Ontwikkeling en beheer: tijd voor een brug?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Ontwikkeling en beheer: tijd voor een brug?"

Transcriptie

1 T Ontwikkeling en beheer: tijd voor een brug? Dossier Kloof tussen ontwikkeling en beheer I0 magazine over IT-beheer, service management en security december 2007 Ome Bert over de kloof Waar ligt tegenwoordig de grens? Kansen en bedreigingen van agile-softwareontwikkeling Organisatieontwikkeling belangrijk voor dempen kloof Geen SOA zonder governance SOA-governance nog een hype Special beheerarchitectuur Eigen onderzoek: beheerarchitectuur heeft nog een lange weg te gaan Regie onder beheerarchitectuur bij Amsterdam RAI

2 dossier kloof ontwikkeling en beheer Ontwikkeling en beheer: allebei mensenwerk Organisatieontwikkeling mag niet ontbreken bij dempen van kloof Je ziet nog altijd hoe prachtige en zorgvuldig ontwikkelde producten niet goed landen bij beheerders. Soms wordt zelfs jarenlang gesleuteld aan een softwareapplicatie door een grote groep specialisten. En dan is het triest te zien hoe het resultaat niet aardt bij de medewerkers die worden geacht het beheer voor hun rekening te nemen. De verandering van de organisatie, vooral de positieve effecten die het nieuwe product met zich meebrengt, komen niet uit de verf als gevolg van problemen met het beheer. Er is behoefte aan een manier om het totaalbeeld van een dergelijke verandering, de harde én de zachte kant, mee te bepalen en te beïnvloeden. Remco Meisner Don t: zorg voor systemen, procedures, processen waarmee je de hele zaak zorgvuldig dichttimmert. Do: als je iets nieuws ontwikkelt dus als je iets verandert verander je niet alleen de techniek, maar zorg je er ook voor dat de betrokken medewerkers het geboden lonkend perspectief zien en omarmen. Doe desnoods maar wat minder, maar doe wat je doet wel goed. Waar gaat het om? Ontwikkeling en beheer in organisaties draaien niet alleen om techniek. Het inzetten van techniek lijkt een wondermiddel, maar dat is het niet. Eindgebruikers kunnen hun nukken hebben. Zij zijn gewend om op een bepaalde manier te werken. Vaak al jarenlang. En ze gaan daaraan niet zomaar iets veranderen, nieuwe technologieën ten spijt. Hetzelfde geldt voor beheerders en beheerafdelingen voorzichtigheid bijvoorbeeld, is vanuit hun perspectief heel begrijpelijk en verstandig. De gedragscomponent die ontwikkeling en beheer in organisaties met elkaar verbindt krijgt onvoldoende aandacht. Soms wordt veel energie gestoken in het projectmatig ontwikkelen van systemen en in de processen die aan het beheer daarvan moeten bijdragen, maar organisaties draaien, zonder zich daarvan bewust te december 2007

3 zijn, om de hete brei heen en realiseren zich niet dat de menselijke maat voor een significant deel het uiteindelijke succes bepaalt. Deze brugfunctie wordt veronachtzaamd. Don t: de afdeling werkt al jarenlang op dezelfde manier. Met het invoeren van het nieuwe systeem verwachten we dat zij die werkwijze omgooien. Do: het is een feit dat een nieuw systeem niet zomaar tot ander gedrag van individuen of groepen leidt. Er zal dus meer moeten gebeuren dan louter het invoeren van techniek. Waar leidt het toe? Het gevolg is dat in de ontwikkeling van systemen, alle goede bedoelingen ten spijt, het resultaat eigenlijk nog onveranderd over de schutting wordt gegooid net zoals vroeger en dat onvoldoende rekening gehouden wordt met de behoeften van de individuen in de beheerafdeling en het groepsgedrag aldaar. Dankzij de projectmatige aanpak, die inmiddels in het algemeen doorgang vindt omdat menigeen de toegevoegde waarde ervan in de praktijk heeft leren waarderen, is de technische oplossing doorgaans wel verbeterd ten opzichte van vroeger, wordt zorgvuldiger rekening gehouden met de functionele eisen en wensen van de diverse betrokkenen, maar daarmee zijn we er jammer genoeg toch nog altijd niet. Dat komt doordat we nog niet voldoende rekening houden met het geheel dat techniek, processen, structuren, individuen en groepen samen vormen. Daardoor worden we geconfronteerd met een misfit tussen dat waarop we bij het bouwen van systemen hopen en hetgeen er in feite gebeurt. De systemen deugen goeddeels, hun functionele en technische opbouw is logisch en het opgeleverde kan voor het bedrijf in principe uitermate nuttig zijn, maar de normen en waarden van de mensen, het karakter van de afdeling, en de cultuur van de organisatie hebben Beheerders en ontwikkelaars zijn echte mensen, met menselijke trekjes die je maar beter niet veronachtzaamt geen gelijke tred met de ontwikkeling gehouden. Die zijn er niet klaar voor op t moment waarop het eindproduct opgeleverd wordt. Don t: de afdeling moet zich aanpassen. Wie zich daartegen verzet maakt zichzelf tot slachtoffer en wordt afgevoerd. Do: de medewerkers hebben hun eigen gedrag en waardepatronen. Zorg ervoor dat medewerkers de veranderingen in overeenstemming met hun persoonlijkheid kunnen aanvaarden. Waar komt dit van? Door veronachtzaming van de natuurlijke in organisaties aanwezige verandercapaciteit kan een initieel positieve houding van beheerders licht omslaan in weerstand en zelfs verzet. Op soortgelijke wijze wordt over een kritische houding heengewalsd door deze te negeren en als irritant af te doen. Vaak wordt wel aan de harde verlangens van de beheerafdeling gehoor gegeven (reactietijden, beschikbaarheidseisen, architecturale voorkeuren e.d.), maar realiseren ontwikkelaars en projectleiders zich niet voldoende dat minder expliciete, aan individuen en groepen gekoppelde zachte verlangens minstens zo belangrijk zullen blijken te zijn voor de uiteindelijke feitelijke omarming van het opgeleverde resultaat door diezelfde beheerafdeling. Verder zijn in iedere organisatie (dus ook in de groep beheerders) allemaal van elkaar verschillende, levende individuen werkzaam. Een open deur wellicht. Maar toch: elk van hen beschikt over een in de achterliggende jaren op basis van persoonlijke ervaringen opgebouwde normen en waardepatroon. Aan de hand dáárvan bepalen zij hun houding ten opzichte van hun omgeving. Wanneer je deze mensen in een situatie brengt die teveel afwijkt van die normen en waarden ontstaat als gevolg daarvan iets dat cognitieve dissonantie wordt genoemd: de betrokken medewerkers geloven het wel, ze zien dat de hoge heren weer iets bedacht hebben en ervaren nog tal van andere emoties. Ze haken af. Uiteindelijk accepteren ze daardoor soms de vernieuwing domweg niet. Alle moeite lijkt bijna voor niets te zijn geweest. Een significante groep blijkt deze namelijk niet te willen dragen. En daarmee gaat het beoogde voordeel dat de verandering teweeg zou brengen verloren! Don t: het is veel te veel gedoe om de flexibiliteit van de afdeling of de organisatie te meten. Mensen zeuren teveel. Ze moeten gewoon aan het werk! Do: stel vast waar de veranderkracht en veranderzwakte van de afdeling liggen. Benut dat en toon aan anderen hoe waardevol dit is. Benut de aanwezige verandercapaciteit bij het zichtbaar maken van het lonkend perspectief van een nieuwe ontwikkeling. Daarmee overwin je vervolgens ook meteen de weerstand van anderen. Meten is weten Het zou mooi zijn wanneer je met een gestandaardiseerd instrument de afdeling of het bedrijf snel en gemakkelijk kunt onderzoeken. Met zo n instrument zou je als het ware de gezondheid willen meten: de mate waarin men om kan gaan met verandering dit wordt ook wel aangeduid als de volwassenheid. Op basis van wat het instrument meldt kan 10 december

4 dossier kloof ontwikkeling en beheer worden overwogen de volwassenheid zo nodig te verbeteren. De werkelijkheid is weerbarstig: de mensen hebben geen tijd om een uitgebreide studie naar de volwassenheid te verrichten. Het bedrijf en de afdeling moeten verder. De klanten wachten niet zij moeten snel bediend worden. Er is helemaal geen capaciteit of gelegenheid voor uitgebreide onderzoeken en overpeinzingen over de vraag hoe je je zaken beter kunt regelen. En bovendien vinden we de zachte zaken lastig meetbaar: mensen doen altijd zo moeilijk! Het is hard werken om te achterhalen hoe ze over de dingen denken en nog lastiger is het om ze in beweging te krijgen. Volgens veel managers kost dat teveel tijd. Daarom wordt er vaak niets ondernomen. Een slechte zaak. Nee, zachte factoren vinden zij niets gedaan. Ze schaffen maar liever het een of andere tool aan, laten dat implementeren, en geven hun mensen instructie over hoe ze het moeten gaan gebruiken. Daarmee gaan de problemen vast ook wel weg. Het hoeft geen betoog dat dit geen verlossing zal brengen. Veel van dergelijke tools zijn heel praktisch en ze voegen wel degelijk iets toe, maar ze helpen ons geen steek verder met de integrale aanpak de gecoördineerde aanpak van zowel zachte als harde factoren. Deze aanpak is procesmatig van karakter en zij veronachtzaamt het complex van gedrag plus materie, dat het feitelijke succes bepaalt. Don t: ik ben hier de manager en ik zal het ze zo vaak uitleggen als nodig is. Uiteindelijk zullen ze het toch begrijpen en zich aanpassen! Do: méét hoever de afdeling of de organisatie is en op welke plekken verbeteringen zinvol en mogelijk zijn. Meet en bepaal het volwassenheidsniveau, implementeer projectmatig verbeteringen, houd door herhaald meten in de gaten of dit voldoende helpt. MINCE Het interessante is dat er een instrument bestaat dat bij uitstek geschikt is voor het eenvoudig en snel bepalen van het samenspel tussen zachte en harde factoren en het aangeven van stappen die daarin verbetering kunnen brengen. Dat instrument heet MINCE (Maturity INcrements IN Controlled Environments) en het is ontwikkeld door de MINCE2 Foundation, een onafhankelijke instelling zonder winstoogmerk. Het MINCEmodel geeft snel en helder inzicht in de volwassenheid van organisaties of afdelingen. En het is nog fraaier, want het model geeft daarnaast ook inzicht in de stappen die gezet kunnen worden om de volwassenheid te verbeteren! MINCE bestaat feitelijk uit drie lagen, die zijn geschetst in de onderstaande figuur. Structuur Meetmethodiek Verberadvies Towers, levels, criteria Gold, silver of bronze Action flavors Figuur 1 Schematische opbouw van het MINCEmodel Het instrument is een open model. Dit wil zeggen dat het inhoudelijk volledig inzichtelijk is: het mechanisme, de meetmethodiek, en de fundamenten. Dat biedt de gebruikers van het model de gelegenheid om de inhoud aan te passen als ze dat willen. Ook wordt daardoor inzichtelijk op welke inschattingen het model is gebaseerd. De verdere ontwikkeling (finetuning) van het model berust bij de genoemde MINCE2 Foundation. Al met al draagt deze openheid en onafhankelijkheid bij aan de sterkte en aan de acceptatie. Het basisboek over MINCE verscheen in het Engels bij uitgeverij Van Haren. Er volgen in 2008 zes vertalingen, die op dezelfde versie 1.0 zijn gebaseerd, waaronder een Nederlandse versie. In het boek wordt het model tot in detail beschreven, wordt het model vergeleken met andere modellen die ook ingezet zouden kunnen worden in het kader van flexibilisering, en worden ook alle gereedschappen aangedragen die nodig zijn voor het meten en voor het actief verbeteren van organisaties of (beheer)afdelingen. Don t: we gaan niets meten. Dat zou bij de beheerders alleen maar verwachtingen wekken die we toch niet kunnen waarmaken. Do: we gaan meten en daardoor weten we waar we staan. We kunnen dan altijd nog besluiten daar al dan niet iets aan te veranderen. Meet, weet, en neem de tijd om je standpunt te bepalen. Meten Je kunt met behulp van MINCE de organisatie of afdeling doormeten. Er zijn drie verschillende manieren beschikbaar alle drie zijn ze tot in detail beschreven en wordt het erbij benodigde materiaal aangedragen in het boek. De eenvoudigste wordt aangeduid als Bronze. Deze meetmethode is gebaseerd op een enquête die wordt uitgezet bij medewerkers van een aantal afdelingen en bij de klanten van de onderzochte organisatie. Dat kan worden gedaan via het internet of intranet, maar het kan natuurlijk ook gewoon ouderwets op papier. Er worden twee verschillende enquêtes meegeleverd waaruit een keuze gemaakt kan worden: een zeer eenvoudige (met ook een enigszins beperkt resultaat) en een uitgebreide (die in de uitkomsten meer detail geeft). Wanneer een organisatie op Bronzeniveau wordt doorgelicht kan dat meettraject, als men spoed wil betrachten, desgewenst in n doorlooptijd van één of twee weken voorbereid, uitgevoerd en afgerond worden, met inbegrip van al het regelwerk en het optionele nader toesnijden van de enquête op de spe december 2007

5 cifieke organisatie. Daarna kan gestart worden met interventies en kan de meting worden herhaald om het effect te bepalen. Er kan eventueel ook meteen overgegaan worden tot gedetailleerde meting door gebruik te maken van de Silver- of de Gold-meetmethode, die gebaseerd is op een paar interviews, maar het wordt aanbevolen eerst (met Bronze) een snapshot te maken van de feitelijke volwassenheid. Het advies is dat de organisatie daarna bepaalt hoe men verder in de richting van het ambitieniveau wil gaan. Don t: we vragen aan de medewerkers wat ze willen veranderen en vervolgens proberen we het ze zoveel mogelijk naar de zin te maken. Do: we gaan op basis van een methode onderzoeken waar mogelijk iets te verbeteren valt. Daarna bepalen we of het zinvol is dat te veranderen. Licht de boel door op basis van een objectief model en gebruik de uitkomst, samen met je gezonde verstand om te bepalen of er voldoende noodzaak voor een verandering is. Interveniëren Als besloten wordt het volwassenheidsniveau van de organisatie of afdeling te verbeteren, is het zaak interventies te plegen. Dat gebeurt op basis van de zeven MINCE Action Flavors. Feitelijk zijn dat voorstellen voor ingrepen in de organisatie, die erop gericht zijn de verandercapaciteit, de volwassenheid, te vergroten. Afhankelijk van de organisatie kan daar een specifiek op maat toegesneden invulling aan worden gegeven, maar je kunt gemakkelijker gebruik maken van de suggesties die in het boek als voorbeeld worden aangedragen. De Action Flavors zijn gebaseerd op de integrale veranderaanpak van prof. dr. Anton Cozijnsen (Vrije Universiteit) en zij beogen op drie vlakken verbeteringen te veroorzaken: gedrag van de individuele medewerkers; materie (organisatiemodel, processen, verantwoordelijkheden e.d.); organisatie. De ingrepen worden bij voorkeur al zo vroeg mogelijk, liefst direct bij de aanvang, vergezeld van visualisering. Bij visualisering worden, via een specifiek op een doelgroep gerichte aanschouwelijke simulatie van een gewenste, aantrekkelijke eindsituatie, de betrokkenen gestimuleerd en uitgenodigd bij te dragen aan het veranderproces. Don t: we kopen wat tools en we organiseren een teambuildingbijeenkomst met de medewerkers, iets sportiefs. Maar het moet van het huidige budget, hoor! Do: we kijken naar waar volgens de uitgevoerde meting de grootste urgentie ligt en we doen daar meteen iets aan. De rest pakken we in de volgende stap aan. Doe eerst iets met de dominante Action Flavor(s), meet of dat effect heeft en pak daarna eventueel nog andere Action Flavors op. Het spreekt vanzelf dat eerst dingen aangepakt moeten worden die geen uitstel verdragen. Als het water aan de lippen staat is het zaak om snel iets te ondernemen dat op korte termijn verlichting biedt en dan is de Action Flavor Quickening dominant. Wanneer de zaken juist heel goed gaan, maar het is de vraag hoe lang dat zo zal voortduren, is het misschien zaak op basis van de Action Flavor Knowledge iets te verbeteren aan het vastleggen van de verzamelde kennis. Beklijven Het is van groot belang dat de scheiding tussen ontwikkeling en beheer op een bestendige manier verdwijnt. De brug moet vervolgens beklijven, opdat de organisatie haar flexibiliteit borgt en vasthoudt. Dat kan alleen door middel van een integrale aanpak, die rekening houdt met de techniek en ook met de gedragskant. De beheerders die het ontwikkelde moeten onderhouden, dienen een positief beeld van zichzelf in die rol te hebben. Precies zoals de gebruikers van het ontwikkelde, positieve gevoelens dienen te hebben over de daarmee gerealiseerde toegevoegde waarde. De organisatie die hen bindt en waar zij werkzaam zijn moet na afloop van het verandertraject sterker zijn en blijven dan bij de aanvang het geval was. Dat gebeurt mede doordat organisatie en medewerkers de interne band verstevigen en het draagvlak voor aanstaande verbeterslagen verbreden. De verandercapaciteit moet, kortom, toenemen om de organisatie beter toe te rusten voor de toekomst. Ontwikkeling en beheer: allebei mensenwerk Zowel ontwikkeling als beheer worden gerealiseerd door medewerkers in organisaties. Dat zijn echte mensen, met menselijke trekjes die je maar beter niet veronachtzaamt. Deze individuen/medewerkers vormen het natuurlijke verband tussen de groep die we de ontwikkelaars noemen en de andere die we als de beheerders aanduiden. Alleen door de organisatie integraal door te meten bijvoorbeeld op basis van MINCE en niet alleen de processen en de techniek te verbeteren, maar daadwerkelijk iets te doen aan de volwassenheid van zowel de zachte als de harde kant, kan de kloof tussen ontwikkeling en beheer daadwerkelijk worden overbrugd. Ing. Remco Meisner MBA is praeses van de MINCE2 Foundation. Literatuur/referenties MINCE2 Foundation, MINCE, A framework for Organizational Maturity,Van Haren Publishing, 2007, ISBN Cozijnsen, Anton J., Anders veranderen, Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2005, ISBN X MINCE2 Foundation: 10 december

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Rapportage onderzoeksproject Genieten aan tafel Een toegepast onderzoek naar maaltijdbeleving in verpleeghuizen

Rapportage onderzoeksproject Genieten aan tafel Een toegepast onderzoek naar maaltijdbeleving in verpleeghuizen Rapportage onderzoeksproject Genieten aan tafel Een toegepast onderzoek naar maaltijdbeleving in verpleeghuizen De samenvatting van de interventie Genieten aan tafel die in zorginstellingen is uitgevoerd,

Nadere informatie

Resumé projectsuccesdefinities

Resumé projectsuccesdefinities Resumé projectsuccesdefinities Hoewel er weliswaar nog geen eenduidige definitie gedeeld wordt, ontstaat er wel meer en meer overeenstemming dat projectsucces een combinatie is van een goed verlopend project

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

Drijfveren en verkopen

Drijfveren en verkopen Drijfveren en verkopen 5.6 Verkopen Een heel andere manier van omgaan met de drijfveren heeft te maken met de omgang met de buitenwereld. Dit boek gaat over drijfveren in de praktijk, met de nadruk op

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Organiseren en faciliteren van het samenspel met mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Opzet masterclass Terugkoppeling verwerkingsopdracht Hoe krijg

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER)

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) Juni 2004 INLEIDING Voor u ligt een stappenplan dat gebaseerd is op de CBO-richtlijn

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Eerste richtlijnen voor het omgaan met euthanasie vragen van cliënten en hun families die bij Geriant in behandeling zijn

Eerste richtlijnen voor het omgaan met euthanasie vragen van cliënten en hun families die bij Geriant in behandeling zijn Eerste richtlijnen voor het omgaan met euthanasie vragen van cliënten en hun families die bij Geriant in behandeling zijn Praat erover: 1. Je hoeft niet alles te weten of te begrijpen over euthanasie bij

Nadere informatie

Do s en Don ts bij het opzetten van Shared Service Centers

Do s en Don ts bij het opzetten van Shared Service Centers en bij het opzetten van Shared Service Centers Algemeen - Concernbrede, productgewijze invoering bij facilitaire dienstverlening. - Prioriteiten stellen: niet alles tegelijk doen; kies voor een lerende

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Leerervaringen excursie Nijmegen

Leerervaringen excursie Nijmegen Leerervaringen excursie Nijmegen In het kader van het project Watercoalitie van het Ministerie van I&M vond op 10 september 2012 een excursie plaats. Medewerkers van het ministerie, de gemeenten Delft

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Een onoverbrugbare kloof tussen IT en business?

Een onoverbrugbare kloof tussen IT en business? Een onoverbrugbare kloof tussen IT en business? Yvette Backer & Lex Scholten IT is de laatste jaren voor bedrijven steeds belangrijker geworden als ondersteuning van bedrijfsprocessen. Veel bedrijfsprocessen

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Maakt draagvlak meetbaar V2.0

Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Wat is de impact als jouw verandertrajecten niet het gewenste voordeel leveren? Investering? Concurrentiepositie? Imago? Loopbaan? Klanten? Het succes van projecten wordt

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl GEDRAGSMANAGEMENT Dit kennisitem gaat over gedrag en wat er komt kijken bij gedragsverandering. Bronnen: Gedragsmanagement, Prof.dr. Theo B. C. Poiesz, 1999; Samenvatting boek en college, A.H.S. Poppe,

Nadere informatie

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Effectief veranderen

Effectief veranderen Effectief veranderen 11 april 2015 dr. Fred Dijkers, docent praktijkorganisatie Afdeling Public health en Eerstelijnsgeneeskunde Oude zegswijze Stilstand is achteruitgang 2 Hoe kan het dat veranderen soms

Nadere informatie

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al?

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al? handleiding lokale veiligheidsplanner 1 veiligheid door samenwerking handleiding handleiding lokale veiligheidsplanner 2 Welkom bij de internettoepassing Lokale. Het Centrum voor Criminaliteitspreventie

Nadere informatie

Strafrechtketen Versterkt en Versnelt Borging en kennisdeling. Is dat anders bij insiders dan bij toeschouwers?

Strafrechtketen Versterkt en Versnelt Borging en kennisdeling. Is dat anders bij insiders dan bij toeschouwers? Strafrechtketen Versterkt en Versnelt Borging en kennisdeling Vraagje Hoe praat men over LEAN? Is dat anders bij insiders dan bij toeschouwers? Hoe is de verhouding insiders toeschouwers? 2 1 3 Wat

Nadere informatie

DE BEZIELDE ORGANISATIE Quick scan. thechangecollective.nl info@thechangecollective.nl +31202613954

DE BEZIELDE ORGANISATIE Quick scan. thechangecollective.nl info@thechangecollective.nl +31202613954 DE BEZIELDE ORGANISATIE Quick scan thechangecollective.nl info@thechangecollective.nl +31202613954 Waarom de quick scan? Snelle analyse van eigen organisatie Vernieuwend inzicht in de oplossing voor een

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model Een zelfscan voor Groene ICT en Duurzaamheid in de organisatie Auteur(s): Met dank aan: Versie: Gebaseerd op: Albert Hankel Henk Plessius, Dirk Harryvan, Bert van Zomeren 2.0 SGIMM v2.0 Datum: 16-04-2015

Nadere informatie

SPI op de sofa. SPIder conferentie. 6 oktober 2009. Jasper Doornbos Peter Brouwer. SPInoveren, inspireren en transpireren.

SPI op de sofa. SPIder conferentie. 6 oktober 2009. Jasper Doornbos Peter Brouwer. SPInoveren, inspireren en transpireren. SPI op de sofa SPIder conferentie SPInoveren, inspireren en transpireren 6 oktober 2009 Jasper Doornbos Peter Brouwer Improvement Focus Agenda Improvement Focus Samenvatting Doel Stelling Gedrag Waardoor

Nadere informatie

Kafkaknop. Hulpmiddel voor elk samenwerkingsverband passend onderwijs

Kafkaknop. Hulpmiddel voor elk samenwerkingsverband passend onderwijs Kafkaknop Hulpmiddel voor elk samenwerkingsverband passend onderwijs Hulpmiddel voor elk samenwerkingsverband passend onderwijs Onnodige bureaucratie kost tijd en geld. Onnodige bureaucratie in het onderwijs

Nadere informatie

Hoe creëert u vooruitgang?

Hoe creëert u vooruitgang? Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

Gebruikerstest voor de arbocatalogus

Gebruikerstest voor de arbocatalogus Gebruikerstest voor de arbocatalogus Het is goed om een website, voordat deze wordt opengesteld voor alle gebruikers, te laten uittesten door een aantal betrokkenen. Een mogelijkheid is het uitzetten van

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X KNLTB Stappenplan beleidsplan tennisvereniging X Inleiding Iedere verenigingsbestuurder weet in het achterhoofd dat het belangrijk is om beleidsmatig en doelgericht te werken. Toch komen de meeste verenigingsbestuurders

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

Oefening 3: Keuzes maken

Oefening 3: Keuzes maken Oefening 3: Keuzes maken In oefening 2 heeft u gezien dat keuzes gemaakt kunnen worden op basis van belangrijkheid en urgentie. Wat belangrijk is wordt deels extern bepaald en is deels persoonlijk. De

Nadere informatie

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn De toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn bevat vier praktische instrumenten om samen met cliënten te werken aan verbetering of vernieuwing van diensten

Nadere informatie

Gebruikershandleiding

Gebruikershandleiding Gebruikershandleiding Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 Snel aan de slag 3 Per Enquete 3 Een enquête + vragen toevoegen 6 Layout aanpassen 7 Een uitnodiging versturen 8 Resultaten bekijken 8 Tips en trucs 13

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Masterclass Veranderingscommunicatie. Van weerstand naar verbinding

Masterclass Veranderingscommunicatie. Van weerstand naar verbinding Masterclass Veranderingscommunicatie Van weerstand naar verbinding Inleider en moderator: Annick Vanhove 0479 23 26 96 I annick.vanhove@gmail.com www.chrisenannick.be 1 Veranderen is mensen in beweging

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Voordelen. Waarom gebruiken? Context

Voordelen. Waarom gebruiken? Context Standpunt en invloed van de stakeholders Standpunt en invloed van de stakeholders Samengevat De analyse van de stakeholders geef je een beter beeld van de spelers die bij het project betrokken zijn en

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure Brochure Uw situatie Nederlandse werkgevers zijn ervan overtuigd dat een vergrijzende en ontgroenende arbeidsmarkt leidt tot stijgende personeelskosten [bron: CBS/2013]. De kans dat relatief meer ouderen

Nadere informatie

BEVEILIGINGSARCHITECTUUR

BEVEILIGINGSARCHITECTUUR BEVEILIGINGSARCHITECTUUR Risico s onder controle Versie 1.0 Door: drs. Ir. Maikel J. Mardjan MBM - Architect 2011 cc Organisatieontwerp.nl AGENDA Is een beveiligingsarchitectuur wel nodig? Oorzaken beveiligingsincidenten

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers IT beheer: zelf doen is geen optie meer Ed Holtzer Jurian Burgers Het leven is te kort om zelf iets te doen wat men tegen betaling ook door anderen kan laten verrichten. William Somerset Maugham Engels

Nadere informatie

Jan Bransen Het Schrijven van een Filosofisch Essay

Jan Bransen Het Schrijven van een Filosofisch Essay Jan Bransen Het Schrijven van een Filosofisch Essay Onderstaande tekst schreef ik jaren geleden om studenten wat richtlijnen te geven bij het ontwikkelen van een voor filosofen cruciale vaardigheid: het

Nadere informatie

Het eerste nationale onderzoek naar resultaatgericht werken samengevat.

Het eerste nationale onderzoek naar resultaatgericht werken samengevat. Het eerste nationale onderzoek naar resultaatgericht werken samengevat. De slechte resultaten van de bedrijven zijn niet alleen het gevolg van de crisis. Managers moeten ook de hand in eigen boezem steken!

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

PRODUCTENOVERZICHT TRAININGEN EN PROCESBEGELEIDING

PRODUCTENOVERZICHT TRAININGEN EN PROCESBEGELEIDING PRODUCTENOVERZICHT TRAININGEN EN PROCESBEGELEIDING Algemene uitgangspunten: Verzorgen en ontwikkelen van trainingen, workshops en opleidingen gericht op kwaliteit, inclusie en zeggenschap, De insteek is

Nadere informatie

VAN ALDERSTAFEL NAAR ALDERS- LESSEN

VAN ALDERSTAFEL NAAR ALDERS- LESSEN 131 132 SNELLER & BETER MAGAZINE VAN ALDERSTAFEL NAAR ALDERS- LESSEN Hoe kun je in een complexe omgeving participatie vormgeven en partijen bij elkaar brengen? Als iemand deze vraag kan beantwoorden, is

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Systemische Benadering wat is dat eigenlijk?

Systemische Benadering wat is dat eigenlijk? Systemische Benadering wat is dat eigenlijk? Mens-zijn is in-relatie-zijn Ieder maakt deel uit van een groter geheel. We horen bij diverse gehelen. Een familie, wijk, organisatie, team, land, geloofsgemeenschap,

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie