Handreiking Zorgcontinuïteitsplan

Transcriptie

1 Handreiking Zorgcontinuïteitsplan Zorginstellingen Amsterdam-Amstelland en Zaanstreek-Waterland Zorgcontinuïteit en veerkracht, tijdens de effecten van een calamiteit Document : Format Zorgcontinuïteitsplan Auteur : K. Meijer Functie : Beleidsmedewerker GHOR Status : Definitief Versie : 1.0 Ingangsdatum : Juli 2012 Goedkeuring Werkgroep : Juni 2012 Herzieningsdatum : Juli 2013 Handreiking ZorgcontinuïteitsplanAmsterdam-Amstelland en Zaanstreek-Waterland April

2 1. INLEIDING Zorginstelling. beschikt over een crisisorganisatie die haar vorm heeft gekregen vanuit de bedrijfshulpverlening- en de ROP-organisatie. Nog niet uitdrukkelijk was beschreven hoe de zorgcontinuïteit van de zorg geborgd zal zijn bij langdurige verstoring van willekeurig welk bedrijfsproces. GEBEURTENIS PROTOCOL NOODORGANISATIE BHV incident BHV plan BHV organisatie Rampenopvang Ziekenhuis Rampenopvang plan Crisisteam Disbalans/ kritische faktor Continuïteitsplan Crisisteam aangevuld met ter zake kundigen Crisisplan Waarnemer disbalans / kritische faktor Afdelingshoofd Manager Eenheid overleg Portefeuillehouder Raad van Bestuur Alarmering via belboom Crisisteam aangevuld met ter zake kundigen Dit zorgcontinuïteitsplan beschrijft het continuïteitsmanagement van het (instelling). Veiligheid vormt een speerpunt in het beleid van het. Ook onder bedreigende omstandigheden staat de zorg voor onze patiënten en medewerkers centraal. Het doel van zorgcontinuïteitsmanagement: Het herstellen van alle bedrijfskritische processen met het minimaliseren van de gevolgen voor patiënten, medewerkers, specialisten en het imago van de (instelling). Het Zorgcontinuïteitsplan treedt in werking bij interne- of externe calamiteiten die kritische bedrijfsprocessen van het bedreigen of ernstig verstoren. Dit zijn: Sluiting van delen van de locatie Groot aanbod patiënten Verplaatsen van patiënten Personeelstekort Uitval nutsvoorzieningen, apparatuur, ICT middelen en EPD Logistieke stagnatie Uitbraak Infectieziekte 2

3 Het zorgcontinuïteitsplan is als deelplan opgesteld naast het Bedrijfshulpverleningsplan (eerste interne hulpverlening bij interne incidenten) en het Rampenopvangplan (ROP) (opschaling bij externe calamiteit of ramp). Tezamen maken deze plannen deel uit van het Zorgcontinuïteit- en Crisismanagement. In alle voorkomende gevallen van onduidelijkheid zijn de procedures van het Rampenopvangplan leidend, of wordt een besluit genomen door het Crisisteam. Figuur 1 Plaats continuïteit in Integrale veiligheidsorganisatie (VOORBEELD) Het zorgcontinuïteitsplan is geschreven voor alle..medewerkers en specialisten. Als zodanig is het een basisdocument voor de..organisatie in haar geheel. Alle genoemde afdelingen en functionarissen dienen naar aanleiding van dit document binnen hun werkterrein zelf invulling te geven aan genoemde verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het is belangrijk na te gaan of en in welke mate zich hiervoor de eenheden hebben voorbereid op de effecten van mogelijke risico s. Zodra een Business Impact Analyse volledig is uitgevoerd kunnen we een compleet beeld vormen van de bedrijfsprocessen waar continuïteitsmanagement vereist is. In regionaal verband worden de zorgcontinuïteitsplannen van de instellingen onderling afgestemd onder toezicht van de GHOR/Veiligheidsregio s Amsterdam-Amstelland en Zaanstreek-Waterland. De meest recente versie van het zorgcontinuïteitsplan is te vinden op intranet... Deze versie dateert van.. en wordt beheerd in... Het zorgcontinuïteitsplan wordt jaarlijks geëvalueerd door het Crisisteam, en waar nodig herzien. Het zorgcontinuïteitsplan wordt op bestuurlijk niveau vastgesteld. De Raad van Bestuur bepaalt de crisisorganisatie en stelt alle drie de deelplannen vast. Raad van Bestuur/Directie Instelling. 3

4 2. Zorgcontinuïteit binnen de zorginstelling 2.1 Algemeen Bij een niet geplande onderbreking van de dagelijkse gang van zaken is een terugkeer naar de dagelijkse routine, met zo min mogelijk vertraging, van belang. Zorgcontinuïteit is essentieel voor onze instelling; een noodzakelijk fundament voor de vooruitgang en ontwikkeling van de activiteiten, zorgproducten en zorg-, zorgondersteunende en algemeen ondersteunende processen. Het gaat dus niet om de calamiteit zelf, maar om de effecten die de calamiteit heeft op de bedrijfsvoering. Een snelle adequate behandeling van de gevolgen van een calamiteit is van groot belang voor iedere belanghebbende bij de organisatie. Daarbij zijn ook overheidsdiensten, regionale hulpverleners, patiënten en hun familieleden, werknemers en medisch specialisten betrokken. Met name de zorgcontinuïteit voor de patiënt is leidend. Door een juiste voorbereiding op de effecten van een calamiteit wordt de weerbaarheid van de organisatie vergroot, en worden de gevolgen van een calamiteit beperkt i. Figuur 2 Verhogen van operationele veerkracht volgens NEN 7131: Organisational Resilience Management System Kenmerken van een ramp of calamiteit: Er is altijd sprake van schade, zowel in materiële als in immateriële zin; Er moet snel worden gehandeld of beslist; Als er niets gedaan wordt heeft dat ernstige gevolgen Elke beslissing kan vergaande gevolgen hebben Er zijn weinig tot geen keuzemogelijkheden Een grootschalige calamiteit of ramp is nieuws voor de media De informatie over de calamiteit/ramp is vaak gebrekkig. Gekeken naar deze kenmerken van een calamiteit of ramp is een goede voorbereiding op een dergelijke situatie noodzakelijk. Een goede voorbereiding en een flexibele crisisorganisatie zorgen ervoor dat het.. (zorginstelling) bij een ramp op een goede manier omgaat met de gevolgen ervan en zorgt voor de veiligheid van haar medewerkers en patiënten. 4

5 2.2 Business Impact Analyse (BIA) Risico Risico s in de organisatie worden in beeld gebracht door de Risico Inventarisatie en Evaluatie (R, I &-E). De risicogebieden zijn: 1. Dynamische risico s; Bijv. Toepassing nieuwe technieken, uitbreiding dienstverlening, transparantie in de gezondheidszorg, wet- regelgeving. 2. Algemene risico s; Bijv. Externe invloeden (natuurrampen), politieke invloed (wet- en regelgeving), maatschappelijke invloeden (terrorisme). 3. Plaatsgebonden risico s; Bijv. Gebouwen, Bouwkundige, elektrotechnische- en organisatorische maatregelen. 4. Mensgerelateerde risico s; Bijv. Medewerkers, ziekte (bijv. grieppandemie), communicatie. 5. Proces gerelateerde risico s; Bijv. Protocollen en procedures. 6. Risico s t.a.v. procesmiddelen; Bijv. ICT-infrastructuur, telecom, nutsvoorzieningen, uitval systemen. 7. Financiële risico s; Bijv. Fraude, stijging energiekosten, debiteuren die niet betalen. De resterende restrisico s (o.a. onvoorziene zaken als brand en ongeval) worden bestreden door de bedrijfshulpverleningsorganisatie totdat de externe hulpverlenende diensten (politie, brandweer, ambulancedienst) de incidentbestrijding overnemen. De factoren kans en impact bepalen het risico. Risico s met een lage kans van optreden, maar die een grote schade tot gevolg hebben vormen een bedreiging voor de continuïteit. Bij risico s moet worden vastgesteld of er al een maatregel is getroffen in de risicobeheersende sfeer, en welke maatregelen het risico mogelijk kunnen afdekken. Risico s met een interne focus als oorsprong ontsnappen vaak aan het gezichtsveld. Vooral deze risico s verdienen de aandacht, omdat de omgeving de gevolgen van een calamiteit die door de instelling zelf is veroorzaakt, vele malen minder snel vergeeft dan een ramp die de instelling overkomt (zoals een natuurramp). Business Impact Analyse: van incident tot Worst Case scenario Een Business Impact Analyse geeft inzicht in de financiële en niet-financiële impact van de gevolgen van een calamiteit. De BIA bepaalt de gevolgen van die risico s die een lage waarschijnlijkheid van optreden hebben, maar een hoge mate van impact op het bedrijfsproces. Het uitgangspunt is de vraag: welke gevolgschade treedt op als er uitval van het proces plaatsvindt. Hierbij is de aard van een calamiteit niet van primair belang. De BIA maakt inzichtelijk en transparant wat de impact van een calamiteit is en welke kwetsbaarheden zich waar in de organisatie bevinden. Er moet een beeld worden gevormd van de maximale omvang van de schade waarmee we rekening willen houden. Een Worst Case calamiteit is een belangrijk uitgangspunt. Deze schept het kader waarbinnen voorzieningen (in materiële, procedurele en organisatorische zin) moeten worden opgesteld. Bijvoorbeeld: Het voor onbepaalde duur niet meer beschikbaar hebben of toegankelijk zijn van de operatiefaciliteiten op locatie Nieuwegein. Sommige maatregelen zijn financieel buitenproportioneel van omvang. De calamiteit is dan niet te overleven. In feite gaat het bij het Worst case scenario om de maximaal te overleven calamiteit. Het resultaat van de BIA s CCU en afdeling F&I (2008) zijn weergegeven in bijlage 4 5

6 Kenmerken van een crisis Kenmerkend voor een crisis is dat deze leidt tot een noodsituatie. Dit vraagt om een besturing die buiten de dagelijkse praktijk van de instelling valt, waardoor zwaar zal worden gesteund op het crisismanagement. Een crisis verloopt in een viertal fasen, voorafgegaan door een voorbereidende fase. Binnen iedere fase vinden verschillende processen plaats, voor iedere fase zijn verschillende maatregelen nodig: Preparatiefase: de business-as-usual-periode voorafgaand aan een crisis, waarbinnen de voorbereidingen kunnen worden getroffen om een crisis het hoofd te bieden. Escalatie en alarmering: Escalatie en alarmeringsprocedures dienen in de instelling breed gecommuniceerd te zijn. Daarbij is het belangrijk de juiste inschatting te maken van de ernst en omvang van de calamiteit om de juiste reguliere interne hulpverlening op gang te brengen (BHV bij intern incident, Rampenopvang bij opvang externe slachtoffers, BHV en Crisisteam bij continuïteitsproblematiek). Acute Fase: Dit is de fase waarin de crisis zich voordoet. Kenmerkend voor deze fase is het verschil tussen de beschikbare informatie en de informatiebehoefte. Er wordt een beroep gedaan op het improvisatievermogen en intuïtie van het Crisisteam en de weerbaarheid ( business resilience ) van de organisatie als geheel. Besluitvorming vindt plaats onder enorme druk en media-aandacht. De belangrijkste maatregelen om de gevolgen van de crisis te reduceren worden in deze fase getroffen. Stabilisatiefase: In deze fase veroorzaakt de crisis geen verdere gevolgschade. Herstel- en nazorgfase: Op het moment dat de crisis beheerst is, kan aan de herstelactiviteiten worden begonnen. Dit hoeft niet langer onder aansturing van het crisisteam te gebeuren. Het gevaar bestaat dat de evaluatie er bij inschiet en snel wordt overgegaan tot de dagelijkse bedrijfsvoering. In de evaluatie van de crisisbijeenkomst zal worden afgestemd welke nazorgelementen van belang zijn en welke functionaris of afdeling daarvoor verantwoordelijk is. Van elke crisis wordt geleerd en iedere crisis dient dan ook te worden afgesloten met een review en evaluatie. Het is belangrijk dat alle betrokkenen te verzoeken verbeterpunten aan te geven. 2.3 Belanghebbenden Om de reputatie van het ziekenhuis te managen is het van belang te weten wie de belanghebbenden zijn. Dit zijn alle personen, groepen en organisaties die: Invloed ondervinden van het handelen van (zorginstelling); Invloed hebben op het handelen van het (zorginstelling); Interesse hebben in het handelen van het (zorginstelling); De perceptie van de belanghebbenden over het handelen van de organisatie kan het verschil maken tussen winst of verlies. Onderling kunnen zij elkaar beïnvloeden en versterken. De reputatie van het (zorginstelling) wordt gevormd door de perceptie van de belanghebbenden. Tijdens een crisis verdienen zij dan ook expliciet aandacht. Het is immers niet de uitglijder die telt, maar de manier waarop met die uitglijder wordt omgegaan en hoe deze wordt gecommuniceerd. De afdeling. heeft in het Handboek.. de belanghebbenden vastgesteld, met de bijbehorende communicatiestrategie, om tijdens crisissituaties en in de nazorgfase de perceptie van het handelen van (zorginstelling) positief te beïnvloeden. 6

7 2.4 Stelsel van maatregelen De vertrouwde omgeving die we kennen kan tijdens een crisis veranderen in chaos. Routines, gewoontes en procedures werken eenvoudig niet meer. De gebruikelijke hiërarchie maakt plaats voor een directieve aanpak met kennis en inzicht (BHV organisatie/crisisteam). Hierbij is samenwerking tussen personeelsleden essentieel. Van de organisatie wordt een hoge mate van zelfredzaamheid en inventiviteit gevraagd. Het ziekenhuis zal zich moeten voorbereiden. Dit gebeurt door het realiseren van een stelsel van maatregelen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Maatregelen 1. Preventieve maatregelen: kunnen het risico wegnemen of verminderen de kans; 2. Repressieve maatregelen: kunnen de schade beperken als het risico zich voordoet; 3. Correctieve maatregelen: kunnen de schade herstellen als een risico zich voordoet; Bedreiging Calamiteit Totale schade Bedrijfsschade Preventief Repressief Correctief Figuur 3 Bron : Smit Ontwikkelprincipes Bij het opstellen en implementeren van maatregelen vormen de factoren organisatie (wie), procedures (wat) en voorzieningen (waarmee) het uitgangspunt. De vragen die het ziekenhuis zichzelf stelt zijn: 1. Wie gaat de werkzaamheden uitvoeren? 2. Hoe gaan deze medewerkers dat doen? 3. Wat hebben zij daar voor nodig? Hierbij is van belang dat de diverse taken niet conflicteren. Als capaciteit nodig is voor een BHV inzet of reanimatie kunnen deze medewerkers niet worden ingezet voor een andere taak. Behoefte aan vervangende medewerkers voor het herstel van een primaire activiteit mag niet ten koste gaan van een ander primair proces. Bij het stelsel van maatregelen wordt steeds uitgegaan van de meest omvangrijke calamiteit, de Worst Case calamiteit. Iedere calamiteit met een mindere omvang wordt hierdoor gelijk afgedekt. 7

8 2.6 Crisisorganisatie De organisatie van de crisisbeheersing is vastgelegd in het Bedrijfshulpverleningsplan, het Rampenopvangplan en dit zorgcontinuïteitsplan. De onderlinge samenhang tussen deze documenten is beschreven in het Crisisplan (paraplufunctie). Uitgangspunt is een geïntegreerde crisisbeheersingsorganisatie welk afhankelijk van aard en omvang van incident, calamiteit of ramp, wordt aangestuurd vanuit het principe Command & Control. Aansturing vindt plaats door het Hoofd BHV of door het Crisisteam, waar nodig aangevuld met deskundigen. Voor het ondernemen van specifieke herstelactiviteiten, zoals het herstel van de primaire processen, het verzorgen van uitwijk en dergelijke, worden herstel- of recoveryteams ingezet. Ook voor het inventariseren van de schade moet een apart team worden samengesteld. Het Crisisteam heeft gedurende de crisisperiode volledig mandaat buiten de eigen lijnverantwoordelijkheid om; dat wil zeggen om over voorzieningen te beschikken en reguliere lijn- en/of stafactiviteiten stop te zetten of te wijzigen. De beslissing om terug te keren naar de normale situatie en het mandaat weer over te dragen aan de staande lijnorganisatie, ligt dan ook bij het Crisisteam. Figuur 4 overzicht organisatie. 8

9 2.7 Continuïteit en financiële gevolgschade Een goede bedrijfsschadeverzekering is niet voldoende om de continuïteit in geval van een calamiteit te waarborgen. Een aanzienlijk deel van de bedrijven en instellingen die een grote calamiteit overkomt, raakt in grote financiële problemen of gaat failliet. Naast de financiële gevolgen die kunnen ontstaan na een calamiteit, blijven (zorginstelling) verantwoordelijk voor de zorg van de patiënten en personeel. Het is dan ook een voorwaarde om de continuïteit van het (zorginstelling) te waarborgen. Dit wordt allereerst bereikt door preventieve maatregelen te nemen die de kans op het ontstaan van calamiteiten tot een minimum beperken (risicoanalyse). Daarnaast worden repressieve maatregelen genomen in de vorm van de noodorganisatie. Deze noodorganisatie maakt onderdeel uit van het integraal veiligheidsmanagementsysteem. Voor de financiële gevolgschade na een calamiteit is een bedrijfsschadeverzekering afgesloten deze bevat 2.8 Crisiscommunicatie Het moment waarop een crisis wereldkundig wordt, is het meest kwetsbare moment voor een organisatie. Op dit moment mag er in de media geen vertekend beeld of verkeerde perceptie ontstaan. Op de eerste impressie van de crisis wordt in de loop van de tijd voortgeborduurd en dit beeld bijstellen is erg lastig. Communicatie maakt daarom deel uit van het Crisisteam, om de interne- en externe communicatie te verzorgen. Figuur 5 Bron: BCM Academy 9

10 3. Wettelijke verplichtingen Er zijn verschillende wettelijke regelingen die verwijzen naar voorzieningen die (zorginstelling) moeten treffen bij calamiteiten en rampen en de voorbereiding hierop. Belangrijker dan de wettelijke plicht is dat het. (zorginstelling) in de praktijk calamiteiten en rampen zoveel mogelijk voorkomt en de risico s vermindert wanneer zich een ramp voordoet. Kwaliteitswet Zorginstellingen Het.. heeft een bij de wet opgedragen zorgplicht. Er dient verantwoorde zorg te worden aangeboden. Hieronder wordt verstaan zorg van goed niveau die in ieder geval doeltreffend, doelmatig en cliëntgericht wordt verleend en die afgestemd is op de reële behoefte van de cliënt. Verantwoorde zorg heeft niet alleen betrekking op de dagelijkse gang van zaken, maar geldt ook in bijzondere omstandigheden zoals bij een ramp. Veiligheid Er zijn ook wettelijke regelingen die meer ingaan op de technische kant van veiligheid zoals veiligheidseisen, brandveiligheid, ontruimingen, vluchtwegen etc. Wetten die hierop aansluiten zijn: de Woningwet, het Bouwbesluit, de Gemeentelijke Bouwverordening, de Wet op de Medische Hulpmiddelen, de Arbeidsomstandighedenwet en het Arbeidsomstandighedenbesluit. Bedrijfshulpverlening De bedrijfshulpverlening (BHV) speelt een belangrijke rol in het voorkomen en bestrijden van calamiteiten en rampen. De verplichting om de BHV te organiseren en de wettelijke eisen die aan de organisatie van de BHV worden gesteld, zijn opgenomen in de Arbeidsomstandighedenwet en het Arbeidsomstandighedenbesluit. De BHV ers worden vaak als eerste geconfronteerd met een calamiteit en de gevolgen ervan. Bedrijfshulpverlening is bedoeld om, in de periode die de professionele hulpverlening nodig heeft om ter plaatse te komen, de ramp zo goed mogelijk te beheersen. De BHV maakt het mogelijk dat de professionele hulpverlening de hulpverlening zo snel mogelijk overneemt. Het (zorginstelling) heeft bij de inrichting van de bedrijfshulpverlening rekening gehouden met het aantal personen dat niet zelfredzaam is. 10

11 4. Externe hulpverlening Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland en Zaanstreek-Waterland In wetten, zoals de Wet op de Veiligheidsregio s, zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd bij de bestrijding van rampen en crises. Het college van burgemeester en wethouders is belast met de organisatie van: a. de brandweerzorg; b. de rampenbestrijding en de crisisbeheersing; c. de geneeskundige hulpverlening. Gemeente Tijdens een ramp is de gemeente verantwoordelijk voor de uitvoering van de volgende deelprocessen: Voorlichten en communicatie Opvangen en verzorgen Registreren van slachtoffers Milieuzorg Primaire levensbehoeften en transport Uitvaart en herdenken Registreren en afhandelen van schade Nazorg GHOR De Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland en Zaanstreek-Waterland zorgen voor een optimale organisatie van de geneeskundige hulpverlening bij rampen en crises doormiddel van de GHOR. Wanneer ergens in de regio een ramp of groot ongeval plaats vindt, coördineren de GHOR-functionarissen van de Veiligheidsregio de inzet van de geneeskundige-keten. Onder de geneeskundige-keten vallen de ambulancedienst, ziekenhuizen, thuiszorg, de geestelijke gezondheidszorg, de GGD, huisartsen(posten) en organisaties voor verpleging en verzorging De Directeur PG is eindverantwoordelijk voor de organisatie van de GHOR. Voor de uitvoering beschikt deze directeur PG over verschillende GHOR functionarissen binnen de Veiligheidsregio. De directeur PG is eindverantwoordelijk voor de volgende twee processen in de rampen en crisisbeheersing: Acute opgeschaalde gezondheidszorg Publieke gezondheidszorg (zorginstelling) staat er bij een ernstige verstoring van het zorgproces niet geheel alleen voor. Via de mechanismen van de Rampenopvang kan worden teruggevallen op ondersteuning van externe hulpverlenende diensten als de GHOR Amsterdam-Amstelland en Zaanstreek-Waterland. Via de MKA kan contact worden gezocht met de dienstdoende Algemeen Commandant GHOR. Na het eerste contact met de MKA en/of Algemeen Commandant GHOR verloopt de communicatie met de GHOR via het Actiecentrum GHOR. De medewerkers (Hoofd Actiecentrum HAC, Informatiemedewerker Actiecentrum IMAC en de Operationeel Medewerker Actiecentrum OMAC van het Actiecentrum GHOR verstrekken informatie aan (zorginstelling), brengen knelpunten binnen de keten in kaart en zorgen via de Algemeen Commandant GHOR voor de multidisciplinaire afstemming. De beleidsmedewerkers van de GHOR onderhouden regulier contact met de ROP beheerder (rampenopvangplan) van het.. (zorginstelling) en zijn goed geïnformeerd over onze interne hulpverleningsorganisatie en Crisisteam. 11

12 Brandweer De brandweer van de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland/Zaanstreek-Waterland zal tijdens een ramp de bron of het effect bestrijden van de ramp die de gezondheid van personen in gevaar kan brengen. De brandweer is bij de rampenbestrijding verantwoordelijk voor de volgende processen: Bestrijden van de brand en de uitstoot van gevaarlijke stoffen Redden en technische hulpverlening Waarnemen en meten Ontsmetten van mensen en dieren Ontsmetten van voertuigen en infrastructuur Waarschuwen van de bevolking Toegankelijk maken van het rampterrein en opruimen De brandweer is tijdens de ramp de enige die het onveilige terrein mag betreden. De andere diensten, zoals ambulancehulpverleners, de politie en de gemeente, betreden het rampterrein pas nadat de brandweer het terrein veilig heeft verklaard. Politie De politie in Nederland is als overheidsinstantie belast met het handhaven van de wetten en regels van het land, het bewaren van de openbare orde en het verlenen van hulp. De politie is tijdens een ramp of groot ongeval verantwoordelijk voor de volgende deelprocessen in de rampenbestrijding: Ontruimen en evacueren Afzetten en afschermen Verkeer regelen Handhaven openbare orde Identificeren slachtoffers Begidsen Strafrechtelijk onderzoek De politie houdt zich bezig met ordehandhaving, zodat de hulpverleningsactiviteiten ongestoord kunnen verlopen. Hierdoor blijven de schadelijke gevolgen van een ramp voor de cliënten en het personeel zoveel mogelijk beperkt. 12

13 5. Oefenen Uitsluitend door te oefenen blijft (zorginstelling) voorbereid op haar taken bij een calamiteit. Ook kunnen tijdens testen onvolkomenheden worden geconstateerd die aanpassing vereisen in de maatregelen. Zowel binnen de bedrijfshulpverlening als binnen de rampenopvang wordt het cyclische traject van Opleiden-Trainen-Oefenen geborgd. Hierdoor zijn de benodigde competenties voorhanden en worden vaardigheden behouden om een incident, calamiteit of ramp effectief te bestrijden of op te vangen. Het zorgcontinuïteitsmanagement zorgt er voor dat schadelijke gevolgen worden vermeden of beperkt, en spoedig kan worden overgegaan tot het hervatten van de primaire processen voor het leveren van verantwoorde zorg. 13

14 6. IN WERKING STELLEN ZORGCONTINUÏTEITSPLAN (aanpassen aan eigen organisatie) GEBEURTENIS PROTOCOL NOODORGANISATIE BHV incident BHV plan BHV organisatie Rampenopvang Ziekenhuis Rampenopvang plan Crisisteam Disbalans/ kritische faktor Continuïteitsplan Crisisteam aangevuld met ter zake kundigen Crisisplan Waarnemer disbalans / kritische faktor Afdelingshoofd Manager Eenheid overleg Portefeuillehouder Raad van Bestuur Alarmering via belboom Crisisteam aangevuld met ter zake kundigen Figuur 6 Inwerking treden zorgcontinuïteitsplan Het zorgcontinuïteitsplan treedt in werking in de afbouw- en nazorgfase van een grootschalig BHV incident, in dezelfde fasen bij rampenopvang, of als het gevolg van een ernstige verstoring van de bedrijfsvoering. Bij een ernstige verstoring van de bedrijfsvoering wordt via het lijnmanagement afstemming gezocht met de Raad van Bestuur. Op basis van het advies uit de lijnorganisatie besluit de Raad van Bestuur tot instellen van het Crisisteam aangevuld met scenarioafhankelijke raadgevers. Deze raadgevers zijn bijvoorbeeld microbiologen bij een infectieziekteuitbraak, of de manager ICT bij een uitval van het EPD. De samenstelling van het Crisisteam is vastgelegd in het ROP 14

15 Voorbeeld ORGANIGRAM VOOR COMMAND AND CONTROL IN ZIEKENHUIS BIJ RAMPEN CRISISTEAM PLOTFUNCTIE Algemeen Coördinator Portefeuillehouder Veiligheid RvB of d.d. lid van RvB Secretariële ondersteuning (communicatie ingaand) Secretariaat F&S (communicatie uitgaand) Secretariaat RvB Medisch Coördinator (loc. NG / loc. UTR) Verpleegkundig Coördinator (loc. NG / loc. UTR) Facilitair Coördinator Coördinator Communicatie Staf Rampenopvang (logfunctie) Stafmedewerker BHV/ROP F&S OPNAME Informatievergaring - Hoofd/Teamco. Bureau Opname (dag) / - Vpk. Hoofdwacht (nacht) OPERATIONEEL TEAM ACUTE ZORG (OT-AZ) PLOTFUNCTIE Verpleegkundig Hoofd SEH / Manager Heelkunde Verpleegkundig Hoofd OK Hoofd Anesthesie OK Hoofd IC/MC/CCU Secretariële ondersteuning / logfunctie Secretariaat OK/IC Centrum TRIAGE TEAM Triage arts Chirurg/ Traumatoloog SEH arts Triage vpk SEH verpleegkundige Registratie vpk SEH verpleegkundige Blauwe kadering: Crisisteam Rode kadering: essentiële functie Groene kadering: in dagelijks leven ook ingevulde functie Vet: benaming functie Cursief: functionaris, die functie kan vervullen Normaal: eventuele vervanger 15

16 7.1 Fasering en opschaling Interne opschaling (Aanpassen aan eigen organisatie) Interne factoren kunnen aanleiding geven tot het in werk stellen van het zorgcontinuïteitsplan. Niet iedere disbalans of zorgverstoring heeft echter een acuut karakter. Een infectieziekte heeft doorgaans een lange aanloopperiode voordat negatieve effecten de zorgcontinuïteit in gevaar brengen. De lijnorganisatie (in dit geval de afdeling Medische Microbiologie en Immunologie) initieert een werkgroep die de dagelijkse ontwikkeling van een epidemie of pandemie volgt, en advies uitbrengt aan de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur draagt zorg voor een officieel besluit tot het in werk stellen van het Rampenopvangplan met vigerend Zorgcontinuïteitsplan, waarbij leden Crisisteam en leden Werkgroep Influenza betrokken worden. In volgende paragraven genoemde functionarissen laten een melding over activering van het Zorgcontinuïteitsplan uitgaan naar een aantal geledingen van de organisatie. Deze werkwijze markeert het kantelpunt van lijnverantwoordelijkheid naar rampenopvang, en van rampenopvang naar zorgcontinuïteitsmanagement. Zie Figuur 6 Inwerking treden zorgcontinuïteitsplan Externe melding en interne besluitvorming instellen Crisisteam (Aanpassen aan eigen organisatie) Het ministerie van VWS, de voorzitter van de veiligheidsregio of de burgemeester besluit tot afkondiging van een melding van een Infectieziekte-epidemie of -pandemie. In fase groen en oranje is de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor de besluitvorming. De Raad van Bestuur wordt dan geadviseerd door de werkgroep Influenza, voorgezeten door het Hoofd Infectiepreventie. De Raad van Bestuur besluit wanneer fase rood aanbreekt. Dit is de fase waarin de zorgcontinuïteit bedreigd wordt. In fase rood is het Crisisteam verantwoordelijk voor de besluitvorming na advies van de werkgroep Influenza. De Raad van Bestuur van het draagt zorg voor een officieel besluit tot het in werking stellen van het Rampenopvangplan, c.q. het zorgcontinuïteitsplan Influenza en/of het vigerende scenario uit dit generieke zorgcontinuïteitsplan. Het Crisisteam wordt samengeroepen. In fasen groen en oranje komt de werkgroep Influenza wekelijks bijeen, in fase rood vergadert de werkgroep Influenza dagelijks met het Crisisteam. Buiten een infectieziekte uitbraak kan een melding van de MKA aan de Spoedeisende hulp het mechanisme van opschaling volgens de rampenopvang in werking stellen, (zie 7.5 Protocol Alarmering). 16

17 7.1.3 Samenstelling noodorganisatie (Aanpassen aan eigen organisatie) Leden Crisisteam: Lid Raad van Bestuur (voorzitter CT) Secretaris van de Raad van Bestuur Medisch Coördinator Crisisteam / Crisiscoördinator Verpleegkundig Coördinator CT Facilitair Coördinator CT Coördinator Communicatie Medisch adviseurs CT (chirurg/anesthesioloog), tevens leidinggevenden aan het Operationeel Team Acute Zorg (OT-AZ) Leden werkgroep Infectieziektebestrijding Vanwege de aard van het rampscenario worden de volgende personen door het Crisisteam geraadpleegd en betrokken. Zij vormen de werkgroep Infectieziektebestrijding: Medisch microbioloog Infectiepreventie adviseurs Afdelingshoofd en teamhoofd SEH SEH arts Internist Kinderarts Longarts Klinisch Farmacoloog Manager Afdeling Faciliteiten & Services Coördinator ZiROP/stafmedewerker BHV-rampenopvang F&S Zorgmanager (vertegenwoordiging zorgmanagement eenheden) Manager Afdeling Communicatie Manager P&O Adviseur Arbeidsomstandigheden Adviseur Verzuim en reïntegratie Hoofd Zorg & Ondersteuning. Leden van het Crisisteam nemen in de preparatiefase deel aan deze werkgroep. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor het activeren van het Zorgcontinuïteitsplan. Hij/zij doet dit na overleg met het de bovengenoemde functionarissen. De onderstaande functionarissen worden door de leden van het CT per direct hierover geïnformeerd. 1. Raad van Bestuur Acties: Melden in werking treden Zorgcontinuïteitsplan aan: Voorzitter Medische Staf; Raad van Toezicht; Ondernemingsraad; Cliëntenraad 2. Crisiscoördinator Acties: Melden in werking treden Zorfcontinuïteitsplan aan: Zorgeenheidsmanager OK/IC Centrum (OK en Intensive Care); Zorgeenheidsmanager Heelkunde (SEH); Zorgeenheidsmanager Hart-Long (Verpleegafdeling Longziekten); Zorgeenheidsmanager Moeder en Kind (Verpleegafdeling Kindergeneeskunde); Zorgeenheidsmanager Geneeskunde (Verpleegafdeling Interne); Manager Faciliteiten & Services; Hoofd Zorg & Ondersteuning; 17

18 Manager Afdeling Communicatie. Manager Afdeling P&O. 3. Dienstdoende chirurg (medisch coördinator SEH) Acties: Melden in werking treden Zorgcontinuïteitsplan aan: Intensivisten; Longartsen; Kinderartsen; Anesthesisten 4. Medisch microbioloog Acties: Melden in werking treden Zorgcontinuïteitsplan aan: Klinisch Farmacoloog; Adviseurs Infectiepreventie 7.4 Alarmering en bereikbaarheid (Aanpassen aan eigen organisatie) Telefoonlijsten (d.d ) SPOED Intern alarmnummer BHV en Beveiliging SERVICE Beveiliging ICT Helpdesk Frontoffice V&T / Man -van-dienst P&O Gezondheid TOP Team Reanimatie Nieuwegein Reanimatie Utrecht (geen spoed) (maandag t/m vrijdag van uur uur) Telefoonnummer Telefoonnummer Raad van Bestuur Voorzitter Raad van Bestuur Lid Raad van Bestuur Lid Raad van Bestuur Secretaris Telefoonnummer Algemeen Coördinator Crisisteam (NG) Leden Crisisteam Telefoonnummer Functie Raad van Bestuur Internist Internist/intensivist Chirurg Chirurg Anesthesioloog Vpk. Afdelingshoofd F2 H2 Vpk. Afdelingshoofd H3 Algemeen Coördinator Crisisteam (NG) Medisch Coördinator CT (NG) Plv. Med. Coördinator CT (NG) Medisch Coördinator CT (UTR) Lid CT/OT-AZ / Triage Lid CT/OT-AZ Verpleegkundig coördinator CT Plv. Vpk. Coördinator CT Manager F&S Facilitair Coördinator CT / 18

19 Liaison Bureau GHOR Operationeel Team Acute Zorg Chirurg Anesthesioloog Manager ZE Heelkunde Manager OK/IC Centrum Vpk. afdelingshoofd SEH Teamleider SEH NG Teamleider SEH Utr-NG Hoofd OK Chirurgie Hoofd IC/CCU Teamhoofd MC Lid CT/OT-AZ / Triage Lid CT/OT-AZ OT-AZ (regulier rampenopv.) OT-AZ (regulier rampenopv.) OT-AZ (regulier rampenopv.) OT-AZ (regulier rampenopv.) OT-AZ (regulier rampenopv.) OT-AZ (regulier rampenopv.) OT-AZ (regulier rampenopv.) OT-AZ (regulier rampenopv.) Werkgroep infectieziektenbestrijding Telefoonnummer Werkgroep Arts-microbioloog Lid Microbioloog / Infectiepreventieadviseur Sein/telefoonnummer Arts-microbioloog Iinfectiepreventieadviseur Arts-microbioloog Infectiepreventieadviseur Nieuwegein Nieuwegein Utrecht (OR/OV) Utrecht (OR/OV) Extern Telefoonnummer MKA Centralisten Regulier nummer GHOR Karin Meijer Contactpersoon GHOR (1 e en 2 el ijns) GHOR Jan Woldman Directeur GHOR GHOR Hoofd Actiecentrum (HAC) GGD Amsterdam Buiten kantooruren arts infectieziektenbestrijding Geneeskundig Adviseur Gevaarlijke Stoffen (GAGS) (grootschalig incident gevaarlijke stoffen met gevaar volksgezondheid) Via meldkamer RIVM NVIC Nat. Vergiftigingen Info C UMCU 24/7 ROP-coordinatoren in de regio Telefoonnummer 19

20 7.5 Protocol Alarmering (aanpassen aan eigen organisatie) Incidenten bedrijfshulpverlening Alarmeer bij waarnemen BHV incident: intern alarmnummer. Wanneer? Bij: Brand Ongeval Stroomstoring Incident gevaarlijke stoffen Ontruimingsnoodzaak. Volg protocol Bedrijfshulpverleningsplan en afdelingsontruimingsinstructie van betreffende incidentgebied. Incidenten Zorgcontinuïteit Afhankelijk van het type incident en de omvang wordt via het lijnmanagement van het getroffen bedrijfsonderdeel gealarmeerd: BHV organisatie, (Plv.) Hoofd BHV van dienst Frontoffice Vastgoed & Techniek / Buiten kantooruren Man van Dienst V&T Manager Faciliteiten & Services:. en stafmedewerker BHV-ROP:.. Raad van Bestuur, portefeuillehouder Veiligheid: Externe grootschalige calamiteiten / rampen Na vooraankondiging van ramp door MKA of bij grote toeloop van zelfverwijzers wordt het protocol alarmering Rampenopvang gevolgd. Oproep MKA (Meldkamer) Ac-GHOR (Actiecentrum GHOR) Voor eerste contact: Alg.Cdt GHOR (Regulier MKA) Vragen alameren d.d. Alg.Cdt.GHOR Bijvoorkeur zal de lijn vanuit GHOR naar het ziekenhuis zijn. Na het eerste contact tussen crisiscoördinator van het ziekenhuis en een GHOR functionaris wordt er afgesproken hoe en wanneer opnieuw contact met elkaar te hebben. Ac-GHOR: Actie Centrum GHOR, wordt geleid door het Hoofd Actiecentrum. In actiecentrum GHOR worden gegevens, kengetallen, slachtofferaantallen etc, bijgehouden. Voor aanleveren van gegevens vanuit het ziekenhuis via de , altijd eerst telefonisch contact. Zie: Rampenopvangplan. 20

21 Schema alarmering en opschaling(aanpassen aan eigen organisatie) Melding automatisch Brandmeldpaneel mondeling/ telefonisch BHV Brandweer Receptie verkenning Beveiliging BHV BHV Vastgoed & Techniek Meldkamer: ramp Hoofd BHV (Plv. Hoofd BHV) Hoofdwacht Ploegleider BHV / BHV-ers / Ontruimers continuïteit Werkgroep Infectieziekte ROP/Continuïteit Crisisteam ROP/Continuïteit Management ZE OT-AZ Verificatie melding Raad van Bestuur Figuur 7 Alarmering Crisisbeheersingsorganisatie bij calamiteiten 21

22 8. Organisatie Zorgcontinuïteit 8.1 Opzet draaiboek per disbalans / kritische factor (aanpassen aan eigen organisatie) Het.. onderkent 7 kritische factoren, ook wel disbalansen genoemd 1. Dit zijn de effecten van een incident, calamiteit, ramp of andere onvoorziene gebeurtenis. Op elk van deze 7 gebieden worden de maatregelen beschreven voor: Functie-/ondersteunende afdelingen; Polikliniek; Kliniek. Afhankelijk van de duur van de storing/uitval is een verbijzondering aangebracht naar: Doorgaan met primaire proces Stoppen van instroom patiënten Afzeggen van consulten/behandelingen. Per disbalans/kritische factor wordt de her inbedrijfname uitgewerkt door: Terugbellen van patiënten voor nieuwe afspraken Voeren van papieren administratie (bij o.a. ICT uitval). De kritische factoren zijn tot op functieniveau uitgewerkt. Dit maakt ze bruikbaar als sjabloon voor de afdelingsspecifieke continuïteitsinstructie. Deze wordt per afdeling toegevoegd aan de reeds aanwezige afdelingsontruimingsinstructie. 1 Leidraad COBRA Continuïteit voor verpleeghuiszorginstellingen 22

23 8.2 Opvang- en behandelcapaciteit (aanpassen aan eigen organisatie) Het vervult ook een rol bij het opvangen van patiënten bij calamiteiten elders in de regio. Bij een groot aanbod van patiënten is inzicht noodzakelijk in de aanwezige opvang- en behandelcapaciteit. We spreken dan niet alleen van aantal beschikbare bedden, maar ook het aantal benodigde zorgverleners (verpleegkundigen, medisch specialisten) en benodigde medische apparatuur. Voorbeeld Influenzapandemie: Gedurende een Influenzapandemie wordt het.. geconfronteerd met een groot aanbod van patiënten met (long)complicaties ten gevolge van een influenzabesmetting. Er dient rekening gehouden te worden met een groot aanbod van IC- en beademingsbehoeftige patiënten ii. Totaal aantal Influenzapandemie patiënten 204 Aantal Influenzapandemie patiënten rond week Totaal aantal beademingsbehoeftige patiënten 61 Bij een evenredige verdeling over de drie maanden van de pandemie zullen er gemiddeld 18 patiënten opgenomen zijn, waarvan er 9 beademingsbehoeftig zijn. De piek van het aanbod ligt in de 2e maand van de pandemie (vanaf week 4 t/m week 6). De piekbelastingen in patiënten en beademingen zullen dan dus ook beduidend hoger zijn. Beademingscapaciteit In het bedraagt de beademingscapaciteit op de Intensive Care 20 bedden en op het OK complex 6 bedden. In het.. zijn geen beademingsmogelijkheden voor kinderen (m.u.v. 4 couveuseplaatsen kinderafdeling), alleen voor volwassenen. Voor spoedingrepen worden te allen tijde 2 bedden met beademingscapaciteit vrijgehouden. Uiteraard is het aantal op te vangen beademingsbehoeftige patiënten afhankelijk van de omstandigheden op dat moment, zoals het aantal beschikbare of vrij te maken Intensive Care bedden. Overige behandelcapaciteit Van alle slachtoffers die in het ziekenhuis worden opgenomen in verband met een besmetting met het influenzavirus, is een deel beademingsbehoeftig. De overige patiënten zullen op een verpleegafdeling worden opgenomen voor een (medicamenteuze) behandeling. Gedurende een grote infectieziekte uitbraak, of pandemie, zal de GHOR een centrale registratie voeren van de regionale ziekenhuis opvang- en behandelcapaciteit. Afstemming hierover vindt plaats in het Regionaal Operationeel Team/Interfac (ROT/ROMT). Zie bijlage 2: Beademingscapaciteit en opvangcapaciteit IC/MC. 23

24 8.3 KRITISCHE FAKTOR: SLUITING VAN DELEN VAN DE LOCATIE Sluiting van delen van de locatie (aanpassen aan eigen organisatie) Oorzaak Delen van een locatie van het. kunnen als gevolg van een incident of calamiteit tijdelijk buiten gebruik raken, denk hierbij aan gevolgen van: Brand- en rookschade; Waterschade na lekkage; Incident gevaarlijke stoffen; Resistente ziekenhuisbacterie (MRSA uitbraak); Externe calamiteit of ramp zoals gaslekkage, rookverspreiding bij brand, incident gevaarlijke stoffen in directe omgeving van de ziekenhuislocatie. Opvangcapaciteit Via het protocol Rampenopvang zijn de.afdelingen aangewezen als interne opvanglocatie bij uitval van een verpleegafdeling. Is uitvoerig beschreven in rampenopvangplan, draaiboek Influenzapandemie en draaiboek continuïteit Influenzapandemie. Regionale uitwijk bedcapaciteit Opvang van patiënten elders uit het huis legt een grote druk op de verpleegkundige opvangcapaciteit van Heelkunde. Bij een calamiteit die langer duurt van twee weken, of van een grootschalige omvang, kan worden uitgeweken naar andere ziekenhuizen in de regio. Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland en Zaanstreek-Waterland Via de Veiligheidsregio kan externe opvang geregeld worden. De GHOR functionarissen hebben contactpunten bij verschillende ziekenhuizen, politie en het rode kruis. Contactgegevens GHOR: (tijdens kantooruren). Anders via de meldkamer ambulancezorg (te bereiken via reguliere lijn). Backupsystemen patiëntgegevens en medische dossiers Op de verpleegafdelingen Heelkunde wordt aansluiting op het ZIS en EPD hervat. Bij externe uitwijk dienen eerst lijsten te worden uitgedraaid uit ZIS en EPD voor de noodzakelijke patiëntgegevens en medische dossiervorming. Checklist noodopvang Bij een evacuatie van een afdeling dient te worden gehandeld overeenkomstig de afdelingsontruimingsinstructie (BHV). Deze is beschikbaar via het intranet, uitgeprint in de teampost en in de dichtstbijzijnde BHV kast (Bij inhuizing of uithuizing dient het verpleegkundig afdelingshoofd afstemming te onderhouden met manager Faciliteiten & Services over benodigde facilitaire ondersteuning zoals voedingsverstrekking en verstrekking linnengoed, communicatiefaciliteiten en overige voorzieningen voor patiënten. De afdeling Corporate Communicatie moet worden geïnformeerd over beoogde duur van uitwijk ten behoeve van de interne- en externe communicatie en informatieverstrekking. 24

25 8.4 KRITISCHE FAKTOR: Groot aanbod van patiënten (aanpassen aan eigen organisatie) Oorzaak Het.. kan worden geconfronteerd met een groot aanbod van patiënten als gevolg van: Rampsituatie (mechanisch; verkeersincident, chemisch; industriebrand of terrorisme). Uitbraak infectieziekte; epidemie of pandemie. Extreme weersomstandigheden (toestroom SEH van slachtoffers incidenten veroorzaakt door extreme gladheid tijdens vorst). Opvang van cliënten/slachtoffers grootschalige calamiteit van een andere regionale zorginstelling. Opvangcapaciteit Via het protocol Rampenopvang zijn de afdelingen aangewezen als interne opvanglocatie bij groot aanbod van patiënten. Plannen die in werking treden zijn: Rampenopvangplan Draaiboek Influenzapandemie Draaiboek continuïteit tijdens Influenzapandemie. Bij groot aanbod patiënten treedt Rampenopvangprotocol in werking. In nazorgfase rampenopvang wordt zorgcontinuïteitsplan operationeel en kan aan externe zorginstanties ondersteuning worden aangeboden in de vorm van inhuizing. Regionale coördinatie Een groot aanbod van patiënten legt een grote druk op de verpleegkundige opvangcapaciteit van... Ook afdelingen die plotseling worden geconfronteerd met een groot aanbod van een speciale categorie patiënten (kinderen, longpatiënten) kunnen hierdoor acute capaciteitsproblemen ondervinden. Bij een langdurige situatie als een infectieziektepandemie of andersoortige grootschalige omvang, kunnen afspraken over patiëntspreiding worden gemaakt met andere ziekenhuizen in de regio. Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland en Zaanstreek-Waterland Via de Veiligheidsregio kan externe opvang afgestemd worden. De GHOR functionarissen hebben contactpunten bij verschillende ziekenhuizen, politie en het rode kruis. Contactgegevens GHOR: (tijdens kantooruren). Anders via de meldkamer ambulancezorg (te bereiken via reguliere lijn, vragen naar d.d. Algemeen Commandant GHOR). Noodopvang Het Crisisteam bepaalt in overleg met de Raad van Bestuur of afhankelijk van de aard van de calamiteit of type slachtoffer een speciale afdeling wordt ingericht als noodhospitaal of tijdelijke opvang voor verpleegkundige zorg. Hierbij is uitgangspunt dat de kwaliteit van de zorg van reguliere zorgprocessen niet negatief wordt beïnvloed en beschikbaarheid van benodigde medische hulpmiddelen (beademingscapaciteit) kan worden gegarandeerd. 25

26 Checklist Groot aanbod van slachtoffers/patiënten(aanpassen aan eigen organisatie) Afspraken/ Procedures Geborgd Behandeld contracten beschreven Ja/Nee door gemaakt Melding (BHV / Protocol Rampenopvang) Verzoek externe instantie voor opvang getroffenen Datum Gereed Spoedeisende hulp verricht ROP protocol ontvangen melding en verificatie Raad van Bestuur ontvangt informatie over: - hoeveel getroffenen/cliënten/patiënten? - liggende cliënten? - medische bijzonderheden (met zuurstof/infusen e.d.) - tijdstip van aankomst? - hoeveel personeel komt er mee? - zorgdossiers/medicatie beschikbaar? Vraag schriftelijke bevestiging van de aanvraag om getroffenen hier te plaatsen. Gemeente ondersteunt ziekenhuis volgens deelplan gemeentelijke crisisbeheersing. Inventarisatie en voorbereiding Vooroverleg noodzaak instellen Crisisteam Paraatheid activeren (interne) belboomsysteem en regionale partners (via Communicator) Afspraken maken met F&S en leveranciers over toelevering voedingverstrekking Bekendheid personeel met protocol Rampenopvang Eerste opvang getroffenen en externe medewerkers Een veilige centrale ruimte gereed maken voor de ontvangst en opvang van getroffenen. (ROP:.. afdelingen / noodhospitaal) Daarvoor bepaalde ruimte gereed maken voor de opvang van liggende patiënten. (GHOR ondersteunt levering veldbedden). Bij ontvangst verstrekken van informatiemateriaal St. Antonius aan getroffenen tezamen met drinken, naamkaarten Namenlijst is aanwezig Stel een medewerker aan als contactpersoon voor externe medewerkers om ze wegwijs te maken. 26

27 Afspraken/ Procedures Geborgd Behandeld Datum contracten beschreven Ja/Nee door Gereed gemaakt Verantwoordelijkheden Medewerkers van de organisatie in nood blijven eindverantwoordelijk voor de coördinatie van de directe zorgverlening aan hun cliënten. Elke zorgverlener blijft (zoals anders) verantwoordelijk voor de directe uitvoering van de directe zorgverlening. Informatie verstrekken aan familie / contactpersonen gebeurt door manager externe instantie. Organisatie in nood draagt er zorg voor dat het zorgdossier en/of andere cliëntgegevens van de opgevangen cliënten beschikbaar zijn. Als er geen schriftelijke gegevens zijn wordt er een noodzorgdossier aangelegd met cliënt en externe medewerker. Een dagindeling wordt gemaakt waarbij de externe medewerker de 1e dag gekoppeld wordt aan een eigen medewerker. Directies maken afspraken over de financiële afwikkeling ( eten, drinken, materialen e.d) Onderhoud voortdurend contact met : GHOR, Gemeente: (hoofd afdeling welzijn, inkomen/ zorg), Crisisteam getroffen organisatie, Pers Zorgverlening De eigen cliënten worden zelfstandig verzorgd waarbij de mogelijkheid gecreëerd moet worden dit wanneer nodig gezamenlijk te doen Zorgdossiers worden zoveel mogelijk door eigen medewerker ingevuld Manager externe instantie draagt zorg voor een werkrooster t.b.v. van de eigen cliënten Materialen op naam van de cliënten worden door de manager externe instantie besteld bij: - apotheek - Centraal Magazijn Afronding Evaluatie regelen met betrokken instanties Rekening ( kosten eten,drinken, extra inzet personeel) opsturen naar de gemeente / externe instelling 27

28 8.5 KRITISCHE FAKTOR: Verplaatsen van Patiënten (aanpassen aan eigen organisatie) Intern Binnen het.. geldt het BHV principe van horizontaal ontruimen. Als in gevolg van een incident intern moet worden geëvacueerd gebeurt dat naar een andere vleugel van hetzelfde gebouw. Hiervoor geldt het protocol afdelingsontruimingsinstructie behorend bij het Bedrijfshulpverleningsplan. Indien bij een ontruiming nietzelfredzame patiënten worden geëvacueerd over vluchttrappen/ trappenhuizen aan de buitenzijde van het gebouw, wordt voor noodtransport naar de SEH bijstand gevraagd aan de ambulancedienst via MKA/GHOR. Het verplaatsen van patiënten kan ook het gevolg zijn van andere oorzaken zoals besmetting van een afdeling met een resistente ziekenhuisbacterie of het vrijmaken van opvangcapaciteit bij een ramp of infectieziektebestrijding. In voorkomende gevallen wordt uitgegaan van de afdelingsontruimingsinstructie BHV in combinatie met de aanbevelingen van de afdelingen MMI en Infectiepreventie. Extern Bij het extern verplaatsen van patiënten als gevolg van het uitvallen van een gebouw of bouwdeel wordt gehandeld conform het Rampenopvangplan. Aan niet-zelfredzame patiënten wordt een behandelteam toegewezen voor begeleiding patiënt tijdens transport t/m inhuizing op opvanglocatie. Transportfaciliteiten naar externe opvanglocatie of ander ziekenhuis worden in afstemming met gemeente gerealiseerd. Transport geschiedt in samenwerking met GHOR en ambulancevoorziening (RAV): Gemeente DWI/ OVD-Bevolkingszorg (via OvDG/AC-GHOR/Alg.Cdt. GHOR) GHOR-bureau (tijdens kantooruren). Anders via de meldkamer ambulancezorg (te bereiken via regulierelijn). Medische zorg gedurende transport Het Crisisteam aangevuld met medisch specialisten bepaalt in overleg met de Raad van Bestuur en leden medische staf of transport van patiëntcategorie verantwoord is en welke medische maatregelen gedurende transport zijn vereist. 28

29 Checklist verplaatsen van patiënten (aanpassen aan eigen organisatie) Locatie: Betreft: Datum: Naam: Positie Knelpunt / Kritische processen algemeen Voorbereidende fase Omschrijving Prioriteit Contract afgesloten Procedure aanwezig Geborgd ja/nee 1.00 Wat is er intern al geregeld? Inventariseer wat er al aan voorbereiding is gedaan Wat moet er gebeuren volgens wettelijke regels? Inventariseer toepasselijke wettelijke voorschriften 1.02 Zoek een geschikte opvanglocatie Maak afspraken, leg schriftelijk vast 1.03 Regel vervoer voor het verplaatsen Maak afspraken, leg schriftelijk vast 1.04 Personeelsinzet, extra personeel Informeer vooraf medewerkers omtrent taak 1.05 Welke informatie van cliënt moet mee bij evacuatie? 1.06 Wie moeten bij een evacuatie worden ingelicht? 1.07 Registratie van cliënten en medewerkers 1.08 Opzetten van registratie van verplaatsing 1.09 Beschikbaarheid digitale informatie cliënten 1.10 Maak waar mogelijk tijdig deugdelijke afspraken 1.11 Denk na over de communicatie tijdens een calamiteit 1.12 Houd gebouwen altijd netjes en opgeruimd 1.13 Vorenstaande punten periodiek evalueren Waar is die informatie? Wie neemt mee? En hoe? Cliënten, familie, leveranciers, medewerkers, etc. NAW-gegevens, telefoon, etc Vastleggen wie gaat waar heen? 29

30 Ten tijde van een calamiteit 1.12 Verzamel cliënten op één opvangplek 1.13 Controle op aanwezigheid van alle cliënten 1.14 Controle op aanwezigheid van alle medewerkers 1.15 Regel zonodig extra medewerkers ter assistentie 1.16 Registratie bijhouden waar mensen heen gaan 1.17 Medewerkers begeleiden tijdens vervoer 1.18 Medewerkers aanwezig op opvangplek 1.19 Medicijnen en hulpmiddelen mee transporteren 1.20 Afstemming met hulpdiensten door crisisteam 1.21 Informeer cliënten en hun familieleden/contactpers Regel één persoon voor communicatie met media Rolstoelen, zuurstof, medicatie, etc. Afsluiten gebouw 1.23 Controleer of het gebouw echt leeg is 1.24 Sluit de nutsvoorzieningen af 1.25 Sluit het gebouw af Deuren op slot of dichttimmeren, ramen idem; hekken Neem contact op met verzekeraar inzake calamiteit 1.27 In overleg met verzekeraar: salvage/bereddering regelen 1.28 Eventueel gespecialiseerde schoonmaak? 1.29 Eventueel bewaking laten uitvoeren van gebouw 30