Status: concept t.b.v. bestuur, GMR, directeurenoverleg en Raad van Toezicht. Directie / Bestuur / GMR / Raad van Toezicht.

Transcriptie

1 Coachingsbeleid Datum: 6 oktober 2016 Auteur: Jules Maussen, Ingrid van Heumen Status: concept t.b.v. bestuur, GMR, directeurenoverleg en Raad van Toezicht Notitie bestemd voor Directie / Bestuur / GMR / Raad van Toezicht Route: Bespreking in staf, concept (toezending 29 september) 3 oktober 2016 Voorlopige vaststelling in bestuur (toezending 6 oktober gelijk met versie GMR) Instemming in GMR (toezending 6 oktober) 27 oktober november 2016 Advies in directeurenoverleg (toezending 6 oktober gelijk met versie GMR) 13 oktober 2016 Bespreking in Raad van Toezicht (toezending 17 november) Definitieve vaststelling in bestuur, gehoord hebbende Directieoverleg en GMR (toezending 16 november) 22 november november 2016 Publicatie Kenmerk: Versie: Concept Inhoudsopgave Tekstueel concept VERSIE 6 oktober 2016 Coachingsbeleid /10

2 Coachingsbeleid 2016 VERSIE 6 oktober 2016 Coachingsbeleid /10

3 Inhoudsopgave Leeswijzer Aanleiding Bijdrage coaching aan missie/visie O2A Coaching: definitie, werkwijze, doelstellingen, kosten en opbrengsten Uitgangspunten coachingsbeleid Rollen en verantwoordelijkheden in een coachingstraject Implementatie... 8 BIJLAGE 1 Format verslag coachsessie VERSIE 6 oktober 2016 Coachingsbeleid /10

4 Leeswijzer In dit beleidsdocument beschrijven we een aantal onderwerpen in relatie tot coachingsbeleid. In paragraaf 1 beschrijven we de aanleiding om coachingsbeleid vorm te geven en in paragraaf 2 gaan we in op de bijdrage van coaching aan de missie en visie van O2A5. Vervolgens bekijken we in paragraaf 3 de definitie, werkwijze, doelstellingen en kosten &opbrengsten van coaching. Daarna gaan we in paragraaf 4 over naar de uitgangspunten van het coachingsbeleid en in 5 naar de rollen en verantwoordelijkheden in een coachingstraject. We sluiten in paragraaf 6 af met een voorstel tot implementatie. 1. Aanleiding Voor ons zijn er vier belangrijke aanleidingen om coachingsbeleid vorm te geven: 1. Behoefte aan coaching In het schooljaar was door omstandigheden een interne coach beschikbaar. Na haar vertrek kwamen er vragen van directeuren over hoe coaching nu ingevuld ging worden. Haar coaching bleek in een behoefte te voorzien in situaties waarin sprake was van potentieel ziekteverzuim en achterblijven in competenties en/of bij functioneringsproblemen. We krijgen daar nu ook in toenemende mate aanvragen voor. 2. Bieden van kader en uitgangspunten Er zijn situaties waarin coaching, al dan niet extern, noodzakelijk is. Daarover is op dit moment nog niets vastgelegd. Coachingsbeleid schept duidelijkheid over hoe we daar binnen O2A5 mee willen omgaan. Op dit moment vinden er binnen O2A5 in hoofdzaak drie vormen van coaching plaats: Coaching bij ziekteverzuim Deze coaching vindt normaliter plaats door een psycholoog van de arbodienst en is gericht op gedragsverandering. Coaching in een tweede-spoortraject Zo rond het tweede ziektejaar dient de organisatie zich te richten op re-integratie van de medewerker buiten de eigen organisatie. Dit soort trajecten besteden we uit aan gespecialiseerde coaches, gezien de eisen die het UWV aan begeleiding en verslaglegging stelt. Coaching in een outplacementtraject Een outplacementtraject wordt op initiatief van de werkgever ingezet bij uitstroom van een medewerker met een vast dienstverband. Outplacement is gericht op het vinden van een baan buiten de organisatie. Het participatiefonds stelt eisen aan (de kosten van) outplacement. Ook dit soort trajecten besteden we uit aan gespecialiseerde coaches Voor de goede orde: coaching binnen tweede spoor re-integratietrajecten en outplacementtrajecten valt buiten het bestek van het coachingsbeleid. Genoemde trajecten worden per definitie uitbesteed aan externe bureaus vanwege het zeer specifieke karakter van deze trajecten en mogelijke juridische consequenties. VERSIE 6 oktober 2016 Coachingsbeleid /10

5 3. Verwachte toenemende vraag na invoering van een gevalideerd lesobservatie-instrument In het bestuursakkoord en de CAO PO heeft de professionele ontwikkeling van leerkrachten een belangrijke plaats gekregen. Daarbij is afgesproken dat schoolbesturen uiterlijk 2017 in hun HRMbeleid gebruik maken van een gevalideerd instrument waarmee de didactische vaardigheden van de leerkracht in beeld worden gebracht. Dit houdt in dat O2A5 op zoek gaat naar een goed lesobservatieinstrument of een vaardigheidsmeter die de professionele ontwikkeling van leerkrachten kan ondersteunen. De PO-raad heeft een lijst gemaakt met instrumenten die aan criteria voldoen die de PO-raad heeft opgesteld. Wij verwachten dat bij gebruikmaking van dit instrument een toename van de behoefte aan coaching gaat ontstaan. Immers, het instrument brengt expliciet in beeld op welke gebieden ontwikkeling nodig of mogelijk is. Coaching kan daarin een belangrijke rol spelen. 4. Goed werkgeverschap Een werkgever die coaching biedt is aantrekkelijk voor potentiële en huidige medewerkers. 2. Bijdrage coaching aan missie/visie O2A5 O2A5 heeft de volgende missie en visie: Missie Openbaar onderwijs in de Alblasserwaard/Vijfheerenlanden is voor iedereen. O2A5: Bij de tijd: voor open, boeiend en passend onderwijs! Visie De school is het uitgangspunt van handelen. Onderwijs is onze kernactiviteit. Alle randvoorwaarden dienen dit primaire proces, zodat O2A5 verantwoord openbaar onderwijs kan geven. We streven naar een fijne schooltijd voor onze leerlingen, zodat zij een goede start hebben om met succes hun weg vervolgen in het vervolgonderwijs. Voor het slagen van onze missie zijn optimaal functionerende medewerkers cruciaal. In bepaalde situaties is naast de al aanwezige begeleiding door IB er en directeur en scholing de inzet van coaching gewenst of noodzakelijk. Het gaat dan om het bijdragen aan een effectief functioneren van de medewerker, zowel in situaties dat er sprake is van een (nog)goed functionerende medewerker als in het geval van disfunctioneren. Tevens gaat het om het voorkomen van ziekteverzuim c.q. het verlagen van de ziekteduur. Voor de goede orde: coaching is ook een begeleidingsstijl die collega s onderling, de directeur en de IB er kunnen hanteren. Het hanteren van een coachende stijl binnen de scholen van O2A5 valt echter buiten het bestek van dit beleidsdocument. Het gaat in dezen om de inzet van coaching door een erkende coach in specifieke situaties. 3. Coaching: definitie, werkwijze, doelstellingen, kosten en opbrengsten Definitie en werkwijze Coaching is een wezenlijk instrument in de ontwikkeling van medewerkers. Coaching is een begeleidings-/leervorm die zich van andere vormen onderscheidt doordat de gecoachte zelf het werk moet doen : een goede coach is een luie coach. Coachen is dus wezenlijk iets anders dan de ander vertellen wat en hoe hij iets moet uitvoeren. Dat is instructie. Beroepsvereniging NOBCO omschrijft coaching als volgt: VERSIE 6 oktober 2016 Coachingsbeleid /10

6 "Coaching is een gestructureerd en doelgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze de gecoachte aanzet tot effectief gedrag door: bewustwording en persoonlijke groei het vergroten van zelfvertrouwen en het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden Coach en gecoachte nemen ieder hun verantwoordelijkheid voor het proces." Een coach kan op verschillende manieren werken, afhankelijk van zijn achtergrond en de vraagstelling. Bekende instrumenten zijn NLP, kernkwadranten en RET (rationeel-emotieve training) Doelstellingen voor O2A5 Binnen onze organisatie kan coaching drie doelstellingen hebben: Ontwikkeling van de medewerker In bepaalde situaties is het nodig dat de medewerker naast de reguliere begeleiding door IB er of directeur ondersteuning nodig heeft om effectief te (kunnen) blijven functioneren. Het gaat hierbij om situaties waarin de expertise of in sommige gevallen de tijd ontbreekt om een medewerker intensief te begeleiden. Denk hierbij aan startende leerkrachten, het combineren van ouderschap en werk, werkstress en de situatie waarin een medewerker achterblijft in functioneren zonder dat er direct sprake is van disfunctioneren. Uit ervaring van P&O blijkt dat vroegtijdige inzet van coaching ziekteverzuim in veel van deze situaties kan voorkomen. Begeleiding van ziekteverzuim Een zieke medewerker kan gebaat zijn bij coaching. Door bijvoorbeeld anders om te gaan met factoren die eraan bijgedragen hebben dat hij ziek is geworden. In zijn algemeenheid gaat het hierbij om ziekteverzuim met een psychische achtergrond. Verbetering van disfunctioneren Wanneer in een beoordelingsgesprek is vastgesteld dat een medewerker disfunctioneert, wordt een verbetertraject gestart. Coaching kan/zal daarbij als instrument worden ingezet. Kosten In het kader van duurzame inzetbaarheid is er ruimte om voorlopig voor de periode van een jaar circa 2 dagen per week een coach aan te stellen. Opbrengsten Of coaching effect sorteert is in grote mate afhankelijk van de klik tussen coach en coachee en de motivatie van de coachee, zo blijkt uit onderzoek van De Haan en Burger uit De opbrengsten kunnen zich op drie dimensies manifesteren: het scheppen van reflectieve ruimte, het ontwikkelen van nieuwe inzichten en ondernemen van nieuwe acties of gedrag. Dit kan leiden tot een effectiever functioneren, al dan niet gepaard gaande met het voorkomen of beperken van ziekteverzuim. Welk effect coaching binnen O2A5 zal hebben, is afhankelijk van de individuele coachingsvraag en het succes van het traject. VERSIE 6 oktober 2016 Coachingsbeleid /10

7 4. Uitgangspunten coachingsbeleid 1. Coaching is aanvullend op reguliere begeleidingsinstrumenten In onze organisatie staan de lerende leerkracht en de lerende leerling centraal. Dat vraagt een continue bereidheid tot ontwikkeling. IB ers, directeuren en in voorkomende gevallen andere collega s zijn de aangewezen personen deze ontwikkeling te begeleiden. Er zijn echter situaties waarin deze begeleiding niet toereikend is of waarbij het noodzakelijk is dat coaching wordt geboden door een daartoe opgeleide persoon. Coaching is dus niet vervangend voor begeleiding die de school zelf ook kan bieden. 2. Medewerker en directeur stemmen in met coaching als instrument Coaching is niet-effectief wanneer een medewerker geen heil ziet in coaching. Het weigeren van coaching kan echter wel consequenties hebben indien de medewerker zonder coaching niet komt tot beter functioneren c.q. blijft disfunctioneren. Indien bij ziekte coaching wordt voorgeschreven als middel dat bijdraagt tot re-integratie, kan een medewerker dit niet weigeren. Immers, een medewerker dient mee te werken aan zijn re-integratie. Niet meewerken kan leiden tot sancties als het inhouden van salaris. We gaan er echter van uit dat een medewerker ook het nut van coaching inziet in de beschreven situaties. 3. Het effect van coaching wordt gemeten Coaching vindt altijd plaats aan de hand van een coachingsvraag: wat wil of moet de medewerker bereiken aan het eind van de coachingsperiode? Het is aan de directeur om te bepalen of aan het einde van het traject het beoogde resultaat is bereikt. Daarom is het van belang de coachingsvraag zo scherp mogelijk, in waarneembaar gedrag, te formuleren. 4. De aanvraag voor coaching wordt centraal gedaan Een van de beleidsmedewerkers personeel fungeert als coördinator. Hij of zij bepaalt of er sprake is van een vraag die in aanmerking komt voor interne coaching, ondersteunt waar nodig bij het concretiseren van de coachingsvraag en evalueert het coachingstraject. 5. De coach We gaan een coach werven. In eerste instantie intern en mocht daar geen geschikte kandidaat uitkomen, dan extern. De coach dient een erkende coachopleiding te hebben gevolgd en over ervaring als leerkracht in het primair onderwijs te beschikken of over ruime ervaring in het coachen van leerkrachten in het primair onderwijs. 5. Rollen en verantwoordelijkheden in een coachingstraject Er zijn vier rollen te onderscheiden: 1. De medewerker De medewerker heeft een coachingsvraag, al dan niet beïnvloed door diens directeur. Medewerker en directeur dienen het eens te zijn over coaching als passend instrument en de coachingsvraag. Immers, de medewerker zal alleen gemotiveerd zijn voor een coachingsvraag waarin hij zich kan vinden en de directeur zal alleen in inzet van een coach willen investeren wanneer hij de coachingsvraag relevant vindt. Uiteindelijk moet coaching bijdragen aan het functioneren van de medewerker en daarmee aan de missie van de organisatie: verzorgen van open, boeiend en passend onderwijs. VERSIE 6 oktober 2016 Coachingsbeleid /10

8 2. De directeur Medewerker en directeur bespreken de noodzaak tot coaching, waarbij de directeur ook kan bepalen dat andere acties noodzakelijk zijn. De directeur schakelt de coördinator in om te laten beoordelen of de vraag voor inzet van de interne coach in aanmerking komt. Indien dit zo is, dan laat de coördinator de interne coach contact opnemen met de directeur. Indien er sprake is van een disfunctionerende medewerker en coaching wordt aangeboden in een verbetertraject, dan wordt een keuze gemaakt uit externe coaches. De directeur en een van de beleidsmedewerkers personeel zijn per definitie aanwezig bij een eerste gesprek. Na dit gesprek heeft de medewerker dan nog de ruimte om individueel met de coach te spreken om te kijken of de klik er is. 3. De coach De coach is een gecertificeerde coach en handelt volgens de richtlijnen van een van de beroepsverenigingen. De coach laat zich nooit uit over het al dan niet behaald hebben van de doelstelling. De coach rapporteert op procesniveau: de coach geeft aan hoe het traject eruit heeft gezien, of de medewerker zijn afspraken is nagekomen en hoe de inzet van de medewerker is geweest. 4. De beleidsmedewerker personeel als coördinator De coördinator beoordeelt de vraag van de directeur naar coaching, evalueert het traject en meet het effect bij de verantwoordelijke directeur. Deze effectmeting doet de coördinator gedurende het traject, direct na afloop van het traject en zes maanden na afloop van het traject. De coördinator bespreekt de effectiviteit van de coaching ook met de interne coach. Verslaglegging De medewerker maakt van elke coachingssessie een verslag. Dit verslag is alleen voor zichzelf en de coach bestemd. Zie bijlage 1 voor een verslagleggingsmodel. Gedurende het coachingstraject houdt de medewerker zijn directeur natuurlijk wel op de hoogte van de vorderingen. De coach maakt in elk traject een tussentijds verslag en, afhankelijk van de duur van het traject, een eindverslag. Dit is bestemd voor de directeur en wordt altijd voorbesproken met de medewerker. Evaluatie en effectmeting De evaluatie van de trajecten wordt altijd in het bijzijn van de coördinator met de medewerker en de directeur gedaan. De coördinator gaat na hoe de medewerker de samenwerking met de coach heeft ervaren en wat de medewerker aan de coaching gehad heeft. De coördinator gaat in hetzelfde gesprek bij de directeur na wat voor effect hij in de praktijk ervaart. Vertoont de medewerker ander, effectiever gedrag? Indien het een disfunctioneringstraject betreft, vindt de evaluatie plaats met de directeur, de medewerker en de beleidsmedewerker personeel die adviseur is in het betreffende traject. Nagegaan wordt hoe er gewerkt is en welk resultaat de medewerker ervaart. De coach doet geen uitspraak over het al dan niet naar behoren functioneren van de medewerker. Wel maakt de coach een tussentijds en een eindverslag. 6. Implementatie Na een jaar inzet van de interne coach brengt P&O een advies uit aan het bestuur. In dit advies wordt in beeld gebracht in wat voor situaties coaching is ingezet en welk effect de coaching heeft gehad. Op basis van deze evaluatie brengt P&O advies uit om al dan niet over te gaan op het structureel inzetten van een interne coach. In twee situaties blijft een externe coach de aangewezen optie: VERSIE 6 oktober 2016 Coachingsbeleid /10

9 1. Indien medewerker en interne coach op dezelfde school werken en dit de effectiviteit in de weg staat. Dit zou het geval kunnen zijn indien de nog te werven interne coach al bij ons werkzaam is. Overigens is dit ter inschatting van betrokkenen. Indien dit gegeven de effectiviteit in de weg staat, krijgt de medewerker de keuze uit externe coaches. 2. In de situatie dat de medewerker disfunctioneert Omdat een dergelijk traject kan leiden tot juridische consequenties, is hier de inzet van een externe coach op zijn plaats. VERSIE 6 oktober 2016 Coachingsbeleid /10

10 BIJLAGE 1 Format verslag coachsessie Medewerker Coach Coachsessie nummer Datum Besproken thema s Belangrijkste punten Volgende actiepunten Volgende coachsessie Datum Tijd Plaats VERSIE 6 oktober 2016 Coachingsbeleid /10