Leiding geven aan verschillende generaties

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiding geven aan verschillende generaties"

Transcriptie

1 Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( )? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de babyboomgeneratie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de babyboomgeneratie verwacht van zijn leidinggevende heeft door zijn leeftijd en ervaring een goed besef van de werkelijkheid wordt gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft het moeilijk om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken schuift eigen noden, behoeften vaak naar de achtergrond. Na deze van het team en/of de organisatie heeft niet de neiging zich sterk te profileren dat deze oog heeft voor zijn ervaring en kennis die hij doorheen de jaren heeft opgebouwd kansen om persoonlijke idealen en waarden na te streven dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf dat hij op een respectvolle manier met hem omgaat aangemoedigd te worden om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken beloond te worden voor zijn prestaties hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak voor zijn ideeën staat open voor discussie en onderhandeling vindt het belangrijk zijn medewerkers te betrekken streeft sterk naar consensus vindt teamwerk belangrijk verlangt respect ten aanzien van hemzelf en anderen in het team verwacht van zijn team waardering dat deze erin slaagt consensus te bereiken kansen voor samenwerking, teamwerk gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel erkend te worden in zijn loyaliteit een duidelijk kader (ic. structuur, procedures) waarin hij mag functioneren

2 vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures is sterk gericht op proces (hoe?), minder gefocust op resultaat (wat?) vindt hard werken een evidentie (denkt niet in termen van een 9 to 5 job). dat hij betrokken wordt en dat met hem rekening wordt gehouden aandacht te hebben voor de processen in zijn werk ruimte voor zelfsturing. Houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden weinig aansturing. Werkt graag zelfstandig. deelt makkelijk zijn kennis en ervaringen met anderen heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing vindt professionele ontwikkeling belangrijk. is meer dan gemiddeld gevoelig voor kritiek. kansen om zijn ervaring en kennis met anderen te delen. kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.) In relatie tot technologie In relatie tot technologie gebruikt enkel technologie wanneer hij hier een meerwaarde in ziet wil een goede ondersteuning bij het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit de babyboomgeneratie ( )? Valkuilen Onvoldoende aandacht besteden aan de individuele noden van deze medewerker. Geen of onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking, kennisdeling met anderen. Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker.

3 Onvoldoende waardering tonen voor de opgebouwde kennis en ervaring van deze medewerker. Geen structuur aanbieden. Geen ruimte voor zelfsturing geven. Te weinig aandacht geven aan het belonen van de prestaties van deze medewerker. Onvoldoende deze medewerker uitdagen om eigen wensen en verwachtingen duidelijk te maken. Geen kansen voor professionele ontwikkeling aanbieden.

4 Babyboomgeneratie Generatie X Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( )? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie X ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie X verwacht van zijn leidinggevende heeft door zijn leeftijd en ervaring een goed besef van de werkelijkheid wordt gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft het moeilijk om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken schuift eigen noden, behoeften vaak naar de achtergrond. Na deze van het team en/of de organisatie heeft niet de neiging zich sterk te profileren aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak voor zijn ideeën staat open voor discussie en onderhandeling vindt het belangrijk zijn medewerkers te betrekken streeft sterk naar consensus vindt teamwerk belangrijk verlangt respect ten aanzien van hemzelf en anderen in het team verwacht van zijn team waardering kansen om anderen ondersteuning te bieden gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures kansen voor netwerking flexibele werktijden

5 is sterk gericht op proces (hoe?), minder gefocust op resultaat (wat?) vindt hard werken een evidentie (denkt niet in termen van een 9 to 5 job). duidelijkheid in te bereiken doelen (wat wordt verwacht van mij?) aandacht voor behaalde resultaten ruimte voor zelfsturing deelt makkelijk zijn kennis en ervaringen met anderen heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing vindt professionele ontwikkeling belangrijk. is meer dan gemiddeld gevoelig voor kritiek. In relatie tot technologie eerlijke feedback (kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren) kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.) kansen voor reflectie op de eigen loopbaan. gebruikt enkel technologie wanneer hij hier een meerwaarde in ziet Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie X ( )? Valkuilen Teveel aandacht voor de processen in het werk van deze medewerker, te weinig focus op te bereiken doelen en behaalde resultaten. Te weinig ruimte bieden voor zelfsturing. Te weinig mogelijkheden bieden voor netwerking. Geen flexibele werktijden aanbieden. Te weinig aandacht bij taakinvulling -en belasting voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. Onvoldoende mogelijkheden voor reflectie bieden aan deze medewerker (functioneringsgesprek, bespreking van persoonlijk ontwikkelingsplan etc.). Geen eerlijke feedback geven (om conflicten te vermijden).

6 Babyboomgeneratie Pragmatische generatie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( )? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de pragmatische generatie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de pragmatische generatie verwacht van zijn leidinggevende heeft door zijn leeftijd en ervaring een goed besef van de werkelijkheid wordt gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft het moeilijk om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken schuift eigen noden, behoeften vaak naar de achtergrond. Na deze van het team en/of de organisatie heeft niet de neiging zich sterk te profileren een goed loon aandacht voor een goede balans tussen werk en privé ondersteund te worden in moeilijke keuzes hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak voor zijn ideeën staat open voor discussie en onderhandeling vindt het belangrijk zijn medewerkers te betrekken streeft sterk naar consensus vindt teamwerk belangrijk verlangt respect ten aanzien van hemzelf en anderen in het team verwacht van zijn team waardering aandacht voor het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf en collega s besluitvaardigheid efficiënt leiderschap kansen voor communicatie en samenwerking met anderen assertieve communicatie kansen om zelf input te geven, ideeën te formuleren gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures doorgroeikansen, mogelijkheden om ambities waar te maken binnen de organisatie

7 is sterk gericht op proces (hoe?), minder gefocust op resultaat (wat?) vindt hard werken een evidentie (denkt niet in termen van een 9 to 5 job). dat hij oog heeft voor zijn taakbelasting SMART objectieven en de nodige middelen om deze objectieven te bereiken heldere, concrete korte termijndoelen (pragmatische generatie wordt gemotiveerd door uitdagende mogelijkheden op korte termijn eerder dan abstracte doelen op lange termijn) mogelijkheden om zich te specialiseren in zijn werk variatie en complexiteit in het werk, de taken (dit is meer een eis dan een wens) concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten waarmee hij zijn professionaliteit kan versterken deelt makkelijk zijn kennis en ervaringen met anderen heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing vindt professionele ontwikkeling belangrijk. is meer dan gemiddeld gevoelig voor kritiek. aandacht voor vernieuwing en verandering kansen voor professionele ontwikkeling vanuit de eigen noden een rolmodel te zijn (pragmatische generatie leert graag van mensen die het in hun ogen gemaakt hebben. combi in een mentor-coach relatie met een babyboomer). ruimte om te experimenteren, dingen uit te proberen In relatie tot technologie In relatie tot nieuwe technologie gebruikt enkel technologie wanneer hij hier een meerwaarde in ziet aandacht voor het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit de pragmatische generatie ( )? Valkuilen Onvoldoende oog hebben voor taakbelasting van deze medewerker. Geen duidelijke doelen voorop stellen Enkel lange termijn doelen geven. Te weinig afwisseling stoppen in taken Deze medewerker geen of onvoldoende ruimte bieden om te experimenteren.

8 Te snel een hoge verloning aanbieden waardoor in de toekomst te weinig loonsverhoging kan plaats vinden met mogelijke gevolgen voor de motivatie van deze medewerker. Te weinig aandacht bij deze medewerkers voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. In relatie tot technologie Onvoldoende gebruik maken van nieuwe technologie Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker Een afwachtende houding aannemen als leidinggevende. Dit kan op weinig steun rekenen van deze medewerker. Medewerkers niet betrekken Niet open staan voor vernieuwende ideeën van deze medewerker Geen eerlijke feedback geven om conflict te vermijden, geen doelgerichte feedback geven. Onvoldoende kansen bieden voor professionele ontwikkeling Onvoldoende mogelijkheid bieden aan deze medewerker om zich te specialiseren

9 Babyboomgeneratie Generatie Y Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( )? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie Y ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie Y verwacht van zijn leidinggevende heeft door zijn leeftijd en ervaring een goed besef van de werkelijkheid wordt gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft het moeilijk om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken schuift eigen noden, behoeften vaak naar de achtergrond. Na deze van het team en/of de organisatie heeft niet de neiging zich sterk te profileren aandacht voor werkbelasting, ondersteuning in het stellen van grenzen respect aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé maatschappelijk engagement hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak voor zijn ideeën staat open voor discussie en onderhandeling vindt het belangrijk zijn medewerkers te betrekken streeft sterk naar consensus vindt teamwerk belangrijk verlangt respect ten aanzien van hemzelf en anderen in het team verwacht van zijn team waardering ondersteuning voorzichtigheid bij het geven van feedback en kritiek communicatie en een goede samenwerking mogelijkheid tot input (is van mening net zo goed ideeën te kunnen aandragen als andere collega s) dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf kansen voor samenwerking, teamwerk met gedreven collega's en anderen gehoord te worden in zijn ideeën en standpunten. Deze generatie wil betrokken worden individuele begeleiding (supervisie) dat wanneer iets niet goed is dit direct wordt gecommuniceerd gaat eigen behoeften vaak naar de achtergrond schuiven in functie van de organisatie vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel losse structuren (verzet zich tegen starre, sterk hiërarchische structuren) tegemoetkoming aan individuele eisen (stelt hoge eisen aan zijn werkgever) structuur, heldere kaders en concrete opdrachten

10 vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk hecht belang aan structuur en procedures loopbaanbegeleiding (heeft nog geen duidelijke loopbaan voor ogen). een relaxte werkomgeving. flexibele werktijden een goed salaris (dit is een basisvoorwaarde, geen doel). Is niet vies van een extra bonus en vindt dit bijna vanzelfsprekend is sterk gericht op proces (hoe?), minder gefocust op resultaat (wat?) vindt hard werken een evidentie (denkt niet in termen van een 9 to 5 job). gedrevenheid en kwaliteitsvolle prestaties uitgedaagd en getest te worden uitdaging en afwisseling in zijn werk, maar dan wel met mate resultaat zonder daarbij het team uit het oog te verliezen wordt liever afgerekend op resultaten in plaats van aanwezigheid concrete, weinig abstracte onderwerpen/opdrachten een taakinvulling die aansluit op talenten en interesses, de dingen die men graag doet en waar men goed in is. dat ze zelf uitdagende doelen mogen voorop stellen en hier het nodige vertrouwen in krijgen deelt makkelijk zijn kennis en ervaringen met anderen heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing vindt professionele ontwikkeling belangrijk. is meer dan gemiddeld gevoelig voor kritiek. openheid ten aanzien van verandering en vernieuwing. creatieve ideeën op regelmatige basis concrete, opbouwende gerichte feedback kansen voor zelfontplooiing, persoonlijke professionele ontwikkeling zoals kwaliteitsvolle opleidingen, trainingen etc. kansen tot zelfverwezenlijking. mogelijkheid om in zijn werk te groeien, bij te leren afwisseling in zijn werk en ruimte om te experimenteren In relatie tot technologie In relatie tot nieuwe technologie

11 gebruikt enkel technologie wanneer hij hier een meerwaarde in ziet toegang tot sociale media tijdens de werkuren, mogelijkheid om sociaal te zijn altijd en overal. Wat kunnen valkuilen zijn van een leidinggevende uit de babyboomgeneratie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie Y ( )? Valkuilen Inrichten van sterk hiërarchische structuren. Dit zal weerstand geven bij deze medewerker. Geen duidelijke kaders aanbieden waarin deze medewerker kan functioneren. Onvoldoende aandacht hebben voor loopbaanbegeleiding. Onvoldoende structuur bieden. Geen flexibele werktijden aanbieden. Onvoldoende uitdagingen aanbieden. Onvoldoende aandacht voor taakbelasting van deze medewerker. Geen uitdagingen bieden. Teveel abstracte doelen voorop stellen. Onvoldoende aandacht besteden aan talentgericht werken. Onvoldoende ruimte geven om dingen uit te proberen, te experimenteren. Onvoldoende open staan voor vernieuwende, creatieve ideeën van deze medewerker. Onvoldoende investeren in een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker. Deze medewerker onvoldoende betrekken, kansen geven om zijn standpunten te verdedigen, ideeën te laten horen. Onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking met anderen Geen of onvoldoende overleg inrichten met deze medewerker. In relatie tot technologie Toegang tot sociale media verbieden tijdens de werkuren. Onvoldoende vertrouwen tonen in thuiswerk. Geen of onvoldoende concrete, opbouwende feedback geven. Te lang wachten met feedback geven. Geen individuele begeleiding voorzien. Een gebrek aan vertrouwen tonen. Geen maatschappelijk engagement tonen.

12 Onvoldoende autonomie geven.

13 Generatie X Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X ( )? Een leidinggevende uit generatie X Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de babyboomgeneratie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de babyboomgeneratie verwacht van zijn leidinggevende is zelfredzaam is individualistisch ingesteld. is praktisch ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren is meer gericht op kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een nononsense mentaliteit is een doorzetter vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend dat deze oog heeft voor zijn ervaring en kennis die hij doorheen de jaren heeft opgebouwd kansen om persoonlijke idealen en waarden na te streven dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf dat hij op een respectvolle manier met hem omgaat aangemoedigd te worden om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken beloond te worden voor zijn prestaties vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg dat deze erin slaagt consensus te bereiken kansen voor samenwerking, teamwerk

14 helpt, ondersteunt zijn team gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën is behoudsgezind ten aanzien van vernieuwing en verandering hecht belang aan transparantie inzake beslissingen erkend te worden in zijn loyaliteit een duidelijk kader (ic. structuur, procedures) waarin hij mag functioneren hecht belang aan autonomie. vindt richtlijnen belangrijk maar voorziet hierin de nodige speelruimte verwacht een hoog werktempo is sterk resultaats- en prestatiegericht vindt het naleven van afspraken erg belangrijk hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé vindt extrinsieke doelen zoals geld, carrière, status etc. minder belangrijk. Kijkt naar wat bewezen werkt en gaat daarop door Vindt efficiëntie belangrijk dat hij betrokken wordt en dat met hem rekening wordt gehouden aandacht te hebben voor de processen in zijn werk ruimte voor zelfsturing. Houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden weinig aansturing. Werkt graag zelfstandig. hecht belang aan persoonlijke ontwikkeling vindt leren vanuit eigen noden en interesses belangrijk moedigt persoonlijke ontwikkeling aan ifv. te bereiken resultaten. kansen om zijn ervaring en kennis met anderen te delen. kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.) In relatie tot nieuwe technologie In relatie tot technologie staat open voor gebruik van nieuwe technologie wil een goede ondersteuning bij het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn mogelijke valkuilen zijn van een leidinggevende uit generatie X ( )?bij leiding geven aan medewerkers uit de babyboomgeneratie ( )? Valkuilen Geen of onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking, kennisdeling met anderen.

15 Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker. Harde kritiek geven. Onvoldoende rekening houden met, waardering tonen voor de opgebouwde kennis en ervaring van deze medewerker. In relatie tot werk Onvoldoende deze medewerker uitdagen om eigen wensen en verwachtingen duidelijk te maken. Geen ruimte voor zelfsturing geven. Te weinig aandacht hebben voor het belonen van prestaties van deze medewerker. Generatie X Generatie X Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X ( )? Een leidinggevende uit generatie X Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie X ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie X verwacht van zijn leidinggevende is zelfredzaam is individualistisch ingesteld. is praktisch ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren is meer gericht op kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een nononsense mentaliteit is een doorzetter vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. kansen om anderen ondersteuning te bieden

16 als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt zijn team gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën is behoudsgezind ten aanzien van vernieuwing en verandering hecht belang aan transparantie inzake beslissingen kansen voor netwerking flexibele werktijden hecht belang aan autonomie. vindt richtlijnen belangrijk maar voorziet hierin de nodige speelruimte verwacht een hoog werktempo is sterk resultaats- en prestatiegericht vindt het naleven van afspraken erg belangrijk hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé vindt extrinsieke doelen zoals geld, carrière, status etc. minder belangrijk. Kijkt naar wat bewezen werkt en gaat daarop door Vindt efficiëntie belangrijk duidelijkheid in te bereiken doelen (wat wordt verwacht van mij?) aandacht voor behaalde resultaten ruimte voor zelfsturing hecht belang aan persoonlijke ontwikkeling vindt leren vanuit eigen noden en interesses belangrijk eerlijke feedback (kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren) kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.)

17 moedigt persoonlijke ontwikkeling aan ifv. te bereiken resultaten. kansen voor reflectie op de eigen loopbaan. In relatie tot nieuwe technologie staat open voor gebruik van nieuwe technologie Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit generatie x ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie X ( )? Valkuilen Teveel aandacht voor de processen in het werk van deze medewerker, te weinig focus op te bereiken doelen en behaalde resultaten. Te weinig ruimte bieden voor zelfsturing. Te weinig mogelijkheden bieden voor netwerking. Geen flexibele werktijden aanbieden. Te weinig aandacht bij taakinvulling -en belasting voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. Onvoldoende mogelijkheden voor reflectie bieden aan deze medewerker (functioneringsgesprek, bespreking van persoonlijk ontwikkelingsplan etc.). In relatie tot de collega s Geen eerlijke feedback geven (om conflicten te vermijden).

18 Generatie X Pragmatische generatie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X ( )? Een leidinggevende uit generatie X Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de pragmatische generatie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de pragmatische generatie verwacht van zijn leidinggevende is zelfredzaam is individualistisch ingesteld. is praktisch ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren is meer gericht op kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een nononsense mentaliteit is een doorzetter vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend een goed loon aandacht voor een goede balans tussen werk en privé ondersteund te worden in moeilijke keuzes vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt zijn team aandacht voor het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf en collega s besluitvaardigheid efficiënt leiderschap kansen voor communicatie en samenwerking met anderen assertieve communicatie kansen om zelf input te geven, ideeën te formuleren

19 gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën is behoudsgezind ten aanzien van vernieuwing en verandering hecht belang aan transparantie inzake beslissingen doorgroeikansen, mogelijkheden om ambities waar te maken binnen de organisatie hecht belang aan autonomie. vindt richtlijnen belangrijk maar voorziet hierin de nodige speelruimte verwacht een hoog werktempo is sterk resultaats- en prestatiegericht vindt het naleven van afspraken erg belangrijk hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé vindt extrinsieke doelen zoals geld, carrière, status etc. minder belangrijk. Kijkt naar wat bewezen werkt en gaat daarop door Vindt efficiëntie belangrijk dat hij oog heeft voor zijn taakbelasting SMART objectieven en de nodige middelen om deze objectieven te bereiken heldere, concrete korte termijndoelen (pragmatische generatie wordt gemotiveerd door uitdagende mogelijkheden op korte termijn eerder dan abstracte doelen op lange termijn) mogelijkheden om zich te specialiseren in zijn werk variatie en complexiteit in het werk, de taken (dit is meer een eis dan een wens) concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten waarmee hij zijn professionaliteit kan versterken hecht belang aan persoonlijke ontwikkeling vindt leren vanuit eigen noden en interesses belangrijk moedigt persoonlijke ontwikkeling aan ifv. te bereiken resultaten. aandacht voor vernieuwing en verandering kansen voor professionele ontwikkeling vanuit de eigen noden een rolmodel te zijn (pragmatische generatie leert graag van mensen die het in hun ogen gemaakt hebben. combi in een mentor-coach relatie met een babyboomer). ruimte om te experimenteren, dingen uit te proberen In relatie tot nieuwe technologie In relatie tot nieuwe technologie staat open voor gebruik van nieuwe technologie aandacht voor het gebruik van nieuwe technologie

20 Wat kunnen valkuilen zijn van een leidinggevende uit generatie X ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit pragmatische generatie ( )? Valkuilen Onvoldoende oog hebben voor taakbelasting van deze medewerker Geen duidelijke doelen voorop stellen. Enkel lange termijn doelen voorop stellen. Te weinig resultaatsgericht werken. Medewerker niet betrekken bij de organisatie van het werk Te weinig afwisseling steken in taken. Te snel hoge verloning bieden waardoor in de toekomst weinig loonsverhoging kan plaats vinden Te weinig aandacht bij deze medewerkers voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. Een afwachtende houding aannemen als leidinggevende. In relatie tot technologie Onvoldoende gebruik maken van nieuwe technologie Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker Onvoldoende aandacht hebben voor ambities van deze medewerker, onvoldoende doorgroeikansen bieden. Niet open staan voor vernieuwende ideeën van deze medewerker. Geen eerlijke feedback geven om conflict te vermijden, geen doelgerichte feedback geven. Onvoldoende kansen bieden voor professionele ontwikkeling. Geen of onvoldoende ruimte bieden om te experimenteren.

21 Generatie X Generatie Y Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot generatie X ( )? Een leidinggevende uit generatie X Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie Y ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie Y verwacht van zijn leidinggevende is zelfredzaam is individualistisch ingesteld. is praktisch ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren is meer gericht op kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een nononsense mentaliteit is een doorzetter vindt status en het verwerven van aanzien minder belangrijk is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend aandacht voor werkbelasting, ondersteuning in het stellen van grenzen respect aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé maatschappelijk engagement vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen en/of gaat hij sterk sturen is minder gericht op zichzelf profileren in sociale netwerken. staat graag tussen zijn mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt zijn team ondersteuning voorzichtigheid bij het geven van feedback en kritiek communicatie en een goede samenwerking mogelijkheid tot input (is van mening net zo goed ideeën te kunnen aandragen als andere collega s) dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf kansen voor samenwerking, teamwerk met gedreven collega's en anderen gehoord te worden in zijn ideeën en standpunten. Deze generatie wil betrokken worden individuele begeleiding (supervisie) dat wanneer iets niet goed is dit direct wordt gecommuniceerd

22 gaat niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën is behoudsgezind ten aanzien van vernieuwing en verandering hecht belang aan transparantie inzake beslissingen losse structuren (verzet zich tegen starre, sterk hiërarchische structuren) tegemoetkoming aan individuele eisen (stelt hoge eisen aan zijn werkgever) structuur, heldere kaders en concrete opdrachten loopbaanbegeleiding (heeft nog geen duidelijke loopbaan voor ogen). een relaxte werkomgeving. flexibele werktijden een goed salaris (dit is een basisvoorwaarde, geen doel). Is niet vies van een extra bonus en vindt dit bijna vanzelfsprekend hecht belang aan autonomie. vindt richtlijnen belangrijk maar voorziet hierin de nodige speelruimte verwacht een hoog werktempo is sterk resultaats- en prestatiegericht vindt het naleven van afspraken erg belangrijk hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé vindt extrinsieke doelen zoals geld, carrière, status etc. minder belangrijk. Kijkt naar wat bewezen werkt en gaat daarop door Vindt efficiëntie belangrijk gedrevenheid en kwaliteitsvolle prestaties uitgedaagd en getest te worden uitdaging en afwisseling in zijn werk, maar dan wel met mate resultaat zonder daarbij het team uit het oog te verliezen wordt liever afgerekend op resultaten in plaats van aanwezigheid concrete, weinig abstracte onderwerpen/opdrachten een taakinvulling die aansluit op talenten en interesses, de dingen die men graag doet en waar men goed in is. dat ze zelf uitdagende doelen mogen voorop stellen en hier het nodige vertrouwen in krijgen hecht belang aan persoonlijke ontwikkeling vindt leren vanuit eigen noden en interesses belangrijk moedigt persoonlijke ontwikkeling aan ifv. te bereiken resultaten. openheid ten aanzien van verandering en vernieuwing. creatieve ideeën op regelmatige basis concrete, opbouwende gerichte feedback kansen voor zelfontplooiing, persoonlijke professionele ontwikkeling

23 zoals kwaliteitsvolle opleidingen, trainingen etc. kansen tot zelfverwezenlijking. mogelijkheid om in zijn werk te groeien, bij te leren afwisseling in zijn werk en ruimte om te experimenteren In relatie tot nieuwe technologie In relatie tot nieuwe technologie staat open voor gebruik van nieuwe technologie toegang tot sociale media tijdens de werkuren, mogelijkheid om sociaal te zijn altijd en overal. Wat kunnen valkuilen zijn van een leidinggevende uit generatie X ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie Y ( )? Valkuilen Inrichten van sterk hiërarchische structuren. Dit zal weerstand geven bij deze medewerker. Geen duidelijke kaders aanbieden waarin deze medewerker kan functioneren. Onvoldoende aandacht hebben voor loopbaanbegeleiding. Onvoldoende structuur bieden. Geen flexibele werktijden aanbieden. Onvoldoende uitdagingen aanbieden. Onvoldoende aandacht voor taakbelasting van deze medewerker. Geen uitdagingen bieden. Teveel abstracte doelen voorop stellen. Onvoldoende aandacht besteden aan talentgericht werken. Onvoldoende ruimte geven om dingen uit te proberen, te experimenteren. Onvoldoende open staan voor vernieuwende, creatieve ideeën van deze medewerker. Onvoldoende investeren in een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker. Deze medewerker onvoldoende betrekken, kansen geven om zijn standpunten te verdedigen, ideeën te laten horen. Onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking met anderen Geen of onvoldoende overleg inrichten met deze medewerker. In relatie tot technologie Toegang tot sociale media verbieden tijdens de werkuren. Onvoldoende vertrouwen tonen in thuiswerk.

24 Geen of onvoldoende concrete, opbouwende feedback geven. Te lang wachten met feedback geven. Geen individuele begeleiding voorzien. Een gebrek aan vertrouwen tonen. Geen maatschappelijk engagement tonen. Onvoldoende autonomie geven.

25 Pragmatische generatie Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie ( )? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de babyboomgeneratie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de babyboomgeneratie verwacht van zijn leidinggevende heeft het gevoel zich constant te moeten bewijzen heeft veel zelfvertrouwen, is zelfzeker is bewust van zichzelf en het effect dat hij op anderen heeft. hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé is weinig maatschappelijk geëngageerd is ambitieus, wil als leidinggevende zijn stempel drukken is optimistisch ingesteld over wat bereikt kan worden kan goed om met kritiek heeft het soms moeilijk om keuzes te maken dat deze oog heeft voor zijn ervaring en kennis die hij doorheen de jaren heeft opgebouwd kansen om persoonlijke idealen en waarden na te streven dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf dat hij op een respectvolle manier met hem omgaat aangemoedigd te worden om eigen wensen, verwachtingen duidelijk te maken beloond te worden voor zijn prestaties in relatie tot collega s is sterk individualistisch ingesteld, sterk gericht op het bereiken van eigen doelen is minder gericht op het helpen en ondersteunen van collega s is een goede teamspeler vooral wanneer groepsdoelen aansluiten bij persoonlijke doelen legt makkelijk contact, is een goede netwerker hecht belang aan contact met zijn team. Beleeft hier plezier aan. is assertief in communicatie en samenwerking met anderen houdt van debatteren en scherpt graag zijn ideeën aan die van anderen gaat conflicten niet uit de weg dat deze erin slaagt consensus te bereiken kansen voor samenwerking, teamwerk

26 is ongeduldig als het gaat over het afwachten van kansen erkend te worden in zijn loyaliteit een duidelijk kader (ic. structuur, procedures) waarin hij mag functioneren in relatie tot het werk is sterk pragmatisch ingesteld (dit is het doel dat we voor ogen hebben, dat moeten we doen om het doel te bereiken; en dit zonder teveel omwegen. focus ligt op wat werkt eerder dan op perfectie) stelt efficiëntie en doelgerichtheid voorop is sterk resultaats- en prestatiegericht hecht belang aan het formuleren van concrete heldere doelen op korte termijn verkiest concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten dat hij betrokken wordt en dat met hem rekening wordt gehouden aandacht te hebben voor de processen in zijn werk ruimte voor zelfsturing. Houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden weinig aansturing. Werkt graag zelfstandig. in relatie tot leren zorgt goed voor zijn technische, economische en sociale kennis is innovatief vindt professionele ontwikkeling belangrijk is heel bewust en planmatig bezig met de eigen persoonlijke professionele ontwikkeling geeft op een assertieve, doelgerichte manier feedback wil experimenteren, dingen uit proberen kansen om zijn ervaring en kennis met anderen te delen. kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.) in relatie tot nieuwe technologie In relatie tot technologie ziet technologie zoals internet en mobiele telefonie als een vanzelfsprekend onderdeel van het leven wil een goede ondersteuning bij het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn valkuilen van een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit de babyboomgeneratie ( )? Valkuilen

27 Onvoldoende aandacht besteden aan de individuele noden van deze medewerker. Geen of onvoldoende kansen bieden aan deze medewerker voor samenwerking, kennisdeling met anderen. Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker. Onvoldoende waardering tonen voor de opgebouwde kennis en ervaring van deze medewerker. Geen structuur aanbieden. Geen ruimte voor zelfsturing geven. Te weinig aandacht geven aan het belonen van de prestaties van deze medewerker. Onvoldoende deze medewerker uitdagen om eigen wensen en verwachtingen duidelijk te maken. Geen kansen voor professionele ontwikkeling aanbieden.

28 Pragmatische generatie Generatie X Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie ( )? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie X ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie X verwacht van zijn leidinggevende heeft het gevoel zich constant te moeten bewijzen heeft veel zelfvertrouwen, is zelfzeker is bewust van zichzelf en het effect dat hij op anderen heeft. hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé is weinig maatschappelijk geëngageerd is ambitieus, wil als leidinggevende zijn stempel drukken is optimistisch ingesteld over wat bereikt kan worden kan goed om met kritiek heeft het soms moeilijk om keuzes te maken aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé in relatie tot collega s is sterk individualistisch ingesteld, sterk gericht op het bereiken van eigen doelen is minder gericht op het helpen en ondersteunen van collega s is een goede teamspeler vooral wanneer groepsdoelen aansluiten bij persoonlijke doelen legt makkelijk contact, is een goede netwerker hecht belang aan contact met zijn team. Beleeft hier plezier aan. is assertief in communicatie en samenwerking met anderen houdt van debatteren en scherpt graag zijn ideeën aan die van anderen gaat conflicten niet uit de weg kansen om anderen ondersteuning te bieden kansen voor netwerking flexibele werktijden

29 is ongeduldig als het gaat over het afwachten van kansen in relatie tot het werk is sterk pragmatisch ingesteld (dit is het doel dat we voor ogen hebben, dat moeten we doen om het doel te bereiken; en dit zonder teveel omwegen. focus ligt op wat werkt eerder dan op perfectie) stelt efficiëntie en doelgerichtheid voorop is sterk resultaats- en prestatiegericht hecht belang aan het formuleren van concrete heldere doelen op korte termijn verkiest concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten duidelijkheid in te bereiken doelen (wat wordt verwacht van mij?) aandacht voor behaalde resultaten ruimte voor zelfsturing in relatie tot leren zorgt goed voor zijn technische, economische en sociale kennis is innovatief vindt professionele ontwikkeling belangrijk is heel bewust en planmatig bezig met de eigen persoonlijke professionele ontwikkeling geeft op een assertieve, doelgerichte manier feedback wil experimenteren, dingen uit proberen eerlijke feedback (kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren) kansen voor professionele ontwikkeling (opleiding, training etc.) kansen voor reflectie op de eigen loopbaan. in relatie tot nieuwe technologie ziet technologie zoals internet en mobiele telefonie als een vanzelfsprekend onderdeel van het leven Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de pragmatische generatie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit generatie X ( )? Valkuilen Teveel aandacht voor de processen in het werk van deze medewerker, te weinig focus op te bereiken doelen en behaalde resultaten.

30 Te weinig ruimte bieden voor zelfsturing. Te weinig mogelijkheden bieden voor netwerking. Geen flexibele werktijden aanbieden. Te weinig aandacht bij taakinvulling -en belasting voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. Onvoldoende mogelijkheden voor reflectie bieden aan deze medewerker (functioneringsgesprek, bespreking van persoonlijk ontwikkelingsplan etc.). Geen eerlijke feedback geven (om conflicten te vermijden).

31 Pragmatische generatie Pragmatische generatie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie ( )? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit de pragmatische generatie ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit de pragmatische generatie verwacht van zijn leidinggevende heeft het gevoel zich constant te moeten bewijzen heeft veel zelfvertrouwen, is zelfzeker is bewust van zichzelf en het effect dat hij op anderen heeft. hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé is weinig maatschappelijk geëngageerd is ambitieus, wil als leidinggevende zijn stempel drukken is optimistisch ingesteld over wat bereikt kan worden kan goed om met kritiek heeft het soms moeilijk om keuzes te maken een goed loon aandacht voor een goede balans tussen werk en privé ondersteund te worden in moeilijke keuzes in relatie tot collega s is sterk individualistisch ingesteld, sterk gericht op het bereiken van eigen doelen is minder gericht op het helpen en ondersteunen van collega s is een goede teamspeler vooral wanneer groepsdoelen aansluiten bij persoonlijke doelen legt makkelijk contact, is een goede netwerker hecht belang aan contact met zijn team. Beleeft hier plezier aan. is assertief in communicatie en samenwerking met anderen houdt van debatteren en scherpt graag zijn ideeën aan die van anderen gaat conflicten niet uit de weg aandacht voor het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf en collega s besluitvaardigheid efficiënt leiderschap kansen voor communicatie en samenwerking met anderen assertieve communicatie kansen om zelf input te geven, ideeën te formuleren

32 is ongeduldig als het gaat over het afwachten van kansen doorgroeikansen, mogelijkheden om ambities waar te maken binnen de organisatie in relatie tot het werk is sterk pragmatisch ingesteld (dit is het doel dat we voor ogen hebben, dat moeten we doen om het doel te bereiken; en dit zonder teveel omwegen. focus ligt op wat werkt eerder dan op perfectie) stelt efficiëntie en doelgerichtheid voorop is sterk resultaats- en prestatiegericht hecht belang aan het formuleren van concrete heldere doelen op korte termijn verkiest concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten dat hij oog heeft voor zijn taakbelasting SMART objectieven en de nodige middelen om deze objectieven te bereiken heldere, concrete korte termijndoelen (pragmatische generatie wordt gemotiveerd door uitdagende mogelijkheden op korte termijn eerder dan abstracte doelen op lange termijn) mogelijkheden om zich te specialiseren in zijn werk variatie en complexiteit in het werk, de taken (dit is meer een eis dan een wens) concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten waarmee hij zijn professionaliteit kan versterken in relatie tot leren zorgt goed voor zijn technische, economische en sociale kennis is innovatief vindt professionele ontwikkeling belangrijk is heel bewust en planmatig bezig met de eigen persoonlijke professionele ontwikkeling geeft op een assertieve, doelgerichte manier feedback wil experimenteren, dingen uit proberen aandacht voor vernieuwing en verandering kansen voor professionele ontwikkeling vanuit de eigen noden een rolmodel te zijn (pragmatische generatie leert graag van mensen die het in hun ogen gemaakt hebben. combi in een mentor-coach relatie met een babyboomer). ruimte om te experimenteren, dingen uit te proberen in relatie tot nieuwe technologie In relatie tot nieuwe technologie ziet technologie zoals internet en mobiele telefonie als een vanzelfsprekend onderdeel van het leven aandacht voor het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn mogelijke valkuilen van een leidinggevende uit de pragmatische generatie ( ) bij leiding geven aan medewerkers uit pragmatische generatie ( )? Valkuilen

33 Onvoldoende oog hebben voor taakbelasting van deze medewerker. Geen duidelijke doelen voorop stellen Enkel lange termijn doelen geven. Te weinig afwisseling stoppen in taken Deze medewerker geen of onvoldoende ruimte bieden om te experimenteren. Te snel een hoge verloning aanbieden waardoor in de toekomst te weinig loonsverhoging kan plaats vinden met mogelijke gevolgen voor de motivatie van deze medewerker. Te weinig aandacht bij deze medewerkers voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé. In relatie tot technologie Onvoldoende gebruik maken van nieuwe technologie Onvoldoende investeren in het opbouwen van een kwaliteitsvolle relatie met deze medewerker Een afwachtende houding aannemen als leidinggevende. Dit kan op weinig steun rekenen van deze medewerker. Medewerkers niet betrekken Niet open staan voor vernieuwende ideeën van deze medewerker Geen eerlijke feedback geven om conflict te vermijden, geen doelgerichte feedback geven. Onvoldoende kansen bieden voor professionele ontwikkeling Onvoldoende mogelijkheid bieden aan deze medewerker om zich te specialiseren

34 Pragmatische generatie Generatie Y Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de pragmatische generatie ( )? Een leidinggevende uit de pragmatische generatie Welke verwachtingen heeft een medewerker uit generatie Y ( ) van een leidinggevende? Een medewerker uit generatie Y verwacht van zijn leidinggevende heeft het gevoel zich constant te moeten bewijzen heeft veel zelfvertrouwen, is zelfzeker is bewust van zichzelf en het effect dat hij op anderen heeft. hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé is weinig maatschappelijk geëngageerd is ambitieus, wil als leidinggevende zijn stempel drukken is optimistisch ingesteld over wat bereikt kan worden kan goed om met kritiek heeft het soms moeilijk om keuzes te maken aandacht voor werkbelasting, ondersteuning in het stellen van grenzen respect aandacht voor het kunnen realiseren van een goede balans tussen werk en privé maatschappelijk engagement in relatie tot collega s is sterk individualistisch ingesteld, sterk gericht op het bereiken van eigen doelen is minder gericht op het helpen en ondersteunen van collega s is een goede teamspeler vooral wanneer groepsdoelen aansluiten bij persoonlijke doelen legt makkelijk contact, is een goede netwerker hecht belang aan contact met zijn team. Beleeft hier plezier aan. is assertief in communicatie en samenwerking met anderen houdt van debatteren en scherpt graag zijn ideeën aan die van anderen gaat conflicten niet uit de weg ondersteuning voorzichtigheid bij het geven van feedback en kritiek communicatie en een goede samenwerking mogelijkheid tot input (is van mening net zo goed ideeën te kunnen aandragen als andere collega s) dat deze investeert in een kwaliteitsvolle relatie met hemzelf kansen voor samenwerking, teamwerk met gedreven collega's en anderen gehoord te worden in zijn ideeën en standpunten. Deze generatie wil betrokken worden individuele begeleiding (supervisie) dat wanneer iets niet goed is dit direct wordt gecommuniceerd

35 is ongeduldig als het gaat over het afwachten van kansen losse structuren (verzet zich tegen starre, sterk hiërarchische structuren) tegemoetkoming aan individuele eisen (stelt hoge eisen aan zijn werkgever) structuur, heldere kaders en concrete opdrachten loopbaanbegeleiding (heeft nog geen duidelijke loopbaan voor ogen). een relaxte werkomgeving. flexibele werktijden een goed salaris (dit is een basisvoorwaarde, geen doel). Is niet vies van een extra bonus en vindt dit bijna vanzelfsprekend in relatie tot het werk is sterk pragmatisch ingesteld (dit is het doel dat we voor ogen hebben, dat moeten we doen om het doel te bereiken; en dit zonder teveel omwegen. focus ligt op wat werkt eerder dan op perfectie) stelt efficiëntie en doelgerichtheid voorop is sterk resultaats- en prestatiegericht hecht belang aan het formuleren van concrete heldere doelen op korte termijn verkiest concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten gedrevenheid en kwaliteitsvolle prestaties uitgedaagd en getest te worden uitdaging en afwisseling in zijn werk, maar dan wel met mate resultaat zonder daarbij het team uit het oog te verliezen wordt liever afgerekend op resultaten in plaats van aanwezigheid concrete, weinig abstracte onderwerpen/opdrachten een taakinvulling die aansluit op talenten en interesses, de dingen die men graag doet en waar men goed in is. dat ze zelf uitdagende doelen mogen voorop stellen en hier het nodige vertrouwen in krijgen in relatie tot leren zorgt goed voor zijn technische, economische en sociale kennis is innovatief vindt professionele ontwikkeling belangrijk is heel bewust en planmatig bezig met de eigen persoonlijke professionele ontwikkeling geeft op een assertieve, doelgerichte manier feedback wil experimenteren, dingen uit proberen openheid ten aanzien van verandering en vernieuwing. creatieve ideeën op regelmatige basis concrete, opbouwende gerichte feedback kansen voor zelfontplooiing, persoonlijke professionele ontwikkeling zoals kwaliteitsvolle opleidingen, trainingen etc. kansen tot zelfverwezenlijking. mogelijkheid om in zijn werk te groeien, bij te leren

Generatiemix. Babyboomgeneratie Babyboomgeneratie. Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( 1945-1955)?

Generatiemix. Babyboomgeneratie Babyboomgeneratie. Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Generatiemix Babyboomgeneratie Babyboomgeneratie Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een medewerker uit de babyboomgeneratie Wat is kenmerkend voor een medewerker

Nadere informatie

2/06/2015. Naar een gedifferentieerd HRM-beleid. met aandacht voor het generatiethema. Generatieverdeling AHS- medewerkers op 01/12/2014

2/06/2015. Naar een gedifferentieerd HRM-beleid. met aandacht voor het generatiethema. Generatieverdeling AHS- medewerkers op 01/12/2014 Naar een gedifferentieerd HRM-beleid met aandacht voor het generatiethema Workshop studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen 29 mei 2015 Gwendoline Hotton & Lieve Van Schuylenbergh Welkom Naar een gedifferentieerd

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

26-09-2014! DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT. GEBOREN TUSSEN 1985 en 2000 OP WEG NAAR DE ARBEIDSMARKT GENERATIES OP DE WERKVLOER

26-09-2014! DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT. GEBOREN TUSSEN 1985 en 2000 OP WEG NAAR DE ARBEIDSMARKT GENERATIES OP DE WERKVLOER ONDERWERPEN 1. GENERATIES 2. JONGERENTRENDS 2014 **** 3. WAT VINDEN JONGEREN DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT 18 SEPTEMBER 2014, HUUB NELIS BELANGRIJK? 4. HOE INTERESSEER JE JONGEREN? **** JONGERENCULTUUR

Nadere informatie

> Checklist jonger en ouder

> Checklist jonger en ouder > Checklist jonger en ouder Stem uw personeelsbeleid af op de vijf verschillende leeftijdsgroepen en speel in op uiteenlopende drijfveren, motivaties en ambities. Tieners Zijn op zoek naar vooral een leuke

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren en Cultuur. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:

Rapportage Drijfveren en Cultuur. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum: Rapportage Drijfveren en Cultuur Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 05.04.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 05.04.2016 / Drijfveren en Cultuur 2 Inleiding Wat motiveert je? Waar krijg jij

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen

Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen AC-Kruidtuin - Food Safety Center Kruidtuinlaan 55 1000 Brussel Tel.: 02 211 82 11 www.favv.be Verantwoordelijke uitgever: Herman Diricks Februari

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

BA[L]AN S VOORSTELLING ACTIEMAP

BA[L]AN S VOORSTELLING ACTIEMAP BA[L]AN S VOORSTELLING ACTIEMAP MYRIAM HEEREMANS PRAKTIJKDAG WERKEN AAN WERKBAAR WERK 18 MAART 2014 PROGRAMMA WELKOM LEVENSFASEN EXPERIMENTEREN MET DE LEVENSFASEN REFLECTIE 5 brillen VOORSTELLING MAP WELKOM

Nadere informatie

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!! 4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9c Competentiescan blz. 1 van 6 Vragen competentiescan POP Overige Functies Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv

Nadere informatie

Mieke van het Web. Herkenbare stellingen. vindt een hoog inkomen niet het belangrijkste. ambieert geen management positie

Mieke van het Web. Herkenbare stellingen. vindt een hoog inkomen niet het belangrijkste. ambieert geen management positie vindt een hoog inkomen niet het belangrijkste. ambieert geen management positie vindt het niet aantrekkelijk om leiding te geven en/of mensen aan te sturen. wil op gelijke voet behandeld worden, net zoals

Nadere informatie

Datum: 10 januari 2011

Datum: 10 januari 2011 Kandidaat: Voorbeeld Ondernemer Datum: 10 januari 2011 DilemmaConsult biedt full-service dienstverlening bij inzetbaarheidsvraagstukken, organisatie-ontwikkeling, executive-coaching en leiderschapsontwikkeling.

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Geert Krediet. Rapportage Talentscan. 13 maart 2013

Geert Krediet. Rapportage Talentscan. 13 maart 2013 Geert Krediet Rapportage Talentscan 13 maart 2013 L.S. Het psychologisch profiel van Geert Krediet is opgesteld naar aanleiding van een psychologisch onderzoek. Dit onderzoek is uitgevoerd door heteigenvermogen.

Nadere informatie

Loopbaangesprekken in de praktijk

Loopbaangesprekken in de praktijk Loopbaangesprekken in de praktijk Martin Carels Stafmedewerker personeels- en kwaliteitsbeleid VZW De Triangel - Lovendegem Inhoud workshop Situering VZW De Triangel Concept werkbegeleiding Nuttige invalshoeken

Nadere informatie

Generatie- Management

Generatie- Management Generatie- Management Vier generaties op de werkvloer. Werkt dat? Inleiding Kenmerken verschillende generaties / eigen invulling Veranderingen in samenwerken Werken in de toekomst Professional 3.0 Afsluiting

Nadere informatie

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009 Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie Mei 2009 1 Inleiding De crisis kan ook een opportuniteit zijn voor werknemers om hun job veilig te stellen en zelfs hun kansen

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider B December 2009 PROJECTLEIDER B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider B

Nadere informatie

Joe Jouw Ontwikkeling Eerst

Joe Jouw Ontwikkeling Eerst TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Joe Jouw Ontwikkeling Eerst www.jouwontwikkelingeerst.nl - info@jouwontwikkelingeerst.nl - 06 46 13 63 21 Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

Persoonlijkheidsanalyse

Persoonlijkheidsanalyse Naam: Ruben Smit Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. De uitslag van de Persoonlijkheidsanalyse... 4 3. Tot slot... 8 Pagina 2 van 8 1. Inleiding Op 1 januari 2015 heeft Ruben Smit de Persoonlijkheidsanalyse

Nadere informatie

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant Best Peter Assistant TH-PI Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE PERFORMANCE INDICATOR

Nadere informatie

MATS. Management Talenten Scan

MATS. Management Talenten Scan MATS rapportage MATS Management Talenten Scan Dit rapport is samengesteld op basis van de antwoorden die De heer T. Test, geboren op 17-6-1979, op de MATS heeft gegeven. Copyright 2017 Test Dimensions

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Kracht en Valkuilen. Veel inzet, willen graag leren, willen ook scoren. Frisse kijk op zaken Veelal erg goed met ICT.

Kracht en Valkuilen. Veel inzet, willen graag leren, willen ook scoren. Frisse kijk op zaken Veelal erg goed met ICT. Levensfasen in werkcontext en bijbehorende thema s Orientatiefase De twintiger is zijn beroepsidentiteit veelal nog aan het ontwikkelen. Ze zijn druk met het opdoen van allerlei eerste (levens)ervaringen.

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

LEVENSFASEBEWUST BELEID EN DE PSYCHOLOGIE VAN LEEFTIJDSFASEN

LEVENSFASEBEWUST BELEID EN DE PSYCHOLOGIE VAN LEEFTIJDSFASEN 24-28_Breev-1-2-08.qxd 29-01-2008 13:57 Pagina 24 LEVENSFASEBEWUST BELEID EN DE PSYCHOLOGIE VAN LEEFTIJDSFASEN Alle leeftijden Levensfasebewust beleid is erop gericht om medewerkers vitaal en duurzaam

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider A1 December 2009 PROJECTLEIDER A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider

Nadere informatie

TH-QPS Quick Performance Scan. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-QPS Quick Performance Scan. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. THQPS Quick Performance Scan Dit rapport werd gegenereerd op 11112015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data (PQ) dateren van 10032015. OVER DE THQPS

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Jan Prins 7 november 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A2 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A2 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

HNW start met Leiderschap

HNW start met Leiderschap HNW start met Leiderschap www.credo-consultancy.com Seminar 14 maart 2012 Even voorstellen Credo Consultancy Mens en Organisatie tot bloei brengen Credo Ministries Mens en Maatschappij tot bloei brengen

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 24.03.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 24.03.2016 / Rapportage Drijfveren 2 Inleiding Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor

Nadere informatie

Langer met goesting aan de slag. Langer met goesting aan de slag. Langer werken : last of lust 28-1-2015

Langer met goesting aan de slag. Langer met goesting aan de slag. Langer werken : last of lust 28-1-2015 Langer met goesting aan de slag Werkwinkel Langer aan de slag: beslag van processen en contexten Marc Thyssen 1 Langer met goesting aan de slag Langer werken: last of lust? Motiveren en stimuleren Organisatie

Nadere informatie

Formulier functioneringsgesprek

Formulier functioneringsgesprek Formulier functioneringsgesprek Naam medewerker : Datum voorgaand gesprek : Functie : Gespreksdatum : Naam leidinggevende : >1 Evaluatie werkafspraken vorige functioneringsgesprek > 2 Inzet & instelling

Nadere informatie

Rapportage testen. Testen. Cees van 't Wout, Werkondernemerschapstest

Rapportage testen. Testen. Cees van 't Wout, Werkondernemerschapstest Rapportage testen Testen - Werkondernemerschapstest Overall Werkondernemerschap verwijst naar de mate waarin iemand zijn/haar loopbaan en professionele ontwikkeling in eigen hand neemt, door voortdurend

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 13. Deel 1 Persoonlijke ontwikkeling 19

Inhoud. Inleiding 13. Deel 1 Persoonlijke ontwikkeling 19 Inhoud Inleiding 13 Deel 1 Persoonlijke ontwikkeling 19 1 Reflecteren 21 1.1 Wat is reflecteren? 21 1.2 STARRT 25 1.3 Zelfhantering 26 1.4 Johari-venster 28 1.5 Evalueren 29 1.6 Opdrachten 29 1.7 Reflectie

Nadere informatie

Competenties De Fontein

Competenties De Fontein Competenties De Fontein We werken met de volgende 4 competenties: 1. Verantwoordelijkheid 2. Samenwerken 3. Organisatie en planning, zelfstandigheid 4. Motivatie - In klas 1 wordt gewerkt aan de volgende

Nadere informatie

Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje

Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje 1 Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje Onmisbaar voor elke werkgever Hoe motiveert u medewerkers van alle leeftijden en verschillende generaties? Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje 3 Lekker aan

Nadere informatie

RAPPORT CARRIEREWAARDEN I

RAPPORT CARRIEREWAARDEN I RAPPORT CARRIEREWAARDEN I Van: B Steerneman Administratienummer: Datum: 31 Aug 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant Orga Prepublish 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A1 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Oriëntatiefase Indicatie leeftijd: < 25 jaar

Oriëntatiefase Indicatie leeftijd: < 25 jaar Oriëntatiefase Indicatie leeftijd: < 25 jaar Veel inzet, graag willen leren, én scoren Frisse kijk op zaken Veelal erg goed met ICT Welkom voelen Ruimte voor ontwikkeling Spelregels weten Feedback en coaching

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 15 april 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 15 april 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Sara Berger 15 april 2013 Zuid-Hollandlaan 7 2596 AL Den Haag T 070 361 17 60 I www.dynamischbureau.nl E info@dynamsichbureau.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse

Nadere informatie

Drijfveren. Bea het Voorbeeld. j.lem@meurshrm.nl. Naam: Datum: 25.11.2014. Email:

Drijfveren. Bea het Voorbeeld. j.lem@meurshrm.nl. Naam: Datum: 25.11.2014. Email: Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 25.11.2014 Email: j.lem@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 25.11.2014 / Drijfveren 2 Inleiding Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij je leiden

Nadere informatie

Rapportage Droombaan. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email:

Rapportage Droombaan. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email: Rapportage Droombaan Naam: Bea Voorbeeld Datum: 19.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 19.06.2015 / Rapportage droombaan QBN 2 Met de Q1000 Droombaan krijg je snel en duidelijk inzicht in

Nadere informatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Weet jij in welke opzichten jij en je partner een prima relatie hebben en in welke opzichten je nog wat kunt verbeteren? Na het doen van de test en het lezen van de resultaten,

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Seminar Sociale Innovatie 3 februari 2011

Seminar Sociale Innovatie 3 februari 2011 Seminar Sociale Innovatie 3 februari 2011 Workshop Werken op maat Nog even terugblikken.. Waar hebben we het ook al weer over gehad..? De arbeidsrelatie van nu, en het steeds groter wordende verschil met

Nadere informatie

Persoonlijkheidsprofiel. Anoniem

Persoonlijkheidsprofiel. Anoniem Anoniem 2012 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden zijn vergeleken met die van een grote groep

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE LOOPBAAN ONDERZOEK

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE LOOPBAAN ONDERZOEK - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE LOOPBAAN ONDERZOEK De resultaten van dit onderzoek mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de doelstelling zoals door de opdrachtgever geformuleerd. Bovendien zijn de resultaten

Nadere informatie

VOORBEELDRAPPORT CARRIEREANKERSTEST

VOORBEELDRAPPORT CARRIEREANKERSTEST VOORBEELDRAPPORT CARRIEREANKERSTEST Respondent: J. de Vries ( voorbeeld) E- mailadres: jdevries@example.com Geslacht: Man Leef tijd: 32 Opleiding sniveau: HBO Verg elijking sg roep: Geen expliciete verg

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Levensfasen en duurzame inzetbaarheid

Levensfasen en duurzame inzetbaarheid Levensfasen en duurzame inzetbaarheid Oriëntatiefase De twintiger is zijn beroepsidentiteit veelal nog aan het ontwikkelen. Hij is druk met het opdoen van allerlei eerste (levens)ervaringen. Zijn opleidingskeuze

Nadere informatie

Rapportage Droombaan. BIJ Voorbeeld. Naam: Datum:

Rapportage Droombaan. BIJ Voorbeeld. Naam: Datum: Rapportage Droombaan Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Rapportage droombaan QBN 2 Met de Q1000 Droombaan krijg je snel en duidelijk inzicht in

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

Persoonlijke gegevens 1/12

Persoonlijke gegevens 1/12 Levensfasen - Gezond en plezierig werken [1] Persoonlijke gegevens 1/12 1. Wat is uw geslacht? Vrouw Man 2. Wat is uw leeftijd? 3. Wat is de hoogste opleiding die u heeft afgemaakt? Basisschool Lager beroepsonderwijs

Nadere informatie

Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie

Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie Werkbaar werk? Beloftes en valkuilen van personalisatie Werkbaar werk? Werkbaarheidsmonitor Wat is werkstress? De mate waarin mentale vermoeidheid, die het gevolg is van psychisch-sociale arbeidsbelasting,

Nadere informatie

Uitgebreid Rapport. Jan de Bruijn RAKNF. Kandidaatcode. Invoerdatum 14 februari 2014. Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5

Uitgebreid Rapport. Jan de Bruijn RAKNF. Kandidaatcode. Invoerdatum 14 februari 2014. Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5 Uitgebreid Rapport Jan de Bruijn Kandidaatcode RAKNF Invoerdatum 14 februari 2014 Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5 Inleiding U heeft één of meerdere tests van Online Talent Manager

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A4 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid 1 1 Profiel gemeenteraadslid 2NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. 3ALGEMEEN 4Een D66 gemeenteraadslid is gekozen door de inwoners van Utrecht en vertegenwoordigt hen op een 5integere

Nadere informatie

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan?

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Zo n 1 op 4 werknemers die we bevraagd hebben vinden dat hun werkgever niet flexibel genoeg is. De anderen geven aan dat er heel wat mogelijk

Nadere informatie

Vacature Project manager

Vacature Project manager C W Vacature Project manager Loop jij warm voor projectmanagement en innovatie? January 2017 Loop jij warm voor Projectmanagement en Innovatie? Wil jij jezelf ontwikkelen binnen een jonge Fintech organisatie

Nadere informatie

Vitaliteit voor de zorg

Vitaliteit voor de zorg Vitaliteit voor de zorg Wat kun je als professional doen? V&VN 2 oktober 2013 Anouk ten Arve, programma manager 1 Stichting IZZ van werknemers en werkgevers in de zorg Stichting IZZ Stichting met twee

Nadere informatie

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!! 4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9 Competentiescan blz. 1 van 5 Vragen competentiescan POP Leidinggevenden Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv

Nadere informatie

NAAM VOORNAAM 29/10/2012

NAAM VOORNAAM 29/10/2012 NAAM VOORNAAM 29/10/2012 Rijksregisternummer Naam Selectienummer 99999999999 NAAM VOORNAAM SELECTIE Feedbackrapport aangaande de selectie: SELECTIE TITEL Het rapport bestaat uit 3 delen: 1. De competenties

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:

Nadere informatie

Opdrachtsverklaring Missie - Visie

Opdrachtsverklaring Missie - Visie Opdrachtsverklaring Missie - Visie 1. Missie Sint-Lodewijk biedt aangepast onderwijs en/of begeleiding op maat aan kinderen, jongeren en volwassenen met een motorische beperking. Ook het gezin en breder

Nadere informatie

Visie op ouderbetrokkenheid

Visie op ouderbetrokkenheid Visie op ouderbetrokkenheid Basisschool Lambertus Meestersweg 5 6071 BN Swalmen tel 0475-508144 e-mail: info@lambertusswalmen.nl website: www.lambertusswalmen.nl 1 Maart 2016 Inleiding: Een beleidsnotitie

Nadere informatie

Wij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken.

Wij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken. The Orange Code Wij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken. De Orange Code is ons manifest waarin we hebben vastgelegd hoe we

Nadere informatie

1. Doel: de themagesprekken kunnen inzichten verschaffen over de werkmotieven (wie ben ik en wat wil ik) en zijn kwaliteiten (wat kan ik).

1. Doel: de themagesprekken kunnen inzichten verschaffen over de werkmotieven (wie ben ik en wat wil ik) en zijn kwaliteiten (wat kan ik). 1.16. Themagesprek A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: de themagesprekken kunnen inzichten verschaffen over de werkmotieven

Nadere informatie

Begrippenkader Studieloopbaanbegeleiding en Reflectie

Begrippenkader Studieloopbaanbegeleiding en Reflectie Begrippenkader Studieloopbaanbegeleiding en Reflectie Kariene Mittendorff, lectoraat Innovatief en Effectief Onderwijs Studieloopbaanbegeleiding Binnen scholen wordt op verschillende manieren gewerkt aan

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Proactiviteit op de arbeidsmarkt. Minder mensen & meer beweging

Proactiviteit op de arbeidsmarkt. Minder mensen & meer beweging Proactiviteit op de arbeidsmarkt Minder mensen & meer beweging Drie belangrijke trends Op de arbeidsmarkt zijn een drietal trends te onderscheiden die van invloed zijn op de beschikbaarheid van personeel

Nadere informatie

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002 Motivatievragenlijst MQ rapport de heer Piet Hollander 29 oktober 2002 Dit rapport is gegenereerd door een instrument behorende tot het SHL Human Resource Management System. Het gebruik van enig instrument

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid Profiel gemeenteraadslid NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. ALGEMEEN Een D66 gemeenteraadslid is zich ervan bewust een mandaat te hebben van de kiezers en zal met overtuiging én

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus pag.: 1 van 5 Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus Ieder mens heeft een persoonlijke stijl van beïnvloeden. De een is meer gericht op het opbouwen

Nadere informatie

WORKSHOP JONGEREN MOTIVEREN

WORKSHOP JONGEREN MOTIVEREN WORKSHOP JONGEREN MOTIVEREN Onderwijssymposium ANAI Alkmaar Michiel Stadhouders 13 januari 2014 Programmavoorstel 60 minuten In tweetallen: wat is motivatie voor jou? 1. Jongeren & motivatie 2. Kijken

Nadere informatie

boeien stoeien groeien

boeien stoeien groeien Opgesteld door: S. van Rooijen STUDIEDAG 110915 - HIPPE JIPPE KINDERDAGVERBLIJF 1 SAMENWERKEN Werkplezier maak je voor een groot deel samen en voor een groot deel zelf. Een goed draaiend team en een prettige

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Toelichting werkklimaatonderzoek

Toelichting werkklimaatonderzoek Living Group Work Climate Inventory Toelichting werkklimaatonderzoek In het kader het leef- en werkklimaatonderzoek in uw instelling wordt u gevraagd om een vragenlijst in te vullen. De resultaten kunnen

Nadere informatie

Competentieprofiel van de opleider CHVG

Competentieprofiel van de opleider CHVG Competentieprofiel van de opleider CHVG Competentieprofiel van de opleider per competentiegebied 0. Competentiegebied: handelen als expert De opleider beantwoordt aan het competentieprofiel van de betreffende

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie