Dwingend, maar niet juridsch Zakelijk, nuchter (neutraal)

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Dwingend, maar niet juridsch Zakelijk, nuchter (neutraal)"

Transcriptie

1 1. Inleiding op de organisatiepsychologie Organisatie: verzameling mensen, samenwerkingsverband met gemeenschappelijk doel beïnvloed door persoon (micro), situatie (meso en macro) en de interactie tussen de twee Kerndoelstelling A&O: wederzijdse betrokkenheid van mens en werk/organisatie te optimaliseren of wederzijdse aanpassing tussen mens en werk/organisatie te verbeteren (goed functioneren) ergonomie (mens vast, machine veranderen) personeelspsychologie (functie vast, mens veranderen) arbeidspsychologie (mens vast, functie veranderen) Organisatiepsychologie (interactie, zie boven) economische psychologie (overkoepelende term, meer dan het bedrijf) 2. Het psychologisch contract Juridisch contract Psychologisch contract Formeel en expliciet Impliciet en informeel Overeenstemming mbt inhoud Gepercipieerd akkoord Juridisch afdwingbaar Dwingend, maar niet juridsch Zakelijk, nuchter (neutraal) Subjectief Statisch: staat vast op papier Dynamisch (ook stabiel) Onzekerheid: onvolledig, interpretatieverschillen Wederzijds (Ruil tussen WN en WG) Wederkerig (balans) Perceptie verhouding en afspraken tussen WG en WN Impliciete, wederzijdse beloftes Functies PC: voorspelbaarheid, reductie onzekerheid (leegtes vullen), zelfsturend en zelfregulerend 2 fasen concept PC: (1) impliciete wederzijdse verwachtingen (2) individuele perceptie van wederzijdse verplichtingen Onevenwicht: beiden denken dat ze zich beter houden aan hun beloftes dan de andere Ruilverhouding: correlatie met elkaar : organisatie meer beloftes werknemer ook (vicieuze cirkel) Gespecifieerde prestatie eisen Korte termijn perspectief Transactioneel = ruil centraal Bv interim Lange termijn Teamspeler = gebalanceerd PC perspectief Bv high involvement teams (politie bij overval), kenniswerker Transactioneel: voor wat hoort wat o geen lange termijn verplichtingen/engagementen o o Werknemer: hard in te zetten en goed gedragen o Werkgever: hoog loon of minstens een loon dat in o verhouding staat tot de inzet en prestaties van de werknemer o o Hoge inzet: mogelijkheid om op te klimmen in het bedrijf Calculatief: weinig wederzijdse loyaliteit en persoonlijke verbondenheid o Financieel, kortdurend, statisch, beperkt bereik, publiek en observeerbaar o Niet gespecifieerde prestatie eisen abstract Transitioneel= geen prestatie eisen vb na fusie/overname Relationeel = relatie centraal Vb familiebedrijf Relationeel: for better or worse grote wederzijdse loyaliteit & persoonlijke verbondenheid werknemer: hard inzetten en goed gedragen maar ook bereid tot extra-rolgedrag werkgever: werkzekerheid op lange termijn, kans om carrière te maken, opleiding en vorming, ondersteuning bij persoonlijke problemen geven om elkaar, grote wederzijdse loyaliteit en persoonlijke verbondenheid, lange termijn engagement ruimer, zowel financieel als niet, dynamisch, langdurig, breed bereik, subjectief en nt observeerbaar BELGEN en psychologisch contract: hoge job stabiliteit, waardering voor gezag, respect, formeel, wil op gelijke voet behandeld worden met leden van referentiegroepen, formele arbeidsrelatie, vakbond, nastreven stabiliteit en continuïteit

2 Oud PC Nieuw PC Focus Zekerheid Employabiliteit Formaat Gestructureerd Flexibel Duur Permanent Variabel Draagwijdte Breed Eng Onderliggend principe Traditie Marktkrachten Verwachte output Loyaliteit en betrokkenheid Toegevoegde waarde Verantwoordelijkheid werkgever Billijk loon voor goed werk Hoog loon voor hoge prestaties Verantwoordelijkheid werknemer Goede prestaties in huidige job Een verschil maken Input werkgever Stabiel loon en loopbaan Kansen voor zelfontwikkeling Input werknemer Tijd en inzet Kennis en vaardigheden Zwakke samenleving Sterke samenleving Contrast 1 Loyaal psychologisch contract 1/5 WN hoge verwachtingen engagement WG krijgt loyaliteit terug Ongebonden psychologisch contract 4% WN lage verwachtingen engagement WG krijgt weinig loyaliteit terug Gemiddelde leeftijd Jong Hoge anciënniteit Zeer lage anciënniteit Laagste scholingsgraad Hoogste scholingsgraad Zeer zwakke employabiliteit Zeer sterke employabiliteit Hoogste syndicalisatiegraad Laagste syndicalisatiegraad Laagste loonklasse Hogere loonklasse Uitvoerende job Professionele of senior management job Arbeider of statutuair ambtenaar Bediende of kaderlid Alle sectoren Commerciële diensten Grote organisaties Kleine of middelgrote organisaties Contrast 2 Instrumenteel psychologisch contract 1/5 WN hoge verwachtingen WG krijgt weinig terug Investerend psychologisch contract 14.5% WN gemiddelde verwachtingen WN legt zichzelf verplichtingen op Gemiddelde leeftijd Gemiddelde leeftijd Gemiddelde anciënniteit Gemiddelde anciënniteit Lage scholingsgraad Hoge scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde employabiliteit Hoge syndicalisatiegraad Lage synidcalisatiegraad Lagere loonklasse Hoogste loonklasse Uitvoerende job Senior-managementjob Arbeider of bediende Kaderlid Alle sectoren Alle sectoren Middelgrote organisaties Kleine organisaties Contrast 3 Zwak psychologisch contract 1/5 WN lage verwachtingen WG geeft weinig verplichtingen Sterk psychologisch contract 23% WN hoge verwachtingen WG krijgt veel terug Gemiddelde leeftijd Gemiddelde anciënniteit Gemiddelde scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde syndicalisatiegraad Alle loonklassen Jobs op alle hiërarchische niveaus Alle statuten Alle sectoren Alle organisatiegroottes Ouder Hoge anciënniteit Gemiddelde scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde syndicalisatiegraad Hogere loonklasse Middle-managementjob Statuair ambtenaar Alle sectoren Grote organisaties o Zwakke samenleving: laag inkomen, lagere scholingsgraad, minder maatschappelijke kansen o Sterke samenleving: hoger inkomen, hogere scholingsgraad en meer maatschappelijke kansen

3 3. Leiderschap = vermogen om individuen en groepen zo te beïnvloeden dat de gewenste doelen bereikt worden; (in)formeel structuur en sfeer groep, samenwerking, bereiken en bepalen van doelen Trekken-benadering Inductie Robbins, Berings en Steen Intelligentie: hoog maar niet te hoog Dominantie Zelfvertrouwen Gedrevenheid: energie Geen correlatie met effectiviteit Leiderschapsstijlen (antithese): gedrag! Deductie the big five Gewetensvol: integer, zorgvuldig Extraversie Emotionele stabiliteit Vriendelijkheid: soms verband, sosm niet Intellectuele autonomie (openheid): niet typerend De leider neemt alle beslissingen De leider vraagt de medewerkers om informatie en meningen, maar neemt dan zelf beslissingen (polst wel naar visie) De leider overleg met zijn medewerkers en men beslist gezamenlijk. Leider is doorheen heel het proces aanwezig Directief leiderschap Gelijke mate effectief: geen verschil arbeidsprestaties De leider geeft aan welke resultaten bereikt moeten worden en laat de beslissing over de manier van uitvoering aan zijn medewerkers over (leider enkel in begin aanwezig) Participatief leiderschap = meer tevredenheid 2: taak vs persoonsgericht (werkgericht kan sfeer niet verbeteren door taakgerichtheid verminderen) Hoog Mensgerichtheid = laag LPC Dienstverlenend management Gematigd management Teammanagement Verschraald management taakmanagement Laag Taakgerichtheid= hoog LPC Hoog Situationele theorieën = match perspectief Contingentietheorie Fiedler: kwaliteit relatie leider-medewerkers, gestructureerdheid vd taak en macht van de leider - Gunstige situatie/ situatie met veel controlemogelijkheden (goede relaties, structuur, macht): taakgericht meest effectief Relaties tussen groepsleden zijn toch al goed, concentratie op de taak - Ongunstige situatie / situatie met weinig controlemogelijkheden: taakgericht Relaties zijn al slecht, eerst concentreren op belangrijkste (behalven van doelen), relatie komt later wel - Tussenin: relatiegericht: potentieel van de groep mobiliseren door aandacht te besteden aan de relaties tussen de groepsleden Meest recent: transactioneel (zakelijk) vs transformationeel (persoonlijk) van Bass

4 4. Conflicten op het werk Verschillen in opvattingen, belangen. Uit zich in onverenigbaarheid MAAR gemeenschappelijkheid aan belangen Taakinhoudelijk Sociaal emotioneel Meningsverschil Belangentegenstelling Asymetrisch symetrisch Ideologisch of instrumenteel Onderhandeling of macht 1 slachtoffer Elkaar bevechten Visie, procedure, prioriteiten Goederen, invloed, Seksuele intimidatie, Conflictverloop: Fase 1 Zakelijk Rationeel, zakelijk, coöperatief, direct contact streven naar win-win Fase 2 Tegenwerking Emotioneel, relatie wordt inzet, competitief, indirect contact (mediator) Confrontatie, zwart-wit Fase 3 Destructie Irrationeel Bestaan ander is inzet Nihilistisch Geen contact Uitschakeling van de andere Conflicten nuttig? Traditioneel Natuurlijk en onvermijdelijk gegeven Interactionistisch Steeds slecht, te vermijden Conflicten aanvaarden, soms positieve gevolgen Minimum conflict is essentieel voor effectiviteit: (dis)functioneel conflict Weinig conflict: verstoort dynamiek, niet adaptief Te veel conflict: verspilling tijd en energie, gebrekkige coördinatie, aantasting oordeelsvermogen, verliezerseffecten Conflictstijlen Probleemgericht (LT, tijdsintensief) oplossingsgericht (KT, niet tijdsintensief) Hoog Zorg voor de relatie, belangen van anderen = coöperativiteit Aanpassen, Meegaan toedekken EN OF Onderhandelen Compromis sluiten Samenwerken Confronteren Vechten Vermijden ontlopen Doordrukken Dwingen forceren Laag Zorg voor kwestie, eigen belang = assertiviteit Hoog 1) Vechten of forceren: 2) Aanpassen of gladstrijken: Georiënteerd op macht (gebruik persoonlijke aanvallen en Cijfert zichzelf weg om lieve vrede te bewaren dwang) en sterk emotioneel geladen idee: menselijke relaties kwetsbaar en kunnen geen idee: belangen zijn tegenstrijdig, of-of situatie openlijke confrontatie van meningsverschillen gevolg: gevaar escalatie; conflict niet opgelost; verdragen, winnaars en verliezers. Afstandelijkheid en gebrek aan communicatie gevolg: conflict niet opgelost, geen feedback, weinig vernieuwing, aantasting gezag situaties: snel beslissen nodig, onpopulaire beslissing situaties: kwestie voor tegenpartij veel belangrijker dan voor mij 3) Vermijden: 4) Onderhandelen of compromis: Men verlaat het strijdperk of omzeilt het probleem Verschil wordt gedeeld; diplomatiek met een grapje idee: voor beide partijen meest aanvaardbare idee: onverschilligheid (het is mij geen conflict waard) oplossing; Sterk oplossingsgerichte strategie gevolg: conflict niet opgelost, geen feedback gevolg: half opgelost, conflictbron/spanning kan situaties: onderwerp onbelangrijk situaties: doelen matig belangrijk, 5) Samenwerken of confronteren: Enige probleemgerichte manier (al de rest was oplossingsgericht) win-win, maximale bevrediging van belangen: confrontatie : directe en open communicatie, uitspreken van emoties, grondig inventariseren en probleemgericht: reële, LT oplossing, voor alle partijen een meerwaarde inhoudt, fundamenteel opgelost idee: tegenstellingen en conflicten zijn inherent aan menselijke samenwerking en dienen niet vermeden te worden, doch gebruikt te worden tot wederzijds voordeel. Er is nood aan consensus situaties: belangen van beide partijen te belangrijk voor compromis, doch vergt veel tijd en energie EN OF

5 5. Organisatiestructuren Functiebeschrijving: doel van de functie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, positie Mechanistisch: Goed geoliede machine met elk onderdeel een eigen duidelijk afgebakende taak, waarvan alle delen op elkaar zijn afgestemd. Wanneer één onderdeel uitvalt, dan werkt de machine (minstens tijdelijk) niet meer sterke verticale opsplitsing van taken en bevoegdheden: rigide hiërarchische relaties. Hoe hoger men in de hiërarchie staat, hoe meer verantwoordelijkheden men heeft sterke horizontale opsplitsing: duidelijke arbeidsverdeling tussen individuen en groepen, taken en bevoegdheden zijn duidelijk omschreven. Plichten liggen duidelijk vast standaardisering en formalisering: standaardprocedures en regels mbt de uit te voeren taken, controle (door wie) en coördinatie ervan verticale en beperkte communicatie: strak geformaliseerd, opdrachten geven of rapporteren van resultaten/klachten Bv nota s, top zegt wat je moet doen, je kan niet zomaar iedereen aanspreken centrale besluitvorming: de top beslist Organische structuur: Werken zoals een organisme, dat zich soepel en snel kan aanpassen aan veranderingen Bestaan uit onderdelen die relatief los (onafhankelijk) van elkaar staan, en elkaar tevens kunnen vervangen Het uitvallen van een deel kan opgevangen worden door een ander deel (inspringen) Vaker bij kleinere organisaties, bv vrijwilligerswerk en in veranderlijke situaties beperkte verticale opsplitsing: weinig hiërarchie, diverse divisies werken met elkaar samen en bevinden zich op hetzelfde niveau (bv maar twee niveaus) beperkte horizontale opsplitsing: de diverse taken en bevoegdheden zijn slechts in grote lijnen omschreven en dus ook eerder vaag. De plichten van alle partijen zijn niet duidelijk afgebakend. Slechts geringe mate van specialisatie beperkte standaardisering en formalisering: geen of slechts weinig standaardprocedures en regels (minimum). Keuze voor een specifieke aanpak hangt sterk af van het moment en de omstandigheden. informele en uitgebreide communicatie: niet geformaliseerd, niet gebonden aan hiërarchische niveaus. Bijna permanente communicatie met nadruk op samenwerking. gedecentraliseerde besluitvorming: allen participeren in sterke mate in de besluitvorming Doel Efficiëntie Mechanistische structuren hebben hoge efficiëntie en hoge productiviteit door o.m. standaardisatie en specialisatie innovatie Organische structuur beter bij nood aan flexibiliteit en innovatie, want men kan snel van taken veranderen en de communicatie verloopt snel en in alle richtingen

6 Typologie Mintzberg Strategische top: verantwoordelijk voor totale organisatie. Kerntaak: algemene strategie en doelen uitzetten, en bewaken dat de organisatie ze bereikt Middenkader: de leidinggevende die de uitvoerende kern met de strategische top Dit onderdeel omvat allen die concreet leiding geven aan ondergeschikten, behalve het topmanagement (strategische top). Ze maken de vertaling van de wensen van de top naar de uitvoerende kern en de klachten van de uitvoerende kern naar de top. Uitvoerende kern: basiswerk Produceren van de diensten en producten Technostructuur: vorm geven aan werkprocessen. Zoeken uit en geven aan hoe er geproduceerd moet worden. Ze voeren het werk niet zelf uit. Ondersteunende diensten: gespecialiseerde eenheden Verlenen diensten aan de organisatie buiten het kader van het uitvoerend werk. Deze diensten worden de laatste jaren meer dan voorheen ge-outsourced omdat ze niet echt essentieel zijn voor het productieproces. Bv kantine, loonadministratie, public relations, ict Invloed: leeftijd en omvang organisatie, technisch systeem, omgeving, macht (situationeel) en pull door een onderdeel (interne factor) Eenvoudige structuur Machinebureaucratie Professionele bureaucratie Divisiestructuur Adhocratie Verticaal Beperkt: 2 niveaus Meerdere niveaus Weinig Sterk uitgebouwd Gering Horizontaal Weinig; inspringen Sterk: aparte functies Weinig: hoge autonomie Sterk uitgebouwd Gering Standaardisatie Gering; flexibel Regels en procedures Enkel kennis, vaardigheden Van resultaten Weinig, verscheidenheid! Communicatie Direct, informeel Gecentraliseerd Gedecentraliseerd Beiden, top en divisies Uitgebreid, informeel Macht Leider (gecentraliseerd) Top en technostructuur (centr.) Basis = professionals Middenkader Selectieve decentralisatie Structuur 1 top, grote basis Minimum middenkader, hulpdiensten Technostructuur informele leider Zoals organisch, weinig techno, wel ondersteunende diensten Zoals mechanisch, elk eigen markt Meest organisch, onderdelen versmolten, top volgt enkel op Leeftijd + omvang Klein, jong Ouder en groter Klein, middelgroot Ouder, groter Jong, klein Technisch systeem Eenvoudig Ontwikkeld, nt geautomatiseerd Beperkt 1 hoofdkantoor + afdelingen Ontwikkeld, geautomat. Omgeving Dynamisch Stabiel, niet complex Stabiel, complex Matig complex en dynamisch Complex en dynamisch Extra Kleine KMO Grootste, industrieel Zwakke controle Gevaar balkanisering Projectbasis Afbeelding

7 6. Organisatieculturen = geheel aan gedeelde kennis, waarden en opvattingen in een onderneming, die uniek & typerend zijn, en aanleiding geven tot normen (m.b.t. alle aspecten van het gedrag van de werknemers in deze organisatie Kenmerken: collectief fenomeen, aangeleerd, 3 componenten attitude: cognitie, affectief, gedragsintentie Functies: houvast, betrokken op collectief doel, wij-gevoel en identiteit klimaat = objectief, op concreet niveau observeerbaar, oppervlakte, extern observeerbaar gedrag symbolen (uniformiteit), (anti-)helden, rituelen (gewoonten, feestjes, manier algemeen gedragen) cultuur = subjectief, abstracter, dieper gelegen en moeilijker observeerbare waarden (maatstaven), subjectief waarden en normen worden vaak pas duidelijk in contact en contrast met anderen (buitenstaanders) Soorten organisatiecultuur Slechts uniforme cultuur als: iedereen frequent met elkaar in contact komt, met zelfde problemen geconfronteerd Sterke cultuur = dominante cultuur = uniforme cultuur alle leden delen dezelfde waarden en overtuigingen (eensgezindheid én intensief nastreven van kernwaarden). Voordelen: grote motivatie en inzet bij werknemers, loyaliteit, groepscohesie, lager personeelsverloop (niet weggaan) Functies van organisatiecultuur voor werknemer worden gefaciliteerd, doelen beter bereiken (effectiviteit groter) Nadeel: minder gemakkelijk veranderbaar (verandering soms nodig) Zwakke cultuur = ontbreken van eensgezindheid. Subculturen kunnen elkaar bevechten Theorie X en Y (McGregor) Theorie X (pessimistisch mensbeeld): Theorie Y (optimistisch mensbeeld): Werknemers lui: hekel aan werken en zullen Mens wil zich van nature inspannen werken vermijden Verantwoordelijk voor hun werk en betrokken bij de Niet betrokken bij organisatie, niet organisatie verantwoordelijk voor hun werk Zelfsturing en zelfcontrole Nood aan controle en disciplinering om aangeboren neiging om werk te vermijden tegen te gaan Onderbenutting verstandelijke vermogens; modern bedrijfsleven spreekt verstandelijke vermogens werknemers onvoldoende aan Mens wil onder leiding staan -> bedrijfsleiding dient potentialiteit werknemers aan te In eerste instantie nastreven zekerheid, spreken weinig ambities Werknemers moeten kans krijgen om hun talenten te Werknemers met de zweep in gareel houden ontplooien, waardoor de organisatie haar doelen beter kan bereiken Vlaams voorbeeld; waar richten we ons op en hoe stellen we ons op Flexibiliteit Ondersteuning Innovatie Intern Extern Regels Doelgerichtheid Controle

8 Ondersteunende organisatiecultuur Innovatief Respect voor regels Doelgericht Centraal Mensgericht, flexibel Specialist, flexibel + organisatiegericht Ambtenaar, regels, beheersing en mensgericht (orde, systeem) Manager; doelstellingen organisatie en macht Kernwaarden Samenwerking, steun, wederzijds vertrouwen, kiezen voor elkaar Creativiteit, risico s nemen, competiviteit Evenwicht, formalisatie, rationele procedures Efficiëntie, taakgerichte performantie, rationele planning Effectiviteit Als goede menselijke relaties Nieuwe noden ontdekt en Procedures gevolgd? Doelstellingen gerealiseerd? ontwikkeld werden vervuld Conflicten Relationeel > taakgericht uitstellen indien neg. consequentie Relationeel en taakgericht, onderling overlegd + oplossen Niet relationeel, niet taakgericht, conflicten vermijden Relationeel < taakgericht Leider geeft oplossing + drukt door Leiding Persoons- of relatiegericht, Relationeel en taakgericht Proceduregericht Taakgericht samen beslissingen nemen Communicatie Informeel, mondeling, van onder naar boven Informeel, alle mogelijke richtingen en mediums Schriftelijk, verticaal (2 richtingen) Bevelen en richtlijnen van boven naar beneden Structuur Beperkt en informeel Gedecentraliseerd netwerk, veel Hiërarchie met afgelijnde Gecentraliseerd rond leider (web) delegatie, weinig controle top bevoegdheden soort organisatie Club, klein Reclamebureau, project, kleinere Overheid, verzekering Groot bedrijf privésector organisaties / afdelingen Gevaar Te soft Chaos, veel gebeurt met weinig controle en structurering Verstarring, onderhouden regels belangrijker dan doelstellingen Verenging, buitenwereld uit het oog verliezen Mintzberg Professioneel Adhocratie Eenvoudig Wisselwerking tussen cultuur en werknemer: selectie, zelfselectie, socialisatie (internalisering of conformering), innovatie

9 7. Algemene Inleiding groepsprocessen Groepsdynamica Bestudeert hoe sociale groepen (meestal relatief kleine face-to-face groepen waar iedereen iedereen kent) ontstaan en zich ontwikkelen, hoe de leden met elkaar omgaan, hoe de normen ontstaan en die worden opgelegd, hoe communicatie en interactie processen verlopen, via training de vorming van gedeelde groepsidentiteit bevorderen MAAR TEKORTEN: geen aandacht intergroeps-processen en geen geïntegreerd theoretisch kader Sociale identeits Benadering voor opvang tekorten SIT = sociale identiteits theorie: inter-groeps relaties ; Vaak weten we pas dat we lid van een groep zijn als we contact krijgen met andere groepen (inter-groeps relaties) SCT = self categorisatie test: wat is groepslidmaatschap ; welke psychologische processen in gang worden gezet en wat de gedragsmatige gevolgen zijn wanneer iemand zich aansluit bij een sociale groep (Je wordt ander mens als lid van een groep (je verandert) organisaties zijn min of meer grote sociale groepen die veelal een interne structuur vertonen omdat ze uit meerdere subgroepen bestaan. Bij die subgroepen is er een bepaalde hoeveelheid status en macht verbonden Een organisatie deelt altijd een aantal kenmerken met andere organisaties; allemaal groepsprocessen ook al verschilt concreet gedrag Voor sociaal psychologen: een organisatie =sociale groep, basisveronderstelling is dat al die sociale contexten in psychologisch opzicht een aantal belangrijke elementen met elkaar gemeen hebben (ondanks vaak verschillend gedrag) MAAR ook verschillen in structuur, duurzaamheid, expliciet doel TOCH ook in organisatie: algemene cognitieve, affectieve en motivationele groepsprocessen 8. De Sociale Identiteits Benadering (SIB) Individualistische benadering: Allport : sociale groep = som van individuele leden, individu versterkt gedrag in groep, kwantitatief ipv kwalitatief verschil Belangen-conflict: Sherif-Asch-Lewin: groepslidmaatschap verandert mensen, belangen tussen groepen onverenigbaar = conflict verzoenbaarheid groepsdoelen Human relations: Mayo: groepslidmaatschap verandert zelf-definitie. 3 assumpties: (1) organisatie bestaat uit verzameling afzonderlijke individuen (2) individuen gericht op eigenbelang (3) nastreven individuele belangen op rationele manier MAAR mensen in groep zijn niet voor egoïstisch rationalisme Minimale groep experimenten = nagaan welke de minimale condities zijn waaronder de leden van een groep hun eigen groep nog steeds begunstigen en anderen benadelen (Tajfel) Gevolgen: intergroepsdiscriminiatie niet toeschrijven aan persoonlijke karakteristieken of interpersoonlijke processen, belangen conflict theorie verklaart dit ook niet, groepslidmaatschap = begunstiging ingroep, sociale categorisatie zou tot spanningen en conflicten leiden Wat is sociale groep? Gedeeld lot, sociale structuur (rollen en status), face-to-face interactie (interageren) een sociale groep bestaat van zodra twee of meer mensen zichzelf definiëren, zichzelf beleven als leden van een en dezelfde sociale categorie en wanneer het bestaan van die categorie/groep door minstens één andere wordt erkend. Cognitief component, evaluatief component en affectief/emotioneel component.

10 Sociale categorisatie = een fundamenteel cognitief-perceptueel proces (basis psychologische groepsvorming); mensen percipiëren hun sociale omgeving altijd spontaan als bestaande uit een relatief beperkt aantal sociale categorieën Saillantie: toegankelijkheid (gemak gebruik) en gepastheid (passen in omgeving): comparatieve gepastheid (intragroepsverschillen < inter-groepsverschillen) + normatieve gepastheid (gedrag = verwachting) de andere groep is helemaal anders (geen overlap) en zij lijken harder op elkaar dan wij Sociale identiteit Zelf-categorisatie als lid van een bepaalde groep leidt via het groepsprototype tot een sociale identiteit Groepsprototype: geheel van kenmerken, gedragsstijlen, normen en waarden ivm bepaalde groep Sociale identiteit: zelfbeeld waarvan inhoud wordt bepaald door de kenmerken van de groep. Depersonalisatie: groepsleden niet langer unieke persoon maar toonbeeld van groepsprototype descriptief : verwacht bij leden eigen groep prescriptief: verwachtingen normen, gedrag evaluatief: eigen groep is beter deïndividuatie: gedrag wordt irrationeel Interpersoonlijk gedrag: gedrag bepaald door persoonlijke kenmerken, motieven, waarden en normen Intergroep: gedrag bepaald door groepskenmerken, interactie tussen twee of meer mensen Situatie bepaald inhoud SI en welke SI saillant wordt. Toegankelijkheid en comparatieve gepastheid bepalen welke categorisatie criterium zal worden gebruiken. Sociale categorisatie, categorische differentiatie en depersonalisatie zijn algemene cognitieve processen die constant bij elke mens voorkomen Sociale vergelijking Voorkeur positief geëvalueerde groep vanwege positief zelf-beeld. Establishment of positive distinctiveness: eigen groep begunstigen bij vergelijking Sociale competitie bepaald door: Identificatie eigen groep Centraliteit van vergelijkingsdimensie Relevantie vergelijkingsgroep Enkele andere factoren: Relationele oriëntatie: positie ingroep tov andere groepen Autonome oriëntatie: vergelijking op basis van bereiken bepaald standaard Ingroepsnormen

11 Macro sociaal luik SIB sociale mobiliteit: mensen zijn vrij om de groepen waar ze lid van zijn te verlaten en om bij nieuwe groepen aan te sluiten wanneer ze hun maatschappelijke positie willen verbeteren of behouden. Sterke klemtoon op het belang van persoonlijke kwaliteiten (associatie interpersoonlijke pool van gedragsmatig continuüm; zelfgericht gedrag) sociale verandering: onmogelijk om eigen groep te verlaten en tot nieuwe groepen toe te treden. Positie op ideologisch continuüm bepaald door: Positie Sociale mobiliteit Zelfgericht, individuele positie verbeteren, onbezorgd over anderen Maatschappij (soms) Individualistisch, meritocratisch Belang overtuiging! Perceptie van permeabiliteit van V groepsgrenzen Perceptie van stabiliteit van de status relatie Perceptie van legitimiteit van de status relatie (rechtvaardig) Reacties van de leden van een lage status groep Sociale verandering Individu onderneemt acties die eigen positie maar ook die van ander leden van de groep ten goede komen Rigide, stratificatiesysteem X groepsgrenzen permeabel groepsgrenzen niet permeabel Draaglijk maken van lage status individuele sociale mobiliteit sociale creativiteit sociale strijd Psychologische afstand nemen van hun lage status relatie stabiel én legitiem status groep om vervolgens te proberen lid te worden van de hoge status groep Redenen waarom veranderen van groep De hiërarchie is rechtvaardig en stabiel moeilijk kan zijn: Intergroepsvergelijking op basis van nieuwe Uitgroep; hogere status groep weigert nieuwe dimensie leden Ingroep: nadruk groepsloyaliteit Evaluatie van groepskarakteristieken omkeren zodat negatief geëvalueerde Individuele groepslid: waarden en normen van kenmerken nu iets is om trots op te zijn de groep sluiten sterk aan bij eigen Soms groepsgerichte acties nodig om de status van eigen groep te verbeteren Reacties van de leden van een hoge status groep groepsgrenzen permeabel individuele sociale mobiliteit (ook emigratie hoog opgeleiden) Door eigen inspanningen lidmaatschap verdiend. Alles doen om lid van de groep te blijven, geen uitzetting :niet aan criteria voldoen Bijschaven via bijscholing, permanente evaluatie Bereidheid om leden van de lagere status groep tot hun eigen groep toe te laten als ze aan criteria voldoen, hierdoor halen ze sterke mensen bij de lage groep weg en versterken ze eigen groep. + lage status is eigen schuld Vergelijken met andere lage status groepen ipv hoge status groepen, of positie van vroeger sociale creativiteit status relatie stabiel én legitiem Voordelige positie bestendigen, grootmoedigheid aversive racism = contact zo min mogelijk, dagdagelijks, gevoelsmatig racisme, geen expliciete discriminatie, welwillende neerbuigendheid -> draagt bij tot geloof inferioriteit andere groep status relatie onstabiel en/of illegitiem Maatschappelijke positie veranderen! Mobilisatie groepsleden. -> reactie hoge groep (status behouden of versterken) groepsgrenzen niet permeabel kwaadaardige sociale creativiteit status relatie onstabiel en/of illegitiem Ideologieën bv racism; eigen superioriteit benadrukken Schijn-permeabiliteit: extreem hoge criteria =tokenism Bv experiment: verstrenging criteria is niet erg, niemand toelaten is wel erg verlies effectiviteit als iemand het onrechtvaardig noemt Soms gewoon conflict

12 9. Verbondenheid met de organisatie affectieve verbondenheid: affectief/emotionele gehechtheid die voortvloeit uit de sterke van iemand identificatie met en betrokkenheid in een bepaalde organisatie 3 componenten: (1) aanvaarden van en geloven in normen en doelen (2) bereidheid tot inzet (3) wens lid te blijven méér dan loyaliteit: impliceert actieve inzet, bereidheid om bij te dragen. Gaat om overtuigingen en gevoelens en gedrag. Is algemener en stabieler dan job-tevredenheid (humeur, ) berekenende verbondenheid = calculative of continuance commitment: verbondenheid omwille van kosten/baten balans, gebaseerd op een ruil-visie : indien verbreken van de band meer zou kosten zal werknemer geneigd zijn zich te blijven inzetten. (Gaat vaak om extra-legale voordelen voor een deel gekoppeld aan het succes van de organisatie) affectief > berekend, verschil neemt toe bij hoge anciënniteit correlaten organisatie-verbondenheid Antecedenten Persoonlijke kenmerken (zwak, enkel hoger opgeleide man) Job kenmerken: autonomie, uitdaging (sterker) Groep en leider kenmerken (sterker) Organisatie kenmerken (weinig onderzoek, zwak) Rol/positie kenmerken (minder) Motivationele en affectieve factoren (sterker) Recente ontwikkelingen Gevolgen Job performantie (zwak, eerder job tevredenheid) Uittredingsgedrag = verloop (zwak) Uittredingsintentie (sterk) Sterker verband extra-rolgedrag en affectieve verbondenheid Becker: affectieve verbondenheid subgroepen > affectieve verbondenheid organisatie verband met: job tevredenheid, ontslag-intentie en pro-organisatie gedrag (extra-rolgedrag) algemene en specifieke verbondenheid hadden significante en onafhankelijke invloed op de outcome maten Van Knippenberg & van Schie (2002): tussenliggend mechanisme/proces onderzocht, Becker deed dit niet werknemers van een (grote) organisatie voelen zich meestal vooral verbonden met hun eigen werkgroep eerder dan met de organisatie als geheel grote categorie toegankelijkheid, hoge comparatieve gepastheid (complementaire taken), gemakkelijkheid van intergroepsvergelijkingen (positive distinctiveness) grotere identificatie met subgroep: affectief/evaluatieve verbondenheid sterkere invloed op outcome-maten Comparatieve gepastheid: in bepaalde omstandigheden zullen werknemers een meer inclusieve categorisatie dimensie gebruiken en zich meer identificeren met en zich verbonden zullen voelen met de organisatie als geheel dan identificatie organisatie belangrijker, betere voorspeller pro-organisatie gedrag In een organisatie kan een werknemer: een intra-organisatie oriëntatie aannemen (normaal verloop): verbondenheid met eigen subgroep > verbondenheid met organisatie subgroep verbondenheid bepaalt pro-org. gedrag een inter-organisatie oriëntatie aannemen verbondenheid met de organisatie bepaalt gedrag Ellemeers, De Gilder en Van Den Heuvel: 3 vormen van betrokkenheid Persoonlijke carrière (3) Werkgroep (1) Organisatie (2) realisatie van hun strikt persoonlijke doelen, persoonlijke identiteit! al dan niet benutten van promotie gericht zijn op het bevorderen van het functioneren van hun werkgroep en de doelen van deze groep te bereiken. Sociale identiteit werkgroep! betere evaluatie chef affectieve band met de organisatie ervaren en hopen bij de organisatie te kunnen blijven. Sociale identiteit organisatie! Minder collega helpen, meer opleiding, solliciteren Algemene werktevredenheid, meer college helpen, meer overuren Algemene werktevredenheid, minder solliciteren

13 10.Samenwerking tussen sociale groepen binnen een organisatie Determinanten van conflicten herinnerde geschiedenis; interpretaties van een conflict worden doorgegeven. Conflicten chronisch Groepsnormen en waarden bepalen gedrag van de leden, groepsleden worden onder druk gezet om zich aan te passen sociale identiteit : Zelf-evaluatie: eigen groep positiever evalueren dan de andere, groep kan druk uitoefenen op de leden (waarden en normen, doelen), groep verwerpt externe kritiek ( van andere groep) groepscohesie en loyaliteit: ophemelen van de eigen groep - minimaliseren andere groep gepercipieerde winst-verlies competitie: onze winst = hun verlies; hun winst = ons verlies Klassieke methoden om conflicten aan te pakken samenwerken op bevel reikt zelden verder dan het middenkader. Normen, waarden en verwachtingen staan uitvoering in de weg onderhandelingen onderhandelaars bereiken akkoord: niet aanvaard door de groep: Held verrader nieuw afdelingshoofd benoemen = parachuteren; bedoeling is dat onbevooroordeelde de orde herstelt: onbezoedelde buitenstaander: wordt vaak niet aanvaard Rotatie van personeel aantal persoonsleden van groep A naar groep B, en andersom positieve gevolgen blijven niet lang bestaan: geen generalisatie + groepsdruk vroegere houding structurele oplossingen Organigram hertekenen, technisch moeilijk + spanningen binnen de afdelingen (organisatiestructuur) (vaak nieuwe conflicten=oplossing) Verbindingsfiguren Verzacht conflict enkel, vaak nieuwe dienst gecreëerd: structuur verzwaard + kans om betrokken te geraken bij intergroepsconflicten Arbitrage Formele macht voor beslissing, lost samenwerken op maar relaties blijven slecht (revanche) Bemiddeling : enige goede basis bemiddellaar contacteert beide partijen en formuleert zelf een voor beide voor samenwerken in de toekomst partijen aanvaardbare oplossing. oplossing wordt vastgelegd in contract, wel duur, maar geen rechtbank (ongewenste publiciteit) Common ingroup identity model (Gaertner en Dovidio): recategorisatie model Enkel begunstiging eigen groep, bij benadelen eerlijk verloop (minimaal groep experiment) Depersonalized attraction = ingroepsbegunstiging: groepsleden eigen groep aantrekkelijk vanwege lid zijn De-categorisatie situatie: elkaar behandelen als individuele leden ipv leden van een groep Re-categorisatie stiuatie: benadrukken gehele organisatie (common ingroup identity): best bij MGE Kramer (experimentele groepen): belangenconflict bij verdeling van middelen, belangenconflict bij inzet voor collectief, individueel eigenbelang botst met collectief re-categorisatie meer coöperatief gedrag Depersonalized trust: mensen eigen groep meer vertrouwen dan mensen andere groep Gaertner en Dovidio (maatschappelijke groepen): duale identiteit meest effectief, de-categorisatie geen invloed Factoren die common ingroup identity bevorderen: intergroepscontact, samen problemen oplossen, gelijkheid tussen groepen, egalitaire normen verdedigd door autoriteitsfiguren en deze benoemen Mutual intergroup differentiation model (Hornsey en Hogg) Overkoepelende identiteit kan zekerheid sociale categorisatie bedreigen, hier is oplossing dubbele identiteit. Assimilatie: opgeven subgroep identiteit en vervangen door overkoepelende identiteit (separatie!) Integratie: behoud subgroep identiteit plus overname (deel) overkoepelende identiteit positieve intergroepsrelaties indien de verschillende subgroepen complementair zijn Voordelen open conflict: alles serieus nemen, echte noden en belangen op tafel, meer oplossingen overwegen, vermijden van ongefunceerd optimisme, iedereen voelt zich serieus genomen (betrokkenheid stijgt)

14 11.Werken in groep versus alleen werken: meer of minder productiviteit? Productiviteit = prestatie (hoeveel eenheden), effectiviteit en efficiëntie Basisbevindingen Taylor groepswerk is minder productief: niveau zwakste persoon uit de groep Mayo groepswerk soms minder soms meer productief, afhankelijk van groepsnormen Triplett groepswerk is meer productief (vislijnen opwinden) Ringelmann groepswerk is minder productief (touwtrekken) Mullen (1991): groepswerk leidt tot minder productiviteit Sociale facilitatie theorie (Zajonc) aanwezigheid van anderen -> verhoogde opwinding = persoon gedraagt zich op een meer energieke manier Gevolg: verhoogde uitbrenging van dominante antwoorden gemakkelijke taak: facilitatie = juiste antwoord is dominant moeilijke taak (of nog te leren): inhibitie= verkeerde antwoord is dominant Recente versie: deze effecten treden vooral op als de anderen het individu kunnen beoordelen Sociaal lanterfanten (Latané) Steiner: Groepsproductiviteit: de potentiële productiviteit (som van prestaties van de groepsleden wanneer ze alleen werken) MIN het productieverlies dat veroorzaakt wordt door fouten in het productieproces productieverlies door: coördinatieverlies (inspanningen op elkaar afstemmen) / motivatieverlies (lanterfanten) motivatieverlies: een gevolg van : individuele bijdrage kan niet worden vastgesteld en/of is minder essentieel in collectivistische culturen minder sociaal lanterfanten Geïntegreerde theorieën Harkins: indien individuele prestatie beoordeeld kan worden productivititeitswinst (+ wie is beoordelaar) Paulus en Dzindolet: groepsnormen, illusie van groepsproductiviteit (zelfoverschatting en onderpresteren) groepsprestatie = mijn prestatie, prestaties groepsleden vrij gelijkwaardig (overtuiging goed bezig) Sociale identiteitsbenadering en groepsproductiviteit Congruentie hypothese Enkel bij sociale identiteit hoog productief in groep, persoonlijke identiteit zwakker Sociale compensatie en Sociale compensatie: bij complexe taken specialisatie en elkaar bijspringen sociaal zwoegen Sociaal zwoegen: eenvoudige taken, iedereen gelijkaardige taak, elkaar motiveren belang sociale identiteit, beide vormen kunnen via sociaal lanterfanten productiviteit Persoonlijk vs sociaal Sociale identiteit saillant: minder inzet individuele taak = persoonlijk lanterfanten lanterfanten persoonlijke identiteit saillant: minder inzet groepstaak = sociaal lanterfanten Evidentie Sociaal lanterfanten daalt in echte groepen + belangrijke taken Saillante sociale Productief : sociaal waarde-oordeel (wat is productief, krijgsgevangen) sociale context identiteit en lage persoonlijke identiteit: aanvaarden bestaande sociale toestand groepsproductiviteit Sociale identiteit: verzet tegen bestaande intergroepsrelaties SIB verklaring voor Verschillende visie (waarden), ook sociale interactie bepaalt oordeel, mensen voelen graag illusie dat ze deel zijn van groter geheel, saillante sociale identiteit: groepsleden onderling groepsproductiviteit verwisselbaar (schatting ind. bijdragen >100%) Experimenteel onderzoek ivm SIB analyse EVIDENTIE SOCIALE COMPENSATIE : Moreland EVIDENTIE SOCIAAL ZWOEGEN: Worchel Saillante sociale identiteit bevordert: uitwisseling kennis, Taken zonder specialisatie+ individuele bijdrage niet coördinatie individuele bijdragen, wederzijds vertrouwen vaststellen => sociaal lanterfanten : psychologisch belang Prestatie bij complexe taak best wanneer groepsleden Betere resultaten wanneer beste/slechtste resultaat over samen werden getraind en samen taak uitvoeren criterium moet (= disjunctief en conjunctief) Sterker groepsgevoel verhoogt inzet maar heeft pas Sociaal zwoegen hangt samen met gedeelde sociale positief effect bij gedeeld kennissysteem identiteit Belang eigen normen en waarden: aangename taak = persoonlijke of sociale identiteit saillant vervelende taak = persoonlijke identiteit saillant en sociale identiteit saillant + elkaar opjutten

15 12.De Sociale Psychologie van Collectieve Actie Sociale bewegingen (Tajfel, 1982) Tarrow (1994) collectieve acties: veel mensen bij betrokken gaan uit van een sociale groep (vanuit zichzelf en anderen zo gedefinieerd) zijn gericht tegen een andere groep (problemen komen vanuit andere groep) willen bestaande verhoudingen veranderen groepsgedrag (gedrag in groep) intergroepsgedrag (tegen andere groep) collectieve actie (veel mensen stemmen zich op elkaar af) Oude theorieën expliciet verzetten tegen elites, autoriteiten, andere maatschappelijke groepen of culturele gebruiken enkel op basis van gedeelde visie die eist dat de tegenstanders zich anders opstellen gebaseerd op sterke gevoelens van onderlinge solidariteit en een collectieve identiteit komt pas tot stand wanneer de collectieve acties voldoende lang volgehouden worden Afzetten tegen andere groep en verwachten veranderingen/toegevingen Massa psychologie (LeBon) Persoonlijkheistheorieën Rationele keuze benaderingen Groeps-zelf: individu werd anoniem Oplossing: massa uiteen kloppen of leiders uitschakelen Individuele karkateristieken Mensen maken rationele kostenbaten analyse (gevolgen uitrekenen) = expectancy-value theorie De-individuatie Festinger: groepsleden verliezen gedeeltelijk persoonlijke kenmerken, verminderde weerstand tegen beïnvloeding Zimbardo: anonimiteit, opgewondenheid, nieuwe en ongestructureerde situatie, sensorische overbelasting Controlemechanisme valt weg Primitief substraat Diener: belang sociale context Objectief zelfbewustzijn : individu stuurt gedrag Externe situationele controle Lebon- Zimbardo Diener: groepscontext slechts faciliterend, de-individuatie kan alleen, niet altijd gewelddadig, Rotter: locus of control Intern: gedrag -> omgeving Extern: gedrag weinig -> omgeving Fiske: political efficacy ik kan het maatschappelijk proces beïnvloeden (evidentie!) Andrews: is kenmerk groep Hofstede: individualisme collectivisme + Triandis Sterkte motivatie is multiplicatieve functie van de verwachtingen en de waarde (één van deze twee is nul, motivatie ook nul) Klandermans: consensus mobilisatie: steun voor de actie verwerven noodzakelijk maar niet voldoende (doelstellingen verduidelijken + steun werven) actie mobilisatie: leden overtuigen om deel te nemen (kosten-baten analyse) 3 motieven zijn belangrijk: (1) Doelmotief (2)sociaal motief (3) individueel motief Relatieve belang van de motieven variëren in functie van het soort actie Succesverwachtingen zullen een grotere rol spelen als het gaat om acties met grote kost

16 13.FUSIES: Een psychologische analyse

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties 2012-2013. Boek, notities en slides

Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties 2012-2013. Boek, notities en slides Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties 2012-2013 1. Inleiding op de organisatiepsychologie 1.1 definitie: wat is organisatiepsychologie? Boek, notities en slides Organisatie: verzameling

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Deel 1: Inleiding tot de organisatiepsychologie

Deel 1: Inleiding tot de organisatiepsychologie Deel 1: Inleiding tot de organisatiepsychologie 1 Inleidende les organisatiepsychologie 1.1 DEFINITIE Organisatiepsychologie: - Studie van het menselijke gedrag in organisaties. Organisatie: - Verzameling

Nadere informatie

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

Thema 3. Bedrijfscultuur

Thema 3. Bedrijfscultuur Thema 3 Bedrijfscultuur 0. Inleidende voorbeelden De BEDRIJFSCULTUUR van KBC Zwitserse bank UBS De ORGANISATIECULTUUR van 1. Definitie en kenmerken Enkele definities Systeem van gedeelde betekenisgeving

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau

samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau De vijf sleutelthema s lth van succesvol samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau Samenwerken wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement)

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) wct134417 pagina 1 Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) Login: wct134417 Testdatum: 2 december 2008 U heeft deelgenomen aan de Webcamtest-leidinggeven voor middelmanagement.

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Concerncontrol binnen de gemeente Balans tussen beheerscontrol en bestuurscontrol Amersfoort, 26 maart 2013 Amersfoort, 26 maart 2013 Inhoud Public

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Vitaal personeel. Wilmar Schaufeli. Universiteit Utrecht. Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1

Vitaal personeel. Wilmar Schaufeli. Universiteit Utrecht. Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1 Vitaal personeel Wilmar Schaufeli Universiteit Utrecht Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1 Curatie Preventie Amplitie Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 2 Leidt geluk tot succes

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Jan Prins 7 november 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

Bedrijfscultuur en IC. College 2

Bedrijfscultuur en IC. College 2 Bedrijfscultuur en IC College 2 Vorig college Eerste blik op IC Belang, soorten IC, functies van IC Vandaag IC stromen Wat is een bedrijfscultuur? Waarom speelt bedrijfscultuur zo n belangrijke rol? En

Nadere informatie

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek team.xx Methodologie Representatieve steekproef België: 550 werknemers 200 HR managers Duitsland: 529 werknemers 200 HR managers Kwantitatieve peiling naar

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u

unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u inleiding Derwish Advies Groep is gespecialiseerd in integrale veiligheidskundige kwesties in de samenleving en in complexe culturele en

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

EQ - emotionele intelligentie in kaart

EQ - emotionele intelligentie in kaart EQ - emotionele intelligentie in kaart 24-3-2014 BASISPROFIEL Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Het EQ rapport brengt iemands emotionele intelligentie in kaart. Dit is het vermogen

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen.

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen. st r e s smanagement De cursus 'stressmanagement' is bedoeld voor iedereen die in zijn/haar werksituatie te maken krijgt met stress als gevolg van problemen en spanningsvolle situaties. De eigen ervaringen

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie

Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie Werkbaar werk? Werkbaarheidsmonitor Wat is werkstress? De mate waarin mentale vermoeidheid, die het gevolg is van psychisch-sociale arbeidsbelasting,

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Conflicten zijn een natuurlijk verschijnsel binnen een groep, binnen een organisatie, omdat de leden verschillende doelstellingen hebben.

Conflicten zijn een natuurlijk verschijnsel binnen een groep, binnen een organisatie, omdat de leden verschillende doelstellingen hebben. 3. PROBLEEMOPLOSSING CONFLICTHANTERING 3.0. Inleiding Conflicten zijn een natuurlijk verschijnsel binnen een groep, binnen een organisatie, omdat de leden verschillende doelstellingen hebben. Omdat conflicten

Nadere informatie

Agenda. Inleiding Drieluik in veiligheid Veiligheidscultuur. Groepsgedrag Gedrag beïnvloeden Af en aanspreken. Aan de slag. www.denf.

Agenda. Inleiding Drieluik in veiligheid Veiligheidscultuur. Groepsgedrag Gedrag beïnvloeden Af en aanspreken. Aan de slag. www.denf. www.denf.nl 1 Agenda Inleiding Drieluik in veiligheid Veiligheidscultuur Groepsgedrag Gedrag beïnvloeden Af en aanspreken Aan de slag www.denf.nl 2 1 Drieluik in veiligheid www.denf.nl 3 Drieluik in veiligheid

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten?

Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten? Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten? Conflictstijlen test Bron: K.W. Thomas & R.H. Kilmann Inhoud/doel: Doel van deze vragenlijst is inzicht verkrijgen in de persoonlijke manier waarop iemand met

Nadere informatie

Zeven Organisatie Advies B.V. Handout. www.7advies.nl

Zeven Organisatie Advies B.V. Handout. www.7advies.nl Zeven Organisatie Advies B.V. Handout 01 Toegevoegde waarde Wat kom ik brengen Het weer op gang brengen van vastgelopen projecten. Mijn toegevoegde waarde ligt in het weer op gang brengen van vastgelopen

Nadere informatie

Logica en gedrag. mens. idee. doelen

Logica en gedrag. mens. idee. doelen Drijfveren In het menselijk denken en doen zijn veel aspecten te onderscheiden en te meten. Benaderingen en tests te over! De drijfveer is een boeiend aspect, omdat er veel aan te verbinden valt, en hij

Nadere informatie

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV Congres Groep Maatwerk 08/10/2015 Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV 1 Schema van de voordracht 1. Ondernemingsvisie 2. Korte bedrijfsvoorstelling

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Kleurrijk Netwerken. Click to edit Master text styles

Kleurrijk Netwerken. Click to edit Master text styles Kleurrijk Netwerken Click to edit Master text styles Ik wil best met je koffiedrinken, maar what s in it for me? Ik vind dat werkgevers zich veel beter aan de sollicitatiecode moeten houden! Click to edit

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

Maakbare samenleving. LEAN Bouwen 2.0 10 oktober 2012 Balance & Result - Symbol

Maakbare samenleving. LEAN Bouwen 2.0 10 oktober 2012 Balance & Result - Symbol Organiseren in netwerken: co-creërend denken en handelen Prof. dr. André Wierdsma Nyenrode Business Universiteit CEIBS (China Europe International Business School) Organiseren: Eenheid van analyse FASE

Nadere informatie

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. Wat is coaching? a growing experience De coaching kubus Segers, Vloeberghs & Henderickx, Academy

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 25 november 2013. T 012 3456789 I E

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 25 november 2013. T 012 3456789 I  E Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Sara Berger 25 november 2013 T 012 3456789 I www.tmamethod.com E info@tmamethod.com Inleiding De Talentenanalyse meet de drijfveren en talenten van de kandidaat

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten. ondersteuning samenwerking. specialisten. Mei 2015

Onderzoeksresultaten. ondersteuning samenwerking. specialisten. Mei 2015 Onderzoeksresultaten ondersteuning samenwerking medisch specialisten Mei 2015 2 Aanleiding onderzoek Movir heeft TNS NIPO opdracht gegeven onderzoek te doen naar de mogelijkheden en oplossingen om arbeidsongeschiktheiddoor

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel.

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel. missie en VISIE Het GielsBos wil een veilige en geborgen thuis bieden aan volwassenen en kinderen met een beperking. We bieden deze mensen en hun leefomgeving een brede ondersteuning vanuit ervaring en

Nadere informatie

Preventie van Psychosociale Risico s op de Werkvloer. Wet, Wat en Hoe? Bart Vriesacker Psychosociaal departement

Preventie van Psychosociale Risico s op de Werkvloer. Wet, Wat en Hoe? Bart Vriesacker Psychosociaal departement Preventie van Psychosociale Risico s op de Werkvloer Wet, Wat en Hoe? Bart Vriesacker Psychosociaal departement Inhoudsopgave Psychosociale risico s? De nieuwe wetgeving De psychosociale risicoanalyse

Nadere informatie

"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."

The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them. Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

Achtergrond informatie Mentale Vitaliteit Quickscan Bevlogenheid

Achtergrond informatie Mentale Vitaliteit Quickscan Bevlogenheid Achtergrond informatie Quickscan Bevlogenheid Bezoek onze website op Twitter mee via @Activeliving93 Linken? Linkedin.com/company/active-living-b.v. Bezoekadres Delta 40 6825 NS Arnhem Altijd ~ Overal

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie