Ontwikkeling en beheer: tijd voor een brug?

Transcriptie

1 T Ontwikkeling en beheer: tijd voor een brug? Dossier Kloof tussen ontwikkeling en beheer I0 magazine over IT-beheer, service management en security december 2007 Ome Bert over de kloof Waar ligt tegenwoordig de grens? Kansen en bedreigingen van agile-softwareontwikkeling Organisatieontwikkeling belangrijk voor dempen kloof Geen SOA zonder governance SOA-governance nog een hype Special beheerarchitectuur Eigen onderzoek: beheerarchitectuur heeft nog een lange weg te gaan Regie onder beheerarchitectuur bij Amsterdam RAI

2 dossier kloof ontwikkeling en beheer Ontwikkeling en beheer: allebei mensenwerk Organisatieontwikkeling mag niet ontbreken bij dempen van kloof Je ziet nog altijd hoe prachtige en zorgvuldig ontwikkelde producten niet goed landen bij beheerders. Soms wordt zelfs jarenlang gesleuteld aan een softwareapplicatie door een grote groep specialisten. En dan is het triest te zien hoe het resultaat niet aardt bij de medewerkers die worden geacht het beheer voor hun rekening te nemen. De verandering van de organisatie, vooral de positieve effecten die het nieuwe product met zich meebrengt, komen niet uit de verf als gevolg van problemen met het beheer. Er is behoefte aan een manier om het totaalbeeld van een dergelijke verandering, de harde én de zachte kant, mee te bepalen en te beïnvloeden. Remco Meisner Don t: zorg voor systemen, procedures, processen waarmee je de hele zaak zorgvuldig dichttimmert. Do: als je iets nieuws ontwikkelt dus als je iets verandert verander je niet alleen de techniek, maar zorg je er ook voor dat de betrokken medewerkers het geboden lonkend perspectief zien en omarmen. Doe desnoods maar wat minder, maar doe wat je doet wel goed. Waar gaat het om? Ontwikkeling en beheer in organisaties draaien niet alleen om techniek. Het inzetten van techniek lijkt een wondermiddel, maar dat is het niet. Eindgebruikers kunnen hun nukken hebben. Zij zijn gewend om op een bepaalde manier te werken. Vaak al jarenlang. En ze gaan daaraan niet zomaar iets veranderen, nieuwe technologieën ten spijt. Hetzelfde geldt voor beheerders en beheerafdelingen voorzichtigheid bijvoorbeeld, is vanuit hun perspectief heel begrijpelijk en verstandig. De gedragscomponent die ontwikkeling en beheer in organisaties met elkaar verbindt krijgt onvoldoende aandacht. Soms wordt veel energie gestoken in het projectmatig ontwikkelen van systemen en in de processen die aan het beheer daarvan moeten bijdragen, maar organisaties draaien, zonder zich daarvan bewust te december 2007

3 zijn, om de hete brei heen en realiseren zich niet dat de menselijke maat voor een significant deel het uiteindelijke succes bepaalt. Deze brugfunctie wordt veronachtzaamd. Don t: de afdeling werkt al jarenlang op dezelfde manier. Met het invoeren van het nieuwe systeem verwachten we dat zij die werkwijze omgooien. Do: het is een feit dat een nieuw systeem niet zomaar tot ander gedrag van individuen of groepen leidt. Er zal dus meer moeten gebeuren dan louter het invoeren van techniek. Waar leidt het toe? Het gevolg is dat in de ontwikkeling van systemen, alle goede bedoelingen ten spijt, het resultaat eigenlijk nog onveranderd over de schutting wordt gegooid net zoals vroeger en dat onvoldoende rekening gehouden wordt met de behoeften van de individuen in de beheerafdeling en het groepsgedrag aldaar. Dankzij de projectmatige aanpak, die inmiddels in het algemeen doorgang vindt omdat menigeen de toegevoegde waarde ervan in de praktijk heeft leren waarderen, is de technische oplossing doorgaans wel verbeterd ten opzichte van vroeger, wordt zorgvuldiger rekening gehouden met de functionele eisen en wensen van de diverse betrokkenen, maar daarmee zijn we er jammer genoeg toch nog altijd niet. Dat komt doordat we nog niet voldoende rekening houden met het geheel dat techniek, processen, structuren, individuen en groepen samen vormen. Daardoor worden we geconfronteerd met een misfit tussen dat waarop we bij het bouwen van systemen hopen en hetgeen er in feite gebeurt. De systemen deugen goeddeels, hun functionele en technische opbouw is logisch en het opgeleverde kan voor het bedrijf in principe uitermate nuttig zijn, maar de normen en waarden van de mensen, het karakter van de afdeling, en de cultuur van de organisatie hebben Beheerders en ontwikkelaars zijn echte mensen, met menselijke trekjes die je maar beter niet veronachtzaamt geen gelijke tred met de ontwikkeling gehouden. Die zijn er niet klaar voor op t moment waarop het eindproduct opgeleverd wordt. Don t: de afdeling moet zich aanpassen. Wie zich daartegen verzet maakt zichzelf tot slachtoffer en wordt afgevoerd. Do: de medewerkers hebben hun eigen gedrag en waardepatronen. Zorg ervoor dat medewerkers de veranderingen in overeenstemming met hun persoonlijkheid kunnen aanvaarden. Waar komt dit van? Door veronachtzaming van de natuurlijke in organisaties aanwezige verandercapaciteit kan een initieel positieve houding van beheerders licht omslaan in weerstand en zelfs verzet. Op soortgelijke wijze wordt over een kritische houding heengewalsd door deze te negeren en als irritant af te doen. Vaak wordt wel aan de harde verlangens van de beheerafdeling gehoor gegeven (reactietijden, beschikbaarheidseisen, architecturale voorkeuren e.d.), maar realiseren ontwikkelaars en projectleiders zich niet voldoende dat minder expliciete, aan individuen en groepen gekoppelde zachte verlangens minstens zo belangrijk zullen blijken te zijn voor de uiteindelijke feitelijke omarming van het opgeleverde resultaat door diezelfde beheerafdeling. Verder zijn in iedere organisatie (dus ook in de groep beheerders) allemaal van elkaar verschillende, levende individuen werkzaam. Een open deur wellicht. Maar toch: elk van hen beschikt over een in de achterliggende jaren op basis van persoonlijke ervaringen opgebouwde normen en waardepatroon. Aan de hand dáárvan bepalen zij hun houding ten opzichte van hun omgeving. Wanneer je deze mensen in een situatie brengt die teveel afwijkt van die normen en waarden ontstaat als gevolg daarvan iets dat cognitieve dissonantie wordt genoemd: de betrokken medewerkers geloven het wel, ze zien dat de hoge heren weer iets bedacht hebben en ervaren nog tal van andere emoties. Ze haken af. Uiteindelijk accepteren ze daardoor soms de vernieuwing domweg niet. Alle moeite lijkt bijna voor niets te zijn geweest. Een significante groep blijkt deze namelijk niet te willen dragen. En daarmee gaat het beoogde voordeel dat de verandering teweeg zou brengen verloren! Don t: het is veel te veel gedoe om de flexibiliteit van de afdeling of de organisatie te meten. Mensen zeuren teveel. Ze moeten gewoon aan het werk! Do: stel vast waar de veranderkracht en veranderzwakte van de afdeling liggen. Benut dat en toon aan anderen hoe waardevol dit is. Benut de aanwezige verandercapaciteit bij het zichtbaar maken van het lonkend perspectief van een nieuwe ontwikkeling. Daarmee overwin je vervolgens ook meteen de weerstand van anderen. Meten is weten Het zou mooi zijn wanneer je met een gestandaardiseerd instrument de afdeling of het bedrijf snel en gemakkelijk kunt onderzoeken. Met zo n instrument zou je als het ware de gezondheid willen meten: de mate waarin men om kan gaan met verandering dit wordt ook wel aangeduid als de volwassenheid. Op basis van wat het instrument meldt kan 10 december

4 dossier kloof ontwikkeling en beheer worden overwogen de volwassenheid zo nodig te verbeteren. De werkelijkheid is weerbarstig: de mensen hebben geen tijd om een uitgebreide studie naar de volwassenheid te verrichten. Het bedrijf en de afdeling moeten verder. De klanten wachten niet zij moeten snel bediend worden. Er is helemaal geen capaciteit of gelegenheid voor uitgebreide onderzoeken en overpeinzingen over de vraag hoe je je zaken beter kunt regelen. En bovendien vinden we de zachte zaken lastig meetbaar: mensen doen altijd zo moeilijk! Het is hard werken om te achterhalen hoe ze over de dingen denken en nog lastiger is het om ze in beweging te krijgen. Volgens veel managers kost dat teveel tijd. Daarom wordt er vaak niets ondernomen. Een slechte zaak. Nee, zachte factoren vinden zij niets gedaan. Ze schaffen maar liever het een of andere tool aan, laten dat implementeren, en geven hun mensen instructie over hoe ze het moeten gaan gebruiken. Daarmee gaan de problemen vast ook wel weg. Het hoeft geen betoog dat dit geen verlossing zal brengen. Veel van dergelijke tools zijn heel praktisch en ze voegen wel degelijk iets toe, maar ze helpen ons geen steek verder met de integrale aanpak de gecoördineerde aanpak van zowel zachte als harde factoren. Deze aanpak is procesmatig van karakter en zij veronachtzaamt het complex van gedrag plus materie, dat het feitelijke succes bepaalt. Don t: ik ben hier de manager en ik zal het ze zo vaak uitleggen als nodig is. Uiteindelijk zullen ze het toch begrijpen en zich aanpassen! Do: méét hoever de afdeling of de organisatie is en op welke plekken verbeteringen zinvol en mogelijk zijn. Meet en bepaal het volwassenheidsniveau, implementeer projectmatig verbeteringen, houd door herhaald meten in de gaten of dit voldoende helpt. MINCE Het interessante is dat er een instrument bestaat dat bij uitstek geschikt is voor het eenvoudig en snel bepalen van het samenspel tussen zachte en harde factoren en het aangeven van stappen die daarin verbetering kunnen brengen. Dat instrument heet MINCE (Maturity INcrements IN Controlled Environments) en het is ontwikkeld door de MINCE2 Foundation, een onafhankelijke instelling zonder winstoogmerk. Het MINCEmodel geeft snel en helder inzicht in de volwassenheid van organisaties of afdelingen. En het is nog fraaier, want het model geeft daarnaast ook inzicht in de stappen die gezet kunnen worden om de volwassenheid te verbeteren! MINCE bestaat feitelijk uit drie lagen, die zijn geschetst in de onderstaande figuur. Structuur Meetmethodiek Verberadvies Towers, levels, criteria Gold, silver of bronze Action flavors Figuur 1 Schematische opbouw van het MINCEmodel Het instrument is een open model. Dit wil zeggen dat het inhoudelijk volledig inzichtelijk is: het mechanisme, de meetmethodiek, en de fundamenten. Dat biedt de gebruikers van het model de gelegenheid om de inhoud aan te passen als ze dat willen. Ook wordt daardoor inzichtelijk op welke inschattingen het model is gebaseerd. De verdere ontwikkeling (finetuning) van het model berust bij de genoemde MINCE2 Foundation. Al met al draagt deze openheid en onafhankelijkheid bij aan de sterkte en aan de acceptatie. Het basisboek over MINCE verscheen in het Engels bij uitgeverij Van Haren. Er volgen in 2008 zes vertalingen, die op dezelfde versie 1.0 zijn gebaseerd, waaronder een Nederlandse versie. In het boek wordt het model tot in detail beschreven, wordt het model vergeleken met andere modellen die ook ingezet zouden kunnen worden in het kader van flexibilisering, en worden ook alle gereedschappen aangedragen die nodig zijn voor het meten en voor het actief verbeteren van organisaties of (beheer)afdelingen. Don t: we gaan niets meten. Dat zou bij de beheerders alleen maar verwachtingen wekken die we toch niet kunnen waarmaken. Do: we gaan meten en daardoor weten we waar we staan. We kunnen dan altijd nog besluiten daar al dan niet iets aan te veranderen. Meet, weet, en neem de tijd om je standpunt te bepalen. Meten Je kunt met behulp van MINCE de organisatie of afdeling doormeten. Er zijn drie verschillende manieren beschikbaar alle drie zijn ze tot in detail beschreven en wordt het erbij benodigde materiaal aangedragen in het boek. De eenvoudigste wordt aangeduid als Bronze. Deze meetmethode is gebaseerd op een enquête die wordt uitgezet bij medewerkers van een aantal afdelingen en bij de klanten van de onderzochte organisatie. Dat kan worden gedaan via het internet of intranet, maar het kan natuurlijk ook gewoon ouderwets op papier. Er worden twee verschillende enquêtes meegeleverd waaruit een keuze gemaakt kan worden: een zeer eenvoudige (met ook een enigszins beperkt resultaat) en een uitgebreide (die in de uitkomsten meer detail geeft). Wanneer een organisatie op Bronzeniveau wordt doorgelicht kan dat meettraject, als men spoed wil betrachten, desgewenst in n doorlooptijd van één of twee weken voorbereid, uitgevoerd en afgerond worden, met inbegrip van al het regelwerk en het optionele nader toesnijden van de enquête op de spe december 2007

5 cifieke organisatie. Daarna kan gestart worden met interventies en kan de meting worden herhaald om het effect te bepalen. Er kan eventueel ook meteen overgegaan worden tot gedetailleerde meting door gebruik te maken van de Silver- of de Gold-meetmethode, die gebaseerd is op een paar interviews, maar het wordt aanbevolen eerst (met Bronze) een snapshot te maken van de feitelijke volwassenheid. Het advies is dat de organisatie daarna bepaalt hoe men verder in de richting van het ambitieniveau wil gaan. Don t: we vragen aan de medewerkers wat ze willen veranderen en vervolgens proberen we het ze zoveel mogelijk naar de zin te maken. Do: we gaan op basis van een methode onderzoeken waar mogelijk iets te verbeteren valt. Daarna bepalen we of het zinvol is dat te veranderen. Licht de boel door op basis van een objectief model en gebruik de uitkomst, samen met je gezonde verstand om te bepalen of er voldoende noodzaak voor een verandering is. Interveniëren Als besloten wordt het volwassenheidsniveau van de organisatie of afdeling te verbeteren, is het zaak interventies te plegen. Dat gebeurt op basis van de zeven MINCE Action Flavors. Feitelijk zijn dat voorstellen voor ingrepen in de organisatie, die erop gericht zijn de verandercapaciteit, de volwassenheid, te vergroten. Afhankelijk van de organisatie kan daar een specifiek op maat toegesneden invulling aan worden gegeven, maar je kunt gemakkelijker gebruik maken van de suggesties die in het boek als voorbeeld worden aangedragen. De Action Flavors zijn gebaseerd op de integrale veranderaanpak van prof. dr. Anton Cozijnsen (Vrije Universiteit) en zij beogen op drie vlakken verbeteringen te veroorzaken: gedrag van de individuele medewerkers; materie (organisatiemodel, processen, verantwoordelijkheden e.d.); organisatie. De ingrepen worden bij voorkeur al zo vroeg mogelijk, liefst direct bij de aanvang, vergezeld van visualisering. Bij visualisering worden, via een specifiek op een doelgroep gerichte aanschouwelijke simulatie van een gewenste, aantrekkelijke eindsituatie, de betrokkenen gestimuleerd en uitgenodigd bij te dragen aan het veranderproces. Don t: we kopen wat tools en we organiseren een teambuildingbijeenkomst met de medewerkers, iets sportiefs. Maar het moet van het huidige budget, hoor! Do: we kijken naar waar volgens de uitgevoerde meting de grootste urgentie ligt en we doen daar meteen iets aan. De rest pakken we in de volgende stap aan. Doe eerst iets met de dominante Action Flavor(s), meet of dat effect heeft en pak daarna eventueel nog andere Action Flavors op. Het spreekt vanzelf dat eerst dingen aangepakt moeten worden die geen uitstel verdragen. Als het water aan de lippen staat is het zaak om snel iets te ondernemen dat op korte termijn verlichting biedt en dan is de Action Flavor Quickening dominant. Wanneer de zaken juist heel goed gaan, maar het is de vraag hoe lang dat zo zal voortduren, is het misschien zaak op basis van de Action Flavor Knowledge iets te verbeteren aan het vastleggen van de verzamelde kennis. Beklijven Het is van groot belang dat de scheiding tussen ontwikkeling en beheer op een bestendige manier verdwijnt. De brug moet vervolgens beklijven, opdat de organisatie haar flexibiliteit borgt en vasthoudt. Dat kan alleen door middel van een integrale aanpak, die rekening houdt met de techniek en ook met de gedragskant. De beheerders die het ontwikkelde moeten onderhouden, dienen een positief beeld van zichzelf in die rol te hebben. Precies zoals de gebruikers van het ontwikkelde, positieve gevoelens dienen te hebben over de daarmee gerealiseerde toegevoegde waarde. De organisatie die hen bindt en waar zij werkzaam zijn moet na afloop van het verandertraject sterker zijn en blijven dan bij de aanvang het geval was. Dat gebeurt mede doordat organisatie en medewerkers de interne band verstevigen en het draagvlak voor aanstaande verbeterslagen verbreden. De verandercapaciteit moet, kortom, toenemen om de organisatie beter toe te rusten voor de toekomst. Ontwikkeling en beheer: allebei mensenwerk Zowel ontwikkeling als beheer worden gerealiseerd door medewerkers in organisaties. Dat zijn echte mensen, met menselijke trekjes die je maar beter niet veronachtzaamt. Deze individuen/medewerkers vormen het natuurlijke verband tussen de groep die we de ontwikkelaars noemen en de andere die we als de beheerders aanduiden. Alleen door de organisatie integraal door te meten bijvoorbeeld op basis van MINCE en niet alleen de processen en de techniek te verbeteren, maar daadwerkelijk iets te doen aan de volwassenheid van zowel de zachte als de harde kant, kan de kloof tussen ontwikkeling en beheer daadwerkelijk worden overbrugd. Ing. Remco Meisner MBA is praeses van de MINCE2 Foundation. Literatuur/referenties MINCE2 Foundation, MINCE, A framework for Organizational Maturity,Van Haren Publishing, 2007, ISBN Cozijnsen, Anton J., Anders veranderen, Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2005, ISBN X MINCE2 Foundation: 10 december