Deel 1: Inleiding tot de organisatiepsychologie

Transcriptie

1 Deel 1: Inleiding tot de organisatiepsychologie

2 1 Inleidende les organisatiepsychologie 1.1 DEFINITIE Organisatiepsychologie: - Studie van het menselijke gedrag in organisaties. Organisatie: - Verzameling van mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken. - Ruime definitie: niet enkel betrekking op profit organisaties, maar ook op non-profit organisaties en andere fenomenen (bv. voetbalclub). Drie essentiële kenmerken van de organisatie: - Verzameling van mensen Eenheid, afgrenzing (wie en wie niet ertoe behoort) => identificatie en betrokkenheid met de organisatie is mogelijk Samenhang: geen losse, onsamenhangende hoeveelheid van mensen. Ze horen samen. Het is een gestructureerd geheel van mensen. Continuïteit: voor een langere periode => duurzaamheid - Samenwerkingsverband Taakverdeling: iedereen doet een bepaalde taak Coördinatie: de taken moeten op de diverse leden afgestemd worden => machts- en gezagsrelaties Afspraken en regels zijn nodig Afhankelijkheid tussen samenwerkenden ontstaat Ruilverhouding is aanwezig: ik zet mij in hiervoor en in ruil daarvoor krijg ik een loon/vriendschap/erkenning... (materiele of imateriele beloning) - Gemeenschappelijk doel Doelgerichte activiteiten: men werkt allemaal naar hetzelfde doel toe Kan veel vormen aannemen: produceren van goederen en diensten of het realiseren van een ideologisch doel -2-

3 Gedrag ontstaat steeds uit de interactie tussen de persoon en de situatie waarin de persoon zich bevindt. De drie elementen worden door beide beïnvloed: - Persoon: De mate waarin men zich als een eenheid zal ervaren, waarin men zal samenwerken en waarin men gemeenschappelijke doelen bereikt is afhankelijk van de kenmerken/eigenschappen/persoonlijkheid van de individuen. Persoon heeft dus betrekking op micro-niveau - Situatie: Hier is de situatie de kenmerken van de organisatie De organisatie heeft verschillende niveau s: Macro-niveau: de organisatie als geheel Meso-niveau: afdelingen, eenheden en groepen binnen een organisatie Situatie heeft dus betrekking op macro- en meso-niveau - Interactie tussen situatie en persoon: Gedrag is niet enkel de optelling van kenmerken van individuen en die van de organisatie. Er is een wederzijdse invloed tussen situatie en persoon: Socialisatie: de persoon gaat zich aanpassen aan verwachtingen en sfeer van de organisatie De persoon zal ook de organisatie beïnvloeden en veranderen Kerndoelstelling van de organisatiepsychologie: - Bestuderen van de wijze waarop individuen, groepen en de organisatie als geheel elkaar wederzijds beïnvloeden - Nagaan wat de gevolgen hiervan zijn voor de drie aspecten van de organisatie Organisatiepsychologie houdt zich bezig met: - Interactie tussen de persoon en de groep/organisatie - Interactie binnen groepen en tussen groepen onderling - Interacties tussen groepen en organisatie als geheel - Topics op organisatieniveau: bv. wat is de beste structuur voor de organisatie? -3-

4 1.2 SITUERING VAN DE ORGANISATIEPSYCHOLOGIE BINNEN DE ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE A&O-psychologie: - Psychologische studie van de werkende mens, binnen de context van de ruimere organisatie waarin deze werkt. - Doelstelling: Wederzijdse betrokkenheid van de mens en werk/organisatie te optimaliseren Wederzijdse aanpassing tussen mens en werk/organisatie te verbeteren Doelstelling kan men op verschillende manieren bereiken wat leidt tot verschillende deeldomeinen die elk: - Een andere doelstelling heeft - Op een ander niveau van analyse zich bezighoudt: handelingen, activiteiten, taken, functies, Ergonomie Ook genoemd: - Human factors psychology - Human engineering Focus op: - Samenwerking tussen mens en machine - Het aanpassen van de gereedschap/machines aan de mens - Dus: mens is onveranderbaar, machines veranderbaar Doel: veiligheid, goed kunnen werken, comfort Interdisciplinair werkveld: ook artsen, ingenieurs,... werken hieraan mee -4-

5 1.2.2 Personeelspsychologie Functie: - Geheel van taken en verantwoordelijkheden - Staat volledig los van de persoon/individu - Bestaat al voordat de persoon in de organisatie komt werken Kerndoelstelling: - Zoeken naar de juiste overeenstemming (fit) tussen de persoon en de functie - Persoon gaan aanpassen aan de functie - Dus: functie als onveranderlijk, persoon als veranderlijk Hoe persoon gaan aanpassen aan functie? - De juiste persoon te vinden voor de functie/taak => persoon ook als onveranderlijk beschouwt - De persoon aanpassen door middel van opleiding of training --> steeds nodig aangezien de functie vaak veranderd doorheen de tijd en omdat een perfecte fit zelden mogelijk is Arbeidspsychologie Focus: - Analyse op de impact van de taken en functie op de persoon - Kenmerken van het werk analyseren en nagaan op welke wijze deze samenhangen met het gedrag of beleving van de werkende - Kernidee: stel vast wat slecht werk is en zet slecht werk om i ngoed werk - Dus: herontwerpen van functies, onveranderlijke mens Organisatiepsychologie Analyseniveau heeft betrekking op het team en organisatie Wederzijdse beinvloeding staat centraal -5-

6 1.2.5 Economische psychologie Heeft betrekking op datgene dat buiten en boven het bedrijf is gelegen Bevat drie deeldomeinen: - Commerciële psychologie: reclamepsychologie - Consumentenpsychologie Commerciële psychologie Analyse van consumentengedrag - Economische psychologie Eng: psychologische anlayse van economisch gedrag van mensen Breed: overkoepelende term voor alle drie domeinen 1.3 GESPANNEN VERHOUDING TUSSEN FUNDAMENTELE EN TOEGEPASTE PSYCHOLOGIE Het standpunt vanuit de fundamentele psychologie: - Fundamentele psychologie formuleert theorieën die dan getoetst worden in experimenteel onderzoek - Toegepaste psychologie past deze abstracte theorieën achteraf toe in de concrete werkelijkheid - Gevolg: men kan zuivere theorieën ontwikkelen - Inkijkhoek: deductief (theorie --> praktijk) Het standpunt vanuit de toegepaste psychologie: - Moeilijk om bepaalde theorieën goed om te zetten naar de praktijk (vertalingsprobleem) - Daarom: vanuit de realiteit problemen signaleren waaruit dan vragen worden geformuleerd, die dan via onderzoek moeten worden beantwoord - Inkijkhoek: inductief (praktijk --> theorie) -6-

7 Dialectische relatie tussen fundamentele psychologie en toegepaste psychologie: - Beide soorten psychologie zijn los van elkaar ontstaan en geëvolueerd. => twee verschillende soorten - Kruisbestuiving is mogelijk: Toegepaste kan fundamenteel onderzoek stimuleren Fundamenteel biedt toegepast kaders aan die bruikbaar zijn in de praktijk - Men kan dus ook spreken van Theoretische: theorievorming staat centraal Praktijkgerichte: interveniëren (ingrijpen en veranderen van werkelijkheid) staat centraal -7-

8 2 Psychologisch contract 2.1 INLEIDENDE SITUERING EN CONTRAST MET HET JURIDISCHE CONTRACT Kadert zich op twee niveau s: - Relatie individu (micro) en organisatie (macro) - Relatie tussen werkgever en werknemer Er is een ruil tussen werknemer en werkgever: - De werknemer doet een inspanning en krijgt daar een bepaalde opbrengst voor in de plaats - Gevolg: nood om afspraken/voorwaarden van de ruil vast te leggen - Hoe? In een juridisch contract: Vastleggen van rechten en plichten van beide partijen Vastleggen wat een werknemer moet doen en wat hij/zij daarvoor in ruil krijgt van de werkgever Kenmerken van een juridisch contract: - Formeel Expliciet Neergeschreven/uitgesproken - Beide partijen zijn over de inhoud met elkaar eens - Het is juridisch afdwingbaar - Het is een zakelijke transactie: nuchter en neutraal (geen emoties) Nadeel juridisch contract: brengt onzekerheid mee - Het is nooit volledig: het kan nooit de volledige interactie tussen werkgever en werknemer omvatten - Er zijn interpretatieverschillen: beide partijen kunnen een specifiek punt anders interpreteren. -8-

9 Psychologisch contract: - Omwille van de onzekerheid in het juridisch contract ontwikkeld (in jaren 60) - Heeft betrekking op de impliciete, wederzijdse beloftes tussen werkgever en werknemer - Het gaat over de perceptie van hun verhouding en over de perceptie van hun onderlinge afspraken 2.2 DEFINITIE EN ILLUSTRATIE Definitie Definiëren van het concept gebeurde in twee fasen: - Levinson en Schein ( 60) Definitie: een geheel van impliciete en onuitgesproken wederzijdse verwachtingen tussen werknemer en zijn/haar organisatie. Bij beide partijen gaan kijken en vergelijken of beide evenveel inbrengen. Om het psychologisch contract vast te stellen dient men dus de percepties van beide partijen in kaart te brengen en nagaan of er een mismatch aanwezig is - Rousseau Kritiek: men moet dus de verwachtingen van de organisatie vaststellen, maar dat gaat niet want dé organisatie bestaat niet. En wanneer men dan verschillende agenten binnen de organisatie wil gaan interviewen ontstaat er een selectieprobleem (diverse bronnen leveren niet dezelfde noodzakelijke informatie op) Dus: een psychologisch contract is de individuele perceptie van de wederzijdse verplichtingen die in de arbeidsrelatie aanwezig zijn. Dus: psychologisch contract is de individuele perceptie van de wederzijdse rechten en plichten tussen de werknemer en werkgever. -9-

10 Rechten: - Datgene dat men als werknemer verwacht te krijgen van de werkgever - Vormt dus een plicht voor de werkgever Plichten: - Datgene dat men als werknemer tegenover stelt - Vormt dus een recht voor de werkgever Kenmerken Subjectief - Iedereen selecteert andere informatie uit de omgeving en interpreteert deze verschillend - Het is geen zakelijk, neutraal gegeven - Wordt beïnvloed door de persoonlijke geschiedenis van de werknemer en door het zelfbeeld van de betrokken partijen => emotioneel gegeven Impliciet of informeel - Het is niet formeel vastgelegd, neergeschreven of uitgesproeken - Het contract als geheel is impliciet en informeel, ondertussen het wel delen kan bevatten die expliciet en formeel zijn. Beide partijen hoeven niet akkoord te gaan - Ze gaan er wel beide van uit dat ze akkoord gaan: ze veronderstellen een overeenstemming => gepercipieerd akkoord Wederzijds - Het bestaat enkel in de context van een (ruil)relatie en eist dus steeds een interactie Dwingend -10-

11 - De verwachtingen of verplichtingen zijn niet vrijblijvend, het psychologisch contract moet nagekomen worden. - Indien niet evaart men een schending of verbreking die negatieve consequenties kunnen meebrengen. - Het dwingende karakter is het gevolg van de wederkerige aard van het psychologisch contract => men is aan elkaar gebonden en er moet dus een evenwicht bewaard worden Dynamisch - Verandert continu doorheen de tijd door: Wederzijdse interactie Onderhandeling Beïnvloeding door beide partijen - Blijft ook vrij stabiel: het wijzigt niet ineens of snel - Veranderingen door: Interne factoren: veranderingen in de situatie van de werknemer Externe factoren: facteren die te maken hebben met de omgeving Functies Functies: - Voorspelbaarheid: het is een cognitief schema dat zorgt voor het orden van informatie op een stabiele wijze en ook zo zorgt voor orde en continuïteit. - Reduceren van onzekerheid: het psychologisch contract vult de leemtes van het juridisch contract op. Het zorgt voor impliciete afspraken en regels. - Zelfsturende of zelfregulerende functie: het psychologisch contract kan het gedrag van beide partijen sturen zonder dat er externe controle voor nodig is. Beide partijen vergelijken permanent de realiteit met hun verwachtingen en passen hun gedrag aan in functie van het evenwicht dat ze willen hebben. => dynamisch systeem Wanneer we cijfers bekijken van de werkelijkheid: - Er is een onevenwicht: -11-

12 De werknemers hebben de perceptie dat ze méér beloofd hebben aan de organisatie, dan dat de organisatie aan hen beloofde. - Wanneer beide soorten beloftes worden opgeteld, blijkt een er een correlatie te zijn tussen beide. => ruilverhouding: hoe meer de werknemer beloofd, hoe meer de organisatie beloofd en omgekeerd. 2.3 DE INHOUD VAN HET PSYCHOLOGISCH CONTRACT EN DE SOORTEN Relationele versus transactionele psychologische contracten Een continuüm van de diverse soorten: - Twee polen: Relationeel psychologisch contract Transactioneel psychologisch contract - De polen zijn ideaaltypes - Werkelijkheid: uitwisselingsrelatie bevat altijd de twee aspecten Transactionele psychologisch contract Nadruk niet op inhoud van taak, maar op de financiële vergoeding en extrinsieke aspecten Kortdurende arbeidsrelaties Statisch psychologisch contract Beperkt bereikt: niet erg veel aspecten behoren tot de inhoud van PC Publiek en observeerbaar Relationele psychologische contract Nadruk ligt op economische beloning als de niet-economische aspecten. Ook aandacht voor de intrinsieke aspecten. Langdurige arbeidsrelaties Dynamisch psychologisch contract Breed bereik: een groot aantal aspecten kunnen tot de inhoud behoren Subjectief en niet-observeerbaar -12-

13 Rol van anciënniteit (volgens Rousseau): - Wanneer de werknemer langer in het bedrijf aanwezig is, is er meer interactie tussen beide partijen en dan zal het psychologisch contract evolueren van een transactioneel psychologisch contract naar een relationeel psychologisch contract. Beloftes/verplichtingen in het transactionele psychologisch contract: - Werknemer: Hard te werken Goed te gedragen Geen steun geven aan concurrenten Eigendommen van werkgever te beschermen Op tijd aankondigen dat hij/zij van werk zal veranderen Geen engagement op lange termijn - Werkgever: Hoog loon of loon dat in verhouding is Bij hoge inzet de mogelijkheid krijgen om op te klimmen - Dus: Weinig loyaliteit Weinig persoonlijke verbondenheid Calculatief Beloftes/verplichtingen in een relationeel psychologisch contract: - Werknemer: Hard werken Goed gedragen Overwerken wanneer nodig Extra-rolgedrag: taken opnemen die niet strikt tot de functie behoren Lange termijn engagement Werknemer wil zich inzetten voor het bedrijf en zal niet snel uitkijken naar ander werk - Werkgever: -13-

14 Werkzekerheid op lange termijn Kans om carrière te maken, opleiding en ondersteuning bij persoonlijke problemen - Dus: Instelling: we geven om elkaar => beide partijen zijn bereid om in elkaar te investeren Grote wederzijdse loyaliteit en persoonlijke verbondenheid Verruiming tot een vierdeling Rousseau vulde de tweedeling aan en onderscheidt vier dimensies adhv twee dimensies: - Tijdsdimensie: De duur van de arbeidsrelatie Korte termijn perspectief Lange termijn perspecteif - Prestatie-eisen Hoe concreet en gespecifieerd zijn de eisen Gespecifieerde prestatie-eisen Niet gespecifieerde prestatie-eisen Gespecifieerde prestatie-eisen Niet gespecifieerde prestatie-eisen Korte termijn perspectief Transactioneel Transitioneel Lange termijn perspectief Teamspeler (gebalanceerd) Relationeel Gebalanceerd psychologisch contract of teamspeler: - Wederzijdse loyaliteit en betrokkenheid gecombineeerd met hoge prestatie-eisen en inzet - Typerend voor high involvement teams: moeilijke en complexe opdrachten samen tot een goed einde brengen -14-

15 Transitioneel psychologisch contract: - Typisch voor bedrijven in een overgangssituatie - Geen beloftes qua tewerkstelling op termijn of loyaliteit => onzekerheid en stress doordat de werkrelatie op ieder moment kan stop gezet worden 2.4 VERVULLING VERSUS SCHENDING OF VERBREKING VAN HET PSYCHOLOGISCH CONTRACT Twee posities op één dimensie mogelijk: - Vervullig De percepties van beide partijen stemen op positieve wijze overeen Beide partijen vinden dat de verplichtingen worden nagekomen - Schending Er is een onevenwicht, maar het contract blijft bestaan Als het onevenwicht te extreem wordt: verbreking (eenzijdige opzegging) van het psychologisch contract In werkelijkheid: - Meer perceptie van schending dan van vervulling - Werknemers: Werkgever heeft psychologisch contract geschonden Schendingen door de werknemers zijn uitzonderlijk Er werd aan de verplichtingen tov werkgever gehouden De werkgever heeft zich niet aan de verplichtingen gehouden - Werkgevers: Werknemer heeft psychologisch contract geschonden Schendingen door de werkgevers zijn uitzonderlijk Er werd aan de verplichtingen tov werknemer gehouden De werknemer heeft zich niet aan de verplichtingen gehouden -15-

16 Oorzaken van perceptie van schending of verbreking: - Werkgever kan de verwachtingen niet inlossen door onverwachte omstandigheden - Werkgever wil de verwachtingen niet inlossen: men belooft iets dat men niet kan garanderen - Een onevenwicht (mismatch/incongruentie) tussen de verwachtingen van de werkgever en werknemer: beiden hebben een ander beeld over de gedane beloftes en verschillen en daardoor ook inzake hun perceptie Men ervaart minder snel een schending wanneer: - Veel interactie tussen werknemer en werkgevers => communicatie - Bij aanwerving reeds een groot vertrouwen in de werkgever - De werknemer heeft een sterkere bedrijfsbindig - Er is een goede verstandhouding met de leidinggevenden - Wanneer de situatie niet verandert Gevolgen van een schending: - Negatieve gevolgen voor welzijn, gedrag en attitudes van de werknemers - Deze negatieve gevolgen zijn sterker naarmate men meer schending ervaart - Een lagere wens om als werknemer in het bedrijf te investeren - De werknemer voelt zich minder geneigd om iets voor de organisatie te doen, omdat de organisatie de gemaakte beloftes niet nakwam - De balans is in de perceptie van de werknemer uit evenwicht en de werknemer wil deze terug in evenwicht brengen door zelf minder in de relatie in te brengen -16-

17 2.5 EXTRA TEKST Inleiding Oud psychologisch contract --> nieuw psychologisch contract - Van werkzekerheid en loyaliteit naar - Flexibiliteit en employabiliteit 6 algemene kenmerken van psychologisch contract: - Time frame: de verwachte duur van de arbeidsrelatie - Tangibility: de verwachte duidelijkheid van de arbeidsrelatie - Scope: de verwachte draagwijdte van de arbeidsrelatie - Stability: de verwachte stabiliteit van de arbeidsrelatie - Power distance: de verwachte machtsafstand in de arbeidsrelatie - Individualisering: deverwachte mate van individualisering/collectivisering van de arbeidsrelatie Van een oud naar een nieuw psychologisch contract Oud Nieuw Focus Zekerheid Employability Format Gestructureerd Flexibel Duur Permanent Variabel Draagwijdte Breed Eng Onderliggend principe Traditie Marktkrachten Verwachte output Loyaliteit, betrokkenheid Toegevoegde waarde Verantwoordelijkheid werkgever Billijk loon voor goed werk Hoog loon voor hoge prestaties Verantwoordelijkheid werknemer Goede prestaties Een verschil maken Input werkgever Stabiel loon en loopbaan Kansen voor zelfontwikkeling Input werknemer Tijd en inzet Kennis en vaardigheden -17-

18 Vraag: loopt het wel zo n vaart? Enkele gegevens uit vlaanderen: - Duurzaamheid en stabiliteit: 91.5% heeft een vast contract Ook een vastheid van betrekking (benoeming) zorgt voor stabiliteit - Afhankelijkheid en respect voor gezag: Het zijn culturele waarden die ingebed zijn in de vlaamse arbeidsrelatie Meestal is men bereid te doen wat men vraagt en men aanvaard de verschillen in hiërarchische positie - Gelijkheid en billijkheid Men wil op gelijke voet behandeld worden met leden van bepaalde referentiegroepen Wordt meestal zo gedaan: functie en loonclassificaties worden door de meeste bedrijven gevolgd => loon varieert zelden volgens inspanning of prestatie - Zekerheid en voorspelbaarheid Vlamingne hebben een sterke tendens om stabiliteit en continuïteit na te streven Dus: psychologische contracten in vlaanderen nemen meestal de vorm aan van de old deal ipv de new deal Methode Psychologisch contract - 5 schalen van gepercipieerde rechten van de werknemer: Langetermijn-engagement (time frame) Duidelijkheid (tangibility) Persoonlijke behandeling (scope) Zorgvuldigheid inzake afspraken (stability) Gelijkheid met iedereen vna hetzelfde niveau (individualisering) -18-

19 - 5 schalen van gepercipieerde plichten van de werknemer: Loyaliteit (time frame) Openheid (tangibility) Persoonlijke investering (scope) Flexibiliteit (stabilityà Respect voor gezag (power distance) Persoonskenmerken - Anciënniteit - Diploma - Employability Functiekenmerken - Hiërarchisch niveau - Nettoloon Formeel contract kenmerken - Statuut van de werknemer Organisatiekenmerken - Grootte van de organisatie - Sector waarin de organisatie actief is -19-

20 2.5.4 Resultaten Instrumenteel psychologisch contract - Werknemer heeft hoge verwachtingen van hun werkgever - Werknemer wil weinig teruggeven aan werkgever Geen bereidheid tot persoonlijke investering Flexibiliteit is laag - Werknemer: Lage scholingsgraad (niet zo laag als loyaal psychologisch contract) Lid van vakbond Uitvoerende functie Laag loon Statuut van erbeider of bediende Middelgroot bedrijf Zwak psychologisch contract - Verwachten weinig van hun werkgever op alle vlakken - Voelen zichzelf tot weinig verplicht tov werkgever - Werknemer: Weinig uitgesproken profiel De verdeling naar statuut, hiërarchisch niveau, diploma, loon, vakbondlidmaatschap en organisatiegrootte zijn sterk verdeeld Loyaal psychologisch contract - Zeer hoge verwachtigen tov hun werkgever op vlak van langetermijn-engagement en gelijkheid - De werkgever krijgt daarvoor een zeer grote loyaliteit - Geen flexibiliteit of persoonlijk investeren door werknemer - Werknemer: Zeer lage scholingsgraad, employability, ambtenaren of arbeiders Hoog percentage lid van vakbond Laag loon Grote bedrijven -20-

21 Sterk psychologisch contract - Veel geven aan werkgever, maar ook veel terugverwachten - Werknemer: Oudere werknemers en hogere anciënniteit Middle-managmentjobs Hogere loonklassen Ambtenaren Grote bedrijven Ongebonden psychologisch contract - Lage verwachtingen tov van werkgever op vlak van langetermijn engagement - Geen loyaliteit, maar wel een grote bereidheid tot inzet zolang de job hen uitdaagt - Komt overeen met het nieuw psychologisch contract - Werknemer: Heel jong, lage anciënniteit Hoge scholingsgraad, sterke employabiliteit Geen lid van vakbond Professional of middle-managment of senior-managmentjobs Hogere loonklassen Bediende of kaderlid Klein of middelgroot bedrijf Investerend psychologisch contract - Hoge verwachtingen ten aanzien van de werkgever - Maar werkgever kan loyaliteit, openheid, respect voor gezag, persoonlijke investering en flexibele houding terugverwachten - Werknemer: Vrij hoog geschoold (minder hoog dan ongebonden PC) Geen lid van vakbond Senior-managment en kaderlid Hogere loonklasse Klein bedrijf -21-

22 2.5.5 Conclusie Er zijn dus tegenpolen: - Loyaal versus ongebonden Loyaal: hoge verwachtingen qua langetermijn-engagement in ruil voor loyaliteit Ongebonden: lage verwachtingen qua langetermijn-engagement in ruil voor zeer lage loyaliteit - Instrumenteel versus investerend Instrumenteel: werknemer verwacht veel, maar wilt niet geven (werknemer neemt, maar geeft niet) Investerend: werknemer varwacht niet veel, maar geeft veel (werknemer neemt niet, maar geeft veel) - Zwak versus sterk Zwak: lage verwachtingen van de werknemer, maar werknemer gaat niet veel teruggeven Sterk: hoge verwachtingen van de werknemer, maar de werkgever mag ook veel terugverwachten De zes typen suggereren het bestaan van een duale samenleving: - Zwakke samenleving: Loyaal Instrumenteel Zwak - Sterke samenleving Ongebonden Investerend Sterk Slechts 4% heeft het ongebonden (= nieuw) psychologisch contract => - Nog maar weinig sprake van new deals in Vlaanderen - Vooral bij een klein groepje van jonge hooggeschoolde professionals die tewerkgesteld zijn in zogenaamde nieuwe diensteneconomie -22-

23 3 Leiderschap 3.1 INLEIDING Niveau: - Micro-niveau en meso-niveau: relatie individu-groep - Macro-niveau: relatie individu-organisatie/leider Leiderschap: - Vermogen om individuen en groepen zo te beïnvloeden dat de gewenste doelen worden bereikt - Opmerkingen: Kan een formele of informele leider zijn Het kunnen doelen zijn die niet opgelegd zijn door de organisatie Organisatie - = gestructureerd geheel van mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken - De leider komt tussen in deze drie aspecten: Beïnvloedt de mate waarin men zich structureert (objectief aspect) en zich een groep voelt (subjectief aspect) Beëinvloedt de mate waarin men samenwerkt Beïnvloedt de mate waarin men een gemeenschappelijk doel bereikt: De afstemming van de ijdragen van alle betrokken op het bereiken van de doelen De leider bepaalt ook de doelen en de manier waarop ze bereikt moeten worden Dus: beleidsvorming, strategie en planning zijn ook taken van de leider Effectief leiding geven: - Afstemmen van acitiviteiten op elkaar en op de te bereiken doelen, zodat ze ook werkelijk bereikt worden -23-

24 3.2 ONDERZOEKSTROMINGEN EN BEVINDINGEN These-antithese-synthese dynamiek: - Er zijn vier opeenvolgende bewegingen - Na ieder onderzoek is er een ander onderzoek die kritiek uit op de vorige en toch enkele standpunten overneemt uit de vorige school De trekken-benadering Kernidee: - Stabiele, aangeboren (of vroeg verworven) persoonlijkheidstrekken maken de leider - Dus: training is irrelevant, het enige wat we kunnen doen is een goede selectietest opstellen om de leiders te kunnen detecteren Welke persoonlijkheidseigenschappen? - Op een inductieve manier te werk gaan: gewoon gaan zien welke eigenschappen veel voorkomen bij leiders - Op een deductieve manier te werk gaan: vanuit een theorie enkele eigenschappen vooropstellen en gaan kijken of we deze terugvinden Inductieve manier: - Intelligentie: Niet té intelligent, want dat kan de effectiviteit van de leiderschap schaden. De leider moet intelligenter zijn als de werknemers, maar mag niet té sterk verschillen van de ondergeschikten - Dominantie: wens om anderen te beïnvloeden - Zelfvertrouwen: het vertrouwen in zichzelf en in de mogelijkheden om de taak tot een goed einde te brengen - Gedrevenheid: hoog niveau van energie, activiteit, volhardend zijn, wilskracht hebben en niet te snel opgeven -24-

25 Deductieve manier: big five gaan onderzoeken: - Gewetensvolheid: de leider is oprecht en integer - Extraversie: het gericht zijn op anderen, het willen domineren van anderen - Emotionele stabiliteit: zelfvertrouwen, zelfcontrole, nuchter - Vriendelijkheid: Onduidelijk of dit nodig is Een leider moet soms durven de stroom in te gaan en onpopulaire beslissingen nemen - Intellectuele autonomie of openheid: niet nodig! Kritiek: - Correlaties tussen persoonlijkheidseigenschappen en goede leider zijn is niet er groot - Gedrag wordt door meer factoren beïnvloed dan enkel door onze persoonlijkheid (ook door situatie: elke situatie vergt een ander optreden van de leider) - Persoonlijkheid zegt niet alles over feitelijk gedrag, het is niet omdat je die kenmerken hebt, dat je je zo gaat gedragen Leiderschapsstijlen Centraal idee: - Succes als leider is het gevolg van een specifieke wijze van optreden - Nadruk ligt op het feitelijk gedrag - Trainig in het juiste gedrag is dus mogelijk Wat onderzoekt men? - Hoe men leiderschapgedrag kan indelen - Hoe deze verschillende stijlen samenhangen met de twee aspecten van effectiviteit: Betere prestaties leveren (geragsaspect) Hogere tevredenheid vertonen (welzijnsaspect) Centrale veronderstelling: er is één stijl die het meest effectief is -25-

26 A. DIRECTIEF VERSUS PARTICIPATIEF Deze stijl is gebaseerd op de polarisering tussen leider en medewerkers: - Directieve stijl Chef beslist en deelt beslissing mee Geen overleg met werknemers Weinig controle door de medewerkers mogelijk - Participatieve stijl Ondergeschikten worden betrokken inde beslissing Ze krijgen inspraak Resultaten van onderzoek: - Tevredenheid: Hoe hoger de participatie, hoe meer tevredenheid - Arbeidsprestaties: Geen duidelijke samenhang met de stijlen want effectiviteit hangt ook af van de situatie B. TAAKGERICHTE VERSUS PERSOONS- OF RELATIEGERICHTE STIJL Twee polen: - Taakgericht of instrumenteel leiderschap Leider is gericht op de taak Productiegericht: resultatie, productie, deadline, bereiken van doelen,... De leider treedt vooral structurerend en ordenend op Stijl is vooral gericht op formele groep - Persoonsgericht of relatiegerichte leiderschap Leider is gericht op de bevrediging van de behoeftes van de werknemer en op goede onderlinge relaties tussen de groepsleden Werknemersgericht: emotionele aspecten staan centraal De leider houdt rekening met de groepsleden Stijl is vooral gericht op formele groep -26-

27 Resultaten uit onderzoek: - Hoe meer werknemersgerichte stijl, hoe tevredener de werknemers, hoe meer groepscohesie en meer binding aan de organisatie - Geen verschil in prestaties tussen de twee stijlen - Sfeer: Een hoge persoonsgerichtheid kan een hoge taakgerichtheid compenseren Maar bij een lage persoonsgerichtheid, doet men de sfeer niet verbeteren door de taakgerichtheid te verminderen C. 5 STIJLEN Mensgerichtheid Dienstverlenend managment Verschraald managment Gematigd managment Taak gerichtheid Teammanagment Taakmanagment Managerial grid: - Leiderschapsmatrix of managmentrooster - Gemaakt door Blake en Mouton Dienstverlenend managment: - Hoog mensgericht, laag taakgericht - Leiderschap wordt uitsluitend afgestemd op de behoeften van de werknemers - Vriendelijke sfeer en een ontspannen werktempo Taakmanagment: - Hoog taakgericht, laag mensgericht - Nastreven van de efficiënte uitvoering van de taken, door het menselijk element te minimaliseren -27-

28 Teammanagment: - Hoog op de twee dimensies - Zowel productiedoelen als mens staan centraal - Volgens Blake en Mouton is dit de beste stijl Verschraald managment: - Laag op de twee dimensies - Leider minimaliseert zijn eigen rol, besteed geen aandacht aan productie of mensen Gematigd managment: - Compromismanagment: matig op beide dimensies - Leider poogt beide stijlen te verzoenen door ze gematigd toe te passen D. KRITIEK Teammanagment wordt door hen in elke situatie als beste beschouwd ondertussen in werkelijkheid de situatie ook meespeelt Situationele of contingency theories Kernidee: - Interactie tussen stijl (gedrag) en situatie maakt dat iemand succesvol is als leider - In welke situatie is welke stijl het meest effectief? Twee dominante modellen: - Contingentiemodel van Fiedler - Situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard (niet hier in cursus) Volgens Fiedler hangt de effectiviteit van de groep af van: - Leiderschapsstijl - Mate waarin de situatie de leider de kans geeft op invloed uit te oefenen = controlemogelijkheden -28-

29 Kernidee: - Voor goede groepsprestaties dient de wijze waarop de leider met zijn werknemers omgaat aangepast te zijn aan de hoeveelheid invloed die situatie hem geeft Twee leiderschapsstijlen: - Persoonsgericht - Taakgericht - Deze lijken op de vorige stroming, maar volgens Fiedler wenst hij een persoonlijkheidtrek te meten => leiderschapsstijl is aangeboren en niet getraind Hoe leiderschapsstijlen meten? - Werkgever moet de LCD (least preferred co-worker) beoordelen via een vragenlijst - Idee erachter: de beoordeling van de minst aantrekkelijke werknemer zegt iets over de leiderschapsstijl - LCD: Hoog: persoonsgericht Laag: taakgericht Omgeving: - De kenmerken van de omgeving bepalen de mate waarin de situatie gunstig is of de mate waarin de leider te taak kan beïnvloeden of controleren. - Drie kenmerken in volgorde van belangrijkheid: Kwaliteit van de relatie tussen leider en medewerkers Structuur van de taak: Duidelijkheid van de doelen Mate waarin er meerdere manieren zijn om doelen te bereiken Specifiteit van de oplossingen Macht van de leider: zijn of haar invloed - De leider beschikt over meer invloed als de kwalititeit van de relaties beter is, de taak beter gestructureerd is en de leider over meer macht beschikt. -29-

30 Drie mogelijkheden: - Gunstige situatie Taakgerichte leider zorgt voor de grootste effectiviteit van groep De relaties tussen del eden zijn toch alg oed, waardoor men zich op de taak kan concentreren. Concentreren op de relaties zou overbodig zijn. - Matige situatie Persoonsgerichte leider is het meest effectief Deze mobiliseert het potentieel van de groep door aandacht te besteden aan de relaties tussen groepsleden - Ongunstige situatie Taakgerichte leider is het meest effectief De relaties tussen de werknemers is toch al slecht, men kan zich dus beter concentreren op de taak. Idee: eerst focussen op het belangrijskte, de taak en de rlaties komen later wel De persoonsgerichte leider zou zich concentreren op de relaties, waardoor er te weinig aandacht is voor het uitvoeren van de taak Kritiek: - LPC moet in drie categorieën opgedeeld worden: hoog, matig en laag. En uiteindelijk blijken leiders met een matige score het best te presteren. Dit prestatieniveau hangt niet af van de situatie. Fiedler s conclusies voor praktijk: - Aangezien de leiderschapsstijl aangeboren is, kan men maar twee dingen doen: Selecteren van een goede leider voor de situatie De situatie aanpassen aan de leider -30-

31 3.2.4 Contrast tussen transactioneel en transformationeel leiderschap Transactionele leider: - Alle voorgaande theorieën (behalve trek-theorie) - Transactie, ruil of wederkerigheid staat centraal: Sommige leiders geven steun en goede relatie in ruil voor goed werk Andere leiders geven hoger loon en uitdagende taken in ruil voor goed werk - Het is een zakelijke leider - Uitwisseling staat centraal: het verhelderen van de taak, het belonen en bestraffen - Geen vernieuwing, ze bestendigen de compromis, maar vernieuwen ze niet Transformationele leider: - De persoonlijke kwaliteiten en eigenschappen van de leider worden benadrukt. - Deze leidersfiguren hebben een sterke, charismatische uitstraling. - Inspirerend leiderschap staat centraal - Leiders zijn gericht op: waarden en doelen van de medewerkers en leiding te laten samensmelten - Leiders hebben een sterke persoonlijke uitstraling: groot zelfvertrouwen en veeleisend voor zichzelf én anderen - Gericht op verandering, vernieuwing van de organisatie Resultaten van transformationeel leiderschap: - Medewerkers: Meer gemotiveerd Beter presteren Meer tevreden Groter vertrouwen en zelfwaardering - Verklaring: de transformationele leider gaat de eigenwaarde en het geloof in eigen versterken van de medewerkers waardoor hun intrinsieke motivatie stijgt. Kritiek: - Dit leiderschap is moeilijk aan te leren en beperkt zich tot een kleine minderheid - Effectief in bepaalde omstandigheden: veel onduidelijkheid en veranderingen -31-

32 4 Conflicten en conflicthantering 4.1 INLEIDING Niveau: - Alle niveau s van de organisatie omdat conflicten zich kunnen voordoen bij: Individuen onderling Individu en groep Groepen onderling Horizontale conflicten: groepen van hetzelfde hiërarchisch niveau Groepen en volledige organisatie Verticale conflicten: groepen van een verschillend hiërarchisch niveau Conflict: - Twee partijen en ten minste één ervan voelt zich: Gedwarsboomd: men kan niet bereiken wat men wou bereiken --> cognitief Geërgerd: de ander werkt op mijn zenuwen --> affectief Het is een subjectief fenomeen, ten minste één van eide partijen dient een conflict te ervaren => - Één partij kan een conflict ervaren, terwijl de ander zich van geen kwaad bewust is - Als beide partijen geen confict ervaren, dan is er ook geen conflict - Een conflict hoeft dus ook niet objectief waarneembaar te zijn voor een buitenstaander Twee elementen in een conflict: - Tegenstrijdige meningen en/of belangen Schaarste --> er moet gekozen worden, beide opties zijn niet verenigbaar - Gemeenschappelijk belang voor partners in conflict Afhankelijkheid --> men moet nu eenmaal samenwerken met anderen voor een gemeenschappelijk doel te bereiken -32-

33 Vijf soorten conflicten: - Taakinhoudelijke conflicten Wijze waarop medewerkers hun werk uitvoeren, middelen delen voor taak uit te voeren en werkwijze, doelen of strategieën op elkaar moeten afstemmen. Meningsverschil Ideologisch conflict: verschillen in visie, waarden en doelen (wat moet men doen en waarom?) Instrumenteel conflict: verschillen in procedures en prioriteiten (hoe moet men het doel bereiken?) Belangentegenstelling Onderhandelingsconflict: belangenconflict, het betreft schaarse goederen of middelen die beide willen Machtsconflict: wie het voor het zeggen heeft. Het zelfbeeld staat ook centraal, het betreft een identiteitsconflict. - Sociaal-emotionele conflicten Relationele conflicten Verschillen in mening over hoe men met elkaar dient om te gaan Sterk emotioneel geladen conflicten want hebben vaak betrekking op het vertrouwen en de aanvaarding van de andere Vaak botstende persoonlijkheden Asymmetrisch conflict Pesten, seksuele intimidatie, discriminatie Één van de partijen delft onderspit en zou willen dat het gedrag stopt, de andere wilt dit niet Symmetrisch conflict Twee personen bekvechten elkaar Wederkerig conflict Hoe vaak komen conflicten voor? Hoe korter de tijdspanne, hoe midner conflicten er gepercipieerd worden. -33-

34 4.2 HET VERLOOP VAN CONFLICTEN: GEVAAR VOOR ESCALATIE Bij escalatie: - Men geraakt controle over conflict kwijt - Aantal conflictkwesties nemen toe - Meer personen geraken erbij betrokken - Grotere emotionele intensiteit - Van een zakelijk conflict naar een emotioneel conflict Volgens clasl zijn er drie fasen: - De fasen samen noemt hij de conflictladder FASE 1: - Zakelijk fase - Win/win-verhouding - We willen er alle twee beter van worden - Het conflict wordt scherper en er zijn hardere discussies - Respect voor elkaar en elkaars standpunt - Beide partijen willen het conflict beheersbaar houden - Samenwerken gaat nog FASE 2: - Tegenwerking - Emotionele fase - Win/verlies - Wij willen winnen, dus moet de ander verliezen - Eisen en dreigementen en er is zwart/wit denken FASE 3: - Strijdfase of destructie - Verlies/verlies - Het kan ons niet meer schelen, wij krijgen niets, dus jullie ook niet -34-

35 Zakelijke fase Emotionele fase Destructieve fase Aanpak Rationeel Emotioneel Irrationeel Inzet Zakelijk Relatie Bestaan van de ander Opstelling Coöperatief Competitief Nihilistisch communicatie Direct contact Indirect contact Geen contact Hoe meer het conflict escaleert => hoe nefaster de gevolgen voor welzijn en prestaties, voor alle betrokkenen 4.3 HEBBEN CONFLICTEN NUT? Evolutie in de visie op conflicten: - Traditonele visie - Middenperiode - Interactionistische visie Traditionele visie: - Conflict is steeds slecht en destructief - Het moet vermeden worden want het verstoort het functioneren van de groep - Streven naar conflictvrije organisaties Middenperiode: - Conflicten zijn natuurlijk en onvermijdelijk - Conflicten moeten aanvaard worden: er zijn nu eenmaal tegenstellingen en tegenstrijdige verwachtingen die moeten opgelost worden. - Conficten kunnen zelfs positieve gevolgen hebben -35-

36 Interactionistische visie: - Een minimum aan conflict is onontbeerlijk voor een effectief presterende groep - Conflict is nodig om je aan te passen aan de steeds wijzigende omstandigheden - Indien het goed werd opgelost kunnen de oplossingen de werking van de organisatie op een beter niveau brengen => conflicten moeten tot op zekere hoogte gestimuleerd worden - Of het goed of slecht is, hangt af van het soort conflict: Functioneel: bevorderlijk voor het bereiken van groepsdoelen Disfunctioneel: conflicten bemoeilijken het bereiken van doelen - Centrale stelling: Gemiddeld conflictniveau is constructief, te veel of te weinig conflict is destructief Nadelen van te veel conflict: - Verspilling van tijd en energie De emotionele energie wordt opgeslorpt Tegenwerking en sabotage Sfeer voor allen is niet zo leuk - Slechte coördinatie Samenwerking tussen afdelingen verminderen als er conflicten zijn - Aantasting van het oordeelsvermogen Minder goed begrijpen van anderen hun standpunten Hun oordeelsvermogen is sterk aangetast als ze emotioneel betrokken zijn - Verliezerseffecten Men zal minder goed samenwerken en de relatie tussen de conflicterende partijen is aangetast Gevolgen Verminderde prestaties Verlaging van welzijn of kwaliteit van de relaties -36-

37 Kritiek op interactionistische visie: - Men weet pas na het conflict of het constructief of destructief is => onderscheid is artificieel - Kwantitatieve idee (niet te veel, niet te weinig) is ook niet correct: de gevolgen van het conflict hangen namelijk ook samen met kenmerken van conflict, de kwalitatieve kenmerken: Inzet: sociaal emotionele-conflicten zijn problematischer dan taakinhoudelijke conflicten Conlicten met hogergeschikten zijn problematischer dan conflicten met collega s of ondergeschikten omdat men zich minder goed kan verweren Asymmetrische conflicten zijn problematischer als symmetrische conflicten De problematiek hangt ook af van hoe men omgaat met het conflict 4.4 HOE WORDT ER MET CONFLICTEN OMGEGAAN? Twee modellen Twee modellen die elk effectief kunnen zijn, afhankelijk van de situatie: - Probleemgericht Focus op oorzaak van probleem Uitgangspunt: probleem kan slechts opgelost worden als de oorzaak bekend is Dus: grondige probleemanalyse Nadeel: tijdsintensief - Oplossingsgericht Focus op de oplossing van probleem Uitgangspunt: het is wellicht niet nodig om oorzaak te kennen om het probleem te kunnen oplossen -37-

38 4.4.2 Vijf conflictstijlen Conflictstijl: - Wijze waarop men met het conflict en de conflictsituatie omgaat - Er bestaat geen algemeen geldende stijl, het hangt af van de situatie Twee dimensies voor gedrag van mensen: - Assertiviteit: De mate waarin men eigen belang laat primeren De taakapsect laten primeren - Geneigdheid tot samenwerken: De mate waarin men belangen van anderen laat primeren Het mensaspect, relatie laten primeren Zorg voor relatie Aanpassen Vermijden Onderhandelen Zorg voor kwestie Samenwerken Vechten Vechten of forceren: - Eigenbelang wordt nagestreefd ten koste van de ander - Kenmerken: geörienteerd op macht en emotioneel geladen - Achterliggend idee: wederzijdse balngen zijn tegenstrijdig, sluiten elkaar uit - Gevolg: Gevaar voor escalatie Winnaars en verliezers (kan zich verzetten op achtergrond of apathisch worden) Relatie wordt slechter en wantrouwend Afstand in relatie en gebruik aan communicatie - Zinvol wanneer snel moet worden beslist of onpopulaire maatregelen moeten worden genomen -38-

39 Aanpassen of gladstrijken: - Het eigenbelang wordt verwaarloosd ten voordele van de balngen van de ander - Achterliggende idee: menselijke relaties zijn erg kwetsbaar en kunnen geen openlijke confrontatie aan => conflicten moeten worden voorkomen en onmiddelijk toegedekt worden - Gevolg: Conflicten worden niet opgelost Geen feedback over werkelijk functioneren Tast gezag van leidinggevende aan - Zinvol in De kwestie voor de tegenpartij is belangrijker dan voor mij Men zich welwillend en edelmoedig wilt opstellen voor de ander Wanneer men machteloos is Vermijden of toegeven: - Men streeft nog eigenbelang na, noch het belang van de ander - Achterliggend idee: onverschilligheid - Gevolg: Conflict wordt niet opgelost omdat men elkaar ontziet Men neemt elkaar niet serieus Geen feedback - Zinvol: Onderwerp is onbelangrijk Veel urgentere onderwerpen Het te vroeg is om het thema aan te pakken Als de zaak hopeloos is - Het individu dat plooit kent het minste welzijn van alle stijlen -39-

40 Onderhandelen of compromis sluiten: - Er wordt gezocht naar een tussenoplossing, waarin iedereen iets van het eigen standpunt en de eigen belangen terugvindt - Men zoekt naar de voor beide partijen meest haalbare en billijke oplossing - Achterliggend idee: Men moet zoeken naar wat voor beide partijen een leefbare situatie is Dit door een rationele, taakgerichte onderhandeling - Gevolg: Conflict wordt half opgelost, het best mogelijk naar de omstandigheden Er kan nog spanning zijn, waardoor er op termijn een nieuw conflict kan ontstaan - Zinvol: Doelen zijn redelijk belangrijk, maar niet zo belangrijk voor een groot conflict Men onder grote tijdsdruk staat en een tijdelijke oplossing zoekt Samenwerken of confronteren: - Samen met de ander naar een oplossing zoeken die voor beide partijen de grootste winst oplevert => win/win situatie creëren - Zowel confrontatie (directe en open communicatie) als probleemgericht (langetermijn oplossing zoeken) - Achterliggend idee: Tegenstellingen en conflicten zijn inherent aan samenwerken en dienen dus neit te vermeden worden, maar wel gebruikt worden tot wederzijds voordeel => consensusbeslissing - Gevolg: geode en blijvende oplossing voor problemen en tegenstellingen. De beide partijen zullen de oplossing blijven verdedigen in de toekomst. - Zinvol: in situaties waar het conflict voor beide partijen te bleangrijk zijn om een compromis te sluiten. - Het zorgt voor het grootste welzijn Opmerking: uit onderzoek blijkt dat al deze gedragsstijlen vrij stabiel zijn => ik gedraag mij meestal zo -40-

41 5 Organisatiestructuren Structuur: - Structuur is het geraamte van de organisatie - Geraamte zorgt ervoor dat de organisatie zich kan recht houden en functioneren - Definitie organisatie: een gestructureerd geheel van mensen... => structuur slaat op het gestructureerd geheel - Consequenties voor wijze waarop men samenwerkt en bereiken van doelen Taken in een organisatie: - Arbeidsdeling en coördinatie tussen arbeid en taken is nodig zodat iedereen weet wat hij of zij moet doen en dat iedereen iets anders doet. - Structureren van taken kan op twee niveau s: Per persoon => functies Over individuele personen heen => structuur of organisatie uitwerken 5.1 FUNCTIES Functie: - Eerste stap in structureren van datgene individuele medewerkers moeten doen - Iedereen krijgt daarbij een ander takenpakket Functiebeschrijving is van groot belang zodat alles gestructureerd kan verlopen: - Wat is het doel van mijn functie? - Welke taken moet ik uitvoeren? - Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijg ik daarbij? - Wat is mijn plaats in de organisatie? Verticaal: hiërarchische niveau s Horizontaal: wie staat er naast mij, met wie moet ik samenwerken,... De verhouding tussen diverse functies geeft ons een zicht op de organisatiestructuur. -41-

42 5.2 ORGANISATIESTRUCTUUR Twee stappen van organisatiestructuur: - Onderscheiden van bipolaire dimensie: mechanistische versus organische structuren - Typologie van de organisatiestructuren van Mintzberg Tekeningen in handboek zijn van belang! Mechanistische versus organische structuren A. MECHANISTISCHE STRUCTUUR Werking: - Zoals een geod geoliede machiene - Elk onderdeel heeft zijn eigen, duidelijk afgebakende taak en alle delen zijn op elkaar afgestemd - Wanneer één onderdeel uitvalt, dan werkt de machine (tijdelijk) niet meer Kenmerken: - Sterke verticale opsplitsing van taken en bevoegdheden: Rigide hiërarchische relaties ontstaan Hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer verantwoordelijkheden - Sterke horizontale opsplitsing: Duidelijek arbeidsverdeling tussen individuen en groepen De taken en bevoegdheden zijn duidelijk omschreven De plichten van iedereen liggen duidelijk vast - Sterke standaardisering en formalisering: Standaardprocedures en regels zijn uitgewerkt mbt het uitvoeren van de taken, controle en coördinatie ervan - Communicatie is sterk geformaliseerd en verloop verticaal: Boven <--> beneden wordt alles doorgegeven Communicatie is vrij beperkt - Centrale besluitvorming: Top beslist alles -42-

43 B. ORGANISCHE STRUCTUUR Werking: - Zoals een organisme - De organisatie kan zich snel en soepel aanpassen aan veranderingen Bestaan uit onderdelen die relatief los van elkaar staan (onafhankelijk) en elkaar kunnen vervangen. Kenmerken: - Beperkte verticale opsplitsing: Weinig hiërarchie De diverse afdelingen van de organisatie werken met lekaar samen en bevinden zich op het zelfde niveau - Beperkte horizontale opsplitsing van taken: De diverse taken en bevoegdheden zijn slechts in grote lijnen omschreven en dus eerder vaag. De plichten van alle partijen zijn ook niet duidelijk afgebakend. Beperkte mate van specialisatie. - Beperkte standaardisering en formalisering: Er bestaan geen of slechts weinig standaardprocedures en regels De keuze voor een specifieke aanpak hangt sterk van het moment en omstandigheden af - De communicatie is niet geformaliseerd: De communicatie is sterk informeel (niet gebonden aan hiërarchische niveau s, iedereen communiceert met iedereen) Communicatie is er uitgebreid Nadruk ligt op samenwerking - De besluitvorming is gedecentraliseerd: Iedereen mag meebeslissen in de besluitvorming -43-

44 C. FACTOREN DIE DE KEUZE VAN STRUCTUUR BEPALEN De gewenste strategie: - Wat wil men bereiken? - Mechanistische structuur Strategie: kosten willen reduceren Mechanistische structuur zorgt voor hoge efficiëntie en hoge productiviteit - Organische structuur Strategie: flexibiliteit en innovatie Organische structuur zorgt ervoor dat men snel van taken kan veranderen en de communicatie loopt vrij snel De grootte van de organisatie: - Wanneer de organisatie groter wordt, heeft men de neiging te evolueren naar een mechanistische structuur. - Waarom? Door nood aan specialisatie, regels en hiërarchische niveau s - Samenhang is niet lineair: De invloed van de grootte neemt af, naarmate de organisatie groter wordt De onzekerheid in de omgeving: - Organische structuur: Wanneer er een dynamische, sterk veranderde omgeving is Waarom? Omdat men nood heeft aan flexibiliteit en overleving - Mechanistische structuur: Wanneer er een stabiele, statische omgeving is Waarom? Deze structuur wordt gekenmerkt door een hoge efficëntie en een hoog productieniveau -44-

45 5.2.2 Typologie van Mintzberg A. DE ONDERDELEN VAN DE ORGANISATIE Strategische top: - Verantwoordelijk voor de totale organisatie - Algemene strategie en doelen uiteenzetten en bewaken dat de organisatie ze bereikt Uitvoerende kern: - Uitvoeren van basiswerk (produceren van diensten en producten) Middenkader: - Leidinggevenden die de uitvoerende kern met de strategische top verbinden - Zijn de verbindingsschakel tussen de twee andere onderdelen - Mensen die de concrete leiding geven aan de ondergeschikten Technostructuur: - Geven vorm aan de werkprocessen - Zoeken uit hoe er geproduceerd moet worden, maar voeren het zelf niet uit.geven enkel aan op welke manier het moet gebeuren. Ondersteunende diensten: - Gespecialiseerde eenheden die diensten verlenen aan de organisatie buiten het kader van het uitvoerende werk. B. VIJF STRUCTUURCONFIGURATIES De onderdelen kunnen op verschillende manieren gecombineerd worden => vijf soorten organisaties of structuurconfiguraties De keuze voor de organistiestructuur hangt af van situationele factoren en interne factoren. -45-