Strategisch Beleidsplan Investeren in menselijk kapitaal

Transcriptie

1 Strategisch Beleidsplan Investeren in menselijk kapitaal

2 2 STRATEGISCH BELEIDSPLAN

3 Inleiding In december 2008 is de Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn Oost-Nederland ontstaan uit de samenvoeging van de werkgebieden van de Werkgeversvereniging Zorgsector Twente en Achterhoek, gevestigd in Hengelo (O) en Stichting Zorgsupport, gevestigd in Zwolle. Het nieuwe werkgebied omvat de (sub)regio s Twente; IJssel-Vecht/ Salland; Achterhoek en Noord-Veluwe. In dit gebied wonen circa 1,9 miljoen mensen. Er werken ruim mensen in de sector zorg en welzijn, 1 op de 6 arbeidsplaatsen in de regio. een jaar verstreken. Niettemin werd het van belang geacht om dit plan te herijken, te actualiseren en aan te vullen vanuit de nieuwe bestuurlijke context, nu de vereniging een veel groter gebied en meer instellingen moet gaan bedienen. De titel Investeren in menselijk kapitaal is gekozen om te laten zien dat de vereniging kiest voor een proactieve en toekomstgerichte aanpak, waarbij medewerkers als het belangrijkste kapitaal van de sector worden beschouwd. Het aantal arbeidsplaatsen in de sector zorg en welzijn groeit voortdurend. Nieuwe tekorten dreigen. De kwaliteit van zorg is daarmee in geding. Dit vraagt om actie. De vereniging is van mening dat het - gezien het regionale karakter van de arbeidsmarkt in de sector zorg en welzijn en de wederzijdse afhankelijkheid van instellingen bij de ontwikkelingen op het gebied van de personeelsvoorziening - van belang is om, naast het individueel instellingsbeleid, ook gezamenlijk regionaal arbeidsmarktbeleid te voeren. Het werkgebied van de vereniging is in de nieuwe opzet zo groot, dat meerdere (sub)regio s worden onderscheiden. Gekozen is voor een verenigingsvorm. Dat wil zeggen dat zorg- en welzijnsorganisaties in het werkgebied zich bij de vereniging kunnen aansluiten om samen te werken aan een goede en evenwichtige personeelsvoorziening. Dit strategisch beleidsplan verwoordt het ambitieniveau van de vereniging en geeft aan op welke wijze invulling zal worden gegeven aan de geformuleerde missie en visie. De lezer zal in dit plan veel elementen herkennen van het in 2008 voor het gebied Twente en Achterhoek vastgestelde beleidsplan. Sinds de vaststelling daarvan is pas STRATEGISCH BELEIDSPLAN

4 Sectoraal en regionaal arbeidsmarktbeleid De aandacht voor personeelsvraagstukken in de zorg is medio jaren 80 sterk toegenomen en een direct gevolg van onrust op de arbeidsmarkt. Ontslaggolven en tekorten volgden elkaar op, verpleegkundigen voelden zich ondergewaardeerd en grote personele tekorten werden voorspeld. Dit leidde tot een landelijk akkoord, waarbij sociale partners in de zorg - de Ministeries van SZW en VWS en Arbeidsvoorziening - betrokken waren. Men sprak af samen te gaan werken bij de aanpak van de arbeidsmarktproblematiek in de sector. VWS stelde gelden beschikbaar. Sociale partners richtten sectorfondsen op. Een deel van de middelen van de fondsen werd bestemd voor regelingen die regio s moesten stimuleren problemen gezamenlijk aan te pakken. Dit leidde tot de vorming van regionale structuren voor de regio s IJssel-Vecht, Midden- IJssel, Veluwe, Twente/Oost-Achterhoek en Gelderland West-Midden-Oost. Met de opheffing van de sectorfondsen in 2004 verviel de bijdrage voor regionale activiteiten, waardoor de continuïteit van veel regiostructuren ter discussie stond. Op de Veluwe en in het gebied Midden-IJssel werd de regiostructuur opgeheven. Stichting Zorgsupport in Zwolle zette haar werkzaamheden voort en bediende de afgelopen jaren ook steeds meer instellingen in de Noord-Veluwe en Salland, maar beperkte zich grotendeels tot activiteiten op het gebied van werving en selectie. De Werkgeversvereniging Zorgsector Twente/Oost-Achterhoek breidde haar werkgebied uit tot Twente en de hele Achterhoek en koos juist voor een breed activiteitenpakket. Eind 2008 werd een akkoord gesloten over een volledig samengaan van beide organisaties en werd de Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn Oost-Nederland gevormd. Ter ondersteuning van haar beleid beschikt de vereniging over vier regionaal werkende stichtingen: de Stichting Werk in Zorg en Welzijn IJssel-Vecht/Salland; Twente; Achterhoek en Noord-Veluwe. Deze stichtingen zijn in het leven geroepen om, waar nodig, ook binnen afzonderlijke deelgebieden activiteiten te kunnen ontwikkelen. De vereniging is bestuurder van elk van deze stichtingen. De vereniging kan bij de opzet en uitbouw van de samenwerking rekenen op steun van het Ministerie van VWS, dat groot belang hecht aan een regionale, sectorbrede aanpak van arbeidsmarktvraagstukken. Middels de projectdirectie Leren-Werken geven ook de Ministeries van SZW en OCW impulsen aan de samenwerking op regionaal niveau. De afgelopen jaren is het draagvlak voor regionale samenwerking en afstemming bij de aanpak van vraagstukken op het gebied van in- en doorstroom van personeel, opleiding van beroepskrachten en intersectorale mobiliteit sterk toegenomen. Meer in z n algemeenheid: er wordt gestreefd naar een samenhangende, gecoördineerde, regionale benadering van de arbeidsmarkt. De Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn Oost-Nederland wil daaraan een bijdrage leveren. Missie en visie van de vereniging De Werkgeversvereniging wil een sectorbrede vereniging zijn van zorg- en welzijnsinstellingen in Oost-Nederland. De vereniging werkt aan een gezamenlijke, regionale aanpak van vraagstukken rond HRM-beleid, sectorale profilering en imago, innovatie en efficiency, waarbij strategie en beleid wordt gecombineerd met praktisch-operationele dienstverlening en service aan leden. De vereniging wil daarbij complementair zijn aan de activiteiten die landelijke brancheorganisaties ten behoeve van hun leden ontwikkelen. De vereniging kiest bij de invulling van haar 4 STRATEGISCH BELEIDSPLAN

5 opdracht voor vier rollen of resultaatgebieden: 1. De vereniging ontwikkelt en implementeert regionaal en sectoraal arbeidsmarktbeleid. 2. De vereniging komt daarbij op voor de regionale belangen van de sector. 3. De vereniging fungeert als regionaal kenniscentrum, verbindt en ontsluit kennis en informatie. 4. De vereniging biedt daaraan gekoppeld een hoogwaardig service- en dienstenpakket. is de lidinstellingen aan zich te binden. Daarvoor zal de vereniging in moeten spelen op de diversiteit aan leden en de subregionale verschillen binnen haar werkgebied. Rond het thema beeldvorming/imago kan de vereniging een belangrijke rol vervullen. Daarbij gaat het ondermeer om voorlichting en imagocampagnes, informatievoorziening naar het brede publiek, scholieren, werkzoekenden en niet in de laatste plaats ondersteuning van instellingen bij het boeien en binden van medewerkers. Het gaat daarbij om ondersteunende activiteiten, die niet in de plaats mogen komen van de eigen verantwoordelijkheid van de lidinstellingen. Om adequaat regionaal en sectoraal arbeidsmarktbeleid te kunnen voeren, is het noodzakelijk dat de vereniging arbeidmarktonderzoek uitvoert, waarbij niet alleen naar ontwikkelingen binnen de eigen bedrijfstak wordt gekeken, maar ook aandacht wordt geschonken aan de aansluiting tussen het initieel onderwijs en de beroepspraktijk. Ook de bredere positionering van de sector op de regionale arbeidsmarkt is daarbij van belang. Daar waar sprake is van (dreigende) fricties zal de vereniging hiervoor beleid ontwikkelen. De vereniging beperkt haar scope tot vraagstukken rond het thema personeelsvoorziening. Toch wordt daarbinnen gekozen voor brede taakopvatting: de vereniging schenkt ook aandacht aan vraagstukken op het gebied van innovatie en arbeidsproductiviteit, gezien het grote belang hiervan voor de ontwikkeling van kosten en personeelsbehoefte. De betrokkenheid van de leden creëert een wij gevoel dat van groot belang is om gezamenlijk op te kunnen treden als sector zorg en welzijn. Daarbij gaat het niet alleen om profilering van de sector binnen de regio, maar ook om profilering van de regio als zodanig. De waarde van de vereniging wordt groter naarmate zij beter in staat De vereniging fungeert als regionaal kenniscentrum. Landelijke informatie wordt vertaald naar de eigen regio en daarin werkzame instellingen. Daarbij wordt ingezet op een grotere uitwisseling van kennis en informatie tussen landelijke en regionale partijen. Dit moet ertoe leiden dat ook regionale informatie sneller bij landelijke partijen beschikbaar komt (signaalfunctie), maar ook omgekeerd, dat voor lidinstellingen van belang zijnde informatie snel de juiste personen bereikt. De vereniging hecht groot belang aan regionale netwerken, waarbij sprake is van collegiale uitwisseling van kennis en informatie. De vereniging ondersteunt dergelijke netwerken en gebruikt deze om voeding te krijgen voor haar beleid, alsook voor het signaleren en verspreiden van innovaties. Door bundeling van kennis worden kansen sneller benut. Door een kwalitatief goede en goedkope service- en dienstverlening aan leden - ondermeer via de vacaturebank en de uitvoering van loopbaan- en instroomtrajecten - wordt de uitvoering van beleid gefaciliteerd. Gestreefd wordt naar een bundeling van inkoopkracht, waardoor gunstige afspraken met externe dienstverleners gemaakt kunnen worden. De vereniging voert uitsluitend STRATEGISCH BELEIDSPLAN

6 6 STRATEGISCH BELEIDSPLAN Werkgebied van de WGV

7 die activiteiten in eigen beheer uit, die van belang zijn voor alle leden en tegen een gunstige prijs/kwaliteit verhouding geboden kunnen worden. Voor andere activiteiten kiest de vereniging de rol van makelaar. De massa die de afzonderlijke instellingen gezamenlijk genereren bij de inkoop van producten en diensten op het gebied van de personeelsvoorziening, kan worden gebruikt: enerzijds door deze vraag te stroomlijnen en daardoor meer maatwerk mogelijk te maken, anderzijds door daarvoor ook gunstiger (financiële) condities te creëren. Eenheid in verscheidenheid De vereniging zal in haar beleid en activiteiten rekening houden met de verscheidenheid aan werksoorten en inspelen op de verschillen tussen de onderscheiden subregio s. Daarbij wordt de indeling in subregio s overigens als hulpmiddel gezien. De gehanteerde indeling zal worden geëvalueerd en kan waar nodig worden bijgesteld. Van belang is vooral dat een voor de lidinstellingen herkenbaar aggregatieniveau wordt gehanteerd, waarbij zoveel mogelijk wordt aangesloten bij bestaande netwerken en relaties. Op bovenregionaal niveau vindt afstemming plaats met collega-organisaties in aanpalende regio s. Op landelijk niveau wordt samengewerkt binnen het verband van Stichting RegioPlus. De vereniging gaat ervan uit dat haar lidinstellingen zijn aangesloten bij één van de landelijke koepelorganisaties in de sector zorg en welzijn: Actiz, BTN, VGN, NVZ, MOgroep, GGZ Nederland, of een van de overige koepelorganisaties, actief ten behoeve van bijvoorbeeld ambulancediensten, GGD-en, huisartsen e.d. De vereniging wil - complementair aan de activiteiten van landelijke koepelorganisaties, met inachtneming van de diversiteit van haar lidinstellingen - beleid ontwikkelen en implementeren. Alle instellingen hebben belang bij de oplossing van knelpunten en een evenwichtige arbeidsmarkt. De vereniging kiest er niet voor verantwoordelijkheid te nemen bij de aansturing van processen en ontwikkelingen, maar wil faciliteren, ondersteunen en stimuleren. De vereniging probeert daarbij - proactief - zo goed mogelijk in te spelen op de behoeften van de lidinstellingen. De vereniging rekent het tot haar taak instellingen bij te staan in het creëren van goede arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden voor hun medewerkers. Daarbij wordt het begrip medewerkers ruim opgevat. Het gaat niet alleen om medewerkers in dienst van een instelling, maar ook om alphahulpen, vrijwilligers en mantelzorgers actief in de sector. Samen stappen zetten Jaarlijks wordt door de vereniging een werkplan opgesteld waarin de ontwikkelingen binnen de sector worden beschreven en de doelstellingen voor het komende jaar worden aangegeven. Daarbij wordt zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij de eerder beschreven rollen/resultaatgebieden. De vereniging kiest nadrukkelijk voor het samenwerkingsmodel. Daarbij gaat het niet alleen om samenwerking tussen instellingen onderling, maar ook om samenwerking met andere partijen die voor de sector of de aanpak van arbeidsmarktvraagstukken van belang zijn. In dat verband kunnen de nodige stakeholders worden gedefinieerd: STRATEGISCH BELEIDSPLAN

8 Overheden Gemeenten (belanghebbend uit oogpunt van zorg en welzijn, alsook werkgelegenheid) Regionale verbanden van gemeenten (regionaal arbeidsmarktbeleid) Provincies (belanghebbend uit oogpunt van zorg, welzijn en economische structuur) Publieke dienstverleners UWV Werkbedrijf (zowel van belang voor instroom doelgroepen, als re-integratie van uitkeringsgerechtigden) Onderwijsveld Voortgezet onderwijs en vmbo (beroepenvoorlichting en werkveldoriëntatie in het kader van studiekeuze) Mbo, hbo-scholen (met het oog op de opleiding van nieuwe beroepskrachten en de na- en bijscholing van zittend personeel) Kenniscentra onderwijs-beroep Calibris (aansluiting theorie-praktijk) Andere werkgeverskoepels en brancheorganisaties VNO-NCW en MKB (van belang voor regionaal arbeidsmarktbeleid) Andere sectoren en branches (met het oog op intersectorale mobiliteit) Deze lijst is niet uitputtend. Gepoogd is aan te geven dat de sector zich in een complexe omgeving bevindt en rekening moet houden met bovengenoemde partijen. Overigens is - buiten de contacten met bovengenoemde organisaties - sprake van contacten met een groot aantal externe dienstverleners: uitzendorganisaties, reintegratiebedrijven, uitgevers, of dienstverleners met producten of diensten op uiteenlopende terreinen. Dit alles kan ertoe leiden dat de koers die de vereniging in haar werkplan uitzet, in de praktijk wordt vertaald in deelplannen of overeenkomsten, waarbij ook andere partijen zijn betrokken. De vereniging zal daarbij steeds vanuit de belangen van haar eigen leden positie kiezen. Plan, middelen en rendement op investeringen Voor de bekostiging van de activiteiten uit het jaarlijkse werkplan wordt een beroep gedaan op de leden, die via hun contributiebijdrage mede investeren in de instandhouding van een infrastructuur, die het mogelijk maakt om de geformuleerde doelen te realiseren en plannen uit te voeren. Omdat de activiteiten van de vereniging bijdragen aan de oplossing van knelpunten die ook door andere belanghebbenden worden ervaren, worden van hen ook bijdragen verwacht. De activiteiten van de vereniging worden daarmee - ook in de toekomst - gedekt vanuit een combinatie van ledenbijdragen (contributie en betaalde dienstverlening), subsidies en inkomsten die verband houden met dienstverlening aan derden of samenwerkingsafspraken waarbij onderling kosten worden verrekend. Bij de dienstverlening aan niet-leden worden marktconforme tarieven gehanteerd. Nader onderzoek zal worden gedaan naar de ondersteuningsbehoefte van de leden. Tegelijkertijd zal worden geïnvesteerd in het vergroten van het draagvlak en betrokkenheid van instellingen bij het beleid van de vereniging. Instellingen die (nog) niet bij de vereniging zijn aangesloten zullen actief worden benaderd. Rekening wordt gehouden met een toenemende verscheidenheid in ondersteuningsvragen. Ook in de bekostigingssystematiek zal daarmee rekening worden gehouden. Een verschuiving van generiek, uit de 8 STRATEGISCH BELEIDSPLAN

9 algemene contributiebijdrage gefinancierde activiteiten, naar meer individueel, in de vorm van betaalde dienstverlening af te nemen activiteiten, ligt daarbij in de rede. Overigens zal ook in de toekomst - bij de betaalde dienstverlening van de vereniging aan lidinstellingen - sprake zijn van een vorm van kostendeling. De vereniging werkt zonder winstoogmerk. De investeringen van leden in de vereniging moeten ook in de toekomst blijven renderen. De meerwaarde van een lidmaatschap zal niet alleen voor het collectief, maar ook voor de individuele lidinstelling duidelijk moeten zijn. Bovenal geldt echter dat duidelijk moet zijn dat investering in het menselijk kapitaal van zorg- of welzijnsorganisaties een goede investering is, die zich dubbel en dwars terug verdient. Investeringen in menselijk kapitaal dragen bij aan de kwaliteit van zorg en welzijn en de toekomst van de sector. Uitvoeringsorganisatie Om haar doelen te realiseren wordt een bureauorganisatie in stand gehouden. Het bestuurlijk samengaan van Stichting Zorgsupport (met een kantoor in Zwolle) en de Werkgeversvereniging Zorgsector Twente en Achterhoek (met een kantoor in Hengelo) zal gevolgd moeten worden door een integratie van beide bureauorganisaties. De nieuwe vereniging zal in de toekomst optreden als werkgever van alle medewerkers, ongeacht de vraag of zij activiteiten uitvoeren te behoeve van één van de stichtingen die de vereniging ter ondersteuning van haar beleid in de onderscheiden regio s kan inschakelen. Eind 2009 zal deze integratie moeten zijn voltooid en zal een nieuwe organisatiestructuur moeten zijn geïmplementeerd. De keuze om praktisch-operationele dienstverlening te combineren met activiteiten op strategisch-beleidsmatig niveau, stelt hoge eisen aan de informatie-uitwisseling en onderlinge kruisbestuiving en wisselwerking tussen medewerkers. Dat leidt tot de conclusie dat het noodzakelijk is één backoffice in te richten, waar medewerkers elkaar regelmatig ontmoeten en van waaruit de algemene, voorwaardenscheppende activiteiten worden ingevuld. De noodzaak om zowel voor het kantoor in Zwolle als het kantoor in Hengelo alternatieve huisvesting te zoeken, maakt het mogelijk om reeds in 2009 op zoek te gaan naar een meer centraal in het werkgebied gelegen accommodatie. Tegelijkertijd wordt het face-tot-face contact met klanten en relaties van groot belang geacht. Het begrip klanten en relaties wordt daarbij breed gedefinieerd: het kan gaan om functionarissen van lidinstellingen; externe relaties; loopbaankandidaten werkzaam bij lidinstellingen; werkzoekenden en re-integratiekandidaten die ter bemiddeling naar de sector worden aangeboden. De nieuwe technologie maakt mobiel werken mogelijk en biedt ruimte voor flexibiliteit. Er zullen derhalve geen nevenvestigingen worden geopend. In plaats daarvan wordt gekozen voor een veel flexibeler model, waarbij - al naar gelang de behoefte - gesprekslocaties en vergaderlocaties bij de verschillende instellingen en relaties worden gezocht. Zo wordt voor gesprekken met werkzoekenden samenwerking gezocht met de 11 bestaande of in oprichting zijnde werkpleinen in het werkgebied van de vereniging. Netwerkbijeenkomsten zullen zoveel mogelijk in de (sub) regio s worden georganiseerd. STRATEGISCH BELEIDSPLAN

10 Bij de inrichting van de bureauorganisatie worden vijf clusters onderscheiden: 1. onderzoek, informatie en communicatie 2. werving 3. instroom en loopbaanvraagstukken 4. vitaliteit 5. onderwijs/opleidingen Enerzijds clusteroverstijgend, anderzijds faciliterend, zijn de werkzaamheden om de randvoorwaarden te creëren voor de activiteiten op bovengenoemde terreinen, met andere woorden: interne bedrijfsvoering, algemeen management en strategische beleidsvorming. Om de intensiteit van de contacten met de lidinstellingen te vergroten en in te kunnen spelen op de diversiteit aan ondersteuningsvragen in het werkgebied, zal per (sub) regio een vorm van relatiemanagement worden geïntroduceerd. Deze relatiemanagers krijgen tot taak om, clusteroverstijgend, in een bepaald gebied contacten met instellingen en relevante partners te leggen, te onderhouden en ondersteuningsvragen door te leiden naar de relevante personen binnen het verenigingsbureau. Dat wat de vereniging naar haar leden propageert, geldt vanzelfsprekend ook voor de eigen medewerkers. De vereniging wil goede arbeidsvoorwaarden bieden in een uitdagende werkomgeving. Medewerkers moeten de kans krijgen zich te ontwikkelen en het beste uit zichzelf te halen. Daar profiteert niet alleen de medewerker, maar ook de vereniging van. 10 STRATEGISCH BELEIDSPLAN

11 STRATEGISCH BELEIDSPLAN

12 Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn Oost-Nederland Internetadres: Inschrijfnummer KvK: