VERZONDEN B. Daan Wethouder. Aan de gemeenteraad van Purmerend. uw brief van uw kenmerk ons kenmerk datum 30 maart 2012

Transcriptie

1 B. Daan Wethouder PURMEREND Postbus AA Purmerend telefoon telefax Aan de gemeenteraad van Purmerend uw brief van uw kenmerk ons kenmerk Concept aanvraag herstructureringsfaciliteit datum 30 maart 2012 VERZONDEN Geachte leden van de raad, Op 18 april wordt de herstructureringsaanvraag in het Algemeen Bestuur van Baanstede besproken. We werken daar met volle kracht naar toe. Uiterlijk 30 april dient de aanvraag bij het ministerie binnen te zijn. Ik heb met u afgesproken dat u het concept herstructureringsplan ter informatie ontvangt voor de commissievergadering Samenleving, donderdag 5 april a.s. Dit om u meer beeld te geven van de uitwerking van de vijf uitgangspunten, zoals deze door het Algemeen Bestuur zijn opgesteld als leidraad voor de herstructurering van Baanstede. Bijgevoegd het concept plan, zoals dit tot op heden in de ambtelijke werkgroep herstructureringjs voorbereid. In een plan vindt u nog geen financiële doorberekening. Dit onderwerp^rardpnomenteel uitgewerkt door de financiële werkgroep WSW. bijlage(n): Concept aanvraag herstructurering Stadhuis bezoekadres Purmersteenweg 42 bankrelaties: BNG , ABN Amro Werkplein Purmerend Waterlandlaan 22-36

2 Herstructurering Aanvraag (CONCEPT) Baanstede 18 april 2012

3 Inhoudsopgave 1. Inleiding Introductie Een gezamenlijke aanvraag vanuit de Gemeenschappelijke Regeling Leeswijzer Noodzaak van de herstructurering Gevolgen Wet Werken Naar Vermogen voor Baanstede Financiële noodzaak Conclusie Bestuurlijke uitgangspunten en visie Bestuurlijke uitgangspunten Visie Organisch proces Beschrijving van de ambitie Ambitie en gewenst volume Ambitie en gewenst financieel resultaat Voorgenomen herstructureringsmaatregelen Maatregel 1: Publiek Private samenwerking Maatregel 2: heroriëntatie infrastructuur achtervang en re integratie/detachering Maatregel 3: Heroriëntatie Beschut werken Herstructureringsfaciliteit voor extern werkenden Herstructureringsfaciliteit Governance structuur van het transitieproces Risico s voor realisatie en beheersmaatregelen Deze aanvraag betreft een concept en is nog niet besproken in de Stuurgroep (4 april) of Algemeen Bestuur (18 april) van Baanstede. Pagina 2 (CONCEPT)

4 1. Inleiding 1.1. Introductie. Op 1 januari 2013 treedt de nieuwe Wet Werken naar Vermogen (WWNV) in werking. Het uitgangspunt van deze nieuwe wet is: iedereen werkt naar zijn of haar eigen mogelijkheden, bij voorkeur bij een reguliere werkgever. De invoering van de nieuwe wet gaat gepaard met grote bezuinigingen. Eén van de belangrijkste bezuinigingen vindt plaats op de sociale werkvoorziening. De sociale werkvoorziening is door de komst van de WWNV straks alleen nog toegankelijk voor mensen die alleen beschut werk kunnen doen. Dit vraagt een omslag in het denken en doen van onze huidige sociale werkvoorziening Zaanstreek Waterland (Baanstede). Wij, de leden van het Algemeen Bestuur (AB) van Baanstede, hebben ons vanaf medio 2011 gericht op het ontwikkelen van een visie op de toekomst van beschut werk en de positie van Baanstede daarbinnen. In deze aanvraag informeren wij u over het proces tot nu toe en de vervolgstappen. Wij hebben gezamenlijk vijf uitgangspunten geformuleerd voor de transitie van de sociale werkvoorziening. Deze uitgangspunten zijn leidend voor de verdere uitwerking van een toekomstvisie en de aanvraag van de herstructureringsfaciliteit Een gezamenlijke aanvraag vanuit de Gemeenschappelijke Regeling. Binnen de Gemeenschappelijke Regeling Sociale Werkvoorziening Zaanstreek Waterland (Baanstede) werken de volgende negen gemeenten samen: Beemster, Edam Volendam, Landsmeer, Oostzaan, Purmerend, Waterland, Wormerland, Zaanstad, Zeevang. Deze gemeenten vertegenwoordigen een totale taakstelling van 958 SE in Dit is 1,05% van de totale landelijke taakstelling van SE in De wachtlijst telt op 15 maart 156 personen, waarvan ca. 117 personen feitelijk beschikbaar zijn voor werk. Het Algemeen Bestuur (AB) van Baanstede heeft in de vergadering van 16 januari 2012 besloten om als Gemeenschappelijke Regeling een aanvraag te doen voor de herstructureringsfaciliteit. Dit past binnen de kaders van de WWNV waarin gevraagd wordt de samenwerking op regionale schaal te bevorderen. Voor de gezamenlijke aanvraag voor de 9 gemeenten in de gemeenschappelijke regeling Zaanstreek Waterland fungeert het college van Burgemeester en Wethouders van Purmerend als hoofdaanvrager. Bevestiging van deelname van de overige gemeenten gebeurt door een verklaring per deelnemende gemeente bij te voegen Leeswijzer. Het herstructureringsplan bestaat uit 9 hoofdstukken. Pagina 3 (CONCEPT)

5 Hoofdstuk 1 bevat een korte inleiding van het herstructureringsplan. Hierin is weergegeven dat de aanvraag vanuit de gemeenschappelijke regeling wordt ingediend voor negen gemeenten. Hoofdstuk 2 beschrijft de relatie tussen de nieuwe Wet werken naar vermogen (WWNV) en Baanstede. Uit deze beschrijving blijkt de noodzaak van de herstructurering. In hoofdstuk 3 zijn de uitgangspunten en visie beschreven die wij hebben gehanteerd bij het vaststellen van onze ambitie en de uitwerking van de maatregelen om tot deze ambitie te komen. Vervolgens worden in hoofdstuk 4 onze ambities toegelicht. Dit met betrekking tot zowel volume, als financiën. De ambities vormen de verbinding naar hoofdstuk 5: een beschrijving van de vereiste herstructureringsmaatregelen om de ambities, zoals weergegeven in hoofdstuk 4, te realiseren. Eveneens wordt toegelicht op wie de maatregel betrekking heeft en wat de verwachte kosten en effecten van de verschillende maatregelen zijn. Ook is gedacht aan de SW medewerkers die woonachtig zijn in onze gemeenten, maar werkzaam zijn bij Pantar in Amsterdam. In hoofdstuk 6 wordt beschreven hoe zij door middel van een overeenkomst met de gemeente Amsterdam bij het herstructureringsplan worden betrokken. In hoofdstuk 7 worden de herstructureringskosten samengevat. Hoofdstuk 8 beschrijft de wijze waarop het herstructureringsproces zal worden beheerst (governance structuur). Tenslotte wordt in het laatste, negende hoofdstuk de risico s beschreven die van invloed zijn op het realiseren van de in hoofdstuk 4 beschreven ambities. In de bijlagen is de door de Commissie herstructurering WSW vereiste tabellen met kerngegevens te vinden. 2. Noodzaak van de herstructurering Gevolgen Wet Werken Naar Vermogen voor Baanstede. De sociale werkvoorziening staat aan de vooravond van grootscheepse veranderingen ten gevolge van de invoering van de Wet Werken naar Vermogen (WWNV) per 1 januari De nieuwe wet heeft aanzienlijke gevolgen voor de betrokken mensen, maar zal ook de opdracht, aard en omvang van de SW bedrijven beïnvloeden. De rijksoverheid wil met de WWNV zoveel mogelijk mensen die kunnen werken een kans bieden zich door en in een reguliere baan te ontwikkelen. De WSW is op termijn alleen nog toegankelijk voor mensen met een indicatie beschut werken. Dit heeft tot gevolg dat de SWpopulatie de komende jaren zal afnemen. Er wordt gestreefd om het aantal arbeidsjaren in de sociale werkvoorziening te verlagen van nu naar straks: een verlaging van twee derde landelijk. Voor Baanstede heeft dit tot gevolg dat de instroom zowel in aantallen wordt beperkt als in samenstelling verandert. Om op deze veranderingen te kunnen inspelen tot voordeel van de SW medewerker is een transitie van SW bedrijven noodzakelijk. Pagina 4 (CONCEPT)

6 Hierbij is onze visie dat veel meer moet worden uitgegaan van de mogelijkheden van de SW werknemers (dan van hun belemmeringen). Het is niet in het belang van de individuele SWwerknemer om vastgehouden te worden in de omgeving van de sociale werkvoorziening. Zoveel mogelijk uitstroom naar een reguliere baan moet voorop staan. Bij voorkeur structureel, zodat mogelijk instroom van personen, die blijvend zijn aangewezen op beschut werken wordt vergroot. Dit vormt voor ons de primaire noodzaak en eerste doelstelling van de herstructurering Financiële noodzaak. De tweede noodzaak, belangrijk hoewel niet leidend, vormt de bezuinigingen. Vanaf 2012 wordt sterk bezuinigd op zowel het re integratiebudget (halvering), als op de rijksvergoeding WSW. Deze laatste wordt namelijk met per arbeidsjaar teruggebracht tot het wettelijk minimumloon, van in 2009 naar per arbeidsjaar in De mensen die nu van de WSW gebruikmaken behouden echter hun oude rechten en plichten. De loonkosten van deze medewerkers liggen doorgaans een stuk hoger dan het minimumloon, te weten gemiddeld Dat betekent dat de rijksbijdrage daarmee ruim beneden de gemiddelde personeelskosten van de bestaande SW populatie ligt. Als gevolg daarvan neemt de financiële opgave voor Baanstede op een totaal van 890 fte met ca toe. Deze kostenpost kan niet beïnvloed worden omdat Baanstede gebonden is aan de cao. Alleen de instroom van nieuwe mensen met een indicatie beschut werken zal de kosten iets verlagen omdat de loon en pensioenkosten gemiddeld lager zijn. Aan de andere kant zullen de opbrengsten uit arbeid voor deze groep ook lager zijn, omdat de verdiencapaciteit van deze mensen laag is en de begeleidingsintensiteit hoger. Het afnemend subsidiebedrag leidt er toe dat het subsidietekort van Baanstede de komende jaren zal oplopen. Dit tot 6 miljoen in 2016 bij ongewijzigd beleid. In figuur 1 geven wij de prognose van het exploitatietekort voor de komende jaren tot en met 2018 zonder herstructurering. Het omlaag brengen van dit tekort vormt de tweede noodzaak en de tweede doelstelling van de herstructurering. Figuur 1. Netto resultaat tot 2018 EXPLOITATIETEKORT In de aanvraag zijn vooralsnog de getallen tot 2016 bekend. De getallen tot 2018 worden nog berekend. Pagina 5 (CONCEPT)

7 2.3. Conclusie. De veranderingen in de SW sector als gevolg van ontwikkelingen in beleid (WWNV) én minder budget (voor de WSW en re integratie) vragen om een fundamentele heroriëntatie én herstructurering op de strategie van en visie op Baanstede en haar medewerkers. Wij zijn op zoek naar een nieuwe strategie voor beleid en bedrijf voor de onderkant van de arbeidsmarkt, zodat met de beschikbare of nieuwe instrumenten én minder financiële middelen een maximaal resultaat voor de doelgroep bereikt wordt. Hierbij geven wij ons de opdracht mee een duurzame strategie te ontwikkelen, die past bij het nieuwe beleid van onze gemeenten voor de onderkant van de arbeidsmarkt én bij de kwaliteiten en mogelijkheden van Baanstede en haar medewerkers. Dit bij voorkeur door plaatsing buiten het SW gebouw wanneer mogelijk, maar met behoud van onze verantwoordelijkheid voor alle SW medewerkers én in het bijzonder voor die personen die zijn aangewezen op beschut werken. Het AB heeft vijf uitgangspunten geformuleerd, welke leidend zijn voor de verdere uitwerking van een toekomstrichting voor beschut werk en Baanstede. In het volgende hoofdstuk worden deze beschreven. 3. Bestuurlijke uitgangspunten en visie Bestuurlijke uitgangspunten. Ernst & Young (E&Y) kreeg in september 2011 de opdracht om een vijftal denkrichtingen uit te werken met betrekking tot de invulling van de sociale werkvoorziening. Beoogd was om op basis van deze denkrichtingen te komen tot een keuze voor het perspectief van Baanstede. Deze keuze zou ook dienen als basis voor de aanvraag van de zogenoemde herstructureringsfaciliteit, een financiële incidentele ondersteuning tot 2018 om de transitie naar het perspectief mogelijk te maken. Wij konden op basis van het Ernst & Young rapport geen besluit nemen voor een van de vijf denkrichtingen. Wel vormden deze denkrichtingen, inclusief voor en nadelen en een globaal financieel perspectief, de input voor een bestuurlijke discussie over de uitgangspunten voor de transitie van de sociale werkvoorziening. Wij hebben onderstaande uitgangspunten voor de transitie geformuleerd: 1. Iedereen in dienst bij een reguliere werkgever Uitstroom naar werk staat centraal voor de huidige en toekomstige SW ers. Bij voorkeur bij een werkgever in de marktsector. Dat betekent dat het aantal beschutte werkplekken (bij Baanstede) teruggebracht wordt tot het wettelijk aantal (1/3 van het huidige aantal SW ers). Voor mensen die begeleid kunnen werken of gedetacheerd kunnen worden vanuit de bestaande doelgroep moeten zo veel en zo snel als mogelijk werkplekken worden gezocht. 2. Krachten bundelen in werkgeversbenadering De werkgeversbenadering is cruciaal en vraagt om een gezamenlijke en regionale aanpak met mogelijkheden tot een lokale aanpak. Voorkomen moet worden dat door deelnemende partijen wordt geconcurreerd op instrumenten. De vraag van de werkgever staat centraal. Pagina 6 (CONCEPT)

8 3. Sociaal rendement optimaliseren De gemeenten moeten hun beleid ten aanzien van sociaal rendement aanscherpen en optimaliseren. Het koppelen van gemeentelijke inkoopcontracten aan de arbeidsinpassing van onze klanten wordt waar mogelijk ingezet om de doorstroom van mensen met een beperkte loonwaarde al dan niet met loondispensatie naar de reguliere arbeidsmarkt te bevorderen. 4 Integrale benadering doelgroep De keuze voor een toekomstrichting voor de huidige en nieuwe SW doelgroep moet worden gemaakt in samenhang met de beleidskeuzes voor de brede doelgroep van de Wet werken naar Vermogen (WWNV). Het toekomstscenario biedt ruimte om later dwarsverbanden te realiseren met vormen van dagbesteding in het kader van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ).Gemeenten hebben de ruimte om hierin, boven de gemeenschappelijke uitvoering van het beschut werken en de werkgeversbenadering, eigen beleid te voeren. 5. Zo effectief mogelijk De keuze voor een toekomstrichting wordt gemaakt tegen zo laag mogelijke kosten, maar met oog voor de sociale component. Zo weinig mogelijk frictiekosten en een zo goed mogelijk exploitatieresultaat. Als een activiteit of onderdeel op afstand wordt geplaatst, wordt zekerheid gezocht voor de betrokken doelgroep en wordt voorkomen dat bij de gemeenten de verliezen oplopen Visie. Bovenstaande uitgangspunten sluiten aan bij het advies van de Commissie Westerlaken. De commissie adviseert om de sociale werkvoorziening in twee domeinen op te splitsen: beschermd werk (voor mensen voor wie werk in een reguliere omgeving geen optie is) en werk in een reguliere omgeving. Uitgangspunt voor de commissie is dat veel meer wordt uitgegaan van de mogelijkheden van de SW werknemers (dan van hun belemmeringen). Ook wij vinden met name dat laatste punt van groot belang, gelijk aan de intentie van de WWNV. Zoveel mogelijk uitstroom naar een reguliere baan moet voorop staan. Het is niet in het belang van de individuele werknemer om vastgehouden te worden in de omgeving van de sociale werkvoorziening. Wij zien Baanstede als een netwerkorganisatie, die 2/3 van haar SW medewerkers bij voorkeur plaatst bij private werkgevers. En maakt daarbij gebruik van publiek private samenwerking en de inzet van loonkostensubsidies, loonsuppleties en begeleiding. Wij behouden onze verantwoordelijkheid voor die SW medewerkers die (vooralsnog) niet naar buiten zijn te plaatsen (1/3). Dit geldt in het bijzonder voor beschut werken. Maar ook dan zoeken wij de samenwerking op met werkgevers, bijvoorbeeld door middel van groepsdetacheringen. Voor de onderkant zien wij ook mogelijkheden om samen met AWBZinstellingen tot samenwerking te komen. Op deze wijze wordt invulling gegeven aan de geformuleerde uitgangspunten, die wat ons betreft leidend voor de verdere uitwerking van een toekomstrichting voor beschut werk en Baanstede. De uitgangspunten zijn vastgesteld in de negen gemeenteraden. In het volgende hoofdstuk wordt het vorenstaande vertaald in ambities die wij nastreven. Pagina 7 (CONCEPT)

9 3.3. Organisch proces. We vatten hierbij de transitie op als een organisch proces met oog voor de SW medewerker. De innovatie bouwt voort op wat er is. Het werkt alleen als het aansluit bij Baanstede en de ervaringen van de mensen die daar werken. Daarnaast dient het aan te sluiten bij de externe omgeving. Dat betekent ook ruimte en faciliteiten bieden waarmee medewerkers hun eigen innovatie kunnen vormgeven, in plaats van een eenzijdige planmatige, top down benadering. Een voorbeeld: zo zal worden bevorderd, gelijk aan de wens van de SW raad, dat SW medewerkers gebruik kunnen maken van de mogelijkheden van de PGB of vergelijkbaar instrument. 2 Dit om hun eigen toekomst zelf vorm de geven, hierbij gefaciliteerd door Baanstede en/of een detacheringbureau. Bij het opstellen van het herstructureringsplan willen wij nogmaals opmerken dat bij de afweging van de verschillende maatregelen nadrukkelijk rekening is gehouden met de binnen Baanstede aanwezige SW medewerkers en kadermedewerkers. Wij zijn van mening dat op een verantwoorde en zorgvuldige manier moet worden omgegaan met direct betrokkenen. Voor de volledigheid wordt opgemerkt dat het niet te voorkomen is dat de medewerkers de maatregelen gaan merken. 4. Beschrijving van de ambitie Ambitie volume in relatie tot werk in een reguliere omgeving. In deze paragraaf is onze ambitie beschreven met betrekking tot het aantal SW medewerkers welke wij willen integreren in een reguliere werkomgeving en het volume ultimo Binnen Baanstede werken ruim 890 fte SW medewerkers en 77,5 fte ambtenaren. Van dit aantal SW medewerkers werkt 197 fte buiten Baanstede middels detachering of Begeleid Werken. Bij het onderdeel Industrie en diensten (assemblage en verpakken) werkt 290 fte, welke wij gemakshalve allen hebben ingedeeld bij het domein beschut werken. Figuur 2: aantal medewerkers per domein, maart 2012 Totaal Beschut werken Loonwaarde > dan Wachtlijst Waarden beschut werken Totaal Totaal aantal SW medewerkers 890,77 minus Begeleid werken en detachering 196,68 Resteert: 694,09 117,00 waarvan: 290,00 404,09 694,09 2. De gemeente kan bij het vaststellen van de verordening beslissen hiervoor regels op te nemen. Pagina 8 (CONCEPT)

10 Tenslotte werken 404 fte personen bij Baanstede 'binnen' met een hogere loonwaarde dan beschut werken. Hiervan hebben 141 personen een tijdelijk contract. 3. Er staan 156 personen op de wachtlijst per 15 maart Daarvan staan 39 op een subwachtlijst en zijn nu niet beschikbaar voor werk. Rest 117 personen, die wel beschikbaar zijn voor werk. Hoewel wij streven naar het uitplaatsen van alle SW medewerkers, hebben wij een ambitie geformuleerd aansluitend bij het advies van de commissie Westerlaken. Het naar buiten b rengen van de SW medewerkers richt zich tenminste op personen met: een hogere loonwaarde dan beschut werken en die reeds buiten werken (197 fte); een hogere loonwaarde dan 'beschut werken' en die binnen Baanstede werken (404,1 fte) Het betreft hier in totaal 404,1 personen vanaf 2012, naast de 197 personen die al zijn uitgeplaatst: totaal 601 personen. Door natuurlijk verloop van 5% en instroom van 1,5% (1/3) zal deze groep bij ongewijzigd beleid afnemen naar 318,7 fte in Figuur 3: Volume doelgroep met uitstroom natuurlijk verloop en instroom wachtlijst. Beginstand Totaal Beschut werken 290,0 290,0 280,3 271,0 262,0 253,2 244,8 natuurlijk verloop 5% 14,5 14,0 13,6 13,1 12,7 12,2 80,1 + instroom 1/3 v.h. verloop 4,8 4,7 4,5 4,4 4,2 4,1 26,7 290,0 280,3 271,0 262,0 253,2 244,8 236,6 Hogere loonwaarde 600,8 600,8 580,8 561,4 542,7 524,6 507,1 natuurlijk verloop 5% 30,0 29,0 28,1 27,1 26,3 25,4 165,9 + instroom 1/3 v.h. verloop 10,0 9,7 9,4 9,0 8,7 8,5 55,3 600,8 580,8 561,4 542,7 424,6 507,1 490,2 Totaal 890,8 890,8 861,1 832,4 804,6 777,8 751,9 natuurlijk verloop 5% 44,5 43,1 41,6 40,2 38,9 37,6 245,9 + instroom 1/3 v.h. verloop 14,9 14,4 13,9 13,4 12,9 12,5 82,0 890,8 861,1 832,4 704,6 777,8 751,9 726,8 De ambitie volume is: het naar buiten plaatsen van een substantieel deel van de 404 fte én; het buiten geplaatst houden van de 197 fte personen, die al buiten werken. Afname volume door met 246 fte en opname van de wachtlijst van 82 fte. Het volume daalt van 891 fte begin 2012 naar 727 fte eind eeld onder een hogere loonwaarde, herbergt zij ook personen met een Hoewel deze groep is inged indicatie beschut werken. Pagina 9 (CONCEPT)

11 Omgekeerd betekent dit dat rekening wordt gehouden met de mogelijkheid dat beschut werken als basisvoorziening achterblijft. Door natuurlijk verloop zal dit aantal afnemen van 290 in 2012 naar 237 fte in In termen van arbeidsjaren neemt het volume af van 907,18 SE naar ca. 733,8 SE (uitstroom door natuurlijk verloop ca. 250 SE en opname wachtlijst ca. 85 SE). De huidige wachtlijst wordt verminderd met 82 personen tot personen groot. Hierbij toevoeging van nieuwe personen met een indicatie beschut werken niet meegerekend. In de tabel wordt verondersteld dat ook personen met een hogere loonwaarde zullen instromen. In de praktijk zal dit in het bijzonder gelden voor mensen met een indicatie beschut werken, zodat dit aantal praktisch gelijk blijft in tegenstelling tot het aantal personen met een hogere loonwaarde. Uitstroom door uitplaatsing betekent niet automatisch dat deze medewerkers hun indicatie verliezen. Zij blijven meetellen in het volume. Het aantal plaatsingen van de wachtlijst wordt alleen verhoogd doordat personen bij herindicering hun SW indicatie kunnen verliezen. Een andere mogelijkheid is dat men geheel uitstroomt zonder subsidie Ambitie en gewenst financieel resultaat. Onze financiële ambitie is dat er een keuze voor een toekomstrichting wordt gemaakt tegen zo laag mogelijke kosten, maar met oog voor de sociale component. Zo weinig mogelijk frictiekosten en een zo goed mogelijk exploitatieresultaat. Als een activiteit of onderdeel op afstand wordt geplaatst, wordt zekerheid gezocht voor de betrokken doelgroep en wordt voorkomen dat bij de gemeenten de verliezen oplopen. De materiele kosten zoals inkoop van materiaal, afschrijving, huisvestingskosten en omvang van het reguliere personeel moeten omlaag worden gebracht. Voor de concreet meetbare financiële resultaten wordt verwezen naar bijlage 1, overzicht indicatoren voor herstructureringsplan. ( de financiële ambitie is nog volop in onderzoek door de financiële werkgroep Wsw. Om deze reden zijn de resultaten nog niet opgenomen in dit plan). 5. Voorgenomen herstructureringsmaatregelen. Om te beoordelen of de vijf geformuleerde uitgangspunten realistisch zijn en met name of een nauwere samenwerking met het reguliere bedrijfsleven tot de mogelijkheden hoort, hebben wij in januari 2012 aan Morijn Advies opdracht gegeven een omgevingsanalyse 4 uit te voeren. Met name of bedrijven mogelijkheden zien voor verdere vormen van samenwerking, dan wel voor overname van de huidige bedrijfsonderdelen van Baanstede. Het onderzoek moest een indicatie geven of publiek private samenwerking reëel is. Uit de gesprekken met in totaal 15 bedrijven blijkt dat een grote meerderheid bereid is na te denken over publiek private samenwerking (PPS), in welke vorm dan ook. Wij zijn ons ervan 4. Eindrapport Omgevingsanalyse, februari Pagina 10 (CONCEPT)

12 bewust dat deze bereidheid nog niet betekent dat die samenwerking zomaar tot stand komt. Werkgevers gaan niet over één nacht ijs en vragen langdurig commitment van de gemeenten bij het organiseren of overnemen van het SW werk (bijvoorbeeld in de vorm van langdurige afspraken over omzet, werk en loonsuppletie). Wij zien als AB kansen in de uitkomsten van de omgevingsanalyse. Werkgevers zijn bereid om na te denken over samenwerking. Het uitwerken van mogelijkheden voor publiek private samenwerking van Baanstede als geheel of afzonderlijke bedrijfsonderdelen vormen onze belangrijkste herstructureringsmaatregel. Ook houden wij rekening met het gegeven dat enkele bedrijfsonderdelen mogelijk niet worden uitbesteed. In dit geval blijft Baanstede fungeren als achtervang. Wij zullen dan de organisatie van de individuele re integratie en detachering van medewerkers verder versterken. De heroriëntatie op dit onderdeel vormt de tweede maatregel. Tenslotte houden wij gelijk aan het advies de commissie Westerlaken rekening mee dat het domein beschut werken bij Baanstede blijft. Dit voor mensen voor wie werk in een reguliere omgeving geen optie is. De wens om dit domein effectiever te organiseren vormt de derde herstructureringsmaatregel. Hiermee is richting gegeven aan de herstructurering en de invulling van onze ambities, zonder onze uitgangspunten te verlaten. In het hiernavolgende worden deze maatregelen beschreven en wordt tevens toegelicht op wie deze maatregelen betrekking hebben en wat de verwachte kosten en effecten zijn Maatregel 1: Publiek Private samenwerking. De sociale werkvoorziening Zaanstreek Waterland (GR) gaat een vervolgproces in van onderzoek naar de mogelijkheden en randvoorwaarden van verkoop en/of verzelfstandiging van bedrijfsonderdelen. Wij willen hierbij niet overhaast te werk gaan en zetten Baanstede niet in de uitverkoop. Daarom hebben wij in de vergadering van 1 februari 2012 de voorkeur uitgesproken voor een zorgvuldig proces om met het bedrijfsleven in gesprek te gaan over samenwerking. De uitgangspunten zijn daarbij steeds ons kompas. De belangrijkste vraag is: hoe kunnen wij als bestuur per bedrijfsonderdeel van Baanstede invulling geven aan de vijf geformuleerde uitgangspunten? Daarbij kijken wij naar de financiële, juridische en sociale aspecten van verzelfstandiging van de bedrijfsonderdelen. Daarnaast willen wij weten welke randvoorwaarden moeten worden vervuld voor een vervolgproces van verzelfstandiging van zowel de bedrijfsonderdelen, als het SW bedrijf in haar geheel. Dit moet een beeld opleveren van de waarde van de marktpositie van Baanstede, haar contracten, knowhow en personeel alsmede een risicoanalyse op de kans dat gemeenten later weer een SW bedrijf moeten opzetten. Hierbij is niet alleen het geld leidend. De opdracht is daarmee dus geen rekenkundige exercitie. Wij wensen nog meer gevoel te krijgen met het bedrijf en inzicht te krijgen in wat er leeft. Dit is randvoorwaardelijk om een volwaardig bestuurlijk besluit te kunnen nemen. Dit gevoel willen wij graag delen met de gemeenteraden. Pagina 11 (CONCEPT)

13 Daarnaast brengen we in beeld welke omzetgarantie aan werk er per gemeente ligt en benoemen we de voorwaarden voor het personeel, waaronder we de gesprekken met mogelijke overnamepartners zullen voeren. Samenvattend is het doel: Doel Het maken van een sterkte zwakte analyse per bedrijfsonderdeel en het formuleren van realistische randvoorwaarden om de (toekomstige) waarde van Baanstede als geheel en zijn afzonderlijke onderdelen te bepalen. De waardebepaling is de basis voor het bestuur om te besluiten over vervolggesprekken met bedrijven tot eventuele uitplaatsing/ overname van de bedrijfsonderdelen. Het bestuur en de raden meer gevoel laten krijgen met het bedrijf en inzicht bieden in wat er leeft. Op basis van de resultaten van deze analyse besluiten wij rond de zomer 2012 over de daadwerkelijke opdracht tot mogelijke overname. Wij zullen de raden en OR hierbij zorgvuldig informeren. Na besluitvorming in het AB gaan wij per bedrijfsonderdeel in gesprek met geïnteresseerde organisaties, dan wel wordt op basis van de analyse de keuze gemaakt om het desbetreffende onderdeel binnen Baanstede te houden. In dat laatste geval moeten wij zoeken naar andere mogelijkheden om de kosten te reduceren en de SW te herstructureren. De opdracht wordt extern uitbesteed. Voor wie? Kosten? het naar buiten plaatsen van een substantieel deel van de 404 fte én; het buiten geplaatst houden van de 197 fte personen, die al buiten werken. De financiële ambitie wordt enerzijds bepaald door de hoogte van de subsidie welke wordt meegeven aan de private werkgever. Het ministerie gaat uit van een loonwaarde van gemiddeld 50% van het WML ( ) verhoogd met voor begeleiding en werkplekaanpassingen. Resteert ter dekking van achterblijvende organisatiekosten. De werkgever ontvangt daarnaast andere voordelen, zoals de no risk polis en belastingvoordelen. Een andere belangrijke voorwaarde om de publiek private samenwerking interessant te maken is het bieden van gemeentelijke opdrachten (omzetgarantie). Anderzijds wordt de financiële ambitie voornamelijk bepaald door de kosten voor het domein beschut werken én de ontvlechting van de andere bedrijfsonderdelen. Deze kosten bestaan uit zowel organisatie en begeleidingskosten, als loonkosten. De keuze voor de toekomstige inrichting wordt gemaakt tegen zo laag mogelijke kosten, maar met oog voor de sociale component. Pagina 12 (CONCEPT)

14 Een vertaling van de financiële ambitie is weliswaar uitgewerkt, maar behoeft nadere bestudering. Als gevo lg van de publiek private samenwerking ontstaat de volgende herstructureringskosten: o Frictiekosten als gevolg van bov entallig o Boekwaarde verlies activa o Afkoopkosten huurcontracten o Afkoopkosten overige contractuele verp l. o Diverse onderzoeken/externe proj.leiders o Frictiekosten Baanstede 2011 Totaal De financiële ambitie als de herstructureringskosten worden besproken met de financiële werkgroep SW. We gaan uit dat de PPS in het najaar van 2012 wordt ingezet en eind 2013 wordt voltooid. Wat betekent dit voor de aanvraag Herstructureringsfonds? In de omgevingsanalyse hebben de werkgevers aangegeven bij voorkeur geen kadermedewerkers te willen overnemen. Hoewel wij deze medewerkers betrekken bij de sterkte zwakte analyse, gaan wij bij het berekenen van de herstructureringsfaciliteit er vooralsnog vanuit dat zij niet worden overgenomen. Dit betekent dat deze medewerkers achterblijven en boventallig worden. Dit zijn frictiekosten. Er dient een sociaal plan te worden opgesteld. Andere kosten die ten laste van de herstructureringsfaciliteit worden gebracht, zijn onder andere: afwaardering boekwaarde t.o.v. overdrachtswaarde, afstoten huisvesting, ontvlechtingskosten, etc. Het totaal van deze kosten worden geschat op ca... miljoen en worden ten laste gebracht van de herstructureringsfaciliteit. De overige. wordt besteed aan de herinrichting van beschut werken, wanneer dit bedrijfsonderdeel niet kan worden meegenomen in de PPS, én kosten die eventueel dienen te worden gemaakt voor de andere maatregelen en én ondersteuningskosten. Wij hebben deze berekening laten toetsten bij de financiële werkgroep WSW, bestaande uit drie controllers van de gemeenten en één van Baanstede Maatregel 2: heroriëntatie infrastructuur achtervang en re integratie/detachering. Na besluitvorming in het AB kan op basis van de analyse de keuze worden gemaakt om één of meerdere bedrijfsonderdelen binnen Baanstede te houden. In dit geval moeten wij zoeken naar andere mogelijkheden om de kosten te reduceren en de SW te herstructureren. Dit alternatief is Pagina 13 (CONCEPT)

15 gebaseerd op de vraagstelling: met welke strategie realiseren onze uitgangspunten in deze situatie het meeste effect met het beste resultaat op het beleidsterrein van re integratie en zo breed mogelijke arbeidsparticipatie? Dit voor de SW medewerkers die achterblijven bij Baanstede. Ook dient het AB nog een beslissing te nemen of gebruik wordt gemaakt van een terugkeergarantie voor die SW medewerkers die het buiten niet redden: een achtervang. Het (individueel) van binnen naar buiten plaatsen. De heroriëntatie richt zich nu op (individuele) re integratie van SW medewerkers van binnen naar buiten. De uitvoerder plaatst deelnemers bij private werkgevers. En maakt daarbij gebruik van de inzet van diverse instrumenten, waaronder loonkostensubsidies, loonsuppleties, fiscale voordelen, no risk polis en begeleiding. Private uitvoering. Het Algemeen Bestuur heeft hierbij de keuze gemaakt om onderzoek te doen naar de publiekprivate samenwerking van de afdeling detachering én re integratie. Wij leggen hierbij de focus op de arbeidsmarkt, dat wil zeggen: zoveel mogelijk met én bij werkgevers. Dit kan leiden tot het sluiten van contracten met (een groep van) private partijen die op de reguliere markt werkplekken realiseren voor de doelgroep. Gemeentelijke uitvoering. Ook een lokale gemeentelijke afdeling Sociale Zaken kan optreden als uitvoerder van de reintegratie. Dit betekent dat de vijf geformuleerde uitgangspunten sterk lokaal worden ingekleurd: lokaal wat kan en regionaal wat moet. Tegenover relatief snelle bemiddeling van SW medewerkers bij lokale werkgevers staan kosten voor de uitvoering. Deze willen wij inbrengen in de herstructureringsfaciliteit. De regionale samenwerking wordt niet losgelaten en zal zich richten op de ondersteuning van de lokale aanpak, gelijk als bij de WWNV. Het resultaat van de sterkte zwakte analyse zal van invloed zijn op de inrichting van dit onderdeel. Dit geldt ook voor de al in gang gezette activiteiten met betrekking tot de werkgeversdienstverlening. Onder regie van de wethouders van Zaanstreek Waterland is een ambtelijke werkgroep ingesteld met als opdracht de werkgeversdienstverlening in te richten. Dit samen met het UWV. Deze dienstverlening richt zich op zowel de doelgroep WWNV, als de medewerkers van Baanstede. Bestaande infrastructuur: achtervang. Hoe kan de infrastructuur voor de achtervang van SW medewerkers die vooralsnog niet over gaan naar buiten het meest effectief worden ingericht? Dit met inachtneming van onze uitgangspunten. Pagina 14 (CONCEPT)

16 Het tenminste gelijk houden van de loonwaarde (het stabiliseren/behoud van prestatieniveau, kennis en competenties) zien wij als noodzakelijke voorwaarde voor het naar buiten plaatsen van SW medewerkers. Dit zijn randvoorwaarden voor de inrichting van de infrastructuur. Met betrekking tot de interne organisatie kan overwogen worden beschut werken en de achtervang én de concernstaf, samen te voegen. De infrastructuur wordt hierbij mean en lean ingericht en fungeert als een trampoline baar buiten. De structuur heeft het kenmerk van een netwerkorganisatie. Effectief organiseren kan namelijk ook inhouden dat reguliere werkgevers zo vroeg mogelijk bij het proces worden betrokken en dat mogelijk onderdelen van de infrastructuur bij hen worden ondergebracht. Een nieuwe ontwikkeling die hierbij aansluit zijn experimenten, waarbij regionaal werkgevers, werknemersorganisaties en O&O fondsen verantwoordelijkheid nemen voor het behoud van personeel binnen de bedrijven door de vormen van een regionale coöperatie. De bijdrage van de gemeente zit voornamelijk in het faciliteren op locatie van de werkgever. Met coaching, begeleiding en de inzet van tijdelijke subsidies of meer structureel met de inzet van loondispensatie. Tenslotte kan de inrichting gevolgen hebben voor het betrekken van andere doelgroepen, zoals Wajongers en WWNV klanten met lage loonwaarde. Samengevat: nader onderzoek naar een effectieve inrichting van de infrastructuur is noodzakelijk met inachtneming van de geformuleerde uitgangspunten. Belangrijk hierbij is een visie op de werkgeversdienstverlening te ontwikkelen. Vooralsnog wordt de infrastructuur gebruikt als achtervang en uitvoerder salarisadministratie. Verder kan zij ook dienen als springplank naar buiten. Wat kost het? Nader onderzoek naar een effectieve infrastructuur voor de achtervang; Stimuleren lokale werkgeversdienstverlening tot voordeel uitplaatsing SWmedewerkers; Mogelijk opleiden van afdelingshoofden en werkleiders gericht op bevordering verdere ontwikkeling van de SW medewerkers. Wat betekent dit voor de aanvraag Herstructureringsfonds? In het kader van het herstructureringsfonds worden de volgende maatregelen genomen: Kosten nader onderzoek naar effectieve inrichting infrastructuur achtervang in relatie tot beschut werken o Maatregelen die nodig zijn om de huidige SW activiteiten goed aan te sluiten op het te vormen detacheringsonderdeel; o Samenvoeging van beschut werken, Infrastructuur achtervang en de concernstaf o Organisatiewijzigingen zoals verplaatsing of integratie van activiteiten. o Opleidingsprogramma s voor afdelingshoofden en werkleiders. Wij begroten voor deze activiteiten Pagina 15 (CONCEPT)

17 Maatregel Kosten Kosten nader onderzoek naar effectieve inrichting infrastructuur Organisatiewijzigingen, processen en systemen Ondersteuning lokaal werkgeversdienstverlening (2 fte) Totaal 5.3. Maatregel 3: Heroriëntatie Beschut werken. De sterkte zwakte analyse richt zich ook op het bedrijfsonderdeel beschut werken. Bij de vaststelling van onze ambitie houdt het AB rekening met het gegeven dat dit onderdeel niet in de publiek private samenwerking kan worden meegenomen. Dit door de lage loonwaarde van de SW medewerker. Zo wordt iemand ingedeeld in deze categorie, als: er zoveel technische of andere aanpassingen in de werkplek nodig zijn en/of het maximale aantal arbeidsuren, het werktempo en de productiviteit dermate laag zijn dat dit voor een reguliere werkgever niet loont; of het noodzakelijk is dat permanent een begeleider beschikbaar is voor noodgevallen, voor de fysieke en sociale veiligheid van betrokkene, collega s en anderen Wanneer dit onderdeel achterblijft bij Baanstede, dan acht het AB een heroriëntatie noodzakelijk gericht op een zo effectief mogelijk inrichten van de organisatie. Huidige situatie en verwachte omvang. Baanstede biedt passend werk en begeleiding aan SW medewerkers die vallen onder beschut werken. De medewerkers verrichten eenvoudige werkzaamheden, zoals verpakken en assemblage, sorteren van mailingen, etc. Zij zijn voornamelijk geplaatst bij het bedrijfsonderdeel industrie en diensten (assemblage en verpakken). Binnen beschut werken zijn 290 fte medewerkers werkzaam met de indicatie beschut werken. Dit is 32 procent van het totale aantal (890 fte). Eerder hebben wij berekend dat het aantal zal afnemen tot 237 fte in 2018 ten gevolge van 5% natuurlijke uitstroom en 1/3 instroom. Het Algemeen Bestuur dient nog te besluiten of vanuit de wachtlijst prioriteit wordt gelegd bij beschut werken of bij medewerkers met een hogere loonwaarde. Heroriëntatie. Omdat individuele uitstroom naar buiten niet als reëel wordt gezien, richt de heroriëntatie zich voornamelijk op het vierde en vijfde geformuleerde uitgangspunt, te weten: 1. Onderzoek naar de dwarsverbanden met vormen van dagbesteding in het kader van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Nadrukkelijk wordt onderzocht wat de synergievoordelen zijn van nadere samenwerking tussen zowel dagbesteding als Pagina 16 (CONCEPT)

18 beschut werken. Nader onderzoek moet uitwijzen of beschut werken gericht moet worden op maximale opbrengst van loonvormende arbeid dan wel op een sluitende integrale aanpak aan de zorgkant met minimale maatschappelijke kosten. In dit verband dient de ondergrens te worden meegenomen. De loonwaarde van medewerkers kan dalen onder deze ondergrens richting AWBZ. De medewerkers hechten evenwel aan hun arbeidscontract, zodat zij onder de paraplu van beschut werken blijven hangen. 2. Effectiviteit: de keuze voor een toekomstrichting wordt gemaakt tegen zo laag mogelijke kosten, maar met oog voor de sociale component. Dit kan betekenen dat opgebouwde rechten of de bestaande situatie moet worden aangepast om dat te bereiken. 3. In het verlengde hiervan: het zoveel als mogelijk organiseren van werkzaamheden buiten de deur (groepsdetacheringen). Naast kostenbesparingen, past dit streven meer bij de eerste twee geformuleerde uitgangspunten. Gelijk aan de gedachte van de WWnV verdienen deze SW medewerkers de kans het beste uit zichzelf te halen, zich te ontplooien en naar vermogen mee te doen (het vergroten van de zelfredzaamheid). Dit vereist niet alleen deelname aan loonvormende arbeidsactiviteiten, maar ook ontwikkeling van de loonwaarde, wanneer mogelijk. Dit betekent ook een periodieke beoordeling van de loonwaarde en eventueel het vervolgtraject voor de medewerker. Kosten. Omdat het volume van SW ers in beschut werk pas op lange termijn structureel zal afnemen, zal het financieel tekort van deze categorie naar verwachting toenemen bij ongewijzigd beleid. Dit verlies wordt veroorzaakt doordat er een negatief subsidieresultaat, ad per SE, wordt geboekt en begeleidingskosten worden gemaakt. Dit verlies wordt niet gedekt door de veronderstelde netto omzet. Mogelijk wordt dit gecompenseerd door minder subsidie mee te geven bij uitplaatsing van de overige SW medewerkers. Het negatief subsidieresultaat bij de nieuwe instroom is minder groot door de lagere loonkosten (100% WML). Wat betekent dit voor de aanvraag Herstructureringsfonds? In het kader van de herstructurering worden de volgende maatregelen genomen: Creëren van nieuw werk, passend bij de doelgroep. Programma s gericht op kwaliteit voor de SW medewerkers (creëren van de randvoorwaarden voor werk). Opleidingsprogramma s voor afdelingshoofden en werkleiders. Maatregel Kosten Onderzoek en implementatie synergie AWBZ Creëren van loonvormende activiteiten binnen en buiten Kwaliteit ( per SE) Totaal Pagina 17 (CONCEPT)

19 6. Herstructureringsfaciliteit voor extern werkenden. Het Rijk heeft een herstructureringsfaciliteit gecreëerd om de transformatie van de SW sector richting een efficiëntere bedrijfsvoering financieel te ondersteunen. Gemeenten kunnen een beroep doen op deze faciliteit door een herstructureringsplan bij de commissie herstructurering Wsw in te dienen. Gemeenten kunnen een eigen aanvraag indienen, maar kunnen ook deelnemen in één of meerdere gezamenlijke aanvragen met andere gemeenten. Het voor herstructurering beschikbare bedrag van 400 miljoen wordt verdeeld op basis van de taakstelling SW 2012 per gemeente. Deze wijze van verdeling betekent dat de beschikbare financiële middelen in beginsel worden toegekend aan de gemeente waar een SW er woonachtig is, mits een gemeente voor al haar SE s uit de taakstelling een herstructureringsplan indient. Deze toewijzing van middelen sluit aan bij de manier waarop de reguliere Rijkssubsidie SW wordt uitbetaald: deze wordt door het Rijk betaald aan de woongemeente en vervolgens door de woongemeente doorbetaald aan de werkgemeente. Voor SW medewerkers die werken in het SW bedrijf van een andere gemeente dan waar ze wonen, is daarom samenwerking van de werkgemeente en de woongemeente nodig om van de faciliteit gebruik te kunnen maken. Daarvoor zijn twee mogelijkheden: 1. Gemeenten met SW ers die wel in de eigen gemeente wonen, maar in het SW bedrijf van een andere gemeente werken nemen voor deze medewerkers deel in de aanvraag van de werkgemeente. Dit vereist onder meer dat het herstructureringsplan van de werkgemeente ook wordt besproken in de gemeenteraad van de woongemeente. 2. De gemeente dient een aanvraag in voor de gehele taakstelling, dus inclusief de SW ers die wel in deze gemeente wonen, maar elders werkzaam zijn. De woongemeente moet dan in de eigen aanvraag aangeven dat SW ers uit de eigen gemeente die elders werkzaam zijn, betrokken zijn in het plan van de werkgemeente. De tweede mogelijkheid is administratief eenvoudiger, vooral omdat in dat geval kan worden volstaan met afspraken tussen de betrokken gemeenten en niet de herstructureringsplannen van werkgemeente(n) in de raad van de andere woongemeente(n) besproken moeten worden. Pantar Amsterdam is het SW bedrijf van Amsterdam en Diemen. Tussen Amsterdam en de gemeenten Purmerend en Zaandam zijn er de volgende gemeente overschrijdende SW ers: Woongemeente Werkgemeente Aantal SE s / arbeidsjaren Amsterdam Purmerend 22,1 Amsterdam Zaandam 34,8 "Baanstede" Amsterdam 6 Per saldo zijn er dus 50,9 SE s uit Purmerend en Zaanstad werkzaam bij Pantar Amsterdam. Amsterdam zal in het herstructureringsplan SW de bovenstaande aantallen opnemen en wil graag de volgende afspraken maken: o Zowel Amsterdam als Baanstede nemen de Sw ers die over en weer wonen en werken in de eigen herstructureringsaanvraag op en vermelden daarbij dat deze SW ers zijn betrokken in het herstructureringsplan van de andere gemeente; Pagina 18 (CONCEPT)

20 o Hoewel in het kader van de herstructureringsfaciliteit cofinanciering van tenminste 25% vereist is zullen de gemeenten over en weer geen cofinanciering van elkaar vragen, de werkgemeente neemt deze voor haar rekening; o Na toekenning en ontvangst van de herstructureringsgelden zullen de bedragen binnen een maand worden doorbetaald aan de werkgemeente. 7. Herstructureringsfaciliteit De herstructureringsfaciliteit dekt voornamelijk de frictiekosten en de (gedeeltelijk) ontvlechting van de organisatie. Onderdeel Soort kosten Kosten Totaal kosten per onderdeel Kosten : Ernst en Young Morijn omgevingsanalyse Kosten PPS Onderzoek sterkte zwakte analyse Uitvoering vermarkten Frictiekosten Afkoopsom huurcontracten Afkoopsom overige contractuele verplichtingen Boekwaarde verlies activa Kosten infrastructuur Onderzoek effectiviteit infrastructuur Organisatiewijzigingen Lokale werkgeversdienstverlening Kosten beschut werken Onderzoek synergie AWBZ Creëren van loonvormende act. Kwaliteit Overige kosten Communicatieplan Projectleider 1fte (7 jaar) p.m. Ambt. ondersteuning 1 fte (7 jr.) p.m. Overheadkosten p.m. Amsterdam Kosten herstructurering.. SE Totaal: In de herstructureringsfaciliteit zijn tenslotte de volgende kosten opgenomen: Communicatieplan Veranderen is mensenwerk. Het is daarom belangrijk om zoveel als mogelijk iedereen zo persoonlijk mogelijk te betrekken bij het herstructureringsplan. Het communicatieplan voorziet in de interne informatie uitwisseling tussen bestuur en de interne doelgroepen, en tussen Pagina 19 (CONCEPT)

21 interne doelgroepen onderling. Bij het opstellen van het communicatieplan zal ook de SW raad intensief worden betrokken. Ondersteuning. Het betreft hier de professionele en/of ambtelijke ondersteuning en de overheadkosten. De ambtelijke ondersteuning krijgt zijn beslag in een daarvoor ingerichte werkgroep, waarin de ambtenaren uit de negen gemeenten zitting hebben. Deze projectgroep wordt aangevuld met een vertegenwoordiger uit de SW raad en de directeur en beleidsadviseur van Baanstede. De projectgroep adviseert het Algemeen Bestuur. De totale tijdsinvestering wordt geschat op 1 fte per jaar. Voorgesteld wordt een projectleider aan te stellen (1fte), welke het herstructureringsproces coördineert. 8. Governance structuur van het transitieproces Baanstede stelt jaarlijks een begroting op voor de exploitatie van het volgende jaar en voor de herstructureringsmaatregelen die in het betreffende jaar zullen worden uitgevoerd. De begroting wordt jaarlijks in concept opgesteld in april en voorgelegd aan het Dagelijks Bestuur. Vervolgens wordt de begroting in mei ingebracht in de gemeenteraden en in juli vastgesteld door het Algemeen Bestuur van Baanstede. Deze werkwijze leidt ertoe dat zowel het Algemeen Bestuur en de afzonderlijke gemeenten voorafgaand aan enig begrotingsjaar goedkeuring geven voor de kosten die gemaakt zullen worden voor herstructurering. Dit geeft de mogelijkheid om jaarlijks vooraf te toetsen of de maatregelen in lijn zijn met de afgesproken doelstellingen en ook overigens passen binnen de gemeentelijke context. Het toekennen van de middelen uit de herstructureringsfaciliteit is in die zin slechts het startpunt: voordat dit tot kosten leidt is er jaarlijks vooraf een inhoudelijke beoordeling door het AB en de gemeente. Het AB en de gemeente hebben dus regie vooraf. Baanstede rapporteert in een viermaandelijkse cyclus aan het Algemeen Bestuur, zowel financieel als kwalitatief. Op basis van deze rapportages vinden sturingsgesprekken plaats met de directie en de coördinerende projectleider. In de rapportage en verantwoordingscyclus wordt separaat gerapporteerd over Operationele kosten Loonkosten en Rijkssubsidie Herstructurering De herstructureringsmaatregelen zullen als afzonderlijk onderdeel in de rapportages worden opgenomen en in de sturingsgesprekken worden geagendeerd. Naar aanleiding van de rapportages en sturingsgesprekken bestaat dus de mogelijkheid gedurende het jaar tussentijds bij te sturen. Ook tussentijds heeft het Algemeen Bestuur dus een sterke regiefunctie. Pagina 20 (CONCEPT)

22 Ook de gemeente Amsterdam zal tenminste jaarlijks over de voortgang van de herstructurering rapporteren. Zij worden tevens betrokken in de besluitvorming over de uitvoering en mogelijke aanpassing van de herstructureringsmaatregelen. 9. Risico s voor realisatie en beheersmaatregelen. Cruciaal voor het slagen van de richting die Baanstede kiest zijn de volgende elementen: Een goed gevoel en inzicht wat er bij SW medewerkers leeft, welke begeleiding zij nog hebben, etc. Dit is randvoorwaardelijk. Een voldoende waarde van de marktpositie van Baanstede, haar contracten, knowhow en personeel, alsmede een gunstige analyse op de kans dat gemeenten later weer een SW bedrijf moeten opzetten. Duurzaamheid. Zijn de ontvangende partijen in staat onze SW medewerkers duurzaam op te nemen en goed en adequaat te begeleiden?. Het beschikbaar komen van omzetgarantie voor de private werkgevers, naast een gedeeltelijk beschikbaar stellen van de rijksvergoeding. De beheersingsmaatregel op dit punt is strak te sturen op deze posten en de onderlinge relatie. Hoger gekwalificeerde SW medewerkers uit de zittende populatie stromen uit. Een deel van de SW ers die uitstromen, vervult nu taken als voorman of werkleider. Indien deze mensen uitstromen betekent dit dat deze werkzaamheden moeten worden overgenomen door andere medewerkers: ongesubsidieerde medewerkers of mogelijk WWNV ers met loondispensatie. Naar verwachting zal dit tot hogere kosten leiden. De beheersingsmaatregel op dit punt is strak sturen op fte s en kosten. Voor Baanstede is een nieuw verdienmodel beschut werken én infrastructuur achtervang nodig: als netwerkorganisatie moet nog ondernemender worden geacteerd en samenwerkingsverbanden met externe partijen worden gezocht. Innovatieve activiteiten en partijen waarmee dit kan worden ontwikkeld moeten worden geïdentificeerd. De beschikbaarheid en bereidheid van externe partijen om partnerships aan te gaan met Baanstede is vereist. Dit is gedeeltelijk een nieuwe manier van werken voor de organisatie. Dit heeft gevolgen op allerlei terreinen, zoals externe gerichtheid, competenties van medewerkers, deskundigheid, contractueel, financiële aansturing. De organisatie zal dit moeten leren. Medewerkers kunnen terugkeren van buiten naar binnen. Er dient nog een beslissing te worden genomen over de terugkeergarantie en de voorwaarden waaronder. De herstructurering van de SW is maar één van de effecten van de WWNV. Er is een nauwe relatie tussen de herstructurering van de uitvoering van de SW met de overige maatregelen in het kader van de WWNV. De besluitvorming daarover is nog niet afgerond, maar het samenstel van maatregelen maakt het een complex en geïntegreerd proces. In algemene zin geldt dat de voortgang van de herstructurering als apart onderwerp wordt opgenomen in de reguliere rapportage en verantwoordingsstructuur van Baanstede in directie, naar het Algemeen Bestuur en naar de gemeenten. Zie ook de voorgaande paragraaf over governance. Op deze wijze worden ook de risico s integraal onderdeel van de rapportage en verantwoordingscyclus. Pagina 21 (CONCEPT)