Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties Boek, notities en slides

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties 2012-2013. Boek, notities en slides"

Transcriptie

1 Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties Inleiding op de organisatiepsychologie 1.1 definitie: wat is organisatiepsychologie? Boek, notities en slides Organisatie: verzameling van mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken economische entiteit en non-profiti (niet materieel: bv overheid, zorg, onderwijs) betaalde medewerkers en niet betaalde (bv voetbalclub, studentenkring) Drie essentiële elementen van organisatie: Verzameling van mensen Eenheid, afgrenzing (bv zoals bij bpost het uniform, betoging niet omdat afgrenzing niet duidelijk is): het is heel duidelijk wie er wel en wie er niet toe behoort. laat identificatie toe met een groter geheel, door de identificatie voel je je ook betrokken bij de organisatie, het gevoel erbij te horen. Er is ook sprake van een samenhang en continuïteit: geen losse, onsamenhangende hoeveelheid mensen, ze horen bij elkaar voor een langere periode zorgt voor duurzaamheid = gestructureerd geheel aan mensen Samenwerkingsverband Samenwerking vereist een taakverdeling: niet iedereen doet hetzelfde Nood aan coördinatie: taken van de leden op elkaar afstemmen Duidelijkheid aan wie wat doet en waarom machts en gezagsrelaties Afspraken en regels nodig wederzijdse afhankelijkheid en vaak ruilverhouding (wat doe ik voor u en wat krijg ik terug, bv loon, vriendschap, appreciatie) gemeenschappelijk doel men streeft hetzelfde na, werkt naar hetzelfde doel toe Activiteiten zijn dus doelgericht bv het produceren van goederen en diensten, het realiseren van een ideologisch doel (belangen, politiek) Organisatiepsychologie: deelgebied binnen de psychologie dat zich bezighoudt met de studie van het menselijke gedrag in organisaties. Gedrag ontstaat steeds uit de interactie tussen de persoon en situatie (K. Lewin: individu context). De drie elementen van een organisatie wordt altijd door beide polen beïnvloed. 1) De persoon: mate waarin men zich als eenheid zal ervaren hangt mede van de eigenschappen van de individuen af. Hetzelfde geldt ook wat het samenwerken en het bereiken van de gemeenschappelijke doelen betreft = micro niveau 1

2 Enkele voorbeelden: Capaciteiten, Visies, Persoonlijkheid (Extraverten: waarschijnlijk sneller en makkelijker groepsvorming / Betweterig: geen gevoel van samenhorigheid) 2) Dezelfde drie aspecten worden ook beïnvloed door de kenmerken van de organisatie (context). Hierbij hebben we diverse niveaus Macro-niveau (grootste entiteit): organisatie als geheel Meso-niveau: afdelingen of eenheden en groepen. Binnen dit niveau vaak nog meer onderverdelingen (formeel; door organisatie bepaald, of informeel; klikjes)µ Voordelen van kleinere omvang organisaties: Elkaar kennen Samenwerking Doel scherper 3) Het gaat om de interactie tussen persoon en organisatie Kerndoelstelling organisatiepsychologie: Het bestuderen van de wijze waarop individuen, groepen en de organisatie als geheel elkaar wederzijds beïnvloeden Nagaan wat de gevolgen hiervan zijn voor de drie aspecten uit de definitie van organisatie Voorbeelden: Socialisatie: nieuwe werknemer maakt zich de sfeer en verwachtingen van een organisatie eigen Persoon beïnvloedt organisatie: innovatie, fouten en inefficiëntie beklagen Organisatiepsychologie houdt zich dus met vier dingen bezig: 1) De interactie tussen de persoon en de groep of of organisatie: Bv in welke mate voelen mensen zich betrokken bij de groep/organisatie, en in welke mate identificeren ze zich met de groepsdoelen? Hoe kunnen we individuen motiveren om de groepsdoelen te bereiken? En ook leidinggeven 2) De interacties binnen groepen en tussen groepen onderling: bv hoe komt men tot beslissingen, hoe ontstaan conflicten en hoe lossen we deze op? Hoe kunnen we samenwerking stimuleren? Gaat dus om inter/intra groepen 3) De interactie tussen groepen en de organisatie als geheel: Bv collectieve actie zoals bij Ford Genk en industrieel conflict: een deel van het personeel ageert tegen de bedrijfsleiding. 4) Topics op organisatieniveau: wat is de beste structuur voor de organisatie? Welke sfeer of cultuur heerst er? Hoe kunnen we de samenwerking tussenorganisaties faciliteren, en hoe dienen we ze te herstructureren tot een nieuw geheel (fusie)? En welke impact heeft dit? 1.2 Situering van de organisatiepsychologie binnen de arbeids- en organisatiepsychologie Organisatiepsychologie vormt een onderdeel van A&O (+ Personeel). Deze heeft betrekking op de psychologische studie van de werkende mens, binnen de context van de ruimere organisatie waarin deze werkt. Kerndoelstelling: wederzijdse betrokkenheid van mens en werk/organisatie te optimaliseren of wederzijdse aanpassing tussen mens en werk/organisatie te verbeteren (goed functioneren) 2

3 Deze doelstelling kan op verschillende manieren worden nagestreefd wat leidt tot verschillende deeldomeinen of werkvelden. Elk daarvan heeft: Een andere doelstelling (op een andere wijze de doelstelling realiseren) Toespitsing op ander niveau in de analyse (kleinere entiteiten, via werk, tot grotere entiteiten zoals de groep, de organisatie, de volledige samenleving) Zo komt men tot vijf werkvelden: Ergonomie (Human factors psychology of human engineering) Ergonomie is gericht op de samenwerking tussen mens en machine waar bij de mens vast staat en we de machine kunnen afstemmen op de fysiologie en psychologie van mensen. ergonomie bevindt zich dan ook op het snijvlak van de medische wetenschap, de techniek en (experimenteel) psychologen (functieleer). Het gaat dus om een interdisciplinair werkveld en gaat ook om zaken zoals geluid, ploegenarbeid, De centrale doelstelling is de werkomgeving aan de persoon aan te passen, het gaat dus om éénrichtingsverkeer (lager niveau)voor het realiseren van de globale doelstelling van de A&O Personeelspsychologie = het managen van persoon, of de zorg voor het persoon (= personeelsbeleid) In een organisatie heb je de mensen (werknemers) en functies (soort werk, de job). Kerndoelstelling van personeelspsychologie is zoeken naar de juiste overeenstemming (fit) tussen de persoon en de functie. Een functie is een geheel aan taken (het takenpakket) en verantwoordelijkheden, het staat dus los van het individu en bestond voor dat mensen er komen werken. Centrale doelstelling: de functie is onveranderlijk en we sleutelen aan de persoon op 2 manieren: Juiste persoon te vinden voor een specifieke taak of functie (aanwerving, selectie) Persoon is dus ook onveranderlijk en het gaat om de goede match te vinden. Persoon aanpassen aan de taken of functie d.m.v. opleiding, training. Opleiding en vorming is zo goed als altijd nodig Arbeidspsychologie Het betreft de psychologie van de arbeid en van de werkende mens. Het gaat om de analyse van de impact van de taken en functie op de persoon. Kernvraag: op welke wijze beïnvloedt het werk dat men uitvoert de persoon die het uitvoert? Men zal hiervoor de kenmerken van het werk (functie) analyseren en nagaan op welke wijze deze samenhangen met het gedrag of de beleving van de werkende. Kernidee: stel vast wel slecht werk is (welzijn/ productie daalt) en zet slecht werk om in goed werk. Je gaat dan functies herontwerpen: het aanpassen van het werk aan deze mens Niet het gereedschap, doch de volledige functie en werkpost wordt aangepast. men kijkt naar de kenmerken van een persoon en bekijkt welke kenmerken van de functie zorgen voor ontplooiing, en welke voor belasting (efficiëntie, performantie) 3

4 1.2.4 Organisatiepsychologie (zie hoger) het niveau van de analyse overstijgt het louter individueel niveau, heet heeft ook betrekking op het team en de volledige organisatie waarin men werkt. Wederzijdse beïnvloeding tussen werknemer en organisatie staat centraal (geen eenrichtingsverkeer meer) Economische psychologie (als overkoepelende term) Hier is er geen sprake over wederzijds of eenrichtingsverkeer. Het heeft betrekking op datgene dat buiten en boven het bedrijf gelegen is (meer dan individu). Deze omvat drie deeldomeinen: Commerciële psychologie: reclamepsychologie (bv muziek in supermarkt) Consumentenpsychologie: het vorige en de analyse van consumentengedrag (bv gepland <-> wild koopgedrag) Economische psychologie: Enge betekenis: psychologische analyse van economisch gedrag van mensen (bv welke context kies je voor sparen, beleggen of uitgeven). Ruimere betekenis: overkoepelende term voor de drie deeldomeinen 1.3 De gespannen verhoudingen tussen fundamentele en toegepaste psychologie Organisatiepsychologie wordt vaak als vorm van toegepaste psychologie opgevat. In het algemeen zijn er drie standpunten mogelijk: Fundamentele psychologie Formuleert theorieën die getoetst worden in experimenteel onderzoek Deze theorieën geven we later aan toegepaste psychologie om deze abstracte theorieën toe te passen in de concrete werkelijkheid Men kan zuivere theorieën ontwikkelen, ontstaan en getoetst in de gecontroleerde setting van het labo (experimenteel) Sterk deductief en vorm dominante paradigma in het begin van opleiding psychologie Toegepaste psychologie Experimenteel ontwikkelde theorieën zijn te abstract om ruikbaar te zijn in de praktijk/realiteit omzettings- of vertalingsprobleem Fundamenteel georiënteerde visie is in deze visie tevens onlogisch omdat men vertrekt vanuit een theorie en pas daarna nagaat in hoeverre men deze theorie kan toepassen Inductie: vertrekken vanuit de praktijk: in de realiteit worden problemen gesignaleerd en vragen geformuleerd, die via onderzoek beantwoord moeten worden. Deze antwoorden geven dan aanleiding tot theorievorming 4

5 1.3.3 Dialectische relatie tussen fundamentele en toegepaste psychologie beide soorten psychologie zijn istorisch gezien los van elkaar ontwikkeld en zijn naast elkaar verder geëvolueerd. (twee gescheiden werelden) kruisbestuiving is mogelijk: toegepaste kan fundamenteel onderzoek stimuleren en fundamenteel kan relevante kaders voor toegepaste aanbieden spreken over theoretische vs praktijkgerichte psychologie? Theoretische psychologie: ontwikkeling van theorievorming Praktijkgerichte psychologie: analyse van de mens in een praktijksituatie, met als doel daarbij te interveniëren (ingrijpen en veranderen van de werkelijkheid) 2. Het psychologisch contract 2.1 Inleidende situering en contrast met het juridisch contract Psychologisch contract Kadert binnen de relatie individu (werknemer, micro) organisatie (werkgever, macro), waarbij de focus in sterke mate op de economische realiteit ligt. Namelijk het bedrijfsleven (profit) of de openbare sector (non-profit). Ruil tussen werknemer en werkgever(/organisatie), bv inspanningen <-> loon Nood om afspraken te maken; voorwaarden van de ruil vast te leggen => afspraken in Juridisch contract vastleggen: rechten & plichten Het juridisch contract Legt vast wat de werknemer moet doen + wat hij in ruil krijgt Kenmerken (Spindler): o formeel & expliciet (neergeschreven/uitgesproken) o overeenstemming m.b.t. inhoud (gelezen en goedgekeurd, handtekenen) o juridisch afdwingbaar (voor rechtbank, via geëigende procedures) o zakelijk, nuchter (neutraal, geen eoties o statisch: staat vast op papier zorgt voor transparantie, duidelijkheid en zekerheid Doch ook onzekerheid, want: o onvolledig: kan nooit volledige interactie omvatten (bv kledij staat er niet in) o interpretatieverschillen: een specifiek punt anders interpreteren Bij onenigheid hierover beslist de arbeidsrechtbank (bv overuren of niet => Psychologisch contract (aanvullend op juridisch contract) Perceptie van verhouding en afspraken tussen WG & Wn Impliciete, wederzijdse beloftes Dateerd al van jaren 60 maar hernieuwde aandacht vanwege economische wijzigingen en wijzigingen in relatie werkgever werknemer. 5

6 2.2 Definitie en illustratie Twee fasen in geschiedenis concept: 1) Levinson et al. (1962); Schein (1965): impliciete en onuitgesproken wederzijdse verwachtingen tussen WN & organisatie -> tweezijdig : vergelijking van werknemer en organisatie: brengt iedere partij ongeveer evenveel in? nagaan of er een mismatch is of niet Bv (binnen één domein) : Binnen werkgever/werknemer Werkgever Werknemer Recht werkgever Recht Plicht Plicht werknemer Plicht Recht Recht Recht Plicht plicht 2) Rousseau (1990): individuele perceptie v.d. wederzijdse verplichtingen (/verwachtingen) i.d. arbeidsrelatie -> enkel bij WN (of WG) (dus de relatie vanuit 1 perspectief) Verwachtingen van een organisatie zijn moeilijk te meten aangezien DE organisatie niet bestaat Diverse agenten binnen organisatie aanspreken MAAR selectieprobleem: Wie interviewen? (ploefchef, ceo, ) Wat doen ze, gebeurt er op de werkvloer? = verzamelen van informatie over managementpraktijken Deze diverse bronnen leveren echter niet noodzakelijk dezelfde informatie op Kenmerken Psychologisch Contract 1) Subjectief (-> emotioneel) Rechten: datgene dat men als werknemer verwacht te krijgen vanwege de werkgever (plicht voor werkgever) Plichten: hebben dan betrekking op datgene dat men daar als werknemer tegenover moet stellen (recht voor de werkgever) En andersom vanuit het perspectief van de werkgever Percepties zijn niet objectief of materieel Iedereen selecteert steeds andere informatie uit de omgeving en interpreteert deze verschillend Het psychologisch contract zit dus in ons hoofd, niet zakelijk of neutraal Beïnvloed door de persoonlijke geschiedenis (ervaringen) van de werknemer en door het zelfbeeld van de betrokken partijen Het is een emotioneel gegeven 2) Impliciet & informeel Niet uitgesproken of neergeschreven Bevat ook expliciete en formeel vastgelegde rechten en plichten (als substraten) MAAR als geheel is het echter impliciet/ niet formeel Maakt het ook moeilijk te begrijpen 6

7 3) Gepercipieerd akkoord Beide partijen hoeven niet akkoord te gaan over de inhoud en termen van het contract, maar ze gaan er wel vanuit dat ze akkoord gaan 4) Wederzijds Bestaat enkel in de context van een (ruil of uitwisselings)relatie Het gaat om interactie tussen twee of meer partijen Je hebt dus de twee kanten van het verhaal en hoe ze naar elkaar kijken 5) Wederkerig: balans, evenwicht Ze verwachten een balans/evenwicht in hun ruilrelatie Evenwicht in wat ik inbreng en wat ik terugkrijg Inbreng moet even groot zijn, of als even groot gepercipieerd worden 6) Dwingend, niet (juridisch) afdwingbaar Verwachtingen/verplichtingen zijn niet vrijblijvend Niet nakomen = schending of verbreking met negatieve gevolgen Dwingende karakter (vraagt om vervulling, naleving) als gevolg van wederkerige aard van het contract: bewaard evenwicht Niet (juridisch) afdwingbaar 7) Dynamisch (doch ook stabiel) Verandert continu doorheen de tijd door wederzijdse interactie, onderhandeling en beïnvloeding tussen de betrokken partijen Het is flexibel; idee over verwachtingen bijsturen door context, door ervaringen Doch ook stabiel: wijzigt zich niet ineens of snel; vergt zekere tijd Veranderingen kunnen veroorzaakt worden door interne (bv situatie werknemer) of externe factoren (bv pensioen) Metafoor nouga: kneden maar toch beetje dezelfde vorm Functies Psychologisch Contract 1) Voorspelbaarheid: cognitief schema: in hoofd informatie over wat er zal gebeuren stabiele wijze van ordenen van de informatie (orde en continuïteit) 2) Reductie onzekerheid: Juridisch contract kan niet alles regelen ambiguïteit en onzekerheid Psychologisch contract vult leemtes op van juridisch contract 3) Zelfsturend, zelfregulerend Psychologisch contract kan het gedrag van beide partijen sturen zonder dat er externe controle voor nodig is We kijken naar elkaar in kader van verwachtingen, we vergelijken ook constant de realiteit met deze verwachtingen en passen ons gedrag hierop aan Dynamisch systeem voor match van verwachtingen Onderzoek naar psychologisch contract in Vlaanderen (tabel pagina 5): Onevenwicht: werknemers hebben de perceptie dat ze meer beloofd hebben aan de organisatie, dan dat de organisatie aan hen beloofde 7

8 Ruilverhouding: correlatie met elkaar : als de organisatie meer beloftes doet dan doet de werknemer dit ook en omgekeerd beide partijen beïnvloeden elkaar dus wederzijds (kan ook leiden tot vicieuze cirkel van steeds minder te doen) 2.3 Soorten PC Er is ALTIJD een psychologisch contract Twee fasen in geschiedenis concept: 1) Continuüm van relationele (relatie) naar transactionele (ruil, transactie) Elk contract bevat in de werkelijkheid aspecten van beiden soorten, de polen zijn dus ideaaltypes Uitwisselingsrelatie (ruil) bevat twee aspecten: Transactioneel: ruil centraal o Niet veel belang aan concrete inhoud van taak, wel aan wat men ervoor als beloning krijgt (ruil die hen zoveel mogelijk opbrengst geeft) o - financiële vergoedingen en extrinsieke aspecten (bedrijfswagen, status) o kortdurend: beperkt tijdsperspectief (bv interim, freelance) o statisch (duidelijk afgebakend, simpel) o - beperkt bereik: niet erg veel aspecten behoren tot de inhoud ervan o - publiek, observeerbaar; aan de oppervlakte liggend o Leunt sterk aan bij juridisch contract o Bv uitbestediging topkaders, computerspecialist Relationeel: relatie centraal (kiezen voor elkaar) o Ruimer dan transactionele, maar het omvat het wel o - fin. én niet-finan : ook intrinsieke aspecten van de taak (humane aspecten, promotiemogelijkheden, groeimogelijkheden, interessant werk) o langdurig: lange termijnperspectief o - dynamisch o - breed bereik : groot aantal aspecten kunnen tot de inhoud behoren o - subjectief, niet- observeerbaar (het zit in ons hoofd o Bv werkenmers in kleine KMO (sterke band met elkaar en organisatie) Vaak groeit het van transactioneel naar relationeel; Rousseau: evolutie in functie van de anciënniteit van de werknemer (langer aanwezig) 8

9 Soort beloftes/verplichtingen binnen beide soorten psychologisch contract: Transactioneel (voor wat hoort wat): o geen lange termijn verplichtingen/engagementen o Werknemer: hard in te zetten en goed gedragen, geen steun aan concurrenten, eigendommen van werkegever te beschermen en op tijd aan te kondigen dat hij/zij van werk zal veranderen o Werknemer engageert zich niet tot verplichtingen op lange termijn (wel middellange en korte termijn) o Werkgever: hoog loon of minstens een loon dat in verhouding staat tot de inzet en prestaties van de werknemer o Hoge inzet: mogelijkheid om op te klimmen in het bedrijf Calculatief: weinig wederzijdse loyaliteit en persoonlijke verbondenheid Relationeel (kiezen voor elkaar in goede en slechte dagen): o grote wederzijdse loyaliteit & persoonlijke verbondenheid o werknemer: hard inzetten en goed gedragen maar ook bereid tot overwerk indien nodig en extra-rolgedrag (going the extra mile); dingen te doen die buiten de normale verwachtingen liggen wanneer hij daarmee de werkgever of collega s zou kunnen helpen, blijven inzetten voor het bedrijf (niet ander werk zoeken) o werkgever: werkzekerheid op lange termijn, kans om carrière te maken, opleiding en vorming, ondersteuning bij persoonlijke problemen geven om elkaar, grote wederzijdse loyaliteit en persoonlijke verbondenheid, lange termijn engangement Verruiming tot 4 soorten (1995,Rousseau) Twee dimensies: - tijdsdimensie: duur arbeidsrelatie: kort (bepaalde duur)/ lang (onbepaalde duur)? - prestatie-eisen: gespecifieerd/concreet of niet? Gespecifieerde prestatie eisen Niet gespecifieerde prestatie eisen abstract Korte termijn perspectief Transactioneel Bv interim Transitioneel vb na fusie/overname Lange termijn perspectief Teamspeler Bv high involvement teams Relationeel Vb familiebedrijf (politie bij overval), kenniswerker 1) Het gebalanceerd psychologisch contract: = teamspeler o Weerspiegelt een lange termijn perspectief én concreet gespecifieerde prestatie eisen. Wederzijdse loyaliteit en betrokkenheid met hoge prestatie eisen en inzet 2) Het transitioneel psychologisch contract: korte termijn perspectief en ontbreken van gespecifieerde prestatie eisen. Typisch voor bedrijven in een overgangssituatie. Er worden geen beloftes gemaakt inzake tewerkstelling op termijn of loyaliteit. 9

10 Dit gaat samen met grote onzekerheid en wordt als erg stresserend ervaren, want de arbeidsrelatie kan op elk moment worden stopgezet. Het relationele wordt op korte termijn gehouden, de werkgever weet niet wat vragen van de werknemer. 2.4 Vervulling versus schending of verbreking PC Komen beide partijen wel aan de wederzijdse verwachtingen tegemoet? Ja: Vervulling = evenwicht, overeenstemming in percepties, beiden vinden dat verplichtingen worden nagekomen Neen: Onevenwicht = schending (contract blijft bestaan)of (extremer) verbreking (eenzijdige opzegging) o Schending eerder norm dan uitzondering o WNs vinden dat WG PC schendt doch dat zij hun beloftes nakomen o Verplichtingen tov WN: WG vindt dat ze gehouden werden, WN in mindere mate o Verplichtingen tov WG: WN vindt dat ze gehouden werden, WG in mindere mate ik doe meer als andere partij Onderzoek in Vlaanderen: Klopt voor werknemers Globaal genomen houden organisaties zich aan de gedane beloftes Werknemers denk wel dat zij zich nog meer houden aan de gedane beloftes Oorzaken onevenwicht WG kan beloftes niet nakomen: situatie veranderd, onverwachte omstandigheden, externe factor (bv herstructurering) WG wil beloftes niet nakomen: iets beloven dat men niet kan garanderen Incongruentie ( mismatch ): beide partijen hebben andere perceptie van gedane beloftes Factoren die perceptie van schending beïnvloeden Veel interactie & communicatie tussen werknemer en diverse agenten goed socialisatieproces Initieel vertrouwen bij aanwerving in werkgever Werknemer een sterkere bedrijfsbinding Goede verstandhouding met leidinggevenden Situatie wijzigt zich niet Gevolgen schending Negatieve gevolgen voor het welzijn, gedrag en attitudes van betrokken werknemers negatieve gevolgen sterker naarmate men meer schending ervaart Bv: o o Onvrede (ontevreden, minder vertrouwen, minder identificatie) Lager vertrouwen in organisatie, lagere binding en lagere identificatie met bedrijf 10

11 o o o Lagere arbeidstevredenheid, lagere prestaties Grotere wens om zich ziek te melden en om het bedrijf te verlaten (verloopintentie) Meer vermoeid, enthousiasme daalt Lagere wens om als individu in het bedrijf te investeren (prestaties, binding, verloop), gevoel minder te krijgen waar je recht op had dus ook minder geven Gebrek aan balans (in de perceptie van de werknemer) rechtzetten 2.5 Psychologische contracten in Vlaanderen; old deals?! Inleiding We differentiëren psychologische contracten op grond van hun aard en niet op basis van hun inhoud Vijf schalen om de gepercipieerde rechten van de werknemers te meten, en vijf schalen voor de gepercipieerde plichten Zes typen psychologische contracten: loyaal, instrumenteel, zwak, sterk, investerend en ongebonden psychologisch contract Traditionele en nieuwe relatie: Traditionele arbeidsrelatie: o Vaste voltijdse baan o Regelmatige werktijden Variatie aan contracten o Toename tijdelijke en deeltijdse banen o Thuis en tele werk o Grotere interne flexibiliteit: inzetbaarheid op meerdere functies of inzetbaarheid op onregelmatige tijdstippen Psychologisch contract; verwachtingen die werknemer en werkgever ten aanzien van elkaar hebben Oude psychologische contract: Werkzekerheid en loyaliteit Nieuwe psychologische contract: employabiliteit en flexibiliteit maar weinig consensus over de aard van dit contract (gebrek aan veralgemeenbaar empirisch onderzoek naar het psychologisch contract) Het psychologisch contract bestuderen adhv zes onderliggende dimensies Time frame (duur arbeidsrelatie) Tangibility (verwachte duidelijkheid van arbeidsreklatie Scope (verwachte draagwijdte van de arbeidsrelatie) Stability (verwachte stabiliteit van de arbeisrelatie) Power distance (verwachte machtsafstand in de arbeidsrelatie) Individualisering (verwachte mate van individualisering of collectivisering van de arbeidsrelatie) 11

12 2.5.2 Van een oud naar een nieuw psychologisch contract? Oud psychologisch contract: Duurzaamheid jobzekerheid voor werknemer, perspectief op promotie en bedrijfsspecifieke opleiding. Werkgever krijgt loyaliteit en betrokkenheid Voorspelbaarheid Stabiliteit Rechtvaardigheid Wederzijds respect Traditie Nieuwe psychologisch contract: Zelfredzaamheid Loopbaan zelf maken (loyaal aan eigen loopbaan ipv werkgever) Onafhankelijk van werkgever Minder voorspelbaar, onzekerheid Ambiguïteit Flexibiliteit: voortdurend interne en externe veranderingen Waardering: inhoud van de job, niveau van verantwoordelijkheid, variatie en autonomie Marktprincipes Oud Nieuw Focus Zekerheid Employabiliteit Formaat Gestructureerd Flexibel Duur Permanent Variabel Draagwijdte Breed Eng Onderliggend principe Traditie Marktkrachten Verwachte output Loyaliteit en betrokkenheid Toegevoegde waarde Verantwoordelijkheid Billijk loon voor goed werk Hoog loon voor hoge prestaties werkgever Verantwoordelijkheid Goede prestaties in huidige job Een verschil maken werknemer Input werkgever Stabiel loon en loopbaan Kansen voor zelfontwikkeling Input werknemer Tijd en inzet Kennis en vaardigheden Beeld van Belgen op arbeidsrelaties: Duurzaamheid en stabiliteit o Meeste hebben vast contract o Vlamingen kennen hoge jobstabiliteit, mobiliteit wordt ook niet gestimuleerd door werkgevers en in overheidssector zelfs afgeremd Afhankelijkheid en respect voor gezag o Algemeen veel waardering voor gezag o Meestal bereid te doen wat hen wordt opgedragen o Aanvaarden dat verschillen in hiërarchische positie gepaard gaan met statusverschillen o Men gebruikt meestal formele aanspreektitels 12

13 Gelijkheid en billijkheid o Men wil op gelijke voet behandeld worden met leden van bepaalde referentiegroepen o Komt tot uiting in formele arbeidsrelatie die hoofdzakelijk via collectieve regelgeving tot stand komt o Meerderheid van de bedrijven sectorale functie- en loonclassificaties worden gevolgd waardoor het loon zelden varieert volgens inspanning of prestatie o Sterke macht van de vakbond (6/10 is lid Zekerheid en voorspelbaarheid o Sterke tendens om onzekerheid te vermijden en stabiliteit en continuïteit na te streven o Hoeft niet noodzakelijk flexibiliteit belemmeren. Regels zijn een fall back in onzekere tijden, maar staan een flexibele oplossing van problemen niet in de weg Meetinstrumenten Principal componentenanalyse op gepercipieerde rechten 1) Lange termijn engagement (time frame) 2) Duidelijkheid (tangibility) 3) Persoonlijke behandeling (scope) 4) Zorgvuldigheid (stability) 5) Gelijkheid (individualisering) Gebruik maken van volgende variabelen: Principal componentenanalyse op gepercipieerde plichten 1) Loyaliteit (time frame) 2) Openheid (tangibility) 3) persoonlijke investering (scope) 4) flexibiliteit (stability) 5) respect voor gezag (power distance) persoonskenmerken : leeftijd, anciënniteit, diploma, employabiliteit, lid vakbond functiekenmerken: hiërarchisch niveau waartoe functie behoort, nettoloon formeel contract kenmerken: statuut van de werknemer (arbeider, kaderlid, ) organisatiekenmerken: grootte van de organisatie, sector van de organisatie Resultaten: zes typen psychologische contracten 1) Instrumenteel psychologisch contract o Ongeveer 1/5 werknemers o Relatief hoge verwachtingen tov werkgever o Werkgever kan slechts weinig terugverwachten o Bereidheid persoonlijke investering in organisatie en flexibiliteit zijn laag o Wel nemen maar niet geven (veel rechten, weinig plichten) 2) Zwak psychologisch contract o Ongeveer 1/5 werknemers o Verwachten weinig van werkgever op alle vlakken o Weinig verplicht tov werkgever o Scoren op alle dimensies laag 3) Loyaal psychologisch contract o Ongeveer 1/5 werknemers o Zeer hoge verwachtingen ten aanzien van hun werkgever op vlak van lange termijn engagement en gelijkheid in behandeling o Werkgever krijgt loyaliteit terug o Niet persoonlijk investeren en flexibel opstellen o Oud psychologisch contract 13

14 4) Sterk psychologisch contract o 23% van de werknemers o Verwachten zeer veel van hun werkgever op alle vlakken o Werkgever kan op alle vlakken veel terugverwachten o Diametraal tov zwak psychologisch contract 5) Ongebonden psychologisch contract o 4% van de werknemers o Erg lage verwachtingen op het vlak van langetermijn engagement in ruil waarvoor hun werkgever ook heel weinig loyaliteit kan terugverwachten o Tonen grote bereidheid tot persoonlijke investering in de organisatie, maar zonder definitieve band o Werkondernemers o Ongeveer psychologisch nieuwe contract o Lage verwachtingen gelijke behandeling en gering respect voor gezag 6) Investerend psychologisch contract o 14.5% van de werknemers o Scoren gemiddeld wat betreft de verwachtingen die ze koesteren ten aanzien van de huidige werkgever o Leggen zichzelf erg hoge plichten op ten aanzien van hun werkgever o Volledig geven zonder daar al te veel voor terug te vragen De zes typen psychologische contracten tegenover elkaar geplaatst volgens de indeling zwakke versus sterke samenleving: Zwakke samenleving Sterke samenleving Contrast 1 Loyaal psychologisch contract Ongebonden psychologisch contract Gemiddelde leeftijd Jong Hoge anciënniteit Zeer lage anciënniteit Laagste scholingsgraad Hoogste scholingsgraad Zeer zwakke employabiliteit Zeer sterke employabiliteit Hoogste syndicalisatiegraad Laagste syndicalisatiegraad Laagste loonklasse Hogere loonklasse Uitvoerende job Professionele of senior management job Arbeider of statutuair ambtenaar Bediende of kaderlid Alle sectoren Commerciële diensten Grote organisaties Kleine of middelgrote organisaties Contrast 2 Instrumenteel psychologisch contract Investerend psychologisch contract Gemiddelde leeftijd Gemiddelde leeftijd Gemiddelde anciënniteit Gemiddelde anciënniteit Lage scholingsgraad Hoge scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde employabiliteit Hoge syndicalisatiegraad Lage synidcalisatiegraad Lagere loonklasse Hoogste loonklasse Uitvoerende job Senior-managementjob Arbeider of bediende Kaderlid Alle sectoren Alle sectoren Middelgrote organisaties Kleine organisaties 14

15 Contrast 3 Zwak psychologisch contract Sterk psychologisch contract Gemiddelde leeftijd Gemiddelde anciënniteit Gemiddelde scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde syndicalisatiegraad Alle loonklassen Jobs op alle hiërarchische niveaus Alle statuten Alle sectoren Alle organisatiegroottes Ouder Hoge anciënniteit Gemiddelde scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde syndicalisatiegraad Hogere loonklasse Middle-managementjob Statuair ambtenaar Alle sectoren Grote organisaties Discussie en conclusie 3x2 tegengestelde types Duale samenleving: samenleving waarin verschillen in inkomens, in opleiding en vorming, in leef en woonsituaties en in maatschappelijke kansen steeds samenvallen o Zwakke samenleving: laag inkomen, lagere scholingsgraad, minder maatschappelijke kansen o Sterke samenleving: hoger inkomen, hogere scholingsgraad en meer maatschappelijke kansen In Vlaanderen nog weinig sprake van new deal 3. Leiderschap We kijken hier vooral vanuit de visie van de werkgever naar de relatie individu (micro-niveau) en groep (meso-niveau eventueel macro-niveau) Definitie Vermogen om individuen en groepen zo te beïnvloeden dat de gewenste doelen bereikt worden, cf. definitie organisatie Informele of formele leider (soms conflict tussen de twee) Hoeft niet persé door de organisatie gewenste doelen te zijn. (bv informele leider stelt doelen op die zelfs haaks kunnen staan op organisatiedoelen, bv ivm pauze) Organisatie is een gestructureerd geheel van mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken; de leider komt tussen mbt deze drie aspecten: Structuur en groep voelt: objectief & subjectief (identificatie, bv leerkracht in klas) Samenwerking: mate waarin men wel of niet samenwerkt (afstemmen van de bijdragen van alle betrokkenen op elkaar) bereiken (en bepalen) doelen + hoe de doelen bereikt moeten worden beleidsvorming, strategie, planning. Zeggen: dit is ons doel of structuur opleggen over hoe men doel moet zoeken 15

16 Effectief leidinggeven: afstemmen van activiteiten op elkaar en op de te bereiken doelen, zodat ze ook werkelijk bereikt worden. effectief leider = goed leider Effectief efficiënt: doelen bereiken met minimum inspanning (kosten-baten analyse) 3.2 Stromingen en bevindingen Sinds tweede wereldoorlog vier op elkaar voortbouwende bewegingen; telkens paradigmashift: these-antithese- synthese dynamiek cumulatief karakter en dialectiek in onderzoek Trekken -benadering Persoonlijkheidstrekken maken de leider, stabiele aangeboren traits ; training irrelevant Men gebruikt selectie voor de goede leiders Inductieve benadering: twee groepen vergelijken en selecteren op trekken (veel informatie) Welke persoonlijkheidseigenschappen (Robbins, Berings en Steen): Intelligentie: maar niet té intelligent. Te hoge intelligentie kan de effectiviteit van leiderschap schaden (begrijpen vd werknemers). Hij/zij moet voldoende intelligent zijn en niet te sterk verschillen vd ondergeschikten qua intelligentie Dominantie: wens om anderen te beïnvloeden Zelfvertrouwen: vertrouwen in zichzelf en in de mogelijkheden om de taak tot een goed einde te brengen (ik kan het) Gedrevenheid: een hoog niveau energie en activiteit: volhardend zijn, wilskracht hebben, het niet te snel opgeven De big five? (deductie) Kritieken: Gewetensvolheid: nauwgezet, zorgvuldig, de leider is oprecht, integer (anders niet erkend als leider) Extraversie: gericht op anderen Emotionele stabiliteit: nuchterheid, zelfcontrole, zelfvertrouwen Voorgaande kenmerken hebben leiders meer dan andere mensen Vriendelijkheid: onduidelijk (soms wel, soms niet); leider moet ook tegen de stroom durven ingaan en onpopulaire beslissingen durven nemen Intellectuele autonomie (openheid): niet typerend voor een goed leider lage correlaties persoonlijkheidseigenschappen en mate waarin men effectief is als leider (wel significant maar zwak); veel leiders beantwoorden dus niet aan dit profiel 16

17 vele factoren beïnvloeden gedrag; situatie (K. Lewin) Leiderschap is wellicht ook situatiespecifiek: andere situatie vergt een andere wijze van optreden persoonlijkheid is niet hetzelfde als datgene dat men werkelijk doet Leiderschapsstijlen (antithese) Succes als leider is het gevolg van een specifieke wijze van optreden Kijken naar feitelijke gedrag: gedragsstijl, kan aangeleerd worden (training) Wat hij/zij doet en hoe deze persoon ondergeschikten behandeld maakt hem/haar tot een goed / effectief leider Zoeken naar: indelingen gedrag (dimensies): welke stijlen kunnen we onderscheiden? Op welke wijze kan men de veelheid aan gedragingen van leiders tot overzichtelijke dimensies herleiden? samenhang stijlen met effectiviteit. Operationalisiatie effectiviteit via twee doelen: betere prestaties leveren (gedragsaspect, performantie) én hogere tevredenheid (welzijnsaspect) Kern: één stijl is het meest effectief in alle situaties Directief versus participatief Gebaseerd op polarisering tussen leider en medewerkers Directief: chef beslist, geen overleg. Chef deelt achteraf zijn/haar beslissing mee. Weinig controle mogelijk door de medewerkers: alles wordt voor-gestructureerd door de chef Participatief: ondergeschikten betrokken in beslissing, mee beslissen, krijgen inspraak In werkelijkheid: gradaties tussen beide stijlen 17

18 Figuur 1: gradaties De leider neemt alle beslissingen Directief leiderschap De leider vraagt de medewerkers om informatie en meningen, maar neemt dan zelf beslissingen (polst wel naar visie) De leider overleg met zijn medewerkers en men beslist gezamenlijk. Leider is doorheen heel het proces aanwezig De leider geeft aan welke resultaten bereikt moeten worden en laat de beslissing over de manier van uitvoering aan zijn medewerkers over (leider enkel in begin aanwezig) Participatief leiderschap Resultaten: Participatief: hogere tevredenheid Arbeidsprestaties: geen verschil; gelijke mate effectief (denk aan situatie!) Taak- versus Persoonsgericht Bij samenwerken moeten mensen taken verrichten: Taakgericht of instrumenteel: nadruk op taak, resultaat, deadlines, bereiken van de doelen en het stellen van het juiste gedrag om deze doelen te bereiken. productiegericht; structureren en ordenen -> formele groep Job-centered (get the job done): leider deelt taken uit Persoons- of relatiegericht: gericht op behoeftes werknemers en onderlinge relaties Werknemersgericht( sociaal emotioneel) gericht op emotionele aspecten zoals: tevredenheid, goede verstandhouding, prettige sfeer, vertrouwen, warmte, communicatie. Leider toont empathie en houdt rekening met de groepsleden -> informele groep groepsvorming( cohesie, relatie, coöperatie, gezellig) kan taak laten verdwijnen a) Oorspronkelijk: bi-polaire dimensie Oorspronkelijk: polen van één dimensie, die varieert van taakgericht naar persoonsgericht Resultaten onderzoek naar deze unidimensionele, bipolaire stijl: persoonsgericht: meer tevredenheid, groepscohesie en binding aan de organisatie bij de werknemers Meer klachten, pesten, burn-out en groter personeelsverloop bij louter taakgericht qua prestaties geen duidelijk verschil 18

19 hoge persoonsgerichtheid kan taakgerichtheid compenseren ; doch niet andersom Als het (economisch) nodig is dan biedt een mensgerichte leider meer mogelijkheden om de taakgerichtheid op te voeren, zonder dat de sfeer er sterk onder lijdt. Andersom kan de werkgerichte leider het moreel niet verhogen door taakgerichtheid te verminderen beste is dus mensgericht als basis hebben (welzijnscontext) b) Blake & Mouton (1968): combinatie beide stijlen in managerial grid of leiderschapsmatrix : figuur 2 Op beide dimensies beoordelen Dimensies komen in realiteit meestal in combinatie voor Hoog Dienstverlenend management Teammanagement Mensgerichtheid Verschraald management Gematigd management taakmanagement Laag Taakgerichtheid Hoog 1) Mensgericht leiderschap: countryclub, of dienstverlenend hoog mensgericht en laag taakgericht leiderschap wordt uitsluitend afgestemd op de behoeften van de werknemers vriendelijke sfeer, prettig samenzijn, ontspannen werktempo 2) Taakgericht leiderschap: hoog taakgericht en laag mensgericht Centraal: nastreven efficiënte uitvoering van de taken, door het menselijk element te minimaliseren 3) Teammanagement: hoog op beide dimensies (zowel productiedoelen als mens staan centraal) Organisatiedoelen werden in deze stijl individuele doelen: nastreven van het organisatiedoel is voor de werknemers als persoon belangrijk 4) Verschraald management (ongeveer zoals afwezige leider) laag op beide dimensies leider minimaliseert hier de eigen rol en besteedt geen aandacht aan productie of mensen 5) Gematigd management: middle of the road, compromismanagement leider poogt beide stijlen te verzoenen door ze gematigd toe te passen halfweg tegemoet komen -> Team management als beste stijl door onderzoekers en managers aangeduid Clusteranalyse bv voor bepaling nuancering combinatie 19

20 Kritiek: universele theorie, doch effectiviteit teammanagement hangt wellicht af van de situatie. bv bij urgentie is taakgerichtheid beter Situationele theorieën Rekening houden met context Kernidee = interactie tussen stijl én situatie maakt dat leider succesvol is, dus: in welke situatie is welke stijl het meest effectief? = match perspectief Twee dominante modellen: - Contingentietheorie van Fiedler - Theorie Situationeel Leiderschap Hersey & Blanchard Contingentietheorie Fiedler Uitgangspunt: stijl moet aansluiten bij controlemogelijkheden van situatie a) Twee leiderschapsstijlen: persoonsgerichte vs taakgerichte MAAR gaat over persoonlijkheidstrek, niet gedragsstijl vastgesteld op basis van meting least preferred coworker (LPC) Beoordeling op 16 bipolaire adjectieven (actief/passief, prettig/onprettig, efficiënt/inefficiënt, beoordeling minst aantrekkelijke werknemer zegt iets over leiderschapsstijl hoge score LPC: relatiegericht zien in een minder goede medewerker toch nog goede eigenschappen lage score LPC: taakgericht Minder goede werknemers bereiken doel niet = probleem Aangeboren stijl, niet te trainen! (selectie) b) Controle wordt bepaald door drie kenmerken van de omgeving (in volgorde van belangrijkheid): - kwaliteit (warmte) relatie leider-medewerkers Beter controleerbaar context, werknemers gaan beter mee - gestructureerdheid van de taak, hangt af van diverse factoren, bv: duidelijkheid vd doelen, mate waarin er meerdere manieren zijn om het doel te bereiken, specificiteit van de oplossing, - macht van de leider: hoeveel invloed? Disciplinaire mogelijkheden om bij te sturen? Bv sanctioneren, promoveren Elk kenmerk wordt in twee delen opgesplitst: dichotomisering : 8 situaties (2x2x2); bepalen mate waarin de situatie gunstig is of de mate waarin de leider de taak kan beïnvloeden of controleren Hoger op de drie kenmerken = meer controlemogelijkheden 20

21 c) Kernidee: goede overeenstemming tussen stijl en situatie nodig - Gunstige situatie/ situatie met veel controlemogelijkheden (goede relaties, structuur, macht): taakgericht meest effectief Relaties tussen groepsleden zijn toch al goed, concentratie op de taak - Ongunstige situatie / situatie met weinig controlemogelijkheden: taakgericht Relaties zijn al slecht, eerst concentreren op belangrijkste (behalven van doelen), relatie komt later wel - Tussenin: relatiegericht: potentieel van de groep mobiliseren door aandacht te besteden aan de relaties tussen de groepsleden d) Resultaten: Globaal bevestiging door onderzoek, doch niet volledig Kritiek operationalisering van de LPC en leiderschapsstijl als persoonlijkheidskenmerk Nuancering: middelmatige LPC meest effectief, los van situatie (gelijkend teammanagement) Praktijksuggestie Fiedler (leiderschijpsstijl als constante): beste leider kiezen voor gegeven situatie of situatie aanpassen aan leider Transactioneel versus transformationeel Recentste visie ( 80-90): Bass Transactioneel: zakelijk, uitwisseling (ruil, wederkerigheid), voor wat hoort wat, sommige leiders geven steun of een goede relatie in ruil voor het bereiken van de doelen, anderen een hoger loon of uitdagende taken. Management en uitwisseling (verhelderen van de vereisten van de taak, belonen en straffen) staan centraal, doch geen verandering/vernieuwen. 21

22 Het gaat om bestendigen, de trein op de rails houden niet een nieuw spoor aannemen, het compromis bewaken en niet vernieuwen voorgaande theorieën behalve trek-theorie, meest duidelijk bij taakgericht. Transformationeel: persoonlijke kwaliteiten en persoonlijkheidseigenschappen van de leider worden benadrukt. Inspirerend leiderschap, charismatische leider (extreme vorm), bezielend, begeesterend leiderschap, dat tot verandering leidt: visie, missie, waarden, sterke persoonlijkheid. Verandering staat centraal, gedreven door waarden en ontwikkelt een visie die de medewerkers begeestert. Gericht op de missie van de organisatie en op de overdracht van waarden (ontwikkelen zelf ook waarden en visies). Ze pogen om de waarden en doelen van leiders en medewerkers te laten samensmelten. Eigenbelang wordt verruild voor collectief belang. Sterke persoonlijke uitstraling: groot zelfvertrouwen, stellen hoge eisen aan zichzelf en hun medewerkers. Gericht op veranderen: innovatie, creativiteit en discussie (laten discussie toe) Resultaten transformationeel: hogere motivatie, prestaties, tevredenheid, zelfwaardering, meer vertrouwen in zichzelf en de organisatie Verklaring: verhoging eigenwaarde & geloof in eigen kunnen (meer intrinsieke motivatie) Kritiek: - kleine minderheid, moeilijk aan te leren - vooral effectief in onduidelijke en sterk veranderende omstandigheden: herstructuering, enz. In een andere context misschien beter voor een andere leiderschap 4. Conflicten op het werk 4.1 Situering en definitie Mesoniveau, doch heeft ook betrekking op micro & macro Individuen onderling (en individu leidinggevende) Individu (micro) en groep (meso) bv pesten op het werk Groepen onderling (meso): conflict tussen groepen of afdelingen op hetzelfde hiërarchische niveau = horizontale conflicten Groepen en de volledige organisatie (macro): tussen hiërarchieniveaus (lager en hoger) = verticale conflicten, ook sociale conflicten genoemd (management-werknemers) Bij samenwerking verschillen mogelijk: opvattingen: meningsverschil, standpunt, niet materieel Bv de visie over doelen verschilt, wie behoort tot de greop belangen: verdeling schaarse goederen (belangentegenstellingen) Wat ik krijg kan jij niet krijgen 22

23 Definitie: minstens één van beide partijen (dus min 2 partijen) voelt zich gedwarsboomd ( cognitief ) : tegenwerking, men kan niet bereiken wat men wou bereiken. Verwijst naar opvattingen en/of belangen en/of geërgerd ( affectief ): de ander werkt op mijn zenuwen, wekt irritatie Subjectief: minstens één partij dient een conflict te percipiëren - kan eenzijdig zijn (ander is zich geen van geen kwaad bewust) - objectief conflict wordt niet steeds zo ervaren: indien beide partijen geen conflict percipiëren, is er geen conflict, hoe bruut de omgang ook mag lijken - hoeft niet objectief waarneembaar te zijn: conflict is niet altijd zichtbaar, het moet geen objectief waarneembare grondslag te hebben Twee aspecten aan een conflict: Onverenigbaarhied: tegenstrijdigheid, onverenigbaarheid van meningen en/of belangen ( men staat tegenover elkaar ) verwijst naar schaarste: er moet gekozen worden; beide opties kunnen niet tezamen gerealiseerd worden (OF OF situatie) - gemeenschappelijkheid van belangen, anders geen reden voor een conflict = negatieve verbondenheid. Afhankelijkheid: hebben elkaar nodig om het op te lossen, om gemeenschappelijke doelen te bereiken Vijf soorten conflicten ifv conflictkwestie (inhoud of inzet van het conflict) 1. Taakinhoudelijke: wijze waarop medewerkers het werk uitvoeren, de beschikbare middelen verdelen en hun werkwijze, doelen en strategieën op elkaar afstemmen. a. Meningsverschil: - Ideologische: verschillen in visie (wat moet men doen), waarden (waarom moet men het doen), doelen - Instrumentele: verschillen in procedures en prioriteiten (hoe moeten we het doel bereiken) b. Belangentegenstelling: - Onderhandeling: schaarse goederen of middelen, belangenconflict: verdeling tussen groepsleden. Verdeling van: ruimtes, extra mankracht, opbrengst, stilte in de zaal, roken, - Macht: wie het voor het zeggen heeft. Gaan over bevoegdheden en invloed. Identiteit van de betrokkenen centraal; aantasting of ontkenning. identiteitsconflict 2. Sociaal-emotionele: relationele conflicten. Verschillen in mening over hoe men met elkaar dient om te gaan. Sterk emotioneel geladen want hebben betrekking op het vertrouwen de aanvaarding van de andere. Gaat vaak om botsende persoonlijkheden. 23

24 -Asymetrisch: seksuele intimidatie, pesten en discriminatie. Één van de partijen delft het onderspit, en zou willen dat het gedrag stopt terwijl de andere partij dit niet wenst - Symetrisch: twee partijen bevechten elkaar (relationeel gepercipieerd) Hoe vaak komen conflicten voor? Laatste jaar: - 17% met leidinggevenden - 14% met collega s Regelmatig: - 4 à 5% met leidinggevenden - 2% met collega s 4.2 Conflictverloop Gevaar escalatie: van (beperkt) zakelijk conflict tot (omvangrijk) emotioneel conflict Het conflict wordt kwantitatief en kwalitatief omvangrijker; aantal personen en aantal conflictkwesties neemt toe. Ook negatieve emotionele intensiteit van het conflict neemt toe Glasl : drie hoofdfasen ( conflictladder ), conflict wordt stapsgewijze intensiever, elke fase heeft nog drie escalatiegraden (die we hier niet bespreken) 1) Fase 1: Zakelijk, win-win Beiden willen er beter van worden Polarisatie (verscherping van het conflict) en (harde discussie), doch ook respect voor elkaar en de standpunten van de ander en samenwerking. Beide partijen willen het conflict beheersbaar houden, de irritatie staat de samenwerking (nog) niet in de weg. Kenmerken: rationele aanpak zakelijke inzet : gericht op oplossing probleem coöperatieve instelling (ik wil onderhandelen) direct contact: blijven comuniceren 2) Fase 2: Tegenwerking, emotioneel: win-verlies Fase 1 werkte niet dan moet je een standpunt kiezen, je kiest je eigen standpunt Zwart-wit denken, confrontatie; eisen en dreigementen (vuil spel) Kenmerken: emotionele aanpak, minder rationeel; negatieve gevoelens tov elkaar personalisatie: de persoon is de oorzaak, het conflict wordt geïndividualiseerd relatie wordt inzet: relatie wordt voorwerp van conflict competitieve opstelling: zij of wij, wij willen winnen dus de ander moet verliezen indirect contact: via een mediator (derde partij) die bemiddelt in het conflict want met de andere partij valt niet te praten 24

25 3) Fase 3: Destructie, strijdfase: verlies, verlies Gericht op uitschakeling andere partij ( andere moet verliezen, wij krijgen niets dus de ander zal ook niets krijgen ) Kenmerken: irrationele aanpak: wens verlies voor en beschading van de ander bestaan ander is inzet: wens de fysieke ondergang van de andere partij, destructie nihilistische opstelling: het kan ons niets meer schelen, maar wel voldoende om de ander schade te berokken elk contact wordt verbroken (bv vechtscheiding geëscaleerd uit echtscheiding) Hoe meer het conflict escaleerde, hoe nefaster de gevolgen voor het welzijn den de prestaties zijn, voor alle betrokken (individuele werknemers, organisatie, omstaanders). Dit omdat alle energie naar het conflict gaat. 4.3 Zijn conflicten nuttig? Evolutie visie op conflicten: 1) Traditioneel: steeds slecht/destructief, dus vermijden. Het verstoort het functioneren van de groep en men moet dus streven naar conflictvrije organisaties 2) Natuurlijk en onvermijdelijk gegeven, er is geen samenleven zonder conflicten. Meningen en belangen of mensen kunnen botsen. Conflicten moeten aanvaard worden; er zijn nu eenmaal tegenstellingen en tegenstrijdige verwachtingen/belangen die moeten opgelost worden. Conflicten kunnen positieve gevolgen hebben, bv aanwakkeren groepsprestaties 3) Interactionistisch standpunt (recente visie): minimum aan conflict is essentieel voor een effectief presterende groep, dus conflict (in zekere mate) stimuleren. Cofnlict is nodig om je aan te passen aan de steeds wijzigende omstandigheden en creëert nieuwe iznichten. De goede oplossingen van conflicten kunnen de organisatie qua werking (of samenwerking) op een beter niveau brengen. Of conflict goed of slecht is hangt af van het soort conflict functionele conflicten: constructief, bevorderlijk voor bereiken groepsdoelen disfunctionele: destructief: bereiken van doelen bemoeilijken Idee: achter de visie is: gemiddeld conflictniveau is constructief (kwantiatief), doch te veel of te weinig is destructief Waarom is te weinig problematisch Verstoort dynamiek Niet adaptief, alert 25

26 Waarom is te veel problematisch? Escalatie : Verspilling tijd en energie, ook emotioneel en relationeel. Soms tegenwerking en sabotage. Problematisch voor de betrokkenen maar ook voor sfeer op werk. Bv pesten op het werk Gebrekkige coördinatie: samenwerking tussen afdelingen vermindert als er tussen de afdelingen conflicten zijn. Dit schaadt het bereiken van de overkoepelende organisatiedoelen (helikopterperspectief) Aantasting oordeelsvermogen: mensen die in een conflict betrokken zijn begrijpen de ideeën en standpunten van de andere partij minder goed. Hun oordeel, perceptie en receptiviteit wordt aangetast wanneer ze sterk emotionele betrokken zijn bij het conflict (en conflicterende partijen). Er is tunnelvisie, concentratie daalt Verliezerseffecten: individu op een afdeling komt vaak als verliezer uit het conflict. Dit leidt vaak tot tweedracht (coalities) in deze afdeling en tot zin in revanche. Op termijn minder goed samenwerken en relatie tussen conflicterende partijen aangetast. Deze gevolgen hebben dus betrekking op verminderde prestaties (de taak) en/of een verlaging van het welzijn of de kwaliteit van de relaties (persoon of relatie tussen personen). Kritiek op interactionisme : 1) Onderscheid is artificieel: wat is constructief (functioneel) of destructief (disfunctioneel)? Vaak weten we het pas achteraf door terug te kijken naar de gevolgen. Het is dus een theorie die niet voorspelt maar achteraf beschrijft 2) Niet enkel kwantiteit (te veel ten weinig = problematisch) doch ook kwaliteit (kenmerken van) conflicten is belangrijk: Inzet (conflictkwestie): sociaal-emotionele conflicten zijn qua gevolgen problematischer dan taakinhoudelijke conflicten (ook als ze maar in beperkte mate aanwezig zijn). Hou conflicten dus meer taakgericht en vermijd emotionele lading. interactionistische visie: meer taakgericht = Wat van het conflict Conflicten met hogergeschikten problematischer; minder goed verweren, meer belastend asymmetrische problematischer; minder goed verweren, bv pesten op het werk = Wie van conflicten afhankelijk van conflictstijl = Hoe van conflicten 4.4 Conflictstijlen Twee modellen: 1) Probleemgericht: oorzaak aanpakken Probleem kan pas opgelost worden als oorzaak bekend is = radicaal, diepgaand 26

27 -> grondige probleemanalyse nodig; alle oorzaken inventariseren Nadeel: arbeids- en tijdsintensief (vaak heb je de tijd niet) 2) Oplossingsgericht: oplossing centraal Niet nodig om oorzaken te kennen Korte termijn, in pragmatische realiteit Niet tijdsintensief Conflictstijlen = gedrag: de wijze waarop men met het conflict en de conflictsituatie omgaat. = oplossingsstrategieën Idee: juiste stijl hangt af van de situatie, geen algemeen geldende stijl. Twee basisdimensies: Assertiviteit: eigenbelang primeren of taakaspect; zorg voor de kwestie Ongeveer zoals taakgericht Coöperativiteit: geneigdheid tot samenwerken, belang ander of relatie primeren; zorg voor de relatie. Mensaspect primeren (ongeveer zoals relatiegericht) -> Figuur 1: conflictmatrix van Blake en Mouton (1964): Hoog Aanpassen, Meegaan toedekken OF EN Samenwerken Confronteren Onderhandelen Zorg voor de relatie, belangen van anderen Vermijden EN Compromis sluiten OF Vechten Doordrukken ontlopen Dwingen forceren Laag Zorg voor kwestie, eigen belang Hoog 27

28 1) Vechten of forceren: 100% taakgericht/ assertieve, 0% relatiegericht/ coöperatieve Eigenbelang wordt nagestreefd ten koste van de ander; harde lijn wordt gevolg en tegenstellingen worden de kop ingedrukt Georiënteerd op macht (gebruik persoonlijke aanvallen en dwang) en sterk emotioneel geladen idee: belangen zijn tegenstrijdig, sluiten elkaar uit (belangenconflict) ; of-of situatie gevolg: gevaar escalatie; conflict niet opgelost; winnaars en verliezers. Verliezer kan volgend conflict op dezelfde wijze gaan opstellen of ondergrond verzetten (sabotage) of apathisch worden. Relatie wordt slechter en wantrouwen. Afstandelijkheid en gebrek aan communicatie situaties: snel beslissen nodig, onpopulaire beslissing nodig (bv brandweer) 2) Aanpassen of gladstrijken: 0% taakgericht, 100% relatiegericht Eigenbelang wordt verwaarloosd ten voordele van de belangen van de ander Cijfert zichzelf weg om lieve vrede te bewaren Eigen bezwaren opgeven, toegeven aan de ander idee: menselijke relaties kwetsbaar en kunnen geen openlijke confrontatie van meningsverschillen verdragen, conflicten moeten voorkomen en onmiddellijk toegedekt worden. Enkel praten over thema s waarover iedereen het eens is gevolg: conflict niet opgelost, geen feedback over werkelijk functioneren, weinig vernieuwing, aantasting gezag (verliest invloed, erkenning, achting, hakt geen knopen door) situaties: kwestie voor tegenpartij veel belangrijker dan voor mij en/of men zich door omstandigheden onzelfzuchtig wil opstellen en/of wanneer men machteloos is (ondergeschikte positie) 3) Vermijden: 0% taakgericht, 0% relatiegericht Ontlopend, men streeft noch eigenbelang na, noch het belang van het ander Men verlaat het strijdperk of omzeilt het probleem diplomatiek met een grapje idee: onverschilligheid (het is mij geen conflict waard) gevolg: conflict niet opgelost, geen feedback, nemen elkaar niet serieus, laissez faire situaties: onderwerp onbelangrijk en/of andere onderwerpen urgenter en/of te vroeg om thema aan te pakken (zaak nog even laten afkoelen) en/of hopeloos geval 28

29 4) Onderhandelen of compromis: 50% taakgericht, 50% relatiegericht Er wordt gezocht naar een tussenoplossing waarin iedereen iets van het eigen standpunt en de eigen belangen terugvindt Verschil wordt gedeeld; men zoekt niet de kwalitatief beste oplossing, wel de voor beide partijen meest haalbare en meest billijke oplossing (sociaal overleg, politiek) idee: zoeken voor beide partijen meest aanvaardbare oplossing; impliceert rationele, taakgerichte onderhandeling. Sterk oplossingsgerichte strategie gevolg: half opgelost, kan nog conflictbron/spanning achterlaten situaties: doelen matig belangrijk, doch niet zo belangrijk dat men er een groot conflict voor over heeft en/of men onder grote tijdsdruk staat (tijdelijkeoplossing voor een complix onderwerp nodig) 5) Samenwerken of confronteren: Taakgericht en relatiegericht Samen met de ander een oplossing zoeken die voor beide partijen de grootste winst oplevert Enige probleemgerichte manier (al de rest was oplossingsgericht) win-win, maximale bevrediging van belangen: confrontatie : directe en open communicatie, uitspreken van emoties, grondig inventariseren en analyseren van standpunten en oorzaken( diepgang) alle mogelijke oorzaken worden grondig geëxploreerd en geïnventariseerd én probleemgericht: reële, lange termijn oplossing die voor alle partijen een meerwaarde inhoudt, probleem wordt fundamenteel opgelost idee: tegenstellingen en conflicten zijn inherent aan menselijke samenwerking en dienen niet vermeden te worden, doch gebruikt te worden tot wederzijds voordeel. Er is nood aan consensus ; fundamenteel met elkaar eens zijn ( <-> compromis: gulden middenweg) gevolg: blijvende oplossing, beide partijen verbonden met resultaat, ze zullen beslissing blijven verdedigen in de toekomst situaties: belangen van beide partijen te belangrijk voor compromis, doch vergt veel tijd en energie Onderzoeksbevindingen mbt welzijn: Meest negatieve consequenties voor individu: toegeven en vermijden (passieve en onderdanige wijze van conflicthantering, geen rekening met eigen standpunt) 29

30 Hoogste welzijn: probleemoplossende instelling Forceren blijkt voor het individu die dit doet niet negatief (hij/zij laat zich niet doen) Opmerking: in dit onderzoek worden de diverse stijlen als vrij stabiele gedragsstijlen van individuen omschreven (ik gedraag mij meestal zo) Opmerkingen met eigen vragenlijst Hoogste score op: Compromis: benadrukken compromis, tussenweg hogere score dan Nederlandse leidinggevenden Probleemoplossend: opkomen voor eigen en andermans doelen lagere score dan Nederlandse leidinggevenden Laagste score op: Forceren: alles om te winnen (9%), winst boeken (40%) lagere score dan Nederlandse leidinggevenden Vermijden hogere score dan Nederlandse leidinggevenden Toegeven: wel toegeven hoog maar niet gelijk geven (laag) lagere score dan Nederlandse leidinggevenden Combinatie (combogleraat) - Aanpassing vermijding onderhandelen - Aanpassing samenwerking onderhandelen - vechten samenwerking onderhandelen (mindere mate) 5. Organisatiestructuren ( macro ): het geraamte van de organisatie; recht houden van organisatie, functioneren organisatie als GESTRUCTUREERD geheel van mensen die samenwerken om gemeenschappelijke doel te bereiken. Inleiding wijze waarop men structureert heeft ook belangrijke gevolgen voor de wijze waarop men samenwerkt (of kan samenwerekn) en op het bereiken van doelen In een organisatie worden er taken uitgevoerd: - arbeidsdeling. taakverdeling, iedereen doet iets anders - coördinatie tussen deze arbeid of taken Impliceert het structureren van taken: - per persoon: uitwerken van functies = bouwsteen - over personen heen: structuur/ organisatie 30

31 5.1 Functie = structureren van de taken van individuele medewerkers = stap 1; iedereen krijgt een ander takenpakket; wie staat er in voor wat? Functiebeschrijving: - doel functie: op welke wijze lever ik een bijdrage aan het realiseren van organisatiedoelen - takenpakket: wat moet ik concreet doen? Deze taken vormen een functie wanneer ze binnen één concrete organisatie/bedrijf bij elkaar horen, en dus door één concreet persoon kunnen worden uitgevoerd. De inhoud van een functie wordt meestal zo geconcipieerd dat deze verschillend is van de inhoud van andere functies (intern homogeen takenpakket en heterogeen takenpakket; voldoende verschillende van de inhoud van andere functies), omdat er anders onduidelijkheid ontstaat over de taakverdeling tussen individuele werknemers (wie wat moet doen) - verantwoordelijkheden en bevoegdheden: wat MOET ik doen en wat is mijn macht om bepaalde doelstellingen te realiseren? - positie (verticaal en horizontaal): op welk niveau bevind ik mij en hoe verhoud ik mij tov de andere functiebekleders? Alle functies zijn met elkaar verbinden (netwerk van functies), we behoren tot een groter geheel want we werken voor hetzelfde doel Verticaal: wie het voor het zeggen heeft en wie moet luisteren en uitvoeren Horizontaal: wie staat er naast mij, met wie moet ik samenwerken en hoe werden taken tussen ons verdeeld De verhouding tussen de diverse functies geeft ons reeds een eerste zicht op de organisatiestructuur. 5.2 Organisatiestructuur - Één bipolaire dimensie: mechanistische vs organische structuren - Typologie van organisatiestructuren van Mintzberg; diverse structuren binnen deze twee polen Mechanistisch versus organisch Mechanistisch: Goed geoliede machine met elk onderdeel een eigen duidelijk afgebakende taak, waarvan alle delen op elkaar zijn afgestemd. Wanneer één onderdeel uitvalt, dan werkt de machine (minstens tijdelijk) niet meer Organische structuur: Werken zoals een organisme, dat zich soepel en snel kan aanpassen aan veranderingen Bestaan uit onderdelen die relatief los (onafhankelijk) van elkaar staan, en elkaar tevens kunnen vervangen Het uitvallen van een deel kan opgevangen worden door een ander deel (inspringen) Vaker bij kleinere organisaties, bv vrijwilligerswerk en in veranderlijke situaties 31

32 sterke verticale opsplitsing van taken en bevoegdheden: rigide hiërarchische relaties. Hoe hoger men in de hiërarchie staat, hoe meer verantwoordelijkheden men heeft sterke horizontale opsplitsing: duidelijke arbeidsverdeling tussen individuen en groepen, taken en bevoegdheden zijn duidelijk omschreven. Plichten liggen duidelijk vast standaardisering en formalisering: standaardprocedures en regels mbt de uit te voeren taken, controle (door wie) en coördinatie ervan verticale en beperkte communicatie: strak geformaliseerd, opdrachten geven of rapporteren van resultaten/klachten Bv nota s, top zegt wat je moet doen, je kan niet zomaar iedereen aanspreken centrale besluitvorming: de top beslist beperkte verticale opsplitsing: weinig hiërarchie, diverse divisies werken met elkaar samen en bevinden zich op hetzelfde niveau (bv maar twee niveaus) beperkte horizontale opsplitsing: de diverse taken en bevoegdheden zijn slechts in grote lijnen omschreven en dus ook eerder vaag. De plichten van alle partijen zijn niet duidelijk afgebakend. Slechts geringe mate van specialisatie beperkte standaardisering en formalisering: geen of slechts weinig standaardprocedures en regels (minimum). Keuze voor een specifieke aanpak hangt sterk af van het moment en de omstandigheden. informele en uitgebreide communicatie: niet geformaliseerd, niet gebonden aan hiërarchische niveaus. Bijna permanente communicatie met nadruk op samenwerking. gedecentraliseerde besluitvorming: allen participeren in sterke mate in de besluitvorming Wat bepaalt keuze? 1) Strategie: kostenreductie of innovatie? Doel Efficiëntie Innovatie Mechanistische structuren hebben hoge Organische structuur beter bij nood aan efficiëntie en hoge productiviteit door o.m. flexibiliteit en innovatie, want men kan snel van standaardisatie en specialisatie taken veranderen en de communicatie verloopt snel en in alle richtingen 2) Grootte: niet lineair! Wanneer een organisatie groter wordt, dan vergroot de tendens om te evolueren naar een mechanische structuur. Door de schaalvergroting vergroot de nood aan specialisatie, regels, hiërarchische niveaus, de invloed van de grootte neemt af naarmate de organisatie groter wordt. Bij een kleine organisatie houdt een verdubbeling een sterke stap in de richting van een meer mechanistische structuur in. Bij een grote organisatie maakt een verhoging met pakweg 100 werknemers niet meer zo veel verschil. 32

33 Onzekerheid in de omgeving: in een sterk veranderende (dynamische) omgeving neemt de nood aan flexibiliteit toe. Hierbij biedt de organische structuur meer overlevingskansen en garandeert in deze omstandigheden dus een hogere effectiviteit (niet efficiëntie). In een stabiele (statische) omgeving kan een mechanistische structuur beter zijn vanwege de kenmerking van een hoge efficiëntie en een hoog productieniveau. 5.3 Typologie van Mintzberg Organisatie bestaat uit vijf onderdelen: Elke organisatie bestaat uit volgende onderdelen (maar niet alle onderdelen even goed zichtbaar). Strategische top: verantwoordelijk voor totale organisatie. Kerntaak: algemene strategie en doelen uitzetten, en bewaken dat de organisatie ze bereikt. Het bestuur dus, komen minder vaak bijeen, het zijn de denkers Technostructuur: vorm geven aan werkprocessen. Zoeken uit en geven aan hoe er geproduceerd moet worden. Ze voeren het werk niet zelf uit. Bv industriële ingenieurs, hoe, welk materiaal, school, studiepakketten Ondersteunende diensten: gespecialiseerde eenheden Verlenen diensten aan de organisatie buiten het kader van het uitvoerend werk. Deze diensten worden de laatste jaren meer dan voorheen ge-outsourced omdat ze niet echt essentieel zijn voor het productieproces. Bv kantine, loonadministratie, public relations, ict Middenkader: de leidinggevende die de uitvoerende kern met de strategische top verbinden Deze kunnen mensen onder hen op de vingers tikken en ook zelf op vingers getikt worden door mensen boven hen (bv ploegbaas). Ze zijn de verbindingsschakel tussen strategische top en uitvoerende kern. Dit onderdeel omvat allen die concreet leiding geven aan ondergeschikten, behalve het topmanagement (strategische top). Ze maken de vertaling van de wensen van de top naar de uitvoerende kern en de klachten van de uitvoerende kern naar de top. Uitvoerende kern: basiswerk Produceren van de diensten en producten 33

Deel 1: Inleiding tot de organisatiepsychologie

Deel 1: Inleiding tot de organisatiepsychologie Deel 1: Inleiding tot de organisatiepsychologie 1 Inleidende les organisatiepsychologie 1.1 DEFINITIE Organisatiepsychologie: - Studie van het menselijke gedrag in organisaties. Organisatie: - Verzameling

Nadere informatie

Werken in Vlaanderen: vermoeiend of plezierig?

Werken in Vlaanderen: vermoeiend of plezierig? Werken in Vlaanderen: vermoeiend of plezierig? Resultaten van 10 jaar onderzoek naar de beleving en beoordeling van arbeid Prof. Dr. Hans De Witte Gewoon Hoogleraar Arbeidspsychologie, WOPP-KU Leuven Seminarie

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Persoonlijkheidstesten

Persoonlijkheidstesten Persoonlijkheidstesten De gratis korte persoonlijkheid test De eerste test die ik heb gemaakt is een gratis test. Deze test bestaat uit één vraag waar wordt gevraagd een van de negen figuren te kiezen.

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Conflicten zijn een natuurlijk verschijnsel binnen een groep, binnen een organisatie, omdat de leden verschillende doelstellingen hebben.

Conflicten zijn een natuurlijk verschijnsel binnen een groep, binnen een organisatie, omdat de leden verschillende doelstellingen hebben. 3. PROBLEEMOPLOSSING CONFLICTHANTERING 3.0. Inleiding Conflicten zijn een natuurlijk verschijnsel binnen een groep, binnen een organisatie, omdat de leden verschillende doelstellingen hebben. Omdat conflicten

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Psychologische contracten in Vlaanderen

Psychologische contracten in Vlaanderen Psychologische contracten in Vlaanderen Van den Brande, I., Janssens, M., Sels, L. & Overlaet, B. (2002), Multiple types of psychological contracts: a six-cluster solution. Onderzoeksrapport nr. 209, Departement

Nadere informatie

Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie

Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie Werkbaar werk? Werkbaarheidsmonitor Wat is werkstress? De mate waarin mentale vermoeidheid, die het gevolg is van psychisch-sociale arbeidsbelasting,

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Preventie van Psychosociale Risico s op de Werkvloer. Wet, Wat en Hoe? Bart Vriesacker Psychosociaal departement

Preventie van Psychosociale Risico s op de Werkvloer. Wet, Wat en Hoe? Bart Vriesacker Psychosociaal departement Preventie van Psychosociale Risico s op de Werkvloer Wet, Wat en Hoe? Bart Vriesacker Psychosociaal departement Inhoudsopgave Psychosociale risico s? De nieuwe wetgeving De psychosociale risicoanalyse

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau

samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau De vijf sleutelthema s lth van succesvol samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau Samenwerken wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten?

Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten? Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten? Conflictstijlen test Bron: K.W. Thomas & R.H. Kilmann Inhoud/doel: Doel van deze vragenlijst is inzicht verkrijgen in de persoonlijke manier waarop iemand met

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

WAKKER HOUDEN OP HET WERK : Krachtlijnen voor een leeftijdsneutraal stimulerend personeelsbeleid

WAKKER HOUDEN OP HET WERK : Krachtlijnen voor een leeftijdsneutraal stimulerend personeelsbeleid 1 WAKKER HOUDEN OP HET WERK : Krachtlijnen voor een leeftijdsneutraal stimulerend personeelsbeleid Luc Derijcke, UAMS 2 Allerlei push- en pullfactoren bepalen activiteitsgraad oudere werknemers Focus op

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant Best Peter Assistant TH-PI Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE PERFORMANCE INDICATOR

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV Congres Groep Maatwerk 08/10/2015 Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV 1 Schema van de voordracht 1. Ondernemingsvisie 2. Korte bedrijfsvoorstelling

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

1 Het sociale ontwikkelingstraject

1 Het sociale ontwikkelingstraject 1 Het sociale ontwikkelingstraject Tijdens de schoolleeftijd valt de nadruk sterk op de cognitieve ontwikkeling. De sociale ontwikkeling is in die periode echter minstens zo belangrijk. Goed leren lezen,

Nadere informatie

Kennismaking met het. persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november

Kennismaking met het. persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november Kennismaking met het persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november Programma 12 november Inleiding Het Insight profiel Mini workshop Inzicht in jezelf door Jungiaanse voorkeuren jouw unieke kleuren

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

1. Uitgangspunt : de loopbaancontext

1. Uitgangspunt : de loopbaancontext Vlaams Welzijnsverbond Studiedag Loopbaanbegeleiding 7 mei 2010 Werkgroep Loopbaanbegeleiding : streven naar loopbaanlange betrokkenheid Luc Derijcke Vakgroep Mens & Organisatie UAMS BOUWUNIE LIMBURG 1.

Nadere informatie

Goed werkgeverschap en Goed werknemerschap

Goed werkgeverschap en Goed werknemerschap en Goed werknemerschap Presentatie Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, Opzet van de presentatie 1. Achterliggend onderzoek van TNO Onderzoek naar de stand van zaken Onderzoek naar determinanten

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID Maak eens zichtbaar hoe uw bedrijf of organisatie eruit ziet in leeftijdsopbouw, verdeling man/vrouw, en wat uw bedrijf aan personeelsbehoeften heeft voor in de nabije

Nadere informatie

3. Organisatie. Flexibele en betrouwbare contracten 4. Werknemer Levenslang leren

3. Organisatie. Flexibele en betrouwbare contracten 4. Werknemer Levenslang leren Flexicurity: het beste uit twee werelden Dr. Charissa Freese BZW Moerdijk, 6 december 2012 Flexicurity: Flexibiliteit en Zekerheid Beleidsmaatregelen die gericht zijn op flexibiliteit van de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Gemeentelijke basisschool De Knipoog Cardijnlaan 10 2290 Vorselaar 014/51 27 00 0478/28 82 63 014/ 51 88 97 directie@deknipoog.be

Gemeentelijke basisschool De Knipoog Cardijnlaan 10 2290 Vorselaar 014/51 27 00 0478/28 82 63 014/ 51 88 97 directie@deknipoog.be Gemeentelijke basisschool De Knipoog Cardijnlaan 10 2290 Vorselaar 014/51 27 00 0478/28 82 63 014/ 51 88 97 directie@deknipoog.be Elementen van een pedagogisch project 1 GEGEVENS M.B.T. DE SITUERING VAN

Nadere informatie

MOTIVATIE-ONDEZOEK MEDEWERKERS

MOTIVATIE-ONDEZOEK MEDEWERKERS MOTIVATIE-ONDEZOEK MEDEWERKERS Instructie voor het invullen van de vragenlijst: Deze vragenlijst bestaat uit vijf modules: Module 1: De samenwerking tussen medewerkers en collega s binnen het eigen team

Nadere informatie

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig DraagZorgvoorUwZorg Zorg voor Uw Talent Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Engagement, meer dan tevredenheid

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE Voorbeeld teamrapportage 1 Aantal deelnemers: 10 26-10-2014

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE Voorbeeld teamrapportage 1 Aantal deelnemers: 10 26-10-2014 Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE Voorbeeld teamrapportage 1 Aantal deelnemers: 10 26-10-2014 1 Dit rapport geeft een overzicht op groepsniveau van hun bevlogenheid, energie- en stressbronnen en de gemiddelde

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Hoe omgaan met conflicten op de werkvloer Mediation als oplossing. Dienst psychosociaal welzijn BRUGGE: 050/47 47 35 HERENTALS: 014/84 94 93

Hoe omgaan met conflicten op de werkvloer Mediation als oplossing. Dienst psychosociaal welzijn BRUGGE: 050/47 47 35 HERENTALS: 014/84 94 93 Hoe omgaan met conflicten op de werkvloer Mediation als oplossing Dienst psychosociaal welzijn BRUGGE: 050/47 47 35 HERENTALS: 014/84 94 93 Inhoud 1. Inzicht in het fenomeen conflicten 2. Motieven om iets

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

Meerwaarde van DynaVision voor teams. Beter leren en beter ontwikkelen. Een succesvol team

Meerwaarde van DynaVision voor teams. Beter leren en beter ontwikkelen. Een succesvol team Meerwaarde van DynaVision voor teams DynaVision ondersteunt teams in hun ontwikkelingsproces richting succesvol(ler) team. Ook op momenten van interne of externe crisis, van conflicten (wel of niet uitgesproken)

Nadere informatie

De Employability Scan Arbeidsmarktcongres 2013: Organisaties en inzetbaarheid

De Employability Scan Arbeidsmarktcongres 2013: Organisaties en inzetbaarheid De Employability Scan Arbeidsmarktcongres 2013: Organisaties en inzetbaarheid Jill Nelissen Doctoranda Onderzoeksgroep Personeel en Organisatie, KU Leuven Doctoraatsproject over het thema Employability

Nadere informatie

Vragenlijst Samen Werken

Vragenlijst Samen Werken TNO Arbeid TNO-vragenlijst 01830254 V0312563.v2 Vragenlijst Samen Werken Polarisavenue 151 Postbus 718 2130 AS Hoofddorp www.arbeid.tno.nl T 023 554 93 93 F 023 554 93 94 Datum Februari 2003 Auteurs Aukje

Nadere informatie

Thema 3. Bedrijfscultuur

Thema 3. Bedrijfscultuur Thema 3 Bedrijfscultuur 0. Inleidende voorbeelden De BEDRIJFSCULTUUR van KBC Zwitserse bank UBS De ORGANISATIECULTUUR van 1. Definitie en kenmerken Enkele definities Systeem van gedeelde betekenisgeving

Nadere informatie

"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."

The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them. Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Wat is burnout? Omschrijving, oorzaken, gevolgen en oplossingen. Inhoud presentatie. 1.1. Wat is burnout? ( opgebrand, uitgeblust ) Verschil met...

Wat is burnout? Omschrijving, oorzaken, gevolgen en oplossingen. Inhoud presentatie. 1.1. Wat is burnout? ( opgebrand, uitgeblust ) Verschil met... Wat is burnout? Omschrijving, oorzaken, gevolgen en oplossingen Prof. Dr. Hans De Witte WOPP O2L Fac. Psychologie & Ped. Wet. - KU Leuven Vervolmakingscyclus Verzekeringsgeneeskunde 18 Februari 2015 Gasthuisberg,

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte.

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte. Een chronische en progressieve aandoening zoals multiple sclerose (MS) heeft vaak grote consequenties voor het leven van patiënten en hun intieme partners. Naast het omgaan met de fysieke beperkingen van

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

Info voor de leidinggevenden m.b.t. het voeren van een functioneringsgesprek

Info voor de leidinggevenden m.b.t. het voeren van een functioneringsgesprek Info voor de leidinggevenden m.b.t. het voeren van een functioneringsgesprek Achtergrond informatie Voor men aan een functioneringsgesprek begint is het belangrijk wat achtergrondinformatie in te winnen

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002 Motivatievragenlijst MQ rapport de heer Piet Hollander 29 oktober 2002 Dit rapport is gegenereerd door een instrument behorende tot het SHL Human Resource Management System. Het gebruik van enig instrument

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Samenvatting. Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten

Samenvatting. Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten Samenvatting Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten De beroepsbevolking in Nederland, maar ook in andere westerse landen, vergrijst in een rap tempo. Terwijl er minder kinderen

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

!"#$%&'(%)&*+$,)-./.0

!#$%&'(%)&*+$,)-./.0 !"#$%&'(%)&*+$,)-./.0 Leiderschap is het individuele vermogen om richting te geven en anderen er toe aan te zetten om samen op een efficiënte manier, de vooropgezette doelen te realiseren. Zorgzaam leiderschap

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Fase 3: Cultuur & Leiderschap

Fase 3: Cultuur & Leiderschap Fase 3: Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Bronnen van conflicten in vrijwilligersorganisaties

Bronnen van conflicten in vrijwilligersorganisaties Bronnen van conflicten in vrijwilligersorganisaties Bronnen van conflicten in vrijwilligersorganisaties Conflicten kunnen ontstaan door meerdere oorzaken. We onderscheiden tien mogelijke oorzaken van conflicten

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie