Leergang Mensen Stenen - Geld

Transcriptie

1 Leergang Mensen Stenen - Geld Integrale prestatiesturing bij woningcorporaties Financiële sturing Vastgoedsturing Maatschappelijke sturing Portfolio management Asset management Property management Data 24 maart april april mei mei 2015 Locatie Amsterdam Begrippen ASSET MANAGEMENT FINANCIEEL RENDEMENT MAATSCHAPPELIJKE RENDEMENT EFFICIËNTIE EN EFFECTIVITEIT TRANSPARANTIE METEN EN STUREN PROGNOSTICEREN ALLOCEREN REKENMODELLEN

2 Inhoud van de leergang Nieuwe wet- en regelgeving, financiële krapte en de noodzaak tot meer transparantie in beleidsvorming en verantwoording maken dat woningcorporaties zichzelf opnieuw moeten uitvinden, dilemma s op moeten oplossen en nieuwe sturingsconcepten moeten bedenken en implementeren. In de leergang Mensen-Stenen-Geld (MSG) bespreken we besturingsconcepten voor het professioneel, effectief en efficiënt beheren en ontwikkelen van de vastgoedportefeuille. In de leergang wordt een aantal instrumenten aangereikt die kunnen ondersteunen bij het beantwoorden van de strategische vraagstukken op de thema s: markt en maatschappij, vastgoed en geld (samengevat in mensen, stenen, geld ). Tevens komen recente sturingsconcepten als het DrieKamerModel en de inbedding van vastgoedsturing in de organisatie middels het asset management aan de orde. In deze folder vindt u meer informatie over de opzet en de organisatie van de leergang. Aanmelden kan met het bijgevoegde formulier. Beleggingsobject Maatschappelijk middel Financieel en maatschappelijk renderen: dienen en verdienen In de leergang MSG staat zowel de bedrijfsmatige als de maatschappelijke rol van de woningcorporatie centraal. De bedrijfsmatige rol is daarbij gericht op een efficiënte, goed renderende exploitatie van het vastgoed. De maatschappelijke rol is gericht op het realiseren van maatschappelijke prestaties door middel van datzelfde vastgoed. Corporaties werken volgens het principe van een revolving fund en zetten het financiële rendement in ten dienste van het maatschappelijk rendement. Maar wat is maatschappelijk rendement precies? Hoe meet je het? Hoe kun je erop sturen en welke financiële randvoorwaarden dragen bij aan zowel de financiële continuïteit als aan maximaal maatschappelijk presteren. Rondom deze vraagstukken is in de sector de afgelopen jaren een aantal nieuwe instrumenten geïntroduceerd. In de leergang komen deze vragen en instrumenten uitgebreid aan de orde.

3 Vastgoedsturing: portefeuille, complexen, wijken / kernen Evalueren van het portefeuillebeleid Complexplannen en uit voeringsplannen Het labelen van complexen Portefeuilleplan en facetbeleid Evalueren van het complexbeleid Het vastgoed is dus het belangrijkste middel van de corporatie om maatschappelijk te presteren, tegelijkertijd is het vermogen grotendeels geïnvesteerd in dit vastgoed. Adequate beleidsvorming en goed management met betrekking tot vastgoed, oftewel vastgoedsturing, is dus cruciaal. Dit is een complexe opgave. Temeer, omdat de beleidscyclus van het portefeuillebeleid gelaagd is. Bij woningcorporaties vindt op meerdere niveaus besluitvorming over het vastgoed plaats: op portefeuilleniveau, op gebiedsniveau en op complexniveau. Bij vastgoedsturing komen uiteenlopende vragen aan de orde. Hoe de maatschappelijke opgave te vertalen in doelstellingen waarop te sturen valt? Het uitvoeren van Hoe afwegingen te maken tussen de doelstellingen het complexbeleid op portefeuille-, gebieds- en complexniveau? Hoe gebruik te maken van de mogelijkheden en kansen die de portefeuille biedt? Hoe methodisch en bedrijfsmatig een brug te slaan tussen het uitvoeringsniveau (exploiteren) en het strategisch niveau (ontwikkelen van de portefeuille)? Speelt het asset management hierin een sleutelrol? Hoe krijgt de specifieke dynamiek in wijken of dorpskernen gestalte in de vastgoedsturing? Met de kennis en inzichten uit leergang MSG zijn deze vragen te beantwoorden. Marktanalyse en strategiebepaling Ondernemingsdoelstellingen Wijkstrategieën Financiële sturing en vastgoedsturing zijn pas mogelijk als de corporatie haar missie, rol- en taakopvatting en bedrijfsdoelstellingen bepaald heeft. Missie en doelstellingen zijn, als het goed is, gefundeerd op een gedegen analyse van de woningmarkt en de maatschappelijke en politieke omgeving. In de leergang wordt aandacht besteed aan een aantal handige hulpmiddelen voor marktverkenningen en het vertalen van de marktinformatie zodat strategische keuzen gemaakt kunnen worden. Ook instrumenten om de strategische positionering van de onderneming te bepalen, komen aan de orde.

4 Opbouw van de leergang De leergang bestaat uit 5 leergangdagen. De indeling van de dagen is als volgt: Dag Onderwerp Data 1 Algemene inleiding over integrale sturing, marktverkenningen 24 maart Waarderingsgrondslagen, sturingsmodellen, facetbeleid en complexmonitor 7 april Vermogensontwikkeling, portefeuillebeleid, rekenen met de balans 21 april Rendementen, kasstroomsturing, gebiedsgericht werken, maatschappelijk rendement 12 mei Complexstrategieën en plannen, organisatorische inbedding en een strategiespel 26 mei 2015 Deelnemers krijgen het, recent geactualiseerde boek Mensen, stenen, geld 2.0 uitgereikt. Voor wie De leergang is bedoeld voor MT-leden en stafmedewerkers die verantwoordelijk zijn voor - of belangrijke bijdragen leveren aan - de sturing van de eigen organisatie en zich grondig willen verdiepen in het gebruik van instrumenten voor vastgoedsturing. De leergang is zowel bedoeld voor generalisten als specialisten, zowel vanuit de financiële als vanuit de volkshuisvestelijke hoek. Let op: vanwege het interactieve karakter van de leergang hebben we plaats voor maximaal 12 deelnemers! De leergang bestaat uit vijf dinsdagen van 9.30 uur tot uur. De bijeenkomsten vinden plaats bij RIGO in Amsterdam (naast A dam CS). Presentatie, zelfwerkzaamheid in groepen, terugkoppeling en uitwisseling zorgen voor een gevarieerde invulling. Deelnemers krijgen een beperkte hoeveelheid huiswerk mee en krijgen tevens suggesties voor 'verder lezen'. Kenmerken van de RIGO-aanpak Samenhangend: maatschappelijke prestaties en financiële mogelijkheden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Voor RIGO het uitgangspunt in de leergang.. Praktisch: De leergang krijgt pas meerwaarde wanneer het geleerde in praktijk gebracht kan worden. Dit vereist praktisch hanteerbaar gereedschap. In de leergang gaan we in op deze hulpmiddelen en wisselen we elkaars ervaringen uit. Gedegen: RIGO is kritisch ten aanzien van de validiteit van concepten en modellen. Eindresultaat De cursist heeft na deelname aan de leergang onder andere het volgende bereikt: Hij/zij kent de belangrijkste financiële, volkshuisvestelijke en maatschappelijke sturingsprincipes. Hij/zij heeft inzicht in de afzonderlijke stappen in het proces van vastgoedsturing en in hun onderlinge samenhang. Hij/zij kent de verschillende waarde- en rendementsbegrippen in hun onderlinge samenhang en kan deze toepassen bij het bepalen en inzichtelijk maken van de financiële beleidsruimte. Hij/zij kent de principes van het prognosticeren van de maatschappelijke prestaties en de financiële mogelijkheden van het portefeuillebeleid en van het bepalen van de daarmee samenhangende risico's. Hij/zij is in staat om op basis van portefeuilledoelstellingen en -prestaties enerzijds en exploitatieresultaten anderzijds op systematische wijze de investerings- en exploitatiekaders voor complexen te bepalen. Hij/zij heeft kennisgemaakt met enkele praktische hulpmiddelen voor het portefeuillebeleid en heeft met andere deelnemers praktijkervaringen uitgewisseld. Aanmelding Aanmelding kan met bijgevoegd formulier. Kosten De deelnamekosten bedragen 2.250,- per persoon.

5 Docenten Peter van Os Telefoon: Peter van Os, partner bij RIGO, werkt sinds 1 oktober 2003 bij RIGO. Hij richt zijn onderzoeks- en advieswerkzaamheden bij RIGO vooral op financiële en volkshuisvestelijke sturingsvraagstukken en het strategisch voorraadbeleid bij woningcorporaties. Daarnaast is hij thuis in stedelijke herstructurering (organisatie, proces en financiën) en meer specifieke thema s rond het wonen en de corporatiesector zoals kwaliteitsbeleid, huurbeleid, samenwerking en maatschappelijk ondernemen. Voordat hij bij RIGO kwam heeft Peter van Os bijna tien jaar bij Mitros gewerkt, een grote woningcorporatie in Utrecht. Hij bekleedde daar beleids- en managementfuncties. Van oorsprong is Peter civiel-planoloog. Tevens heeft hij een masteropleiding in strategisch management gevolgd. Onlangs heeft Peter, naast zijn RIGO-werkzaamheden, een promotieonderzoek afgerond naar de allocatiefunctie bij woningcorporaties. Door deze brede achtergrond is Peter een analytisch ingestelde generalist met een blijvende liefde voor stedelijke vraagstukken en volkshuisvesting. André Buys Telefoon: andre.buys@rigo.nl André Buys, partner bij RIGO, is specialist op het gebied van demografie, bevolkingsdynamiek en woonwensen. Hij houdt zich onder meer bezig met de invloed van bevolkingsontwikkelingen op de groei en bloei (of krimp) van woongebieden in het algemeen en op het functioneren van de woningmarkt in het bijzonder. Hij verricht verkennende studies en rapporteert daarover op een toegankelijke manier. Als onderzoeker en adviseur ondersteunt hij overheden, woningcorporaties en andere marktpartijen bij de inhoudelijke onderbouwing van hun strategisch (woon)beleid. André Buys was lid van de voormalige Amsterdamse Raad voor de Stadsontwikkeling, is lid van de redactie van het Tijdschrift voor de Volkshuisvesting en van de redactieraad van het vaktijdschrift Nul20. Thierry Wever Telefoon: thierry.wever@rigo.nl Thierry Wever werkt als onderzoekeradviseur bij RIGO. Thierry kent de ins en outs van het woonbeleid en de betekenis hiervan voor gemeenten en corporaties. Hij wil graag de onderste steen boven halen en zorgt ervoor dat hij goed op de hoogte blijft van de laatste ontwikkelingen. Hij houdt zich vooral bezig met het lokale woonbeleid en in het bijzonder het maken en evalueren van prestatieafspraken tussen gemeenten en corporaties en het opstellen van woon- en kernvisies. Daarnaast werkt hij geregeld aan het strategisch voorraadbeleid van corporaties, opdrachten rond de woonruimteverdeling en rekenkamer onderzoeken. In zijn werk is hij enthousiast, nieuwsgierig, deskundig en denkt hij mee met de opdrachtgever. Naast het schrijven van visies, notities en beleidsstukken, heeft Thierry veel plezier inde procesmatige uitdagingen die zijn werk met zich meebrengt en het gesprek met de diverse belanghebbenden. Thierry is in 2009 afgestudeerd als planoloog aan de Universiteit Utrecht op het onderwerp prestatieafspraken. Eerder rondde Thierry de master Bestuur en Beleid aan de Utrechtse School voor Bestuurs en Organisatiewetenschappen van de Universiteit Utrecht af. Tijdens de laatste jaren van zijn studie werkte Thierry als junior onderzoeker-adviseur bij SGBO/BMC.

6 Opzet van de leergang Dag 1: Algemene inleiding Algemene inleiding financiële en maatschappelijke sturing Aan de hand van enkele inzichtelijke schema s lichten we de specifieke kenmerken van de corporatie toe alsmede de uitgangspunten voor de strategische sturing die daaruit voortvloeien. Algemene inleiding vastgoedsturing (beleids8baan) RIGO heeft een procesmodel voor vastgoedsturing ontwikkeld, de beleids8baan, die stapsgewijs wordt toegelicht. Samen met de deelnemers gaan we na waar de belangrijkste leemten in het proces zitten. Marktverkenningen Diverse bronnen en technieken zijn beschikbaar om de ontwikkelingen in de woningmarkt de analyseren. De belangrijkste, toegesneden op de corporatiesector, laten we de revue passeren. Dag 2: Waarderingsgrondslagen, facetbeleid, complexmonitor Waardebepalingen (bedrijfswaarde, beleidswaarde, marktwaarde) Financiële sturing is betrekkelijk zinloos zonder helderheid over de verschillende waarderingsgrondslagen en hun functies. Die helderheid bieden we. We laten u ook rekenen om een goed inzicht te verkrijgen in m.n. de bedrijfswaarde. Facetbeleid (huur en woonlasten, kwaliteit/onderhoud, verhuur, verkoop) Met het facetbeleid bepaalt u belangrijke kenmerken van de portefeuille en van de daaraan gerelateerde dienstverlening. We behandelen de diverse onderdelen van het facetbeleid en bespreken de aan het beleid te stellen sturingseisen. Sturingsmodellen We belichten de integratie tussen financiële sturing, vastgoedsturing en maatschappelijke sturing. We gaan onder meer in op het DrieKamerModel. Complexmonitor (opzet en toepassing) Keuzen ten aanzien van de toekomst van de complexen hangen niet alleen af van de wensportefeuille en van de gebiedsvisies, maar ook van de performance van de complexen zelf. We introduceren een werkwijze en een instrument. Dag 3: Vermogensontwikkeling, portefeuillebeleid, rekenen met de balans Vermogensontwikkeling en normering Aan de hand van de balans en het eigen vermogen gaan we wat dieper in op het sturen op vermogen(sontwikkeling). Tevens besteden we aandacht aan de beoordelingsmethode van het CFV en aan de transparantiemethodiek. Ontwikkelen van portefeuillebeleid incl. kernvoorraadbeleid Een cruciaal, maar lastig onderdeel van de vastgoedsturing betreft de vertaling van marktontwikkelingen in een zogenaamde wensportefeuille en, daaraan verbonden, een transformatieopgave in de portefeuille. We nemen u hierin mee. Rekenen met de balans (invloed van exploiteren en (des)investeren) De waardering van het vastgoed is een opmaat naar de balans en het eigen vermogen van de corporatie. Hoe wordt het eigen vermogen beïnvloed door (des)investeringen? Stap voor stap geven we u hier inzicht in. Bestedingsspel Corporaties staan voor belangrijke dilemma s: besteden ze de schaarse middelen aan het betaalbaar houden van de huren of aan kwaliteitsverbetering of aan het verkorten van de wachtlijsten? We laten de cursisten een bestedingsspel spelen waarin die dilemma s centraal staan.

7 Dag 4: Rendementen, kasstroomsturing, gebiedsgericht werken, maatschappelijk rendement Rendementen; soorten en gebruiksmogelijkheden Rendementen zijn er in vele soorten en maten en vormen voor velen een mystieke wereld. Welke zijn voor de corporatie relevant en in welke situatie, d.w.z. bij welk type besluiten? We lichten de sluier van het rendement goeddeels op. Kasstroomsturing Vooral het kasstroomsaldo is bepalend voor de financieringsruimte van corporaties. We laten onder meer zien welke berekenwijze en criteria het WSW hierbij hanteert in het kader van de borgstelling. Gebiedsgerichte aanpak, wijkvisies en plannen Veel corporaties staan een gebiedsgerichte aanpak voor. Wat houdt zo n aanpak in en hoe kunt u de te onderscheiden gebieden (wijken, dorpskernen) voldoende aandacht schenken? Een korte introductie van onze kant. Maatschappelijk rendement; methoden en technieken Inzichten en technieken om maatschappelijke effecten te meten en te waarderen en om middelen uit maatschappelijke oogpunt optimaal te verdelen over de verschillende bestedingsmogelijkheden. U verneemt de state of the art. Dag 5: Complexstrategieën en plannen, implementatie, strategiespel Complexstrategieën en labels bepalen Op grond van de wensportefeuille, de gebiedsvisies en de complexperformance zult u d.m.v. complexstrategieën en labels de toekomst van de complexen willen bepalen. We reiken u zienswijzen en technieken aan. Complexplannen De uitkomsten van vastgoedsturing (in de vorm van beleid, plannen, visies) vormen papieren tijgers als de verankering in de organisatie geen aandacht krijgt. Het complexplan is hierbij een centraal, maar niet het enige instrument. Organisatorische inbedding De beleidsachtbaan is een procesmodel voor vastgoedsturing, vastgoedsturing is een proces. We gaan in op de inbedding van dit proces in de organisatie. Aan de orde komen o.a. het procesontwerp, de rol van het assetmanagement en externe communicatie. Strategiespel (realisatie beleidsplan NedWonen) Een strategiespel, waarbij een optimum bereikt moeten worden in het behalen van de beleidsdoelstellingen van de virtuele woningcorporatie NedWonen.

8

9 Aanmeldingsformulier: Leergang MSG voorjaar 2015 U kunt zich aanmelden door middel van het toesturen/ mailen / faxen van dit formulier (zie onderstaande gegevens). De kosten bedragen per deelnemer, exclusief BTW, 2.250,--. U kunt tot vier weken voor aanvang kosteloos annuleren. Uw plaats kunt u altijd door een vervanger laten innemen. Hieronder kunt u aangeven waar uw belangstelling naar uitgaat: 0 Ik schrijf mij met.. personen in. Graag van alle deelnemers de gegevens noteren. 0 Ik wil graag deelnemen, maar ik ben verhinderd op een of meer van de genoemde cursusdata, neem contact met mij op voor mogelijke alternatieven GEGEVENS DEELNEMER(s) Naam: Functie:.... Corporatie:.. Adres: Telefoon: Voor informatie over de Leergang kunt u contact opnemen met: Peter van Os telefoon peter.van.os@rigo.nl U kunt dit formulier toesturen of mailen aan: RIGO Research en Advies BV T.a.v. Secretariaat Antwoordnummer PE Amsterdam info@rigo.nl

10 Mensen, stenen, geld het beleidsproces bij woningcorporaties

11 De beleidsachtbaan Iedere onderneming wil goed presteren. Dat geldt uiteraard ook voor maatschappelijke ondernemingen, dat wil zeggen ondernemingen, zoals een woningcorporatie, die opgericht zijn om maatschappelijke opgaven te volbrengen. Weliswaar kennen maatschappelijke ondernemingen geen aandeelhouders die goede financiële prestaties verlangen, maar wel belanghouders die een optimaal maatschappelijke rendement verwachten. Het is aan de onderneming om de voorwaarden te creëren die goede prestaties mogelijk maken: competente medewerkers, een passende organisatiestructuur en cultuur, een adequate informatievoorziening en kennisoverdracht, voldoende financieringsmogelijkheden. Maar ook, en niet in het minst, goede plannen en goed beleid waarop die plannen gebaseerd zijn. Goed beleid maken is voor iedere onderneming een intellectuele en strategische uitdaging en zeker voor woningcorporaties. Zij verkeren immers in een complexe maatschappelijke omgeving met hardnekkige problemen die om creatieve interventies vragen. Uiteraard moet het beleid inhoudelijk in orde zijn. Daarnaast is echter een goede verankering van het beleid minstens zo belangrijk om tot goed presteren te komen. In dit artikel een kopie van het eerste hoofdstuk van het boek Mensen Stenen Geld 2.0 reik ik diverse inzichten en instrumenten aan die kunnen helpen om beleid te vormen en daarmee in de beleids- en planvorming gelijke tred te houden met de toenemende complexiteit van de omgeving. Veel inzichten en instrumenten betreffen werkwijzen en modellen om de beleidsinhoud te versterken. Andere inzichten en instrumenten hebben betrekking op de implementatie en verankering van het beleid in de organisatie. Veel van deze inzichten, werkwijzen en modellen bestaan al en ook de beleidsachtbaan heeft wortel geschoten in de sector. Maar zoals gezegd, de (corporatie)wereld heeft niet stilgestaan waardoor ook de beleidsachtbaan een oppoetsbeurt verdient. In dit artikel wordt de beleidsachtbaan nader uiteengezet. Hierin verschilt de 2.0 versie van het boek niet van de eerste druk. Ten eerste beschrijf ik een aantal algemene principes waar het procesmodel op gebaseerd is. Vervolgens volgt een decompositie van het model in een aantal deelprocessen. Daarna volgt een beschrijving van een aantal lagen van de beleidsachtbaan die betrekking hebben op organisatorische en maatschappelijke verankering van het beleid. Maar allereerst komt het beleid als begrip aan de orde, want wat is beleid eigenlijk? En vervolgens ga ik kort in op het fenomeen woningcorporatie ; in mijn ogen een bijzonder soort onderneming die zich onderscheidt van andere maatschappelijke ondernemingen, maar zich ook onderscheidt van andere vastgoedbedrijven. Een goed begrip van beleid en van woningcorporaties is nodig om de stappen en lagen van het procesmodel op waarde te kunnen schatten. Tot slot de vraag wat goed presteren voor een corporatie nu eigenlijk inhoudt. Op de eerste plaats natuurlijk het behalen van maatschappelijk rendement conform de doelen die gesteld zijn. Welke doelen dat zijn is in belangrijke mate lokaal bepaald. Maar goed presteren betekent ook transparant in beleid en verantwoording. Voor die transparantie biedt het procesmodel een prima hulpmiddel. 1 Over beleid Bijna dagelijks nemen adviseurs en onderzoekers het begrip beleid in de mond. Maar wat betekent die term eigenlijk? Slechts weinig begrippen krijgen in de Van Dale een zo lastig te doorgronden omschrijving als het begrip beleid : wijze van behandeling van een zaak met betrekking tot de gevolgde of te volgen beginselen of gedragslijn.

12 Het eerste deel van de omschrijving, wijze van behandeling van een zaak, is duidelijk; het tweede is cryptisch, want wat is nu precies de functie van het beginsel of de gedragslijn in relatie tot de manier waarop de zaak aangepakt wordt? Het Woordenboek der Nederlandse Taal geeft ondermeer als omschrijving de wijze van besturen van een zaak. Het begrip besturen veronderstelt een punt waarop het sturen gericht is. Dat richtpunt betreft de doelstelling die aanleiding geeft tot het formuleren van beleid. Gegeven die doelstelling, reikt het beleid de kaders en richtlijnen aan voor het operationele handelen. Beleid gaat dus over datgene wat je wilt bereiken (bijvoorbeeld een bepaald kwaliteitsniveau van het product) èn over de weg waarlangs je het wilt bereiken (bijvoorbeeld de wijze waarop het onderhoud van het product wordt vormgegeven). Met ander woorden, beleid handelt over doel èn strategie. Het beleid van een organisatie is dus ook nauw verwant met het begrip sturing. Het beleid van een organisatie of onderneming kan betrekking hebben op zowel de productie (van goederen en diensten), de maatschappelijke en financiële effecten van die productie als op de middelen die de organisatie hiervoor kan inzetten: geld, materieel, grondstoffen en, last but not least, menskracht. Dit artikel gaat deels over productiebeleid en deels over het beleid met betrekking tot de middelen. Dat laatste mogen we niet veronachtzamen, want er bestaat in de wereld van de woningcorporaties een bijzondere samenhang tussen middelen en productie. Het artikel stelt daarnaast het beleidsproces centraal en niet de beleidsinhoud. Met andere woorden, het artikel biedt algemene recepten om tot goed beleid te komen, maar geeft geen suggesties voor de juiste beleidskeuzen in specifieke situaties. De kernactiviteit van de woningcorporatie omvat het verhuren en soms het verkopen van woningen aan huurders en soms aan kopers die in het commerciële segment onvoldoende mogelijkheden hebben. Om deze kernactiviteit te kunnen volbrengen zal de corporatie haar woningvoorraad moeten beheren, zowel in technische als in sociale zin, en doorlopend moeten vernieuwen. De productie van de corporatie heeft daarom betrekking op zowel verhuren, verkopen, beheren als (ver)bouwen. Hoewel sommige corporaties ook voor derden beheren, hebben zij de meeste woningen zelf in eigendom en daarmee de mogelijkheid om zelf besluiten te kunnen nemen over de exploitatie en de (des)investeringen. Om de juiste keuzen te kunnen maken formuleert de corporatie beleid ten aanzien van de vastgoedvoorraad en omdat het beleid (ook) de woningvoorraad als geheel betreft, hanteert men meestal de term strategisch voorraadbeleid. Soms komen we de term strategisch woonbeleid tegen bij corporaties die groot belang hechten aan de aanpalende dienstverlening en aan de bijdragen van de corporatie aan de kwaliteit van de woonmilieus en de empowerment van huurders. Doorgaans beheert de corporatie niet alleen woningen, maar ook ander vastgoed zoals garages, bedrijfspanden en maatschappelijk vastgoed (scholen, zorgcentra etc.). Om die reden wordt de term strategisch voorraadbeleid steeds vaker vervangen door de term vastgoedbeleid. En omdat veel corporaties graag een actieve en richtingbepalende houding uitstralen, komt de term vastgoedsturing steeds meer in zwang, waarbij ik wil aantekenen dat het woord sturing (nog) niet in de Van Dale voorkomt i. Vastgoedbeleid; geen woningcorporatie kan zonder. En in de wetenschap dat woningcorporaties al meer dan honderd jaar bestaan, mag je veronderstellen dat inmiddels uitputtend over dat begrip is nagedacht, zowel in praktische als in theoretische zin. Ja en nee. In de eerste versie van het boek Mensen Stenen Geld kon ik nog schrijven dat er weinig wetenschappelijk studies zijn verschenen over het vastgoedbeleid bij woningcorporaties. De studies die toen beschikbaar waren (bijvoorbeeld Van den Broeke, 1998; Nieboer, 2003; Eskinasi, 2006 ii ), hadden vooral een inventariserend of instrumenteel karakter en leverden slechts in beperkte mate de conceptuele bijdragen die zo hard nodig zijn om de hierboven genoemde kapstok vorm en inhoud te geven. In de afgelopen vijf jaar is echter een aantal studies afgerond die meer licht werpen op zowel de

13 corporatiepraktijk als op de theorie die deze praktijk kan verklaren. Te denken valt aan de dissertaties van Nieboer (2009) en Dankert (2011). De eerstgenoemde dissertatie laat zien dat er nog steeds sprake is van een gebrek aan aansluiting tussen de strategische beleidscyclus en de operationele beleidscyclus bij woningcorporaties. De beleidsachtbaan kan hier als hulpmiddel bij uitstek in voorzien; iets dat ook Nieboer in zijn studie constateert (blz. 276). De dissertatie van Dankert toont aan dat het ook nodig is om binnen de organisatie voldoende ruimte voor onafhankelijk handelen te creëren. Beleidskaders en andere soorten voorschriften kunnen verstikkend werken; beleidsmedewerkers en managers op strategisch niveau hebben ook de wijsheid niet altijd in pacht. Dat is een aandachtspunt bij het gebruik van de beleidsachtbaan. Al deze studies laten een aantal vraagstukken rond het beleid nog altijd onderbelicht. De belangrijkste hiervan hebben betrekking op de samenstelling van de vastgoedportefeuille in relatie tot de toekomstige marktvraag, de afweging tussen vastgoedgerelateerde activiteiten en sociale activiteiten, de relatie tussen het vastgoedbeleid en het financiële beleid en de organisatorische inbedding van (de uitvoering van) het vastgoedbeleid. De prikkel om fundamenteel na te denken over het beleid bij corporaties is pas na de verzelfstandiging van de corporatiesector in de negentiger jaren ontstaan. Voor die tijd was de overheid verantwoordelijk voor het beleid en de corporatie voor het beheer. Beheer en beleid waren gescheiden werelden, waarbij woningmarktvraagstukken voor de beheerders en beheervraagstukken voor de beleidsmakers niet aan de orde waren. In de ruim honderdjarige geschiedenis van de corporatiesector is het beleid dus ook nu nog een betrekkelijk jong onderwerp en dat verklaart mede dat het denken over het beleid nog lang niet voltooid is. De verbreding van vastgoedbeleid tot woonbeleid (dus met inbegrip van allerlei vormen van dienstverlening) begint in de praktijk nog maar net vorm te krijgen; de meeste innovaties bevinden zich nog in het stadium van experimenteren. Dat laat onverlet dat een aantal corporaties op onderdelen van het vastgoedbeleid sterk zijn geprofessionaliseerd. Woningcorporaties staan continu voor de uitdaging om verder te professionaliseren. Daarbij is ook ten aanzien van het beleid nog steeds een wereld te winnen. In onze adviespraktijk kiezen we vaak voor een procesbenadering van het beleid. Een goede vormgeving èn implementatie van het proces is immers een conditio sine qua non voor het ontwikkelen van goed beleid. En om dit laatste gaat het uiteindelijk: beleid dat de toets der kritiek met gemak kan doorstaan. Uiteraard zijn een goede aansluiting tussen beleid en plannen en tussen plannen en uitvoering van beleid en plannen eveneens kritische succesfactoren. Als de implementatie niet deugd worden er geen resultaten geboekt. Om die reden besteden we in onze praktijk ook aandacht aan implementatievraagstukken. Daarbij gaat het vooral om de structurering van de organisatie, de informatievoorziening, de inbreng van de belanghouders en last but not least de mensen in de organisatie. 2 Mensen, stenen en geld Het voortbrengingsproces en het beleidsvormingsproces Corporaties zijn unieke organisaties. Om kort te zijn: corporaties onderscheiden zich, net als andere maatschappelijke ondernemingen, van andere vastgoedbedrijven doordat zij zich primair richten op het leveren van maatschappelijke prestaties en niet op het maken van winst. Tegelijkertijd onderscheiden corporaties zich van andere maatschappelijke ondernemingen doordat zij zelf beschikken over het kapitaal dat zij nodig hebben om (deels financieel onrendabele) activiteiten te ontplooien en dus niet afhankelijk zijn van subsidiegevers iii. Het eerste principe van de beleidscyclus betreft deze unieke eigenschap van corporaties. De te leveren maatschappelijke prestaties vormen het primaire richtpunt voor de corporatie. De belangrijkste te leveren prestatie van de woningcorporaties is het aanbieden van voldoende

14 kwalitatief goede en betaalbare woondiensten aan huishoudens met een laag inkomen en andere huishoudens die om bijzondere redenen niet op de commerciële woningmarkt kunnen slagen. Daarnaast is een woningcorporatie verplicht om zorg te besteden aan de leefbaarheid in de buurten waarin zij vastgoed exploiteert, en om bij te dragen aan een goede afstemming tussen woon- en zorgdiensten. Deze zogenaamde prestatievelden zijn omschreven in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). De maatschappelijke doelstellingen van de corporatie zullen de lokale, aan het werkgebied verbonden vertaling zijn van de hierboven genoemde prestatievelden. Veel corporaties nemen overigens een bredere taak op zich dan de prestatievelden uit het BBSH. De maatschappelijke doelen vormen het richtpunt voor het zogenaamde voortbrengingsproces van het corporatiebedrijf. De productie (van woondiensten) is dienstbaar aan deze maatschappelijke doelen. De beschikbare middelen zijn op hun beurt weer dienstbaar aan de productie. In figuur 1 is een en ander schematisch weergegeven. In het schema staan de gebruikelijke Engelse termen voor het voortbrengingsproces: input, output en outcome. Figuur 1: voortbrengingsproces en beleidsvormingsproces Het beleidsvormingsproces volgt in feite een route tegengesteld aan die van het voortbrengingsproces: het formuleren van de gewenste maatschappelijke doelen vormt het startpunt. Vervolgens bepaalt de corporatie de productie die tot de beoogde maatschappelijke effecten zal leiden. De laatste stap is het bepalen van de hoeveelheid middelen die nodig is om de gewenste productie te realiseren. Bovenstaand mechanisme van voortbrenging en beleidsvorming geldt in wezen voor iedere maatschappelijke onderneming; dat is immers wat een maatschappelijke onderneming kenmerkt. Het vastgoed speelt echter bij geen enkele andere maatschappelijke onderneming zo n centrale rol. De twee functies van het vastgoed Er zijn in andere sectoren natuurlijk veel meer maatschappelijke ondernemingen, maar, zoals al gezegd, de corporaties onderscheiden zich van die andere door het feit dat zij weinig of geen overheidsmiddelen ontvangen voor de uitvoering van hun taken. Die middelen zijn in één keer in de sector terecht gekomen door de bruteringsoperatie in 1995, waarbij de subsidieverplichtingen van de overheid zijn weggestreept tegen de aflossingsverplichtingen van de corporaties. Wat resteerde was de waarde van het vastgoed. In het vastgoed ligt dus de financieringsbron besloten die de toekomstige activiteiten van de sector mogelijk moet maken. Het huis is daarmee niet alleen een gebruiksgoed, maar ook een kapitaalgoed. Het is van het grootste belang dat de woningcorporaties weloverwogen omgaan met het vastgoed. Het gaat immers om twee simultane functies: de woning als drager van de woondienst van de maatschappelijke dienstverlener en het huis als houder van het kapitaal van de onderneming (zie figuur 2). Daarmee is de corporatie zowel een

15 dienstverleningsorganisatie, een productieorganisatie als een beleggingsmaatschappij. Anders gezegd: de woningcorporatie beheert een vastgoedfonds dat uitkeert aan zichzelf om maatschappelijk zinvolle, maar inherent onrendabele activiteiten te ontplooien. In feite speelt het vastgoed van een commerciële verhuurder ook de twee genoemde rollen. De exploitant en de eigenaar hoeven echter niet, zoals bij een corporatie overwegend wel het geval is, dezelfde instantie of persoon te zijn iv. Figuur 2: de twee functies van het vastgoed Het centrale beleidsproces van woningcorporaties heeft al met al twee bijzondere kenmerken. Ten eerste vormen de beoogde maatschappelijke effecten het startpunt van het beleidsproces. Dat kenmerk deelt de corporatie met andere maatschappelijke ondernemingen. Ten tweede staat in het beleidsproces het vastgoed met twee rollen centraal: het vastgoed als houder van kapitaal en als drager van de woondienst. Dat kenmerk deelt de corporatie met andere vastgoedbeleggers. Dat betekent dat elke beslissing ten aanzien van het vastgoed in de hoedanigheid van drager van de woondienst consequenties heeft voor het kapitaal. En omgekeerd, elke beslissing ten aanzien van het vastgoed in de hoedanigheid van houder van het kapitaal heeft consequenties voor de woondienst. Hoewel de beleidscyclus de beoogde maatschappelijke effecten (de outcome) als vertrekpunt dient te nemen, zijn outcome en input (kapitaal) innig verstrengeld. 3 Drie algemene principes van het beleidsproces In het vorige hoofdstuk heb ik een eerste principe van het beleidsproces geïntroduceerd dat uniek is voor de woningcorporaties; namelijk het principe van mensen, stenen, geld, waarbij de mensen het vertrekpunt van beleidsvorming zijn. In dit hoofdstuk wil ik drie algemene principes van het beleidsproces toelichten. Samen met het eerste principe leveren deze drie principes de grondstoffen voor een procesmodel. Dit procesmodel wordt door het hele artikel heen als kapstok gebruikt. Aan de haken van deze kapstok komen de verschillende activiteiten, werkwijzen en instrumenten te hangen die nodig zijn om het beleidsproces op een goede en professionele wijze in te richten. Dit procesmodel kent een generieke en een specifieke kant. Specifiek is de inhoud: doelstellingen, plannen, onderwerpen van onderzoek en analyse en dergelijke. Generiek is de structuur van het procesmodel die voortvloeit uit de drie algemene principes van het beleidsproces. Er zijn in de managementliteratuur vele algemene modellen opgetekend die een beeld geven van de wijze waarop beleid en beleidsplannen tot stand komen. Van den Broeke ii onderscheidt in zijn boek over strategisch voorraadbeleid twee uitersten: de synoptische en de incrementele benadering (letterlijk systematisch samenvattend respectievelijk willekeurig aangroeiend). De synoptische benadering staat voor een rationeel, lineair planningproces; de incrementele benadering staat voor een versnipperd, intuïtief zoekproces met tal van ongeplande

16 terugkoppelingen. Lindblom introduceerde een beeldend compromis met de theorie van muddling through (Lindblom, 1959). Kern ervan is dat een intuïtief zoekproces weliswaar de dagelijkse praktijk vormt maar dat de professional de discipline moet opbrengen om van tijd tot tijd de rug te rechten en terug te grijpen op de rationele planning om zodoende op koers te blijven. Minzberg onderscheidt, als hij het heeft over strategievorming, 10 verschillende scholen die in zijn visie gegroepeerd kunnen worden in een vóórschrijvende school (geeft een blauwdruk voor het proces van beleidsvorming), een beschrijvende school (geven het proces weer, zoals dat in de praktijk verloopt) en een configuratieve school die de beide andere zou moeten verenigen (Mintzberg, 2005). De benadering van het beleidsproces in dit artikel leunt op het eerste gezicht sterk op de synoptische benadering, vanwege het feit dat het procesmodel een centrale plaats inneemt. Niettemin kent een aantal onderdelen van het proces een sterk incrementeel karakter. Om die reden past het gedachtegoed van dit artikel binnen het beeld van muddling through waarbij beleidsvorming een zoektocht met een cyclisch, repeterend karakter is. Naast het cyclisch repeterende karakter liggen aan de beleidsachtbaan nog drie andere principes ten grondslag. Principe 1: de managementtriade Alle organisaties kennen een gelaagdheid in beleid en besluitvorming, die samenhangt met de opdeling van de organisatie in onderdelen en de hiërarchie tussen die onderdelen. Hoewel de structuur en het hieraan ten grondslag liggende sturingsconcept sterk uiteen kan lopen, is als gevolg van de hiërarchische opbouw nagenoeg altijd een onderscheid tussen de strategische, tactische en operationele laag herkenbaar. Op elk van die drie zogeheten aggregatieniveaus richt een organisatie sturingsmechanismen in. In de strategische en tactische laag leidt de sturing tot kaders en richtlijnen voor de lagen eronder. De tactische laag vormt daarbij een knooppunt, want deze laag, ook wel de laag van de managerial control genoemd, heeft als functie om de strategie te vertalen in concrete keuzen en uitvoerbare plannen. In de operationele laag heeft de sturing betrekking op de feitelijke productieactiviteiten. Die gelaagdheid wordt vaak weergegeven door middel van een piramide. Deze vorm duidt erop dat de strategische laag van de meeste organisaties kleiner in omvang is dan de tactische en de operationele laag, maar qua besluitvorming de hoogste in hiërarchie. In de figuur zijn de reguliere, engelse functietermen opgenomen, die in de commerciële vastgoedwereld gebruikelijk zijn, maar ook de Nederlandse vertaling hiervan (o.a. Verdooren, 2001) en de termen voor (beleids)producten die we in onze praktijk gebruiken. Figuur 3: de managementtriade (bron: Verdooren) Het vastgoedbeleid bij woningcorporaties moet op alle drie de aggregatieniveaus vorm en inhoud krijgen. Op het strategische niveau is de gewenste samenstelling van de voorraad onderwerp van

17 sturing. De gewenste voorraadsamenstelling is in een portefeuilleplan (of voorraadplan) uitgewerkt. Op het tactische niveau gaat het om de exploitatie van de assets of woningcomplexen v en de realisatie van investeringsprojecten. De kaders en richtlijnen hiervoor zijn in een complexplan (ten behoeve van de exploitatie) respectievelijk in een programma van eisen (ten behoeve van de investering) opgenomen. Op operationeel niveau zijn de beheer- en verhuuractiviteiten en, bij investeringen, de ontwikkelactiviteiten onderwerp van sturing. Sturing op dit niveau vindt plaats met behulp van concrete activiteitenplannen zoals een onderhoudsplan, een plan voor sociaal beheer en een bouwplan. Soms wordt in de top van de piramide nog een vierde laag onderscheiden, namelijk die van het fundmanagement. Het fundmanagement verwijst naar een van de twee rollen van het vastgoed (de stenen ); de beleggingsfunctie of het vastgoedfondsbeheer. De beheerder van het fonds is echter bij de corporatie tegelijkertijd ook de bewaker van de maatschappelijke prestaties (het maatschappelijk rendement oftewel de outcome), maar ook de bewaker van de productiedoelstellingen (de output). Daarmee valt het fondsbeheer in de driehoek samen met het portfoliomanagement vi. In het beleidsmodel moeten de drie lagen en de daarbij behorende beleidsvormingsactiviteiten en beleidsproducten terug te vinden zijn. Principe 2: de beleidscyclus Het proces van beleidsvorming kent een cyclisch karakter. Periodiek, laten we zeggen jaarlijks (en voor bepaalde onderdelen minder frequent), dient het beleid bijgesteld te worden als gevolg van veranderingen in de omgeving en wijziging van inzichten of uitgangspunten. De Amerikaan W. Edwards Deming heeft dit cyclische karakter op simpele, maar zeer doeltreffende wijze verbeeld (zie figuur 4: de Demingcirkel) vii. Figuur 4: de Demingcirk el De Demingcirkel is van toepassing in zowel de strategische als de operationele laag. Het centrale beleidsproduct in de strategische laag is het portefeuilleplan. Het central beleidsproduct in de operationele laag is het geheel van activiteitenplannen. De kracht van de Demingcirkel is dat de vier elementen (plan, do, check, act) in elk beleidsvormingsproces herkenbaar terugkomen. In principe kent elke onderneming twee beleidscycli: één op strategisch niveau en één op operationeel niveau. Bij deze voorstelling van zaken zal de lezer de tactische laag missen. Krijgt deze laag geen eigen cirkel? De tactische laag is in mijn optiek de laag van de verbindingen. Juist in deze laag wordt de operationele laag met de strategische laag verknoopt. Beide beleidscycli raken elkaar in de vorm van beleidskaders op asset- of deelportefeuilleniveau. Deze kaders betreffen met andere woorden

18 de opsplitsing van de portefeuilledoelstellingen in doelstellingen voor de verschillende deelportefeuilles. Principe 3: de top down bottom up pendel Een kwalitatief goed planningproces heeft niet alleen een cyclisch karakter, maar kent ook een top down bottom up pendel tussen het strategische en operationele niveau. De beleidsdoelstellingen op het strategische niveau vormen de kaders voor de operationele activiteiten en tegelijkertijd dienen de uitkomsten van deze operationele activiteiten mede richting te geven aan de beleidsdoelen. Zonder draagvlak op en correctie vanuit het operationele niveau komen de strategische doelen in de lucht te hangen en zullen in dat geval weinig of geen effect sorteren, althans geen bedoeld effect. Daar komt bij dat het uitvoerend niveau over veel kennis en ervaring beschikt die niet op schrift of digitaal is vastgelegd en dus alleen maar beschikbaar komt als de mensen op het uitvoerend niveau een rol in de beleidscyclus krijgen. Het management op het tactische niveau (middenmanagement) is in belangrijke mate verantwoordelijk voor een goede aansluiting tussen het strategische en het operationele niveau. Dit middenmanagement heeft ten aanzien van het beleidsvormingsproces in feite twee hoofdtaken: het vertalen van het beleid in kaders ten behoeve van de operationele activiteiten en het evalueren van de uitkomsten van het operationele proces ten behoeve van de eventuele bijstelling van het beleid. Voor het middenmanagement is het raakpunt van de twee beleidscycli cruciaal. Juist op dit punt kan het middenmanagement de topdown en bottom up doorvoer realiseren. De liefhebbers van kleine en grote spoorbedrijven kennen de werking van de engelse wissel: een kruispunt van sporen waar de trein rechtdoor kan of kan afbuigen. Zo n wissel ligt ook op het kruispunt van beide beleidscycli. 4 De beleidsachtbaan Hierboven zijn drie algemeen geldende, structurerende principes voor het proces van beleidsvorming toegelicht en, daaraan voorafgaand, één principe dat specifiek geldt voor de woningcorporaties. Uit deze vier principes heb ik een procesmodel geconstrueerd dat qua (abstracte) structuur generiek toepasbaar is bij alle ondernemingen, maar in specifiek voor de corporatiesector is uitgewerkt. Het procesmodel heb ik vanwege zijn vorm de naam beleidsachtbaan meegegeven. Het procesmodel biedt een grondstructuur voor de beleidscyclus waaraan in specifieke situaties allerlei variaties in aangebracht kunnen worden. Voorwaarde is dat in het model tenminste twee geschakelde beleidscycli zijn opgenomen (op strategisch en operationeel niveau) waarin de vier elementen van de Demingcirkel (plan do check act) zijn opgenomen.

19 Figuur 5: de beleidsachtbaan Het procesmodel is daadwerkelijk als procesmodel te gebruiken, maar kan ook de functie krijgen van denkmodel of mental map als een corporatie het planningproces veel meer als incrementeel proces wil benaderen. In het schema komen in beide beleidscirkels van de beleidsachtbaan dezelfde vijf procesonderdelen terug viii. Ik heb in figuur 5 gekozen voor een nummering met subnummering (bijvoorbeeld 4a) om de nummering gelijk te houden met de overeenkomstige hoofdstukken in deel 1 van het boek Mensen Stenen Geld. De cijfers achter de hieronder genoemde procesonderdelen verwijzen naar figuur 5. Het verkennen van de omgeving (op het niveau van het werkgebied of marktgebied en op het niveau van wijken of buurten): 1 en 7; Het formuleren van doelstellingen (strategische doelstellingen voor de totale portefeuille en kaderstellingen voor de complexen): 2 en 8; Het opstellen van plannen (portefeuilleplan, facetbeleidsplannen ix, complexplannen en investeringsprogramma s): 3 en 5a; Het verrichten van prestatiemetingen (voor de portefeuille als geheel en voor de complexen afzonderlijk): 6a en 4b; Het maken van prognoses via beleidssimulaties (ex ante evaluaties): 4a en 6b.

20 Alleen procesonderdeel 5b staat alleen. De reden is dat de do (de uitvoeringsfase) van de bovenste cyclus samenvalt met de act (de doelstellingenfase) van de onderste cyclus (procesonderdeel 8). Hoe wezenlijk het is de twee lussen van de beleidsachtbaan van elkaar te onderscheiden, wordt geschetst door de fusie van twee corporaties. Dominantie van de onderste lus van de beleidsachtbaan De ene fusiepartner blonk uit door de zorgvuldigheid en aandacht die uitging naar de beheeropgaven in de portefeuille. Een meerjaren investeringsplan had de corporatie niet en er werden geen pogingen gedaan om de gewenste samenstelling van de portefeuille in beeld te brengen. Maar voor ieder complex was er een complexplan. De voorraad stond er pico bello bij; onderhoudsklachten waren er nauwelijks. De corporatie had geen beleidsmedewerker in dienst. Dominantie van de bovenste lus van de beleidsachtbaan De andere fusiepartner werd door strategen geleid, die ondersteund werden door een beleidsmedewerker. De onderneming had een zeer ambitieus investeringsprogramma, dat op de toekomst was voorbereid. Dat moest ook wel; de staat van onderhoud van het bezit was gemiddeld genomen slecht te noemen. De huurders klaagden volop. Complexplannen waren er niet. Opmerkelijk genoeg bestond het grootste deel van de beide portefeuilles uit dezelfde type woningen uit dezelfde bouwperioden. Sommige van die complexen lagen naast elkaar. Het verschil in uitstraling drong zich uitdrukkelijk op. Ondanks het verschil in strategie en beleid, kun je geen uitgesproken kwalificaties van goed of fout aan het beleid verbinden. De tweede partij had last van een flinke kwalitatieve achterstand, maar de situatie zou over een jaar of tien gespiegeld kunnen zijn. Niet zozeer ten aanzien van de technische kwaliteit, maar wel wat betreft de functionele kwaliteit van de woningen bij de eerste partner: goed onderhouden, maar te klein, niet toegankelijk etc. Vanwege de fusie is niet meer te achterhalen hoe beide strategieën zouden hebben uitgepakt. De fusie mondde uit in een cultuur die in het verlengde ligt van die van de strategen. De andere cultuur is verdampt. Ook nu nog, jaren na de fusie, heeft de corporatie moeite met de uitwerking en implementatie van de onderdelen van de onderste lus. 5 De afzonderlijke procesonderdelen van de beleidsachtbaan De procesonderdelen van de beleidsachtbaan verdienen nadere toelichting. Daarbij geldt een alternatieve volgorde, namelijk de volgorde waarin de stappen in de praktijk aan de orde komen in het kader van een reguliere jaarcyclus. De cyclus omvat in kort bestek de volgende elf onderdelen. Het verkennen en analyseren van de beleidsomgeving en de woningmarkt Met de beleidsomgeving bedoelen we de demografische, politieke, maatschappelijke, culturele en economische ontwikkelingen die op de marktontwikkelingen invloed hebben. De analyse van de woningmarkt omvat zowel een onderzoek naar de huidige en verwachte tekorten en overschotten in de voorraad als een (concurrentie)analyse van de overige partijen die actief zijn op de woningmarkt. In de marktanalyse hanteren we een segmentering naar klantgroep en productgroep (product-marktcombinatie, PMC), dat wil zeggen een verdeling naar soorten klanten en soorten producten. De overige externe ontwikkelingen (politiek, economie etc.) hebben deels een lokaal, deels een bovenlokaal karakter. Naast een verkenning van de markt en de externe omgeving is een (SWOT-)analyse van het eigen bedrijf van belang. Daarbij gaat

21 het niet alleen om de financiële positie, maar ook om een verkenning van het andere kapitaal: de mensen en de organisatie. Het formuleren van ondernemingsdoelstellingen Op basis van de externe en interne analyses bepaalt de corporatie haar missie en visie. De visie van de corporatie wordt vervolgens geconcretiseerd in doelstellingen, waarvan de belangrijkste betrekking hebben op de gewenste maatschappelijke prestaties die de corporatie wil leveren. In het algemeen hebben deze prestaties betrekking op de betaalbaarheid, de beschikbaarheid en de kwaliteit van het woningaanbod. De maatschappelijke doelstellingen geven richting aan de productiedoelstellingen met betrekking tot het vastgoed en de dienstverlening. Steeds vaker zal de productie niet louter op de stenen betrekking hebben, maar ook op de levering of financiering van gemaks-, welzijns- en zorgdiensten. Daarnaast formuleert de corporatie doelstellingen ten aanzien van de financiële positie. De financiële positie betreft zowel de waardeontwikkeling van het vastgoed en de daarmee samenhangende vermogenspositie als de budgettaire ruimte voor maatschappelijke uitgaven. De corporatie legt de doelstellingen vast in een ondernemingsplan. Het opstellen van een portefeuilleplan en het formuleren van facetbeleid De corporatie vertaalt de doelstellingen met betrekking tot het vastgoed in concrete doelstellingen voor de vastgoedportefeuille en voor het facetbeleid. De doelstellingen voor de vastgoedportefeuille hebben betrekking op de zogenaamde wensportefeuille. Uit een vergelijking tussen de wensportefeuille en de huidige portefeuille volgt een transformatieopgave. De corporatie legt de transformatieopgave in de portefeuille vast in een portefeuilleplan in de vorm van doelstellingen op PMC-niveau. Tevens vindt een evaluatie van het facetbeleid plaats naar aanleiding van eventuele beleidswijzigingen van de corporatie en/of veranderend overheidsbeleid en wet- en regelgeving. Het facetbeleid omvat in ieder geval het prijsbeleid (huurbeleid), het kwaliteitsbeleid ten aanzien van het vastgoed, het onderhoudsbeleid, het beleid t.a.v. leefbaarheid en sociaal beheer, het verhuurbeleid en het beleid ten aanzien van service en dienstverlening. a. Het voorspellen van de effecten van het portefeuillebeleid Voordat de corporatie het portefeuille- en facetbeleid uitvoert, analyseert zij de effecten van het bijgestelde beleid. Dit gebeurt bij voorkeur met behulp van beleidssimulaties. Eventueel onderzoekt de corporatie daarbij verschillende beleidsscenario s. De evaluatie betreft zowel de inhoudelijke (volkshuisvestelijke, maatschappelijke) doelstellingen als de financiële. Op grond van de evaluatieresultaten stelt de corporatie het portefeuille- en/of facetbeleid desgewenst bij. b. Het evalueren van de effecten van het portefeuillebeleid De corporatie zal de prestaties van het portefeuillebeleid relateren aan algemene doelstellingen en de transformatieopgave van de portefeuille. De uitkomsten van de complexmonitor plus de performance van de portefeuille als geheel vormen aan de vooravond van de volgende beleidscyclus het vertrekpunt voor de ex post evaluatie van het beleid op portefeuilleniveau. Centraal daarbij staan de doelstellingen ten aanzien van de portefeuille die aan het begin van de cyclus in het ondernemingsplan en het portefeuilleplan zijn neergelegd. a. Het opstellen van complexplannen en plannen voor onderhoud en beheer Op basis van de uitkomsten van stap 6a stelt de woningcorporatie per complex een plan op dat je kunt beschouwen als een ondernemingsplan op complexniveau. Zo n complexplan omvat bij voorkeur de volgende onderdelen: de kaderstelling (strategie en positionering), de uitkomst van de prestatiemonitor, een meerjaren activiteitenplan ten behoeve van onderhoud, beheer

22 en verhuur en een database met basisgegevens met betrekking tot het complex en zijn bewoners. Per complex stelt de corporatie een meerjaren onderhouds- en beheerplan op(bij) en brengt alle bijgestelde onderhouds- en beheerplannen samen in een nieuwe meerjaren onderhoudsplanning (MJOP) voor de hele portefeuille. De (des)investeringsstrategieën voor complexen worden samengebracht in een nieuw of bijgesteld meerjaren investeringsplan (MIP). De corporatie zal de complexplannen, MJOP en MIP ook aan de belanghouders van de corporatie voorleggen. b. Het uitvoeren van het complexbeleid Na definitieve vaststelling van de bijgestelde complexplannen, MJOP en MIP vindt uitvoering van de plannen plaats. In de uitvoeringsfase zal de woningcorporatie de complex- en projectplannen doorgaans met regelmaat bijstellen. Ook in deze fase zullen de belanghouders van de corporatie nadrukkelijk invloed uitoefenen op de in uitvoering zijnde uitvoerings- en projectplannen. a. Het evalueren van de effecten van het complexbeleid Centraal in deze stap staat het meten en evalueren van de prestaties van de complexen (de resultaten van de exploitatie van complexen) met behulp van een prestatiemonitor. De corporatie voedt de monitor periodiek, bij voorkeur één maal per jaar of per twee jaar, met gegevens vanuit onder meer het basissysteem, de financiële administratie, het woonruimteverdelingsysteem en eventuele bewonersenquêtes. Mogelijke prestatie-indicatoren van de monitor hebben betrekking op de financiële en volkshuisvestelijke prestaties en op de marktpositie van de complexen. De uitkomst van de indicatoren kunnen paarsgewijs vergeleken worden. Dat is een methodiek die in veel portfolioanalyses wordt gebruikt. Onze voorkeur gaat uit naar een meer integrale afweging van de verschillende prestaties. Een prestatie is alleen te bepalen als er ook een prestatienorm is vastgesteld. Deze normen vormen een afgeleide van de doelstellingen uit het facetbeleid en kunnen gekoppeld worden aan de PMC s waar het complex in kwestie deel van uitmaakt. b. Het voorspellen van de effecten van het complexbeleid Met het facetbeleid en het bijgestelde MJOP en MIP is het mogelijk om door middel van beleidssimulaties de effecten van het beleid op complexniveau te bepalen, bijvoorbeeld de toekomstige financiële effecten van het complexspecifieke onderhouds- en huurbeleid of de toekomstige bijdrage van het complex aan de kernvoorraad en de huurtoeslaguitgaven. Het formuleren van wijkstrategieën De transformatieopgave m.b.t. de vastgoedvoorraad, zoals vastgelegd in het portefeuilleplan, moet naar wijken en complexen verdeeld worden. Allereerst vindt een SWOT-analyse van de buurten/wijken plaats waarin de complexen van de corporatie gelegen zijn. De corporatie kan de uitkomsten van deze wijkanalyses eventueel op hoofdlijnen in het portefeuilleplan verwerken en/of, indien van toepassing, in een wijkvisie of wijkontwikkelingsplan. Het labelen van complexen Op basis van de uitkomsten van de stappen 3, 5 en 6 bepaalt de corporatie voor elk van de complexen in portefeuille of de vigerende strategie met betrekking tot exploitatie en/of (des)investeringen voldoet of moet worden bijgesteld. De uitkomsten van de stappen 3 en 5 vormen de kaders voor het complexbeleid; de uitkomst van stap 6 geeft een beeld van het succes van het vigerende complexbeleid. Voorbeelden van strategieën (of labels) zijn: doorexploiteren, herpositioneren, renoveren, vervangen, verkopen. Tevens wordt per complex de positionering van het complex geëvalueerd. De positionering heeft betrekking op de doelgroep(en) waarvoor het complex bij voorkeur bedoeld is, het gewenste kwaliteitsniveau,

23 het gewenste prijsniveau, het gewenste financiële resultaat (bijv. direct rendement en indirect rendement) en de restant levensduur van het complex. Voor de integratie van deze drie aanvliegroutes is geen standaardreceptuur te geven; het is een kwestie van muddling through.. Stap 8 vormt het kruispunt van de beleidsachtbaan. Op dit punt raken de beide beleidscycli elkaar. De uitkomsten van de beleidscyclus rond de portefeuille, namelijk de gewenste strategieën en positionering van de complexen, vormen de doelstellingen in de beleidscyclus rond de complexen. In de praktijk blijkt dit kruispunt een hindernis van formaat te zijn. In abstracte bewoordingen kun je zeggen dat de beide cycli elkaar met regelmaat niet raken. De resultaten van de portefeuillecyclus bereiken de verantwoordelijken van de complexcycli niet of omgekeerd, de resultaten van de complexcycli worden niet betrokken bij de keuzen in de portefeuillecyclus. Vaak is de organisatiestructuur de boosdoener: bijvoorbeeld als de portefeuillecyclus de facto geen deel uitmaakt van de lijn van de organisatie, omdat de verantwoordelijken voor de portefeuillecyclus staffuncties bekleden waaraan in de bedrijfsprocessen geen bevoegdheden gekoppeld zijn (als de beleidscyclus al in de administratieve organisatie is vastgelegd). Het middenmanagement bekleedt in de beleidsachtbaan een cruciale rol omdat dit management verantwoordelijk is voor de daadwerkelijke koppeling van beide cycli. De managers van dit tactische niveau kunnen in een spagaat gedwongen worden als de verantwoordelijken voor de portefeuillecyclus of de uitvoerders van de complexcycli niet thuis geven. Uit deze voorbeelden blijkt overigens het universele karakter van de beleidsachtbaan. Vele organisaties zullen de weerbarstigheid van het kruispunt herkennen. 6 Nog meer cirkels en beleidscycli De beleidsachtbaan is natuurlijk een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Die vereenvoudiging heeft aantrekkelijke kanten, maar laat soms belangrijke nuances van de werkelijkheid onderbelicht. Een aantal nuanceringen is van belang om te noemen. Het eerste punt betreft het toevoegen van eventuele extra cirkels. In grote corporaties met een holdingstructuur, waarbij vestigingen of deelbedrijven een relatief zelfstandige positie innemen, is een extra cirkel bovenop de beleidsachtbaan op z n plaats. In zo n situatie krijgt het beleid op het niveau van de deelbedrijven vorm, terwijl de holding zich beperkt tot sturing met behulp van globale financiële en/of volkshuisvestelijke doelstellingen of criteria. Denk bijvoorbeeld aan doelstellingen als het financiële rendement op de exploitatie van de vastgoedportefeuille van het deelbedrijf of volkshuisvestelijke doelstellingen met betrekking tot de omvang van de kernvoorraad en het gemiddelde huurniveau in het deelbedrijf. In de praktijk zal deze vorm van lump sum benadering overigens weinig voorkomen; sturing vanuit de holding zal meestal op gedetailleerder niveau plaatsvinden. Zo n extra cirkel is relevant, vanwege de rolverdeling tussen de holding en de deelbedrijven en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De kaderstelling ten behoeve van de deelbedrijven (in de vorm van de hierboven genoemde soorten criteria) is in zo n situatie een extra kruispunt in de keten van cirkels. Voor het totstandkomen van een wijkvisie en wijkplan doorlopen de betrokken partijen, waaronder de woningcorporatie(s) die in de wijk actief is (zijn), ook een beleidscyclus, die aanhaakt aan de beleidsachtbaan. Dat betekent dat bij het doorlopen van deze wijkcyclus periodiek afstemming met de Beleidsachtbanen van de participerende corporaties nodig is. Maar wat voor een wijkplan geldt, geldt ook voor andere beleidsdocumenten of overeenkomsten die de corporatie met externe partijen (belanghouders) opstelt: prestatieafspraken met de gemeente, de (verplichte)

24 samenwerkingsovereenkomst met de huurdersorganisatie etc.. Het zijn allemaal beleidscycli die raakpunten hebben met de beleidsachtbaan en dus afstemming vergen. De plaats van de wijkvisies en strategieën in de beleidsachtbaan is voor discussie vatbaar. Er dienen zich twee mogelijkheden aan: de wijk vormt een extra cirkel tussen de portefeuillecyclus en de complexcyclus of de wijk is een cyclus apart van waaruit extra kaders of uitgangspunten ontstaan die in het kruispunt van de beleidsachtbaan (het vaststellen van complexstrategieën) worden meegenomen. Het wijkniveau speelt bij corporaties een zeer uiteenlopende rol. Sommige corporaties richten een groot deel hun organisatie èn hun sturingsconcept op wijkniveau in; portefeuillestrategieën zijn voor hen van ondergeschikt belang. Dat geldt overigens niet alleen voor corporaties in grote(re) steden, maar zeker ook voor sommige plattelandscorporaties. Die hebben niet met wijken te maken, maar met plattelandskernen. Voor de sturings- en inrichtingsfilosofie maakt dat niet zo veel uit. Voor de meeste corporaties is het wijkniveau echter ondergeschikt aan het portefeuilleniveau en de op dat niveau geldende doelstellingen. Natuurlijk is ook voor hen het wijkniveau van belang, maar dan vooral voor de organisatie van allerlei activiteiten die met name met leefbaarheid van doen hebben en waarbij meestal samenwerking met andere partijen gezocht wordt. Voor de beleidsachtbaan heb ik voor de tweede mogelijkheid gekozen: een naastliggende cyclus. Mijn belangrijkste argument is dat het beleidsproces gemodelleerd is naar de niveaus waarop de corporatie de belangrijkste strategische keuzen maakt ten aanzien van de samenstelling en ontwikkeling van de vastgoedportefeuille. Voor de meeste corporaties beperkt zich dat tot het portefeuilleniveau en het complexniveau. Daar komt bij dat het mijn inziens voor de praktische inrichting van het beleidsproces en de werkwijzen om tot strategische keuzen te komen niet veel uitmaakt waar die cirkel in het plaatje terecht komt. De wijk kent zijn eigen verhaal: dat is het belangrijkst. Het procesmodel, zoals ik dat tot dusverre presenteerde, heeft betrekking op de lopende exploitaties ( standing investments ), niet op investeringsprojecten als renovaties en nieuwbouw. Voor dergelijke projecten geldt in wezen dezelfde procesgang, waarbij de bovenste cirkel gelijk is aan die van de lopende exploitaties en de onderste cirkel is aangepast. In plaats van complexplannen is hier sprake van projectplannen ter uitwerking van de programma s van eisen die ter plaatse van het kruispunt de rol overnemen van de strategieën en positioneringen bij de lopende exploitaties. Het procesmodel dient bij voorkeur afgestemd te zijn op de reguliere planning- en controlcyclus van de organisatie. Dat betekent dat de corporatie de beleidsachtbaan idealiter eenmaal per jaar zal doorlopen. Maar in de praktijk wordt gewerkt met scenarioanalyses, gevoeligheidanalyses en risicoanalyses om voorafgaand aan de finale besluitvorming en realisatie (het do in de Demingcirkel) de effecten van de verschillende scenario s in beeld te brengen. Deze analyses maken deel uit van de stappen 4 en 9 in de beleidsachtbaan; de ex ante evaluaties. Dat betekent dat in een hoog tempo een van de twee cirkels doorlopen wordt, waarbij de realisatie (stap 7 of stap 10) niet werkelijk, maar virtueel plaatsvindt. 7 De beleidsachtbaan in lagen De beleidsachtbaan die hierboven geschetst is, heeft betrekking op de inhoud, dat wil zeggen op de beleidsproducten zelf (plannen, strategieën en dergelijke) en op de inhoudelijke activiteiten die nodig zijn om die beleidsproducten te realiseren (onderzoek, monitoring etc.). Maar er is meer voor nodig om die inhoud, de beleidsproducten en -activiteiten, te integreren in het dagelijks handelen van de woningcorporatie. Deze aanvullende activiteiten heb ik gerubriceerd onder een aantal thema s, die ik de lagen van de beleidsachtbaan noem. Deze lagen zijn in figuur 6 weergegeven.

25 Figuur 6: lagen van de beleidsachtbaan Financiële sturing In het vastgoed ligt het kapitaal van de onderneming besloten. Dus naast de sturing op mensen en stenen, waar het beleidsproces volgens de beleidsachtbaan zich primair op richt, is ook sturing op geld van cruciaal belang voor de corporatie. Eigenlijk is de financiële sturing integraal onderdeel van de beleidsachtbaan. Financiële doelstellingen en normen (indicatoren) vinden we terug in de stappen 2 en 6 van de beleidsachtbaan. In de praktijk zijn de inhoudelijke en financiële sturing vaak nog twee gescheiden werelden. Van belang is om voorafgaand aan de vormgeving van het beleid(sproces) de relatie tussen de inhoudelijke en financiële sturing te definiëren. Het is de vraag hoe financiële en inhoudelijke prestaties zich tot elkaar verhouden en welke rol deze twee typen prestaties precies spelen in de beleidsvorming en in de besluitvorming. Dit vraagstuk heeft in de sector van de woningcorporaties nog geen eensluidende visie opgeleverd. Financiële sturing speelt in beide lussen van de beleidsachtbaan een rol, dus zowel op het niveau van de totale voorraad als op het niveau van de afzonderlijke complexen. Het financieel presteren kun je op beide niveaus uitdrukken in exploitatieresultaten, waardeontwikkelingen en daarvan afgeleide rendementen. Organisatiestructuur De beleidsachtbaan staat voor een proces van beleidsvorming, dat uitmondt in concrete plannen voor de vastgoedvoorraad en de dienstverlening: investeringsplannen, onderhoudsplannen, beheerplannen en serviceplannen. Deze plannen vormen de input voor de begroting. Dat betekent dat de activiteiten rond beleidsvorming, planvorming en besluitvorming in procedures moeten worden vertaald, die integraal onderdeel vormen van de administratieve organisatie. Voor elk van de procedures benoemt de organisatie een proceseigenaar en legt de diverse taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast. Deze procedurele vertaling van de beleidsachtbaan vergt dus een sturingsconcept waarin alle rollen met betrekking tot het beleid helder zijn gedefinieerd. Dat geldt dus ook voor de rollen op strategisch en tactisch niveau. Daarnaast zullen de onderdelen van het beleidsproces een plaats moeten krijgen in de planning- en controlcyclus en, ter uitwerking hiervan, op de jaaragenda van het bedrijf. Medewerkers Los van de structuur zijn ook de competenties van de betrokken medewerkers van groot belang bij het succesvol implementeren en onderhouden van de beleidsachtbaan. Omdat het procesmodel zich uitstrekt over zowel strategische, tactische als operationele activiteiten en al die activiteiten