Dwingend, maar niet juridsch Zakelijk, nuchter (neutraal)

Transcriptie

1 1. Inleiding op de organisatiepsychologie Organisatie: verzameling mensen, samenwerkingsverband met gemeenschappelijk doel beïnvloed door persoon (micro), situatie (meso en macro) en de interactie tussen de twee Kerndoelstelling A&O: wederzijdse betrokkenheid van mens en werk/organisatie te optimaliseren of wederzijdse aanpassing tussen mens en werk/organisatie te verbeteren (goed functioneren) ergonomie (mens vast, machine veranderen) personeelspsychologie (functie vast, mens veranderen) arbeidspsychologie (mens vast, functie veranderen) Organisatiepsychologie (interactie, zie boven) economische psychologie (overkoepelende term, meer dan het bedrijf) 2. Het psychologisch contract Juridisch contract Psychologisch contract Formeel en expliciet Impliciet en informeel Overeenstemming mbt inhoud Gepercipieerd akkoord Juridisch afdwingbaar Dwingend, maar niet juridsch Zakelijk, nuchter (neutraal) Subjectief Statisch: staat vast op papier Dynamisch (ook stabiel) Onzekerheid: onvolledig, interpretatieverschillen Wederzijds (Ruil tussen WN en WG) Wederkerig (balans) Perceptie verhouding en afspraken tussen WG en WN Impliciete, wederzijdse beloftes Functies PC: voorspelbaarheid, reductie onzekerheid (leegtes vullen), zelfsturend en zelfregulerend 2 fasen concept PC: (1) impliciete wederzijdse verwachtingen (2) individuele perceptie van wederzijdse verplichtingen Onevenwicht: beiden denken dat ze zich beter houden aan hun beloftes dan de andere Ruilverhouding: correlatie met elkaar : organisatie meer beloftes werknemer ook (vicieuze cirkel) Gespecifieerde prestatie eisen Korte termijn perspectief Transactioneel = ruil centraal Bv interim Lange termijn Teamspeler = gebalanceerd PC perspectief Bv high involvement teams (politie bij overval), kenniswerker Transactioneel: voor wat hoort wat o geen lange termijn verplichtingen/engagementen o o Werknemer: hard in te zetten en goed gedragen o Werkgever: hoog loon of minstens een loon dat in o verhouding staat tot de inzet en prestaties van de werknemer o o Hoge inzet: mogelijkheid om op te klimmen in het bedrijf Calculatief: weinig wederzijdse loyaliteit en persoonlijke verbondenheid o Financieel, kortdurend, statisch, beperkt bereik, publiek en observeerbaar o Niet gespecifieerde prestatie eisen abstract Transitioneel= geen prestatie eisen vb na fusie/overname Relationeel = relatie centraal Vb familiebedrijf Relationeel: for better or worse grote wederzijdse loyaliteit & persoonlijke verbondenheid werknemer: hard inzetten en goed gedragen maar ook bereid tot extra-rolgedrag werkgever: werkzekerheid op lange termijn, kans om carrière te maken, opleiding en vorming, ondersteuning bij persoonlijke problemen geven om elkaar, grote wederzijdse loyaliteit en persoonlijke verbondenheid, lange termijn engagement ruimer, zowel financieel als niet, dynamisch, langdurig, breed bereik, subjectief en nt observeerbaar BELGEN en psychologisch contract: hoge job stabiliteit, waardering voor gezag, respect, formeel, wil op gelijke voet behandeld worden met leden van referentiegroepen, formele arbeidsrelatie, vakbond, nastreven stabiliteit en continuïteit

2 Oud PC Nieuw PC Focus Zekerheid Employabiliteit Formaat Gestructureerd Flexibel Duur Permanent Variabel Draagwijdte Breed Eng Onderliggend principe Traditie Marktkrachten Verwachte output Loyaliteit en betrokkenheid Toegevoegde waarde Verantwoordelijkheid werkgever Billijk loon voor goed werk Hoog loon voor hoge prestaties Verantwoordelijkheid werknemer Goede prestaties in huidige job Een verschil maken Input werkgever Stabiel loon en loopbaan Kansen voor zelfontwikkeling Input werknemer Tijd en inzet Kennis en vaardigheden Zwakke samenleving Sterke samenleving Contrast 1 Loyaal psychologisch contract 1/5 WN hoge verwachtingen engagement WG krijgt loyaliteit terug Ongebonden psychologisch contract 4% WN lage verwachtingen engagement WG krijgt weinig loyaliteit terug Gemiddelde leeftijd Jong Hoge anciënniteit Zeer lage anciënniteit Laagste scholingsgraad Hoogste scholingsgraad Zeer zwakke employabiliteit Zeer sterke employabiliteit Hoogste syndicalisatiegraad Laagste syndicalisatiegraad Laagste loonklasse Hogere loonklasse Uitvoerende job Professionele of senior management job Arbeider of statutuair ambtenaar Bediende of kaderlid Alle sectoren Commerciële diensten Grote organisaties Kleine of middelgrote organisaties Contrast 2 Instrumenteel psychologisch contract 1/5 WN hoge verwachtingen WG krijgt weinig terug Investerend psychologisch contract 14.5% WN gemiddelde verwachtingen WN legt zichzelf verplichtingen op Gemiddelde leeftijd Gemiddelde leeftijd Gemiddelde anciënniteit Gemiddelde anciënniteit Lage scholingsgraad Hoge scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde employabiliteit Hoge syndicalisatiegraad Lage synidcalisatiegraad Lagere loonklasse Hoogste loonklasse Uitvoerende job Senior-managementjob Arbeider of bediende Kaderlid Alle sectoren Alle sectoren Middelgrote organisaties Kleine organisaties Contrast 3 Zwak psychologisch contract 1/5 WN lage verwachtingen WG geeft weinig verplichtingen Sterk psychologisch contract 23% WN hoge verwachtingen WG krijgt veel terug Gemiddelde leeftijd Gemiddelde anciënniteit Gemiddelde scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde syndicalisatiegraad Alle loonklassen Jobs op alle hiërarchische niveaus Alle statuten Alle sectoren Alle organisatiegroottes Ouder Hoge anciënniteit Gemiddelde scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde syndicalisatiegraad Hogere loonklasse Middle-managementjob Statuair ambtenaar Alle sectoren Grote organisaties o Zwakke samenleving: laag inkomen, lagere scholingsgraad, minder maatschappelijke kansen o Sterke samenleving: hoger inkomen, hogere scholingsgraad en meer maatschappelijke kansen

3 3. Leiderschap = vermogen om individuen en groepen zo te beïnvloeden dat de gewenste doelen bereikt worden; (in)formeel structuur en sfeer groep, samenwerking, bereiken en bepalen van doelen Trekken-benadering Inductie Robbins, Berings en Steen Intelligentie: hoog maar niet te hoog Dominantie Zelfvertrouwen Gedrevenheid: energie Geen correlatie met effectiviteit Leiderschapsstijlen (antithese): gedrag! Deductie the big five Gewetensvol: integer, zorgvuldig Extraversie Emotionele stabiliteit Vriendelijkheid: soms verband, sosm niet Intellectuele autonomie (openheid): niet typerend De leider neemt alle beslissingen De leider vraagt de medewerkers om informatie en meningen, maar neemt dan zelf beslissingen (polst wel naar visie) De leider overleg met zijn medewerkers en men beslist gezamenlijk. Leider is doorheen heel het proces aanwezig Directief leiderschap Gelijke mate effectief: geen verschil arbeidsprestaties De leider geeft aan welke resultaten bereikt moeten worden en laat de beslissing over de manier van uitvoering aan zijn medewerkers over (leider enkel in begin aanwezig) Participatief leiderschap = meer tevredenheid 2: taak vs persoonsgericht (werkgericht kan sfeer niet verbeteren door taakgerichtheid verminderen) Hoog Mensgerichtheid = laag LPC Dienstverlenend management Gematigd management Teammanagement Verschraald management taakmanagement Laag Taakgerichtheid= hoog LPC Hoog Situationele theorieën = match perspectief Contingentietheorie Fiedler: kwaliteit relatie leider-medewerkers, gestructureerdheid vd taak en macht van de leider - Gunstige situatie/ situatie met veel controlemogelijkheden (goede relaties, structuur, macht): taakgericht meest effectief Relaties tussen groepsleden zijn toch al goed, concentratie op de taak - Ongunstige situatie / situatie met weinig controlemogelijkheden: taakgericht Relaties zijn al slecht, eerst concentreren op belangrijkste (behalven van doelen), relatie komt later wel - Tussenin: relatiegericht: potentieel van de groep mobiliseren door aandacht te besteden aan de relaties tussen de groepsleden Meest recent: transactioneel (zakelijk) vs transformationeel (persoonlijk) van Bass

4 4. Conflicten op het werk Verschillen in opvattingen, belangen. Uit zich in onverenigbaarheid MAAR gemeenschappelijkheid aan belangen Taakinhoudelijk Sociaal emotioneel Meningsverschil Belangentegenstelling Asymetrisch symetrisch Ideologisch of instrumenteel Onderhandeling of macht 1 slachtoffer Elkaar bevechten Visie, procedure, prioriteiten Goederen, invloed, Seksuele intimidatie, Conflictverloop: Fase 1 Zakelijk Rationeel, zakelijk, coöperatief, direct contact streven naar win-win Fase 2 Tegenwerking Emotioneel, relatie wordt inzet, competitief, indirect contact (mediator) Confrontatie, zwart-wit Fase 3 Destructie Irrationeel Bestaan ander is inzet Nihilistisch Geen contact Uitschakeling van de andere Conflicten nuttig? Traditioneel Natuurlijk en onvermijdelijk gegeven Interactionistisch Steeds slecht, te vermijden Conflicten aanvaarden, soms positieve gevolgen Minimum conflict is essentieel voor effectiviteit: (dis)functioneel conflict Weinig conflict: verstoort dynamiek, niet adaptief Te veel conflict: verspilling tijd en energie, gebrekkige coördinatie, aantasting oordeelsvermogen, verliezerseffecten Conflictstijlen Probleemgericht (LT, tijdsintensief) oplossingsgericht (KT, niet tijdsintensief) Hoog Zorg voor de relatie, belangen van anderen = coöperativiteit Aanpassen, Meegaan toedekken EN OF Onderhandelen Compromis sluiten Samenwerken Confronteren Vechten Vermijden ontlopen Doordrukken Dwingen forceren Laag Zorg voor kwestie, eigen belang = assertiviteit Hoog 1) Vechten of forceren: 2) Aanpassen of gladstrijken: Georiënteerd op macht (gebruik persoonlijke aanvallen en Cijfert zichzelf weg om lieve vrede te bewaren dwang) en sterk emotioneel geladen idee: menselijke relaties kwetsbaar en kunnen geen idee: belangen zijn tegenstrijdig, of-of situatie openlijke confrontatie van meningsverschillen gevolg: gevaar escalatie; conflict niet opgelost; verdragen, winnaars en verliezers. Afstandelijkheid en gebrek aan communicatie gevolg: conflict niet opgelost, geen feedback, weinig vernieuwing, aantasting gezag situaties: snel beslissen nodig, onpopulaire beslissing situaties: kwestie voor tegenpartij veel belangrijker dan voor mij 3) Vermijden: 4) Onderhandelen of compromis: Men verlaat het strijdperk of omzeilt het probleem Verschil wordt gedeeld; diplomatiek met een grapje idee: voor beide partijen meest aanvaardbare idee: onverschilligheid (het is mij geen conflict waard) oplossing; Sterk oplossingsgerichte strategie gevolg: conflict niet opgelost, geen feedback gevolg: half opgelost, conflictbron/spanning kan situaties: onderwerp onbelangrijk situaties: doelen matig belangrijk, 5) Samenwerken of confronteren: Enige probleemgerichte manier (al de rest was oplossingsgericht) win-win, maximale bevrediging van belangen: confrontatie : directe en open communicatie, uitspreken van emoties, grondig inventariseren en probleemgericht: reële, LT oplossing, voor alle partijen een meerwaarde inhoudt, fundamenteel opgelost idee: tegenstellingen en conflicten zijn inherent aan menselijke samenwerking en dienen niet vermeden te worden, doch gebruikt te worden tot wederzijds voordeel. Er is nood aan consensus situaties: belangen van beide partijen te belangrijk voor compromis, doch vergt veel tijd en energie EN OF

5 5. Organisatiestructuren Functiebeschrijving: doel van de functie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, positie Mechanistisch: Goed geoliede machine met elk onderdeel een eigen duidelijk afgebakende taak, waarvan alle delen op elkaar zijn afgestemd. Wanneer één onderdeel uitvalt, dan werkt de machine (minstens tijdelijk) niet meer sterke verticale opsplitsing van taken en bevoegdheden: rigide hiërarchische relaties. Hoe hoger men in de hiërarchie staat, hoe meer verantwoordelijkheden men heeft sterke horizontale opsplitsing: duidelijke arbeidsverdeling tussen individuen en groepen, taken en bevoegdheden zijn duidelijk omschreven. Plichten liggen duidelijk vast standaardisering en formalisering: standaardprocedures en regels mbt de uit te voeren taken, controle (door wie) en coördinatie ervan verticale en beperkte communicatie: strak geformaliseerd, opdrachten geven of rapporteren van resultaten/klachten Bv nota s, top zegt wat je moet doen, je kan niet zomaar iedereen aanspreken centrale besluitvorming: de top beslist Organische structuur: Werken zoals een organisme, dat zich soepel en snel kan aanpassen aan veranderingen Bestaan uit onderdelen die relatief los (onafhankelijk) van elkaar staan, en elkaar tevens kunnen vervangen Het uitvallen van een deel kan opgevangen worden door een ander deel (inspringen) Vaker bij kleinere organisaties, bv vrijwilligerswerk en in veranderlijke situaties beperkte verticale opsplitsing: weinig hiërarchie, diverse divisies werken met elkaar samen en bevinden zich op hetzelfde niveau (bv maar twee niveaus) beperkte horizontale opsplitsing: de diverse taken en bevoegdheden zijn slechts in grote lijnen omschreven en dus ook eerder vaag. De plichten van alle partijen zijn niet duidelijk afgebakend. Slechts geringe mate van specialisatie beperkte standaardisering en formalisering: geen of slechts weinig standaardprocedures en regels (minimum). Keuze voor een specifieke aanpak hangt sterk af van het moment en de omstandigheden. informele en uitgebreide communicatie: niet geformaliseerd, niet gebonden aan hiërarchische niveaus. Bijna permanente communicatie met nadruk op samenwerking. gedecentraliseerde besluitvorming: allen participeren in sterke mate in de besluitvorming Doel Efficiëntie Mechanistische structuren hebben hoge efficiëntie en hoge productiviteit door o.m. standaardisatie en specialisatie innovatie Organische structuur beter bij nood aan flexibiliteit en innovatie, want men kan snel van taken veranderen en de communicatie verloopt snel en in alle richtingen

6 Typologie Mintzberg Strategische top: verantwoordelijk voor totale organisatie. Kerntaak: algemene strategie en doelen uitzetten, en bewaken dat de organisatie ze bereikt Middenkader: de leidinggevende die de uitvoerende kern met de strategische top Dit onderdeel omvat allen die concreet leiding geven aan ondergeschikten, behalve het topmanagement (strategische top). Ze maken de vertaling van de wensen van de top naar de uitvoerende kern en de klachten van de uitvoerende kern naar de top. Uitvoerende kern: basiswerk Produceren van de diensten en producten Technostructuur: vorm geven aan werkprocessen. Zoeken uit en geven aan hoe er geproduceerd moet worden. Ze voeren het werk niet zelf uit. Ondersteunende diensten: gespecialiseerde eenheden Verlenen diensten aan de organisatie buiten het kader van het uitvoerend werk. Deze diensten worden de laatste jaren meer dan voorheen ge-outsourced omdat ze niet echt essentieel zijn voor het productieproces. Bv kantine, loonadministratie, public relations, ict Invloed: leeftijd en omvang organisatie, technisch systeem, omgeving, macht (situationeel) en pull door een onderdeel (interne factor) Eenvoudige structuur Machinebureaucratie Professionele bureaucratie Divisiestructuur Adhocratie Verticaal Beperkt: 2 niveaus Meerdere niveaus Weinig Sterk uitgebouwd Gering Horizontaal Weinig; inspringen Sterk: aparte functies Weinig: hoge autonomie Sterk uitgebouwd Gering Standaardisatie Gering; flexibel Regels en procedures Enkel kennis, vaardigheden Van resultaten Weinig, verscheidenheid! Communicatie Direct, informeel Gecentraliseerd Gedecentraliseerd Beiden, top en divisies Uitgebreid, informeel Macht Leider (gecentraliseerd) Top en technostructuur (centr.) Basis = professionals Middenkader Selectieve decentralisatie Structuur 1 top, grote basis Minimum middenkader, hulpdiensten Technostructuur informele leider Zoals organisch, weinig techno, wel ondersteunende diensten Zoals mechanisch, elk eigen markt Meest organisch, onderdelen versmolten, top volgt enkel op Leeftijd + omvang Klein, jong Ouder en groter Klein, middelgroot Ouder, groter Jong, klein Technisch systeem Eenvoudig Ontwikkeld, nt geautomatiseerd Beperkt 1 hoofdkantoor + afdelingen Ontwikkeld, geautomat. Omgeving Dynamisch Stabiel, niet complex Stabiel, complex Matig complex en dynamisch Complex en dynamisch Extra Kleine KMO Grootste, industrieel Zwakke controle Gevaar balkanisering Projectbasis Afbeelding

7 6. Organisatieculturen = geheel aan gedeelde kennis, waarden en opvattingen in een onderneming, die uniek & typerend zijn, en aanleiding geven tot normen (m.b.t. alle aspecten van het gedrag van de werknemers in deze organisatie Kenmerken: collectief fenomeen, aangeleerd, 3 componenten attitude: cognitie, affectief, gedragsintentie Functies: houvast, betrokken op collectief doel, wij-gevoel en identiteit klimaat = objectief, op concreet niveau observeerbaar, oppervlakte, extern observeerbaar gedrag symbolen (uniformiteit), (anti-)helden, rituelen (gewoonten, feestjes, manier algemeen gedragen) cultuur = subjectief, abstracter, dieper gelegen en moeilijker observeerbare waarden (maatstaven), subjectief waarden en normen worden vaak pas duidelijk in contact en contrast met anderen (buitenstaanders) Soorten organisatiecultuur Slechts uniforme cultuur als: iedereen frequent met elkaar in contact komt, met zelfde problemen geconfronteerd Sterke cultuur = dominante cultuur = uniforme cultuur alle leden delen dezelfde waarden en overtuigingen (eensgezindheid én intensief nastreven van kernwaarden). Voordelen: grote motivatie en inzet bij werknemers, loyaliteit, groepscohesie, lager personeelsverloop (niet weggaan) Functies van organisatiecultuur voor werknemer worden gefaciliteerd, doelen beter bereiken (effectiviteit groter) Nadeel: minder gemakkelijk veranderbaar (verandering soms nodig) Zwakke cultuur = ontbreken van eensgezindheid. Subculturen kunnen elkaar bevechten Theorie X en Y (McGregor) Theorie X (pessimistisch mensbeeld): Theorie Y (optimistisch mensbeeld): Werknemers lui: hekel aan werken en zullen Mens wil zich van nature inspannen werken vermijden Verantwoordelijk voor hun werk en betrokken bij de Niet betrokken bij organisatie, niet organisatie verantwoordelijk voor hun werk Zelfsturing en zelfcontrole Nood aan controle en disciplinering om aangeboren neiging om werk te vermijden tegen te gaan Onderbenutting verstandelijke vermogens; modern bedrijfsleven spreekt verstandelijke vermogens werknemers onvoldoende aan Mens wil onder leiding staan -> bedrijfsleiding dient potentialiteit werknemers aan te In eerste instantie nastreven zekerheid, spreken weinig ambities Werknemers moeten kans krijgen om hun talenten te Werknemers met de zweep in gareel houden ontplooien, waardoor de organisatie haar doelen beter kan bereiken Vlaams voorbeeld; waar richten we ons op en hoe stellen we ons op Flexibiliteit Ondersteuning Innovatie Intern Extern Regels Doelgerichtheid Controle

8 Ondersteunende organisatiecultuur Innovatief Respect voor regels Doelgericht Centraal Mensgericht, flexibel Specialist, flexibel + organisatiegericht Ambtenaar, regels, beheersing en mensgericht (orde, systeem) Manager; doelstellingen organisatie en macht Kernwaarden Samenwerking, steun, wederzijds vertrouwen, kiezen voor elkaar Creativiteit, risico s nemen, competiviteit Evenwicht, formalisatie, rationele procedures Efficiëntie, taakgerichte performantie, rationele planning Effectiviteit Als goede menselijke relaties Nieuwe noden ontdekt en Procedures gevolgd? Doelstellingen gerealiseerd? ontwikkeld werden vervuld Conflicten Relationeel > taakgericht uitstellen indien neg. consequentie Relationeel en taakgericht, onderling overlegd + oplossen Niet relationeel, niet taakgericht, conflicten vermijden Relationeel < taakgericht Leider geeft oplossing + drukt door Leiding Persoons- of relatiegericht, Relationeel en taakgericht Proceduregericht Taakgericht samen beslissingen nemen Communicatie Informeel, mondeling, van onder naar boven Informeel, alle mogelijke richtingen en mediums Schriftelijk, verticaal (2 richtingen) Bevelen en richtlijnen van boven naar beneden Structuur Beperkt en informeel Gedecentraliseerd netwerk, veel Hiërarchie met afgelijnde Gecentraliseerd rond leider (web) delegatie, weinig controle top bevoegdheden soort organisatie Club, klein Reclamebureau, project, kleinere Overheid, verzekering Groot bedrijf privésector organisaties / afdelingen Gevaar Te soft Chaos, veel gebeurt met weinig controle en structurering Verstarring, onderhouden regels belangrijker dan doelstellingen Verenging, buitenwereld uit het oog verliezen Mintzberg Professioneel Adhocratie Eenvoudig Wisselwerking tussen cultuur en werknemer: selectie, zelfselectie, socialisatie (internalisering of conformering), innovatie

9 7. Algemene Inleiding groepsprocessen Groepsdynamica Bestudeert hoe sociale groepen (meestal relatief kleine face-to-face groepen waar iedereen iedereen kent) ontstaan en zich ontwikkelen, hoe de leden met elkaar omgaan, hoe de normen ontstaan en die worden opgelegd, hoe communicatie en interactie processen verlopen, via training de vorming van gedeelde groepsidentiteit bevorderen MAAR TEKORTEN: geen aandacht intergroeps-processen en geen geïntegreerd theoretisch kader Sociale identeits Benadering voor opvang tekorten SIT = sociale identiteits theorie: inter-groeps relaties ; Vaak weten we pas dat we lid van een groep zijn als we contact krijgen met andere groepen (inter-groeps relaties) SCT = self categorisatie test: wat is groepslidmaatschap ; welke psychologische processen in gang worden gezet en wat de gedragsmatige gevolgen zijn wanneer iemand zich aansluit bij een sociale groep (Je wordt ander mens als lid van een groep (je verandert) organisaties zijn min of meer grote sociale groepen die veelal een interne structuur vertonen omdat ze uit meerdere subgroepen bestaan. Bij die subgroepen is er een bepaalde hoeveelheid status en macht verbonden Een organisatie deelt altijd een aantal kenmerken met andere organisaties; allemaal groepsprocessen ook al verschilt concreet gedrag Voor sociaal psychologen: een organisatie =sociale groep, basisveronderstelling is dat al die sociale contexten in psychologisch opzicht een aantal belangrijke elementen met elkaar gemeen hebben (ondanks vaak verschillend gedrag) MAAR ook verschillen in structuur, duurzaamheid, expliciet doel TOCH ook in organisatie: algemene cognitieve, affectieve en motivationele groepsprocessen 8. De Sociale Identiteits Benadering (SIB) Individualistische benadering: Allport : sociale groep = som van individuele leden, individu versterkt gedrag in groep, kwantitatief ipv kwalitatief verschil Belangen-conflict: Sherif-Asch-Lewin: groepslidmaatschap verandert mensen, belangen tussen groepen onverenigbaar = conflict verzoenbaarheid groepsdoelen Human relations: Mayo: groepslidmaatschap verandert zelf-definitie. 3 assumpties: (1) organisatie bestaat uit verzameling afzonderlijke individuen (2) individuen gericht op eigenbelang (3) nastreven individuele belangen op rationele manier MAAR mensen in groep zijn niet voor egoïstisch rationalisme Minimale groep experimenten = nagaan welke de minimale condities zijn waaronder de leden van een groep hun eigen groep nog steeds begunstigen en anderen benadelen (Tajfel) Gevolgen: intergroepsdiscriminiatie niet toeschrijven aan persoonlijke karakteristieken of interpersoonlijke processen, belangen conflict theorie verklaart dit ook niet, groepslidmaatschap = begunstiging ingroep, sociale categorisatie zou tot spanningen en conflicten leiden Wat is sociale groep? Gedeeld lot, sociale structuur (rollen en status), face-to-face interactie (interageren) een sociale groep bestaat van zodra twee of meer mensen zichzelf definiëren, zichzelf beleven als leden van een en dezelfde sociale categorie en wanneer het bestaan van die categorie/groep door minstens één andere wordt erkend. Cognitief component, evaluatief component en affectief/emotioneel component.

10 Sociale categorisatie = een fundamenteel cognitief-perceptueel proces (basis psychologische groepsvorming); mensen percipiëren hun sociale omgeving altijd spontaan als bestaande uit een relatief beperkt aantal sociale categorieën Saillantie: toegankelijkheid (gemak gebruik) en gepastheid (passen in omgeving): comparatieve gepastheid (intragroepsverschillen < inter-groepsverschillen) + normatieve gepastheid (gedrag = verwachting) de andere groep is helemaal anders (geen overlap) en zij lijken harder op elkaar dan wij Sociale identiteit Zelf-categorisatie als lid van een bepaalde groep leidt via het groepsprototype tot een sociale identiteit Groepsprototype: geheel van kenmerken, gedragsstijlen, normen en waarden ivm bepaalde groep Sociale identiteit: zelfbeeld waarvan inhoud wordt bepaald door de kenmerken van de groep. Depersonalisatie: groepsleden niet langer unieke persoon maar toonbeeld van groepsprototype descriptief : verwacht bij leden eigen groep prescriptief: verwachtingen normen, gedrag evaluatief: eigen groep is beter deïndividuatie: gedrag wordt irrationeel Interpersoonlijk gedrag: gedrag bepaald door persoonlijke kenmerken, motieven, waarden en normen Intergroep: gedrag bepaald door groepskenmerken, interactie tussen twee of meer mensen Situatie bepaald inhoud SI en welke SI saillant wordt. Toegankelijkheid en comparatieve gepastheid bepalen welke categorisatie criterium zal worden gebruiken. Sociale categorisatie, categorische differentiatie en depersonalisatie zijn algemene cognitieve processen die constant bij elke mens voorkomen Sociale vergelijking Voorkeur positief geëvalueerde groep vanwege positief zelf-beeld. Establishment of positive distinctiveness: eigen groep begunstigen bij vergelijking Sociale competitie bepaald door: Identificatie eigen groep Centraliteit van vergelijkingsdimensie Relevantie vergelijkingsgroep Enkele andere factoren: Relationele oriëntatie: positie ingroep tov andere groepen Autonome oriëntatie: vergelijking op basis van bereiken bepaald standaard Ingroepsnormen

11 Macro sociaal luik SIB sociale mobiliteit: mensen zijn vrij om de groepen waar ze lid van zijn te verlaten en om bij nieuwe groepen aan te sluiten wanneer ze hun maatschappelijke positie willen verbeteren of behouden. Sterke klemtoon op het belang van persoonlijke kwaliteiten (associatie interpersoonlijke pool van gedragsmatig continuüm; zelfgericht gedrag) sociale verandering: onmogelijk om eigen groep te verlaten en tot nieuwe groepen toe te treden. Positie op ideologisch continuüm bepaald door: Positie Sociale mobiliteit Zelfgericht, individuele positie verbeteren, onbezorgd over anderen Maatschappij (soms) Individualistisch, meritocratisch Belang overtuiging! Perceptie van permeabiliteit van V groepsgrenzen Perceptie van stabiliteit van de status relatie Perceptie van legitimiteit van de status relatie (rechtvaardig) Reacties van de leden van een lage status groep Sociale verandering Individu onderneemt acties die eigen positie maar ook die van ander leden van de groep ten goede komen Rigide, stratificatiesysteem X groepsgrenzen permeabel groepsgrenzen niet permeabel Draaglijk maken van lage status individuele sociale mobiliteit sociale creativiteit sociale strijd Psychologische afstand nemen van hun lage status relatie stabiel én legitiem status groep om vervolgens te proberen lid te worden van de hoge status groep Redenen waarom veranderen van groep De hiërarchie is rechtvaardig en stabiel moeilijk kan zijn: Intergroepsvergelijking op basis van nieuwe Uitgroep; hogere status groep weigert nieuwe dimensie leden Ingroep: nadruk groepsloyaliteit Evaluatie van groepskarakteristieken omkeren zodat negatief geëvalueerde Individuele groepslid: waarden en normen van kenmerken nu iets is om trots op te zijn de groep sluiten sterk aan bij eigen Soms groepsgerichte acties nodig om de status van eigen groep te verbeteren Reacties van de leden van een hoge status groep groepsgrenzen permeabel individuele sociale mobiliteit (ook emigratie hoog opgeleiden) Door eigen inspanningen lidmaatschap verdiend. Alles doen om lid van de groep te blijven, geen uitzetting :niet aan criteria voldoen Bijschaven via bijscholing, permanente evaluatie Bereidheid om leden van de lagere status groep tot hun eigen groep toe te laten als ze aan criteria voldoen, hierdoor halen ze sterke mensen bij de lage groep weg en versterken ze eigen groep. + lage status is eigen schuld Vergelijken met andere lage status groepen ipv hoge status groepen, of positie van vroeger sociale creativiteit status relatie stabiel én legitiem Voordelige positie bestendigen, grootmoedigheid aversive racism = contact zo min mogelijk, dagdagelijks, gevoelsmatig racisme, geen expliciete discriminatie, welwillende neerbuigendheid -> draagt bij tot geloof inferioriteit andere groep status relatie onstabiel en/of illegitiem Maatschappelijke positie veranderen! Mobilisatie groepsleden. -> reactie hoge groep (status behouden of versterken) groepsgrenzen niet permeabel kwaadaardige sociale creativiteit status relatie onstabiel en/of illegitiem Ideologieën bv racism; eigen superioriteit benadrukken Schijn-permeabiliteit: extreem hoge criteria =tokenism Bv experiment: verstrenging criteria is niet erg, niemand toelaten is wel erg verlies effectiviteit als iemand het onrechtvaardig noemt Soms gewoon conflict

12 9. Verbondenheid met de organisatie affectieve verbondenheid: affectief/emotionele gehechtheid die voortvloeit uit de sterke van iemand identificatie met en betrokkenheid in een bepaalde organisatie 3 componenten: (1) aanvaarden van en geloven in normen en doelen (2) bereidheid tot inzet (3) wens lid te blijven méér dan loyaliteit: impliceert actieve inzet, bereidheid om bij te dragen. Gaat om overtuigingen en gevoelens en gedrag. Is algemener en stabieler dan job-tevredenheid (humeur, ) berekenende verbondenheid = calculative of continuance commitment: verbondenheid omwille van kosten/baten balans, gebaseerd op een ruil-visie : indien verbreken van de band meer zou kosten zal werknemer geneigd zijn zich te blijven inzetten. (Gaat vaak om extra-legale voordelen voor een deel gekoppeld aan het succes van de organisatie) affectief > berekend, verschil neemt toe bij hoge anciënniteit correlaten organisatie-verbondenheid Antecedenten Persoonlijke kenmerken (zwak, enkel hoger opgeleide man) Job kenmerken: autonomie, uitdaging (sterker) Groep en leider kenmerken (sterker) Organisatie kenmerken (weinig onderzoek, zwak) Rol/positie kenmerken (minder) Motivationele en affectieve factoren (sterker) Recente ontwikkelingen Gevolgen Job performantie (zwak, eerder job tevredenheid) Uittredingsgedrag = verloop (zwak) Uittredingsintentie (sterk) Sterker verband extra-rolgedrag en affectieve verbondenheid Becker: affectieve verbondenheid subgroepen > affectieve verbondenheid organisatie verband met: job tevredenheid, ontslag-intentie en pro-organisatie gedrag (extra-rolgedrag) algemene en specifieke verbondenheid hadden significante en onafhankelijke invloed op de outcome maten Van Knippenberg & van Schie (2002): tussenliggend mechanisme/proces onderzocht, Becker deed dit niet werknemers van een (grote) organisatie voelen zich meestal vooral verbonden met hun eigen werkgroep eerder dan met de organisatie als geheel grote categorie toegankelijkheid, hoge comparatieve gepastheid (complementaire taken), gemakkelijkheid van intergroepsvergelijkingen (positive distinctiveness) grotere identificatie met subgroep: affectief/evaluatieve verbondenheid sterkere invloed op outcome-maten Comparatieve gepastheid: in bepaalde omstandigheden zullen werknemers een meer inclusieve categorisatie dimensie gebruiken en zich meer identificeren met en zich verbonden zullen voelen met de organisatie als geheel dan identificatie organisatie belangrijker, betere voorspeller pro-organisatie gedrag In een organisatie kan een werknemer: een intra-organisatie oriëntatie aannemen (normaal verloop): verbondenheid met eigen subgroep > verbondenheid met organisatie subgroep verbondenheid bepaalt pro-org. gedrag een inter-organisatie oriëntatie aannemen verbondenheid met de organisatie bepaalt gedrag Ellemeers, De Gilder en Van Den Heuvel: 3 vormen van betrokkenheid Persoonlijke carrière (3) Werkgroep (1) Organisatie (2) realisatie van hun strikt persoonlijke doelen, persoonlijke identiteit! al dan niet benutten van promotie gericht zijn op het bevorderen van het functioneren van hun werkgroep en de doelen van deze groep te bereiken. Sociale identiteit werkgroep! betere evaluatie chef affectieve band met de organisatie ervaren en hopen bij de organisatie te kunnen blijven. Sociale identiteit organisatie! Minder collega helpen, meer opleiding, solliciteren Algemene werktevredenheid, meer college helpen, meer overuren Algemene werktevredenheid, minder solliciteren

13 10.Samenwerking tussen sociale groepen binnen een organisatie Determinanten van conflicten herinnerde geschiedenis; interpretaties van een conflict worden doorgegeven. Conflicten chronisch Groepsnormen en waarden bepalen gedrag van de leden, groepsleden worden onder druk gezet om zich aan te passen sociale identiteit : Zelf-evaluatie: eigen groep positiever evalueren dan de andere, groep kan druk uitoefenen op de leden (waarden en normen, doelen), groep verwerpt externe kritiek ( van andere groep) groepscohesie en loyaliteit: ophemelen van de eigen groep - minimaliseren andere groep gepercipieerde winst-verlies competitie: onze winst = hun verlies; hun winst = ons verlies Klassieke methoden om conflicten aan te pakken samenwerken op bevel reikt zelden verder dan het middenkader. Normen, waarden en verwachtingen staan uitvoering in de weg onderhandelingen onderhandelaars bereiken akkoord: niet aanvaard door de groep: Held verrader nieuw afdelingshoofd benoemen = parachuteren; bedoeling is dat onbevooroordeelde de orde herstelt: onbezoedelde buitenstaander: wordt vaak niet aanvaard Rotatie van personeel aantal persoonsleden van groep A naar groep B, en andersom positieve gevolgen blijven niet lang bestaan: geen generalisatie + groepsdruk vroegere houding structurele oplossingen Organigram hertekenen, technisch moeilijk + spanningen binnen de afdelingen (organisatiestructuur) (vaak nieuwe conflicten=oplossing) Verbindingsfiguren Verzacht conflict enkel, vaak nieuwe dienst gecreëerd: structuur verzwaard + kans om betrokken te geraken bij intergroepsconflicten Arbitrage Formele macht voor beslissing, lost samenwerken op maar relaties blijven slecht (revanche) Bemiddeling : enige goede basis bemiddellaar contacteert beide partijen en formuleert zelf een voor beide voor samenwerken in de toekomst partijen aanvaardbare oplossing. oplossing wordt vastgelegd in contract, wel duur, maar geen rechtbank (ongewenste publiciteit) Common ingroup identity model (Gaertner en Dovidio): recategorisatie model Enkel begunstiging eigen groep, bij benadelen eerlijk verloop (minimaal groep experiment) Depersonalized attraction = ingroepsbegunstiging: groepsleden eigen groep aantrekkelijk vanwege lid zijn De-categorisatie situatie: elkaar behandelen als individuele leden ipv leden van een groep Re-categorisatie stiuatie: benadrukken gehele organisatie (common ingroup identity): best bij MGE Kramer (experimentele groepen): belangenconflict bij verdeling van middelen, belangenconflict bij inzet voor collectief, individueel eigenbelang botst met collectief re-categorisatie meer coöperatief gedrag Depersonalized trust: mensen eigen groep meer vertrouwen dan mensen andere groep Gaertner en Dovidio (maatschappelijke groepen): duale identiteit meest effectief, de-categorisatie geen invloed Factoren die common ingroup identity bevorderen: intergroepscontact, samen problemen oplossen, gelijkheid tussen groepen, egalitaire normen verdedigd door autoriteitsfiguren en deze benoemen Mutual intergroup differentiation model (Hornsey en Hogg) Overkoepelende identiteit kan zekerheid sociale categorisatie bedreigen, hier is oplossing dubbele identiteit. Assimilatie: opgeven subgroep identiteit en vervangen door overkoepelende identiteit (separatie!) Integratie: behoud subgroep identiteit plus overname (deel) overkoepelende identiteit positieve intergroepsrelaties indien de verschillende subgroepen complementair zijn Voordelen open conflict: alles serieus nemen, echte noden en belangen op tafel, meer oplossingen overwegen, vermijden van ongefunceerd optimisme, iedereen voelt zich serieus genomen (betrokkenheid stijgt)

14 11.Werken in groep versus alleen werken: meer of minder productiviteit? Productiviteit = prestatie (hoeveel eenheden), effectiviteit en efficiëntie Basisbevindingen Taylor groepswerk is minder productief: niveau zwakste persoon uit de groep Mayo groepswerk soms minder soms meer productief, afhankelijk van groepsnormen Triplett groepswerk is meer productief (vislijnen opwinden) Ringelmann groepswerk is minder productief (touwtrekken) Mullen (1991): groepswerk leidt tot minder productiviteit Sociale facilitatie theorie (Zajonc) aanwezigheid van anderen -> verhoogde opwinding = persoon gedraagt zich op een meer energieke manier Gevolg: verhoogde uitbrenging van dominante antwoorden gemakkelijke taak: facilitatie = juiste antwoord is dominant moeilijke taak (of nog te leren): inhibitie= verkeerde antwoord is dominant Recente versie: deze effecten treden vooral op als de anderen het individu kunnen beoordelen Sociaal lanterfanten (Latané) Steiner: Groepsproductiviteit: de potentiële productiviteit (som van prestaties van de groepsleden wanneer ze alleen werken) MIN het productieverlies dat veroorzaakt wordt door fouten in het productieproces productieverlies door: coördinatieverlies (inspanningen op elkaar afstemmen) / motivatieverlies (lanterfanten) motivatieverlies: een gevolg van : individuele bijdrage kan niet worden vastgesteld en/of is minder essentieel in collectivistische culturen minder sociaal lanterfanten Geïntegreerde theorieën Harkins: indien individuele prestatie beoordeeld kan worden productivititeitswinst (+ wie is beoordelaar) Paulus en Dzindolet: groepsnormen, illusie van groepsproductiviteit (zelfoverschatting en onderpresteren) groepsprestatie = mijn prestatie, prestaties groepsleden vrij gelijkwaardig (overtuiging goed bezig) Sociale identiteitsbenadering en groepsproductiviteit Congruentie hypothese Enkel bij sociale identiteit hoog productief in groep, persoonlijke identiteit zwakker Sociale compensatie en Sociale compensatie: bij complexe taken specialisatie en elkaar bijspringen sociaal zwoegen Sociaal zwoegen: eenvoudige taken, iedereen gelijkaardige taak, elkaar motiveren belang sociale identiteit, beide vormen kunnen via sociaal lanterfanten productiviteit Persoonlijk vs sociaal Sociale identiteit saillant: minder inzet individuele taak = persoonlijk lanterfanten lanterfanten persoonlijke identiteit saillant: minder inzet groepstaak = sociaal lanterfanten Evidentie Sociaal lanterfanten daalt in echte groepen + belangrijke taken Saillante sociale Productief : sociaal waarde-oordeel (wat is productief, krijgsgevangen) sociale context identiteit en lage persoonlijke identiteit: aanvaarden bestaande sociale toestand groepsproductiviteit Sociale identiteit: verzet tegen bestaande intergroepsrelaties SIB verklaring voor Verschillende visie (waarden), ook sociale interactie bepaalt oordeel, mensen voelen graag illusie dat ze deel zijn van groter geheel, saillante sociale identiteit: groepsleden onderling groepsproductiviteit verwisselbaar (schatting ind. bijdragen >100%) Experimenteel onderzoek ivm SIB analyse EVIDENTIE SOCIALE COMPENSATIE : Moreland EVIDENTIE SOCIAAL ZWOEGEN: Worchel Saillante sociale identiteit bevordert: uitwisseling kennis, Taken zonder specialisatie+ individuele bijdrage niet coördinatie individuele bijdragen, wederzijds vertrouwen vaststellen => sociaal lanterfanten : psychologisch belang Prestatie bij complexe taak best wanneer groepsleden Betere resultaten wanneer beste/slechtste resultaat over samen werden getraind en samen taak uitvoeren criterium moet (= disjunctief en conjunctief) Sterker groepsgevoel verhoogt inzet maar heeft pas Sociaal zwoegen hangt samen met gedeelde sociale positief effect bij gedeeld kennissysteem identiteit Belang eigen normen en waarden: aangename taak = persoonlijke of sociale identiteit saillant vervelende taak = persoonlijke identiteit saillant en sociale identiteit saillant + elkaar opjutten

15 12.De Sociale Psychologie van Collectieve Actie Sociale bewegingen (Tajfel, 1982) Tarrow (1994) collectieve acties: veel mensen bij betrokken gaan uit van een sociale groep (vanuit zichzelf en anderen zo gedefinieerd) zijn gericht tegen een andere groep (problemen komen vanuit andere groep) willen bestaande verhoudingen veranderen groepsgedrag (gedrag in groep) intergroepsgedrag (tegen andere groep) collectieve actie (veel mensen stemmen zich op elkaar af) Oude theorieën expliciet verzetten tegen elites, autoriteiten, andere maatschappelijke groepen of culturele gebruiken enkel op basis van gedeelde visie die eist dat de tegenstanders zich anders opstellen gebaseerd op sterke gevoelens van onderlinge solidariteit en een collectieve identiteit komt pas tot stand wanneer de collectieve acties voldoende lang volgehouden worden Afzetten tegen andere groep en verwachten veranderingen/toegevingen Massa psychologie (LeBon) Persoonlijkheistheorieën Rationele keuze benaderingen Groeps-zelf: individu werd anoniem Oplossing: massa uiteen kloppen of leiders uitschakelen Individuele karkateristieken Mensen maken rationele kostenbaten analyse (gevolgen uitrekenen) = expectancy-value theorie De-individuatie Festinger: groepsleden verliezen gedeeltelijk persoonlijke kenmerken, verminderde weerstand tegen beïnvloeding Zimbardo: anonimiteit, opgewondenheid, nieuwe en ongestructureerde situatie, sensorische overbelasting Controlemechanisme valt weg Primitief substraat Diener: belang sociale context Objectief zelfbewustzijn : individu stuurt gedrag Externe situationele controle Lebon- Zimbardo Diener: groepscontext slechts faciliterend, de-individuatie kan alleen, niet altijd gewelddadig, Rotter: locus of control Intern: gedrag -> omgeving Extern: gedrag weinig -> omgeving Fiske: political efficacy ik kan het maatschappelijk proces beïnvloeden (evidentie!) Andrews: is kenmerk groep Hofstede: individualisme collectivisme + Triandis Sterkte motivatie is multiplicatieve functie van de verwachtingen en de waarde (één van deze twee is nul, motivatie ook nul) Klandermans: consensus mobilisatie: steun voor de actie verwerven noodzakelijk maar niet voldoende (doelstellingen verduidelijken + steun werven) actie mobilisatie: leden overtuigen om deel te nemen (kosten-baten analyse) 3 motieven zijn belangrijk: (1) Doelmotief (2)sociaal motief (3) individueel motief Relatieve belang van de motieven variëren in functie van het soort actie Succesverwachtingen zullen een grotere rol spelen als het gaat om acties met grote kost

16 13.FUSIES: Een psychologische analyse