikkeling. Denk bijvoorbeeld aan leidinggevenden, cliënten, collega s, staffunctionarissen als HRD ers en HRM ers, aan opleidingsinstituten, aan hun beroepsgroep en hun vakbonden, aan regionale en landelijke overheden. Die hebben allemaal hun ideeën over hoe de professionele ontwikkeling van werknemers zou moeten verlopen en hebben allemaal hun problemen waarvan ze hopen dat deze door scholing en leren gereduceerd kunnen worden. De werkplek is bijvoorbeeld een zeer belangrijke plaats om ervaringen op te doen waarvan geleerd kan worden. Maar hoe denkt de leidinggevende daarover? Zou die niet liever de nadruk leggen op het vergroten van de efficiency en het opdoen van leerrelevante ervaringen wat minder prioriteit geven? Wie zou er willen investeren in termen van tijd, geld en energie in opleidingen die de positie van de werknemer op de arbeidsmarkt versterken en daarmee de kans vergroten dat hij de organisatie verlaat? En hoe denken collega s daarover? Zouden collega s iemand willen ondersteunen bij zijn pogingen om te werken aan zijn loopbaan als die persoon vervolgens de promotie maakt die een collega ook op het oog had? De werknemer is afhankelijk van allerlei actoren die ook willen meesturen bij zijn professionele ontwikkeling. Maar hoe zouden werknemers daarmee kunnen omgaan? Hoe kunnen ze zelf hun professionele ontwikkeling sturen? Een gangbare manier is om een strategisch (leer)plan vaak als een persoonlijk ontwikkelingsplan aangeduid te maken en dat plan vervolgens uit te voeren. De ervaringen met dergelijke plannen laten echter zien dat zo n aanpak voor zeer veel werknemers in organisaties nauwelijks hanteerbaar is. Dat is eigenlijk niet zo verwonderlijk. In de organisatietheorie en theorie over strategievorming is al langer bekend dat complexe en veranderlijke processen niet zo gemakkelijk te plannen en planmatig te sturen zijn. Gelukkig worden daar ook wel alternatieven voor geboden. In de organisatietheorie wordt gewezen op het sturen en coördineren via skills, overleg en missie als werkbare mechanismen in dergelijke complexe en veranderlijke situaties (Mintzberg e.a., 1998). In veel visies op het organiseren van HRD is dat nog niet zo sterk aanwezig (Kessels, 2001). In de gangbare HRD-visies ligt de nadruk op het ontwerpen van leerstructuren die de actoren sturen en ondersteunen bij hun handelen in HRDprocessen. De actoren, zoals werknemers, managers en THEMA WERKNEMERSSTRATEGIEËN DEVELOP NR

10 HRD ers, volgen de procedures en maken gebruik van de leerinfrastructuur. Hun eigen inbreng in de HRD-processen wordt in deze visie nog niet zo onderkend. In de leernetwerktheorie (Van der Krogt, 2007) wordt de eigen inbreng van actoren, waaronder nadrukkelijk ook werknemers, centraal gesteld. HRD-processen voltrekken zich in een cyclus, waarin de actoren de drijvende krachten vormen. Zij handelen in die HRDprocessen volgens hun eigen leeractietheorieën. Bij het strategisch meesturen van de professionele ontwikkeling gaat het om kwaliteiten om in HRD-processen te participeren en om daarin ook de eigen waarden in te brengen. mogelijkheden zijn voor werknemers om hun professionele ontwikkeling zo te organiseren dat die spoort met hun eigen waarden en kwaliteiten en waarvoor ze in hun omgeving ondersteuning kunnen verwerven. Deze benadering is gebaseerd op drie bouwstenen. Op de eerste plaats moeten we meer denken in termen van strategisch opereren dan van strategische planning. Een tweede bouwsteen is dat werknemers in alle HRD-processen strategisch kunnen opereren en dat de leerwegcreatie (een van de vier HRD-processen) waarschijnlijk de beste mogelijkheden biedt. De derde basis voor het strategisch sturen is het ontwikkelen van de leeractietheorieën van werknemers. In de leernetwerktheorie wordt de eigen inbreng van actoren, waaronder nadrukkelijk ook werknemers, centraal gesteld. Het concept leeractietheorie maakt dat duidelijk. Daarmee worden de waarden, kennis en kunde van werknemers bedoeld die relevant zijn voor hun opereren in HRD-processen. Werknemers laten zich bij hun opereren in HRD-processen leiden door hun waarden en normen aangaande hun professionele ontwikkeling en ook door hun kennis en hun vaardigheden over HRD. De vraag is echter hoe werknemers die HRD-kwaliteiten en -waarden kunnen ontwikkelen. Een beloftevolle optie is om dat te leren tijdens hun participeren aan die processen. Zoals medewerkers kunnen leren over hun werk door zelf te werken, zo kunnen ze ook leren over hun opereren in HRD-processen door aan die processen mee te doen. Werknemers onderkennen gaandeweg wat ze belangrijk vinden en hoe ze het beste kunnen opereren. Doel en opzet van dit artikel In dit artikel willen we realistische opties in beeld brengen voor het strategisch sturen van de professionele ontwikkeling door werknemers. We willen laten zien dat er hanteerbare Deze drie bouwstenen worden toegelicht. Maar eerst presenteren we een visie op het organiseren van HRD waarin deze drie bouwstenen een duidelijke plaats krijgen: de cyclische benadering van HRD-processen. Deze wordt vergeleken met de gangbare visie op het organiseren van HRD: de structuurbenadering. Na een toelichting op de drie bouwstenen laten we zien waarin deze kijk op strategisch sturen verschilt van de huidige visies op organiseren van HRD en waarom deze aanpak meer realistische mogelijkheden aan werknemers biedt. Tevens concluderen we dat voor andere actoren, en HRD ers in het bijzonder, een belangrijke taak is weggelegd om werknemers te ondersteunen bij het organiseren van hun leerwegen en bij het ontwikkelen van hun leeractietheorieën. HRD ORGANISEREN:VAN LEERSTRUCTUREN NAAR EEN HRD-CYCLUS In het organiseren van HRD onderscheiden we twee benaderingen: de structuur- en de cyclische benadering. De structuurbenadering is de meest gangbare visie op het organiseren van HRD in organisaties (zie bijvoorbeeld Bergenhenegouwen e.a., 2002). Organiseren is in deze visie vooral structureren, het ontwerpen van leerstructuren en het maken van plannen. In de tweede visie op HRD, de cyclische benadering, wordt benadrukt dat actoren met elkaar in een cyclus gestalte geven aan HRD-processen. Er bestaat meer aandacht voor de mogelijkheden van werknemers om die HRD-processen mee te sturen. 10 DEVELOP NR

11 De structuurbenadering van HRD: vanuit leerstructuren sturen Plannen en structureren is dominant in de HRD-theorie en praktijk over het organiseren van de professionele ontwikkeling van medewerkers in organisaties. Managers en vooral HRD ers leggen de nadruk op het ontwerpen van leerstructuren die de ontwikkeling van medewerkers sturen. Zij maken richtlijnen (procedures, protocollen) voor het handelen van werknemers, trainers, begeleiders en leidinggevenden in leerprocessen, leertrajecten en leerbeleidsvorming. Ook wordt veel aandacht geschonken aan het ontwerpen van de leerinfrastructuur zoals leerprogramma (workshops, trainingen, cursussen) en leerhulpmiddelen (ingangs- en eindtoetsen, De onderlinge verhoudingen en interacties tussen actoren nemen in visies op HRD in organisaties een centrale plaats in. meten van EVC s, leerstijlen in kaart brengen, handboeken en leerboeken en ander studiemateriaal, computerprogramma s, instrumenten om leerwensen en leerbehoeften te meten). Het ontwerpen van leerstructuren gebeurt vooral in de leerbeleidsvorming en leertrajecten. In de leerbeleidsvorming worden meestal op initiatief van de HRD-managers, en met steun van het lijnmanagement, de grote lijnen van HRD in de organisatie vastgesteld. In de leertrajecten maken HRDfunctionarissen leerplannen en leerstructuren, vaak in opdracht van managers, die geschikt zijn om bepaalde kwaliteiten van werknemers te ontwikkelen. De verwachting is dan dat de werknemers in het derde HRD-proces, de leerprocessen, zullen handelen overeenkomstig de ontworpen structuren. De kans daarop neemt toe indien de werknemers participeren in het ontwerpen van de leerstructuren. Werknemers worden bij de leerbeleidsvorming en leertrajecten betrokken om informatie aan te dragen om het leerbeleid en de leertrajecten beter af te stemmen op de vragen en problemen van de werknemers. Tevens kunnen de betrokken werknemers tijdens die processen al leren hoe ze van die structuren gebruik kunnen maken. De cyclische benadering van HRD: in interactie sturen in een cyclus In theorie en praktijk van HRD wordt de laatste jaren veel meer aandacht besteed aan de inbreng van de werknemers zelf. De onderlinge verhoudingen en interacties tussen actoren nemen in visies op HRD in organisaties een centrale plaats in. Aanzetten daarvoor zijn ook wel in de structuurbenadering herkenbaar maar komen in de cyclische benadering duidelijker en systematisch naar voren. Het organiseren van HRD kunnen we zien als een cyclus, waarin actoren vanuit netwerken HRD-processen gestalte geven die leiden tot structuren die op hun beurt de activiteiten van actoren weer beïnvloeden. In figuur 1 is die cyclische benadering van HRD-processen voorgesteld. In de cyclische benadering komen, in vergelijking met de structuurbenadering, drie aspecten veel sterker naar voren. Bovendien worden er vier in plaats van drie HRD-processen (leerbeleidsvorming, leertrajecten en leerprocessen) onderscheiden, de leerwegcreatie wordt toegevoegd. In vergelijking met de structuurbenadering doen leernetwerken hun intrede. De leernetwerken met actoren vormen de verbindende schakel tussen leerstructuren en HRD-processen. De relaties tussen de actoren in het leernetwerk de leernetwerkstructuur bepalen de ruimte van actoren om volgens hun eigen leeractietheorieën in de HRD-processen te opereren. Zo geven actoren vanuit leernetwerken in interactie met elkaar gestalte aan de HRD-processen. Daarbij maken ze gebruik van de aanwezige leerstructuren. Maar dat doen ze volgens hun perceptie en interpretatie van de leerstructuur. Een tweede verschilpunt is dat er in de HRD-processen drie belangrijke sturingsmechanismen geïntroduceerd worden: thematiseren, problematiseren en strategisch opereren. Een HRD-proces gaat over een bepaald onderwerp of thema. Soms wordt dat van tevoren bepaald door de leerdoelstellingen, zoals in leertrajecten of bij gestandaardiseerde leerprocessen. Maar vaak zijn de actoren in het proces bezig om het thema te verhelderen, te veranderen en aan te passen aan de THEMA WERKNEMERSSTRATEGIEËN DEVELOP NR

12 Figuur 1: de HRD-cyclus, cyclisch organiseren van HRD-processen omstandigheden. Belangrijk is ook dat de actoren met elkaar meer of minder op één lijn proberen te komen over hun visie op het thema. Dit verhelderen en veranderen van het thema noemen we thematiseren. Bij het creëren van de HRD-processen zullen actoren problemen ervaren, ze ervaren discrepanties tussen hun eigen actietheorieën en de procescreatie aan de andere kant. Door deze problemen te reduceren kunnen ze het HRD-proces bijstellen. Twee soorten problemen zijn in dit verband relevant. Het meest bekend zijn de problemen met de effectiviteit van de processen. De beoogde resultaten worden niet bereikt; er ontstaan discrepanties tussen de beoogde en behaalde resultaten. Dit noemen we besturingsproblemen. Maar leefbaarheidsproblemen zijn minstens zo belangrijk, zeker voor werknemers. Leefbaarheidsproblemen treden op als een werknemer in de procescyclus discrepanties ervaart tussen het feitelijke procesverloop en zijn opvattingen over dat proces. Het laatste mechanisme waarmee actoren HRD-processen kunnen sturen is door expliciet strategisch te opereren. Vaak probeert men de HRD-processen te sturen door doelstellingen te formuleren: doelgericht opereren. Maar HRD-processen kunnen ook richting krijgen vanuit waarden en normen van de actoren. Deze inspireren mensen om bepaalde activiteiten in HRD-processen te ondernemen. Een derde belangrijk verschil met de structuurbenadering is het ontwikkelingskarakter. In de cyclische benadering van HRD wordt aangenomen dat de HRD-processen hun neerslag vinden in de leerstructuren en de leernetwerkstructuur. Structuren ontstaan uit de interactie. Bovendien zullen de actoren die in de HRD-processen participeren daarin ervaringen opdoen waarvan ze kunnen leren, dat wil zeggen dat hun leeractietheorieën veranderen. In de HRD-cyclus veranderen dus zowel de structuren als de actoren ten gevolge van de HRD-processen. 12 DEVELOP NR

13 VIER HRD-PROCESSEN In de structuurbenadering worden meestal drie HRD-processen onderscheiden. In de cyclische benadering wordt er een proces aan toegevoegd: de leerwegcreatie. Elk van die vier processen voltrekt zich in een cyclus; zie figuur 1. Bij het organiseren van een leerproces onderneemt een werknemer leeractiviteiten die kunnen leiden tot het veranderen van zijn handelingsrepertoire. Hij doet dat meestal samen met andere actoren zoals een trainer, leraar, coach of instructeur. Deze actoren maken daarbij gebruik van de elementen uit de leerstructuur zoals leerhulpmiddelen, leervormen en procedures en ook zijn in die leerstructuur taken en functies van lerenden en andere actoren omschreven. Een medewerker kan ook leerwegen creëren. In een organisatie kan een medewerker (leerrelevante) ervaringen opdoen door te participeren in dienstverlening (vergelijk werkplekleren), HRM-processen (denk aan employability en loopbaanontwikkeling) en de andere HRD-processen. Bij het creëren van leerwegen gaat het om het verbinden van de ervaringen uit het verleden en het ondernemen van nieuwe activiteiten die relevant zijn voor een inhoudelijk thema in een leerweg. Een leertraject wordt door een trajectgroep georganiseerd. Zij wil een traject ontwikkelen en uitvoeren. Zo n trajectgroep bestaat uit medewerkers en andere actoren, waaronder meestal een HRD er, en ook managers en inhoudelijke experts kunnen deel uitmaken van de groep. Een trajectgroep maakt analyses van de mogelijkheden om, gezien het inhoudelijke thema en de samenstelling van de groep, gebruik te maken van de aanwezige leerstructuur en past deze eventueel aan. Het uitwerken van het thema en het kiezen en ontwikkelen van de geschikte leervormen en leerverbanden vormen belangrijke leeractiviteiten in het leertraject. Leerbeleidsvorming betreft het afstemmen van HRD op de problemen en ontwikkeling die zich in en rondom de organisatie voordoen. Het expliciteren van dat leerbeleid heeft dan vooral interne en externe afstemming ten doel: HRD beter af te stemmen op de organisatie en tevens de HRD-processen en activiteiten onderling af te stemmen. Leerbeleidsvorming moet ertoe leiden dat de medewerkers en andere actoren meer overeenkomstig het uitgestippelde beleid gaan handelen. Meestal wordt dit proces door de leermanagers geïnitieerd en is het bedoeld om de acties van de actoren te coördineren en richting te geven. De leermanager wil wat meer duidelijkheid scheppen in de diversiteit aan leeractiviteiten en leertrajecten. Daartoe verzamelt hij wat mensen om zich heen en kan hij bijvoorbeeld de bestaande praktijken in kaart brengen en daaruit lijnen destilleren die de komende periode richting geven aan leertrajecten, leerwegen en andere leeractiviteiten van actoren. Werknemers kunnen in elk van die vier HRD-processen participeren en daarop invloed uitoefenen. Die mogelijkheden zijn sterk afhankelijk van hun posities in de leernetwerken en van hun eigen leeractietheorie. De leermanager wil wat meer duidelijkheid scheppen in de diversiteit aan leeractiviteiten en leertrajecten. DRIE BOUWSTENEN VOOR STRATEGISCH MEESTUREN In de cyclische benadering liggen drie aanknopingspunten voor het meesturen van werknemers bij het organiseren van hun professionele ontwikkeling. 1. Van strategisch plan naar strategisch meesturen De eerste bouwsteen is dat werknemers lang niet altijd een strategisch plan behoeven te maken om hun professionele ontwikkeling richting te geven. Ze kunnen op drie manieren mede sturing geven aan de HRD-processen: door te thematiseren, door hun professionaliseringsproblemen te reduceren en door expliciet strategisch te opereren. 2. Werknemers sturen leerwegcreatie In de structuurbenadering vindt het sturen van de professionele ontwikkeling van werknemers vooral plaats in de leerbeleidsvorming. In dat proces wordt bepaald welke inhoudelijke accenten gelegd moeten worden en hoe dat in deze organisatie gerealiseerd zou kunnen worden. In de cyclische THEMA WERKNEMERSSTRATEGIEËN DEVELOP NR

14 Strategisch meesturen in HRD Structuurbenadering Cyclische benadering Strategie plannen en uitvoeren leerbeleidsvorming, leertrajecten en leerprocessen Strategisch opereren in HRD-processen Participeren in leerbeleidsvorming Sturen in leerwegcreatie andere actoren participeren in leerwegcreatie werknemers participeren in andere HRD-processen Leren leren Leeractietheorieën ontwikkelen leren om didactisch en volgens eigen leerstrategieën al doende leren om vier HRD-processen mee te te handelen in leerprocessen organiseren (impliciet leren) met ondersteuning van andere actoren Tabel 1: strategisch meesturen van werknemers in twee HRD-benaderingen benadering spelen de werknemers in elk van de HRD-processen hun rollen. Een belangrijke toevoeging in de cyclische benadering is dat naast de drie genoemde HRD-processen ook een plaats wordt ingeruimd voor de leerwegcreatie. In dat proces zijn de werknemers zelf de belangrijkste actoren. We zouden kunnen zeggen dat in de structuurbenadering leerbeleidsvorming het belangrijkste proces is om sturing te geven, terwijl in de cyclische benadering in de leerwegcreatie het meeste sturing plaatsvindt. Een ander belangrijk verschil zit in de rollen van de actoren in de HRD-processen. In de leerbeleidsvorming mogen de werknemers participeren terwijl in de leerwegcreatie de werknemers zelf sturen en de andere actoren hen ondersteunen en meesturen. De leerverhoudingen tussen de actoren variëren naar gelang het HRD-proces. 3. Leeractietheorieën ontwikkelen door ze te gebruiken in HRD-processen De leeractietheorieën van werknemers zijn in de cycli van groot belang. In die leeractietheorieën van werknemers nemen de waarden en normen van de werknemers een belangrijke plaats in. Door hun leeractietheorieën toe te passen doen ze ervaringen op in die leeractietheorieën en kunnen ze die zodoende verder ontwikkelen. Al doende ontwikkelen ze hun leeractietheorieën. Er zijn wel drie bouwstenen onderscheiden, maar ze moeten in de cyclus wel in hun samenhang bekeken worden. Zeer kort geformuleerd: actoren geven in interactie met elkaar sturing aan de vier HRD-processen in een cyclus. De verschillen tussen de structuurbenadering en de cyclische benadering zijn sterk aangezet. Maar we zien dat meer als een ontwikkelingslijn, als een continuüm. In veel organisaties zullen al elementen van de cyclische benadering in aanzet aanwezig zijn die verder uitgebouwd kunnen worden. Het stimuleren van het meesturen van werknemers bij hun professionele ontwikkeling is een ontwikkelingsproces in een organisatie; de elementen van de structuurbenadering die aanwezig zijn krijgen geleidelijk meer trekken van de cyclische benadering. In de volgende drie paragrafen zullen we deze drie bouwstenen verder toelichten. 14 DEVELOP NR

15 VAN STRATEGISCHE PLANNEN NAAR STRATEGISCH MEESTUREN DOOR WERKNEMERS Meestal wordt strategie gekoppeld aan wat een organisatie en het management doen. Het management ontwikkelt een strategie of koers om daaraan richtlijnen voor het handelen in en van de organisatie te ontlenen. Maar niet alleen organisaties kunnen strategieën ontwikkelen, ook actoren zoals managers, HRD ers en werknemers kunnen strategieën ontwikkelen en uitvoeren (Van der Krogt, 2007a). Zo kunnen managers strategisch omgaan met HRD/personeelsontwikkeling in hun bedrijf of instelling. Personeelsontwikkeling is voor hen een instrument om hun koers met de organisatie te ondersteunen en belangrijke problemen op te lossen. Ze zouden ook een HRD-strategie kunnen ontwikkelen. Op deze manier kan ook naar het strategisch opereren van leeradviseurs/hrd ers gekeken worden. Ze ontwikkelen een leerbeleidskader, een koers met betrekking tot het leeraanbod in de organisatie en hoe dat afgestemd kan worden op de ontwikkelingen in en rond de instelling. In dat verband wordt dan vaak gesproken van strategische leerbeleidsplannen (Bergenhenegouwen e.a., 2002). Deze beleidskaders kunnen ze ook gebruiken om hun eigen handelen te sturen en zich naar andere actoren toe te legitimeren. Maar hoe zouden we naar het strategisch opereren van medewerkers kunnen kijken als het gaat over hun eigen professionele ontwikkeling? Zou het zinvol zijn om op een vergelijkbare manier naar strategieën van medewerkers te kijken bij het organiseren van hun professionele ontwikkeling? Strategisch meesturen van werknemers in HRD-processen Er wordt in de literatuur zeer veel aandacht geschonken aan het ontwikkelen van een strategie. Eerst het ontwikkelen van een strategie en daarna volgens die strategie handelen. Deze planningsaanpak wordt erg veel gepropageerd, maar deze lijkt ons niet zo geschikt voor werknemers die hun eigen professionele ontwikkeling willen sturen. We geven de voorkeur aan het strategisch opereren of strategisch meesturen. Daarmee bedoelen we dat werknemers in processen handelen vanuit hun eigen waarden en normen en daarbij rekening houden met hun eigen kennis en kunde en met de huidige mogelijkheden. Strategisch opereren is het handelen vanuit waarden die de werknemer belangrijk vindt bij het organiseren van zijn professionele ontwikkeling. Waarom vindt hij professionele ontwikkeling belangrijk, welke functies zou professionele ontwikkeling voor hem moeten vervullen? Hier raken we de identiteit van een werknemer. In welke richting wil hij zichzelf ontwikkelen, wat beweegt hem als het gaat over zijn professionele ontwikkeling? Maar strategisch opereren of meesturen houdt meer in. Het betekent ook dat een werknemer rekening houdt met zijn eigen mogelijkheden en de mogelijkheden die er in de organisatie aanwezig zijn. Een werknemer houdt bij zijn opereren in HRD niet alleen rekening met zijn eigen waarden, kennis en kunde maar tevens met de mogelijkheden die de context hem biedt. Daarbij gaat het niet alleen om de bestaande situatie, maar ook om de mogelijkheden die hij heeft om de situatie te veranderen en daardoor de kans te vergroten dat hij overeenkomstig zijn eigen ideeën en mogelijkheden kan handelen. Werknemers kunnen op drie manieren meesturen in de HRD-processen: 1. bij het inhoudelijk thematiseren In de vier HRD-processen gaat het om inhoudelijke onderwerpen. Die worden in de loop van het betreffende proces door de betrokken actoren verhelderd. Ook werknemers kunnen daarbij hun inbreng leveren. Ze kunnen bijvoorbeeld hun visie geven op ontwikkelingen in en rond de organisatie die relevant zijn voor HRD, hun werkproblemen inbrengen in leertrajecten, en ook in de leerwegen en leerprocessen hun eigen inhoudelijke vraagstukken agenderen. 2. bij het reduceren van hun professionaliseringsproblemen Bij hun participeren aan de HRD-processen zullen werknemers problemen ervaren: besturings- en/of leefbaarheidsproblemen. Hun interpretaties van die problemen zullen mede voortkomen uit hun leeractietheorieën en ook hun ideeën over de oplossing van die problemen zullen daarvan de sporen dragen. Door hun problemen te reduceren kunnen ze richting geven aan hun professionele ontwikkeling. THEMA WERKNEMERSSTRATEGIEËN DEVELOP NR

16 Figuur 2: het organiseren van een leerweg in een cyclus, de leerwegcyclus 3. door expliciet strategisch te opereren Bij het thematiseren en de probleemreductie spelen de visies van de werknemers op de functies van HRD meestal impliciet een belangrijke rol. Werknemers kunnen ook een expliciete visie hebben op de functies die zij zelf aan HRD toekennen en op de wijzen waarop ze die in deze organisatie in deze situatie zouden willen realiseren. Ze kunnen dan expliciet werken aan hun professionele ontwikkeling en daarin bepaalde inhoudelijke accenten aanbrengen. WERKNEMERS STUREN LEERWEGCREATIE Een tweede bouwsteen van de nieuwe strategische benadering is dat werknemers meesturen in de vier HRD-processen en vooral sturing geven aan de leerwegcreatie, in interactie met anderen. In elk van de HRD-processen kunnen werknemers meesturen. Het organiseren van leerwegen is voor werknemers een zeer belangrijke ingang om hun professionele ontwikkeling te sturen en daarbij strategisch te werk te gaan. De leerwegcyclus bestaat uit drie elementen: de leerwegcreatie, leerstructuur en het leernetwerk Leerwegcreatie In en om organisaties doen medewerkers ervaringen op waarvan ze kunnen leren. Deze ervaringen kunnen medewerkers zinvol inzetten voor hun professionele ontwikkeling als ze leerwegen creëren. Een leerweg is geen afgebakende route, maar tekent zich af als een medewerker zijn ervaringen in verschillende processen zinvol weet te verbinden en richting geeft aan nieuwe ervaringen waarvan hij kan leren. Het creëren van een leerweg bestaat dus uit twee soorten activiteiten: 1. ervaringen ophalen /actualiseren en nieuwe ervaringen creëren in drie processen; 2. het sturen en coördineren van die ervaringen. 16 DEVELOP NR

17 In drie processen kunnen medewerkers ervaringen opdoen die functioneel zijn voor hun professionele ontwikkeling. Op de eerste plaats gebeurt dat in het primaire proces. In dienstverlenende organisaties is dat de dienstverlening. Een medewerker ervaart bijvoorbeeld problemen met het uitvoeren van zijn taken en probeert deze te reduceren. Hij werkt aan vernieuwingen en leert werken met nieuwe hulpmiddelen. Hij ziet collega s met hun werk bezig en kan elementen daarvan overnemen. Het tweede proces dat relevant is voor de professionele ontwikkeling betreft de HRM-processen en met name de allocatie of doorstroming van medewerkers. Een medewerker doet bijvoorbeeld bij het verwerven en vervullen van verschillende functies diverse soorten ervaringen op. Hij onderhandelt met zijn leidinggevende over zijn arbeidsvoorwaarden en zet in dat kader zijn sterke kanten op een rijtje. HRD-processen zijn de derde groep processen. Deze processen leerbeleidsvorming, leertrajecten, leerwegcreatie en individuele leerprocessen zijn expliciet gericht op de professionele ontwikkeling van medewerkers in een organisatie. Dat betreft bijvoorbeeld deelnemen aan leertrajecten, workshops, een training, zelfstudie, zelfreflectie, het participeren in een studiegroepje, het bezoeken van een congres. Om deze ervaringen te benutten voor hun professionele ontwikkeling, is het belangrijk dat medewerkers hierin enige ordening en samenhang aanbrengen. Medewerkers kunnen zelf het opdoen van ervaringen in de drie hierboven genoemde processen sturen en coördineren. Dat kunnen ze door: a. thematiseren: het inhoudelijk onderwerp (leerthema) verhelderen en verder ontwikkelen; b. professionaliseringsproblemen reduceren; c. handelen volgens eigen professionaliseringsstrategieën. Ad a. Thematiseren Vanuit een leerthema of leeridee kan een medewerker samenhang en richting geven aan zijn ervaringen in de drie processen. Dit houdt in dat een werknemer, vanuit een inhoudelijk leerthema, ervaringen herinterpreteert en nieuwe activiteiten (bewust en onbewust) onderneemt die relevant zijn voor dat leeridee. Een thema kan voortkomen uit alledaagse ervaringen zoals een probleem met een cliënt, een opmerking van een collega of een verandering in het werk. Maar ook kan het onderkennen van thema s systematischer gestimuleerd worden door functioneringsgesprekken, kwaliteitszorg, loopbaangesprekken en ook in HRD-processen. Ad b. Professionaliseringsproblemen reduceren Een medewerker kan richting geven aan zijn professionele ontwikkeling door te werken aan problemen die hij ervaart in zijn leerweg. Hij kan bijvoorbeeld de indruk hebben dat zijn leerweg te veel gericht is op het oplossen van problemen in zijn (dienstverlenings)werk en dat er te weinig aandacht is voor zijn Leefbaarheidsproblemen worden manifest als de voortgang van de leerweg niet voldoende aansluit op de eigen kennis/kunde. loopbaan of voor zijn persoonlijke ontwikkeling. Hij zou bijvoorbeeld meer aandacht willen besteden aan competenties die van belang zijn voor een carrière als manager in de dienstverlening of voor functies in andere organisaties. Ook kan een werknemer een voorkeur hebben voor een professionele carrière terwijl zijn huidige leerweg vooral gericht is op werk in deze instelling. Dergelijke (besturings)problemen in de leerweg komen voort uit een ervaren onbalans tussen werk, loopbaan en persoonlijke ontwikkeling. Een medewerker kan ook vinden dat zijn leerweg niet spoort met zijn eigen mogelijkheden. Hij kan bijvoorbeeld niet overweg met de collega s uit een leergroep of vindt de behandeling van een onderwerp niet relevant genoeg voor zijn eigen leerthema, vindt de behandeling te theoretisch, ziet geen verbanden tussen de leerstof en zijn werk. Dergelijke (leefbaarheids)problemen worden manifest indien de voortgang van de leerweg niet voldoende aansluit op zijn eigen kennis en kunde. Zowel wat betreft zijn leerkennis en leerkunde, als ten aanzien van de inhoud van zijn werk en beroep. THEMA WERKNEMERSSTRATEGIEËN DEVELOP NR

18 Ad c. Handelen volgens eigen professionaliseringsstrategieën: waardengedreven Vaak probeert men de professionele ontwikkeling te sturen door de leerdoelstellingen te formuleren: doelgericht opereren. Maar het leren kan ook richting krijgen vanuit waarden en normen. Met waardengedreven professionaliseringsstrategieën bedoelen we dat medewerkers zich in hun professionele ontwikkeling laten inspireren en leiden door waarden die ze zelf belangrijk vinden. Ze proberen die te realiseren en mobiliseren daartoe hun eigen krachten: hun kennis en kunde. Het expliciteren van de eigen missie en vermogens staat in deze strategie centraal: een realistisch beeld krijgen van de eigen krachten en mogelijkheden in de bestaande situatie. Samenspel tussen actoren vanuit leernetwerken Medewerkers creëren dus leerwegen door het sturen en coördineren van de ervaringen die zij opdoen in de drie processen. In organisaties krijgen ze te maken met andere actoren die ook hun ideeën en belangen hebben bij de professionele ontwikkeling van medewerkers. Dat zijn naast de medewerker zelf de collega s, de managers, de HRD ers en diverse externe actoren zoals opleidingsinstituten, overheden, werkgeversorganisaties en vakbonden. Die hebben allen hun eigen ideeën over de professionele ontwikkeling van medewerkers en proberen die zoveel mogelijk te realiseren. Zo zullen managers proberen om de ervaringen van medewerkers af te stemmen op het werk in het primaire proces en zullen vakbonden de leerwegen willen richten op het versterken van de positie van arbeidsmarkt en het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden. Ook HRD ers hebben zelf hun ideeën over wat de beste manier is om bepaalde competenties te ontwikkelen. Hun mogelijkheden om dat te doen hangen sterk af van hun onderlinge verhoudingen in de leernetwerken. De relaties in het leernetwerk kunnen meer verticaal, horizontaal, extern of losgekoppeld zijn. De invloed van de leerstructuur Medewerkers en andere actoren kunnen gebruikmaken van de leerfaciliteiten in de organisatie. Ze kunnen beschikken over leerprogramma s en leerhulpmiddelen als toetsen, computerprogramma s, handleidingen voor het organiseren van workshops. Ook zijn er procedures afgesproken bij het gebruik van scholingsfondsen of het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Daar kunnen ze steun aan hebben, maar die structuren sturen hen ook in richtingen die ze zelf niet altijd zo gewenst vinden. LEERACTIETHEORIE ONTWIKKELEN De derde bouwsteen van de aanpak om werknemers meer te laten meesturen ligt in de leeractietheorie. De leeractietheo- Medewerkers moeten zich in hun ontwikkeling laten inspireren en leiden door waarden die ze zelf belangrijk vinden. rie van een werknemer omschrijven we als het samenstel aan waarden, (HRD-)kennis en (HRD-)kunde van een werknemer dat relevant is voor zijn opereren in HRD-processen. De leeractietheorie gebruikt een werknemer om de situatie te interpreteren en nieuwe activiteiten te ondernemen in de HRD-processen. Een leeractietheorie is nadrukkelijk een samenstel. Het geheel is meer dan de som der delen. Een leeractietheorie drukt uit dat het gaat om kennis en kunde, maar ook dat er waarden en normen in het geding zijn die het opereren van werknemers in HRD-processen sturen. Een leeractietheorie drukt uit welk belang een werknemer toekent aan HRD en zijn professionele ontwikkeling. In die zin helpt die leeractietheorie de werknemer om helder te krijgen in hoeverre een HRD-proces goed verloopt: wanneer het voldoet aan zijn waarden en normen. Heel belangrijk is dat een werknemer lang niet alles van zijn leeractietheorie kan expliciteren. Hij heeft wel een idee wanneer een HRD-proces goed verloopt, maar hij kan dat vaak niet expliciteren en niet zo goed onderbouwen. Veel van zijn leeractietheorie blijft impliciet en is meer of minder vanzelf- 18 DEVELOP NR

19 sprekend. Het is voor veel werknemers erg lastig om hun leeractietheorie onder woorden te brengen. Leeractietheorie en leren leren Het begrip leren leren (Bolhuis & Simons, 1999) drukt uit dat werknemers ook kunnen leren om te leren. Ze kunnen hun leervermogens ontwikkelen, waardoor ze beter in staat zijn hun leerprocessen uit te voeren en te reguleren. Zo opgevat lijkt leren leren veel op het verbeteren van het didactisch handelen van lerenden. We gebruiken hier en in de leernetwerktheorie het begrip leeractietheorie om aan te geven dat de leerkwaliteiten van werknemers erg belangrijk zijn bij het organiseren van hun professionele ontwikkeling. Daarbij gaat het niet alleen om leerprocessen maar ook om de andere HRD-processen. Een leeractietheorie wordt in de loop der tijd afgestemd op de situatie waarin een actor zich bevindt; een bepaalde leeractietheorie werkt in een bepaalde organisatie met HRD-processen. Een medewerker ontwikkelt zijn leeractietheorie in de processen waaraan hij participeert, die leeractietheorie is in die zin dan ook het resultaat van die wisselwerking tussen het procesverloop en zijn leeractietheorie. Maar een leeractietheorie heeft ook wat algemenere elementen die niet alleen in bepaalde situaties geldig zijn. Een werknemer neemt zijn leeractietheorie mee van situatie naar situatie, van organisatie naar organisatie en past die in de loop der tijd aan bij die situatie. Een leeractietheorie is persoonsgebonden maar ook het resultaat van de wisselwerking tussen de medewerker en de situaties waarin hij verkeerd heeft. Dat geldt voor alle elementen van de leeractietheorie, ook voor zijn waarden en normen. We moeten ons wel realiseren dat leeractietheorieën zelden volledig uitgekristalliseerd zijn en lang niet altijd intern consistent zijn. Een werknemer kan bijvoorbeeld wel bepaalde leervaardigheden hebben, maar niet zoveel kennis over leren of niet helder hebben welke functies professionele ontwikkeling voor hem heeft. Ook kunnen mensen wel globale ideeën hebben over waarom ze trainingen willen volgen, maar dat niet verbinden met hun vaardigheden. Werknemers zullen vaak wel kunnen aangeven dat ze bepaalde leervormen of leertrajecten niet prettig of niet functioneel vinden, zonder dat ze dat oordeel kunnen onderbouwen met kennis en waarden. Leeractietheorieën houden wel verband met leercompetenties, maar in leeractietheorieën gaat het meer om de samenhang tussen de elementen. Bovendien gaat het bij de leeractietheorie om de relatie tussen de actietheorie met de concrete situatie: hoe kan een werknemer het beste handelen in een concreet HRD-proces? Een werknemer neemt zijn leeractietheorie mee van situatie naar situatie, van organisatie naar organisatie. Verschillende leeractietheorieën De leeractietheorie van een werknemer is gefundeerd in waarden en normen die de betreffende werknemer belangrijk vindt voor het organiseren van zijn professionele ontwikkeling. Het zijn waarden die hem inspireren en drijven bij zijn opereren in de HRD-processen. De kans is vrij groot dat een werknemer die deze waarden belangrijk vindt in de loop der tijd kennis en kunde ontwikkelt die redelijk overeenkomt met deze waarden. In een leeractietheorie komen elementen voor in verband met het verloop van het betreffende HRD-proces, welke inhoudelijke thema s belangrijk zijn en hoe die vastgesteld zouden moeten worden, welk soort ervaringen belangrijk zijn voor de professionele ontwikkeling, welk soorten effecten beoogd worden met de activiteiten in de HRD-processen. Er is nog erg weinig bekend over de leeractietheorieën. In tabel 2 zijn vier waarden en normen omschreven die de basis van een leeractietheorie zouden kunnen vormen. Deze zijn bedoeld als illustratie van het idee dat werknemers verschillende waarden toekennen aan hun professio- THEMA WERKNEMERSSTRATEGIEËN DEVELOP NR

20 Waarden in leeractietheorie Opereren in HRD-processen Professiegedreven op basis van professionaliteit: veel extern ervaring opdoen geïnitieerd door professie professionele identiteit ontleend aan professie gericht op het primaire proces verbeteren en innoveren technisch vakmanschap is belangrijk in netwerken van interne en externe professionele collega s met klanten samenwerken aan professionele ontwikkeling Persoonsgedreven op basis van ondernemerschap breed scala aan ervaringen in diverse settings individuele speelruimte gestuurd door eigen ideeën over werk, loopbaan en persoonlijke erkenning professionele ontwikkeling via persoonlijk netwerk persoonlijke bevrediging in HRD Arbeidsgedreven op basis van werknemerschap formeel erkende ervaringen opdoen arbeidszekerheid verwerven van competenties functioneel voor positie rechten en plichten nadruk op allocatieproces en arbeidsvoorwaarden via formele netwerken Sociaal gedreven op basis van lidmaatschap eigen ontwikkeling in sociaal verband sociale binding via organische netwerken solidariteit gelijkwaardigheid Tabel 2:Vier leeractietheorieën gebaseerd op verschillende waarden nele ontwikkeling en dat deze kunnen doorwerken in hun kennis, kunde en activiteiten in de HRD-processen. Ze laten zien dat werknemers op verschillende manieren betekenis toekennen aan hun professionele ontwikkeling en dan ook anders zullen opereren in de HRD-processen. Hun kennis en kunde en de beoogde effecten van hun activiteiten zullen verschillen. Als waarden van de professie de boventoon voeren, spreken we van een professiegedreven strategie. Vindt de medewerker het belangrijk om vanuit persoonlijke kwaliteiten te handelen en persoonlijke invloed te hebben, dan spreken we van een persoonsgedreven strategie. Maar ook arbeidszekerheid of het deel uitmaken van een sociaal verband behoren tot waarden waardoor een medewerker zich kan laten leiden in zijn leerweg. Dan spreken we van een arbeidsgedreven c.q. sociaal gedreven professionaliseringsstrategie (Van der Krogt 2007; Knip 2007). We hebben hier vier soorten leeractietheorieën onderscheiden. Werknemers zullen zelden een van de vier leeractietheorieën in hun pure vorm bezitten. Leeractietheorieën zullen altijd elementen van deze vier pure typen bevatten. 20 DEVELOP NR