Verslag module 1 leergang Taaie Thema s en Duivelse Dilemma s

Transcriptie

1 Verslag module 1 leergang Taaie Thema s en Duivelse Dilemma s Sprekers Prof. dr. Theo Camps (Tias Nimbas, Berenschot) Prof. dr. Jouke de Vries (Universiteit Leiden) Dhr. Wim Groeneweg (gemeente Vianen) De module bestond uit twee blokken. Het eerste blok ging over strategievorming, het tweede blok ging over leiderschap. We behandelen beide blokken hieronder. 1.1 Strategievorming Inleiding Theo Camps Theo Camps ging in zijn inleiding in op hoe organisaties tegenwoordig tot strategie komen. Hij stelde vraagtekens bij wat leidend zou moeten zijn in strategie (termen als Public Value, Concept Value kwamen voorbij) en hij plaatste vraagtekens bij überhaupt het strategisch vermogen van organisaties in een maatschappij met de snelheid van vandaag de dag (reversed framing: implementatie gaat vooraf aan strategie, tijdsverdichting). Hieronder schetsen we aantal van zijn inzichten: Belangrijke vragen Wat hebben we vandaag de dag aan inzichten over strategievorming van gister? Kun je vandaag de dag nog strategie formuleren zoals we dat vroeger deden? Hoe kom je in een fundamenteel veranderende omgeving collectief tot nieuwe routes en richtingen? o Boektip: Help, our iceberg is melting van Kotter over leiderschap en strategie in organisaties De theorie van disruptive change de status quo wordt doorbroken door fundamenteel andere richtingen en keuzes. Voor organisaties die functioneerden binnen de status quo onstaat verwarring: hou je je vast aan oude strategie en keuzes of gooi je het roer om naar nieuwe richtingen? Zie bijvoorbeeld de theorieën van Joseph Schumpeter over Creative Destruction 1

2 Zie de theorie van Clayton Christensen over Osmotic Implications Over keuzes maken gaf Theo de hiernaast afgebeelde illustratie mee. De prikkelende vraag is of jouw eigen organisatie op dit moment net zo scherp is in de waardepropositie die ze biedt. Dit bracht hij in relatie tot het Public Value model van Mark Moore. Het model biedt handvatten bij het maken van keuzes. Hij laat zien dat keuzes gedreven worden door drie concepten Public Value (wat wil je realiseren) Legitimacy en support (erkenning en ondersteuning) Operational capabilities (wat kun je) Het model van Mark Moore vormde op haar beurt weer een aanknopingspunt voor het begrip concept value. Theo schetste hoe één object, product of resultaat van diverse kanten bekeken kan worden. Perspectieven zijn de public value, de social value, de executive value en de business value. Alle perspectieven samen vormen de concept value die je creeërt. Het begrip concept value werd geïllustreerd aan de hand van de casus over een researchlaboratorium van Phillips in Nijmegen. Boektip: Grond voor samenwerking, Theo Camps e.a. Grote uitdaging voor gemeenten en provincies is volgens Theo om alle perspectieven op waardecreatie in de eigen organisatie te borgen. Hoe verhoudt je je als overheid tot de social, executive en business values? Een andere grote uitdaging is om tijdens langlopende trajecten van waardecreatie (grote ruimtelijke projecten bijvoorbeeld) de gerichtheid van alle betrokkenen tezamen te houden. 2

3 Theo sloot zijn inleiding af met een reflectie op strategisch vermogen. Hij liet zien dat implementatie (nieuwe richtingen effectueren) steeds vaker vooraf gaat aan strategieformulering. Strategieformulering wordt dan het bekrachtigen van ingeslagen wegen. Ook illustreert dit het ontdekken van nieuwe strategieën door pilots, proeftuinen of andere testtrajecten. Hier gaat implementatie vooraf aan de daadwerkelijke keuze. Grote uitdaging hier is voor organisaties om ook weer te stoppen met pilots of proeftuinen die niet blijken te werken. Koersbepaling voor een organisatie wordt een zich herhalend patroon van implementatie en strategieformulering waarbij telkens pilots (de gele bollen) worden opgezet, gekozen en gestopt Inleiding Jouke de Vries Is strategie tegenwoordig nog wel zo nuttig, was één van de centrale vragen van Jouke de Vries. Hij stond uitgebreid stil bij de complexiteit van vandaag de dag en ging op zoek naar de oorzaken voor de strategische onzekerheid die veel organisaties ervaren. Vandaar daalde hij af naar de strategische omgeving van de ambtenaar. Jouke schetste dat onzekerheid over richting eigenlijk van alle tijden is. In die zin is de huidige tijd niet bijzonder. Wat wel bijzonder is, is de toegenomen snelheid. De extra onzekerheid van organisaties (en de samenleving) komt voort uit het feit dat de toegenomen snelheid maakt dat minder planmatig kan worden gereageerd. Oude projectmatige aanpakken als Prince 2 worden vervangen door de AGILE benadering. In de bestuurskunde resulteert dit in een overgang van denken van government (hiërarchisch, verticaal) naar governance (horizontaal, netwerksamenleving). Drie belangrijke trends die bijdragen aan het ontstaan van strategische vraagstukken: 1. Globalisering 2. Decentralisatie van de welvaartsstaat 3. Glocalisering (uit angst) De vraag in die trends is telkens: op welk niveau organiseren we zaken en hoe ordenen we die? 3

4 Welke logica is dominant? Voor die vraag geldt dat er een grote toename is geweest in het aantal relevante lagen waarop ordenende principes gevonden worden. Dit vergroot de strategische verwarring. Vraagstuk van governance: op welk niveau pak je je vraagstuk aan en met welk mechanisme / welke logica? Wereld (IMF, VN) EU Nationale Staat Landsdelen/regio s Provincies Gemeenten Wijken Teams Overheid Civil Society Markt Burgers Keukentafel? Jouke illustreerde zijn verhaal met de bovenstaande tabel. We hebben lang de nationale staat als het ordeningsniveau gezien. Van daaruit schuiven we echter al geruime tijd taken naar boven (supranationaal) en naar beneden (subnationaal). Tegelijkertijd is er sprake geweest van een verschuiving in dominante logica. De logica van overheid als ordenend principe voor publieke vraagstukken was lang dominant. In de jaren 80 en 90 schoof deze naar het ordenend principe van de markt. In de laatste jaren zien we een verschuiving naar de burger als ordenend principe. Ook zakt het niveau of de schaal van organisatie tot ver onder die van de nationale staat. Bijvoorbeeld het terrein van safety en security centraliseert snel. De Welzijnsstaat decentraliseert beleidsmatig zelfs tot niveau keukentafel, maar in de praktijk leidt dit weer tot opschaling voor organisatie (paradox van decentralisaties). T.a.v. schaalvergroting bestaan drie perspectieven die nuttig zijn uit elkaar te trekken: Functionele schaalvergroting (bijv. samen inkopen) is relatief eenvoudig Bestuurlijke schaalvergroting (bijv. gezamenlijk optrekken wethouders) is ingewikkelder maar lukt Democratische schaalvergroting (herindeling) is het meest ingewikkeld 4

5 In het licht van bovenstaande ontwikkeling is governance het vraagstuk naar op welk niveau, met welk mechanisme de samenleving publieke waarde realiseert. De vraag is in welke mate strategie overheden oplossingen biedt in de zoektocht naar passende governance, of dat improviseren beter werkt. Strategische omgeving van de ambtenaar Bovenstaande ontwikkelingen vertalen zich volgens Jouke ook naar de strategische omgeving van de ambtenaar. Het krachtenveld is hieronder afgebeeld. Belangrijke vraag voor het personeelslid van de organisatie (ambtenaar): hoe krijg je politiek, rest van organisatie en omgeving mee in jouw beeld of wens t.a.v. publieke waarde (Public Value). Jouke schetste daarbij beleidsontwikkeling als een non-lineair proces. De drie stromen van problematiek, oplossingen en politiek lopen vaak parallel maar raken elkaar soms. Daar waar ze elkaar raken ontstaan policywindows. Daar kun je als ambtenaar gebruik van maken om momentum te genereren voor ideeën of oplossingen. De ambtenaar wordt dan een klein beetje politicus. Er ontstond in de zaal korte discussie over hoe men in de publieke sector in het licht van bovenstaande ontwikkelingen komt tot vruchtbare samenwerking. Jouke en Theo gaven aan dat dit een bijzonder ingewikkeld vraagstuk is, zeker in een netwerk van gelijken waarin geen hiërarchische verhoudingen zijn en geen dwangmiddelen bestaan. Belangrijke criteria zijn: Stip op de horizon De factor mens Gedeelde urgentie Timing (policy window, verehlendung) Onafhankelijke partij (een neutrale derde ) Een tweede onderwerp van discussie was het stoppen met beleid of pilots. Daarvoor kwamen de volgende tips langs Kill your darlings Geforceerde prioritering (wellicht periodiek) Externen betrekken (factor relatie neemt af) Boektip: de kunst van het stoppen 5

6 Leiderschap Theo Camps introduceerde het denken van Donald Heifetz die een kwadrant schetst waarmee gekeken kan worden naar leiderschap. Centraal staan actiegerichtheid en reflectiegerichtheid. Volgens Heifetz gaat leiding geven om afstand kunnen nemen, boven de materie hangen en vanuit overzicht het aan elkaar koppelen van actie en reflectie. Heifetz onderscheid technical (oplossingsgericht) en adaptive (normatief) leadership. Het denken over leiderschap is in beweging. Relevante nieuwe begrippen voor leiderschap zijn Swarm, Crowd en Cloud. De vraag is wat deze begrippen betekenen voor de vragen en eisen aan goed leiderschap, zowel technisch als adaptief. 6