Generatiemix. Babyboomgeneratie Babyboomgeneratie. Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( )?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Generatiemix. Babyboomgeneratie Babyboomgeneratie. Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( 1945-1955)?"

Transcriptie

1 Generatiemix Babyboomgeneratie Babyboomgeneratie Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( )? Een medewerker uit de babyboomgeneratie Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( )? Een medewerker uit de babyboomgeneratie wordt sterk gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft niet de neiging zich sterk te profileren wil graag erkend worden in zijn ervaring verlangt respect wil gewaardeerd worden is meer dan gemiddeld, gevoelig voor kritiek heeft het moeilijk om eigen verwachtingen en wensen duidelijk te maken wordt sterk gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft niet de neiging zich sterk te profileren wil graag erkend worden in zijn ervaring verlangt respect wil gewaardeerd worden is meer dan gemiddeld, gevoelig voor kritiek heeft het moeilijk om eigen verwachtingen en wensen duidelijk te maken streeft naar kwaliteitsvolle relaties met anderen hecht veel belang aan samenwerking houdt rekening met anderen is sterk begaan met anderen streeft naar consensus vermijdt conflicten streeft naar kwaliteitsvolle relaties met anderen hecht veel belang aan samenwerking houdt rekening met anderen is sterk begaan met anderen streeft naar consensus vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van de organisatie is sterk loyaal schuift eigen behoeften vaak naar de achtergrond hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak houdt van routine heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing ervaart verandering en vernieuwing veelal als ingrijpend heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van de organisatie is sterk loyaal schuift eigen behoeften vaak naar de achtergrond hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak houdt van routine heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing ervaart verandering en vernieuwing veelal als ingrijpend

2 heeft heel wat ervaring en kennis doorheen de jaren opgebouwd hecht veel waarde aan teamwerk is sterk procesgericht hecht belang aan structuur en procedures vindt hard werken een evidentie heeft heel wat ervaring en kennis doorheen de jaren opgebouwd hecht veel waarde aan teamwerk is sterk procesgericht hecht belang aan structuur en procedures vindt hard werken een evidentie is bereid te investeren in leren deelt makkelijk en graag kennis en ervaringen met anderen houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden is bereid te investeren in leren deelt makkelijk en graag kennis en ervaringen met anderen houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden In relatie tot nieuwe technologie In relatie tot nieuwe technologie gebruikt enkel nieuwe technologie als hij hier echt een meerwaarde in ziet gebruikt enkel nieuwe technologie als hij hier echt een meerwaarde in ziet Wat zijn kansen in de samenwerking tussen een medewerker behorende tot de babyboomgeneratie ( ) en een medewerker uit de babyboomgeneratie ( )? Kansen Wat zijn valkuilen in de samenwerking tussen een medewerker behorende tot de babyboomgeneratie ( ) en een medewerker uit de babyboomgeneratie ( )? Valkuilen Betrokken hebben dezelfde ideeën over werktijden (denken niet in '9 to 5 job'). Door dezelfde werkethiek is er kans op hoge werkbelasting en burn-out Betrokkenen hebben aandacht voor elkaars ervaring en kennis en proberen dit in rekening te brengen. Consensus staat in deze samenwerking voorop. Betrokkenen zijn bereid toegevingen te doen Betrokkenen staan open voor samenwerking, zien het belang in van teamwerk Betrokkenen streven samenwerking na zonder conflict Doordat geen van de betrokkenen geneigd is zich sterk te profileren, verloopt de samenwerking gemoedelijk Wanneer betrokkenen teveel bijval willen zoeken voor de eigen ideeën, standpunten kan dit een consensus in de weg komen te staan. Door conflicten te vermijden, kunnen bepaalde dingen in de samenwerking onderhuids blijven wat kan leiden tot negatieve gevoelens bij betrokkenen. Doordat betrokkenen eigen wensen, verwachtingen onvoldoende duidelijk maken, kunnen negatieve gevoelens ontstaan.

3 Betrokkenen geven elkaar de ruimte zelf hun aanpak te kiezen; zijn bereid op dit punt naar elkaar toegevingen te doen Betrokkenen waarderen elkaar; dit bevordert een goede samenwerking. doordat geen van de betrokkenen geneigd is zich sterk te profileren is dit een nadeel wanneer men als team op de kaart moet komen te staan verantwoordelijkheidsgevoel van betrokkenen zorgt ervoor dat de dingen afgewerkt worden. combinatie van jarenlange ervaring en kennis van betrokkenen kan inspirerend werken Kennis en ervaringen worden vlot gedeeld. Men leert van elkaar.betrokkenen zijn voorzichtig met kritiek Teveel rekening willen houden met elkaar kan ervoor zorgen dat beslissingen uitblijven. Op een bepaald moment moet een standpunt worden ingenomen Door de sterke focus op het proces van de betrokkenen, kan het proces zelf teveel tijd in beslag gaan nemen en/of het resultaat uit het oog worden verloren. Enkel terugvallen op jarenlange ervaring kan vernieuwende ideeën in de weg staandoordat betrokkenen weinig open staan voor verandering en vernieuwing, is de kans groot dat in deze samenwerking vernieuwende ideeën uitblijven

4 Babyboomgeneratie Generatie X Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( )? Een medewerker uit de babyboomgeneratie wordt sterk gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft niet de neiging zich sterk te profileren wil graag erkend worden in zijn ervaring verlangt respect wil gewaardeerd worden is meer dan gemiddeld, gevoelig voor kritiek heeft het moeilijk om eigen verwachtingen en wensen duidelijk te maken streeft naar kwaliteitsvolle relaties met anderen hecht veel belang aan samenwerking houdt rekening met anderen is sterk begaan met anderen streeft naar consensus vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van de organisatie is sterk loyaal schuift eigen behoeften vaak naar de achtergrond hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak houdt van routine heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing ervaart verandering en vernieuwing veelal als ingrijpend heeft heel wat ervaring en kennis doorheen de jaren opgebouwd hecht veel waarde aan teamwerk is sterk procesgericht Wat is kenmerkend voor een medewerker uit generatie X ( )? Een medewerker uit generatie X is zelfredzaam is individualistisch ingesteld is praktische ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren. Is bescheiden. is meer gericht op persoonlijke ontwikkeling en kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een no-nonsense mentaliteit is een doorzetter is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend. staat open voor samenwerking maar is geen echte teamspeler vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. Als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen Is minder gericht op zichzelf profileren in een samenwerking met collega s, sociale netwerken. Staat graag tussen de mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. Is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt graag (minder ervaren) collega s gaat in de context van samenwerking niet op zoek naar het beste idee en draagvlak,

5 hecht belang aan structuur en procedures vindt hard werken een evidentie wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën is bereid te investeren in leren deelt makkelijk en graag kennis en ervaringen met anderen houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden In relatie tot nieuwe technologie gebruikt enkel nieuwe technologie als hij hier echt een meerwaarde in ziet is behoudsgezind ten aanzien van vernieuwing en verandering hecht belang aan transparantie inzake beslissingen is loyaal hecht belang aan autonomie. geeft zijn werk graag zelfstandig vorm. vindt richtlijnen belangrijk maar houdt er niet van sterk te worden aangestuurd werkt hard maar dan het liefst op zijn eigen manier houdt een hoog werktempo aan is sterk resultaats- en prestatiegericht vindt het naleven van afspraken erg belangrijk hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé vindt extrinsieke doelen zoals geld, carrière, status etc. minder belangrijk. Kijkt naar wat bewezen werkt en gaat daarop door is zich goed bewust van zijn sterktes en zwaktes heeft behoefte zich verder te ontwikkelen en van daaruit resultaten te boeken. Zet persoonlijke ontwikkeling en leren vanuit eigen noden en interesses, boven ontwikkeling en leren vanuit de verwachtingen van de leidinggevende. is behoudend ten aanzien van verandering en vernieuwing In relatie tot technologie vertoont weinig weerstand ten aanzien van het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn kansen in de samenwerking tussen een medewerker behorende tot de Wat zijn valkuilen in de samenwerking tussen een medewerker behorende tot de

6 babyboomgeneratie ( ) en een medewerker uit generatie X ( )? Kansen Conflicten worden door generatie X niet uit de weg gegaan wat inspirerend kan werken. Generatie X is goed in staat kritiek te ontvangen; babyboomers zullen kritiek steeds op een voorzichtige manier formuleren waardoor de relatie niet in het gedrang komt. Babyboomgeneratie heeft aandacht voor bereiken van consensus in de samenwerking. Beide generaties streven naar een kwaliteitsvolle relatie. Generatie X kan op dit vlak leren van de babyboomgeneratie bij wie dit vaak iets vlotter gaat. De babyboomgeneratie kan zich makkelijk schikken in een aanpak die anders is dan die van hem zelf. Dit kan samenwerking ten goede komen. Beide generaties zijn niet geneigd zich te profileren, waardoor samenwerking eerder gemoedelijk verloopt Beide generaties staan open voor samenwerking. Beide generaties worden niet graag aangestuurd. Nemen zelf initiatief. Deze overeenkomst is positief in de samenwerking De combinatie van generatie X en babyboomgeneratie maakt dat in deze samenwerking aandacht is voor proces en resultaat. Babyboomgeneratie heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel en zet door. Kan anderen hierin motiveren. Beiden generaties zijn harde werkers. Werktempo van generatie X ligt meestal iets hoger. babyboomgeneratie ( ) en een medewerker uit generatie X ( )? Valkuilen Beide generaties hechten een ander waarde aan de balans tussen werk en privé. De babyboomgeneratie houdt niet vast aan de werkuren, generatie X doet dit wel. In samenwerking kan dit soms een hindernis zijn. Bijv. mailen buiten de uren, verwachten dat in het weekend gewerkt wordt etc. Gebrek aan aandacht voor de kennis en ervaring van de babyboomgeneratie kan als een gebrek aan respect en waardering worden gezien. De manier van communiceren van generatie X die eerlijk en rechtuit is, wordt door de babyboomgeneratie als onbeleefd, soms agressief ervaren. Dit kan confrontaties, zelfs conflicten geven en een goede samenwerking in de weg staan. De babyboomgeneratie hecht veel belang aan een respectvolle communicatie Daar waar generatie X conflicten niet uit de weg gaat; doet de babyboomgeneratie dit wel. Dit kan evenwel negatieve gevoelen veroorzaken bij de babyboomgeneratie. Zeker wanneer men toegeeft op beslissingen, acties waar men niet achter staat. Dit kan een goede samenwerking in de weg komen te staan. Daar waar generatie X goed kan omgaan met kritiek, is dit veel minder het geval bij de babyboomgeneratie. Wanneer generatie X ervan uitgaat dat ieder op dezelfde manier met kritiek omgaat en hierbij geen blad voor de mond neemt, kan dit confronterend zijn voor de babyboomgeneratie. Dit kan bij deze laatste demotiverend werken, negatieve gevoelens veroorzaken. De babyboomgeneratie wil gewaardeerd worden voor zijn werk. Beide generaties worden sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven. Het verschil is dat generatie X hiernaar

7 Generatie X kan beroep doen op de ervaring en het ruime kennisbestand van zijn collega uit de babyboomgeneratie. Deze laatste deelt zijn kennis en ervaringen vlot. In relatie tot nieuwe technologie generatie X steunt in zijn werk sterk op nieuwe technologie. De babyboomgeneratie kan hiervan leren handelt, terwijl de babyboomgeneratie veel sneller plooit, de eigen behoeften naar de achtergrond schuift. Dit kan bij de babyboomgeneratie negatieve gevoelens geven die een goede samenwerking in de weg kunnen staan. Wanneer in het teamwerk het resultaat in gedrang komt, kiest generatie X om er alleen voor te gaan. Dit kan samenwerking teniet doen. Vanwege de verschillende taakgerichtheid bij deze generaties (proces versus resultaat) kan generatie X snel tot deze conclusie komen Wanneer een van de betrokkenen te sterk gaat aansturen kan dit weerstand geven en de samenwerking in de weg komen te staan. Beide generaties worden niet graag aangestuurd. Het verschil in focus (resultaatsgericht bij generatie X en procesgericht bij babyboomgeneratie) kan conflict geven Daar waar generatie X liever zelf zijn aanpak in zijn werk kiest, kan de babyboomgeneratie zich makkelijker schikken naar een aanpak die anders is dan die van hem zelf (daarvoor hoeft de aanpak niet noodzakelijk beter te zijn). Dit laatste kan op termijn negatieve gevoelens geven voor de babyboomer. Wanneer aan generatie X een aanpak wordt opgelegd kan dit weerstand geven en een goede samenwerking in de weg staan. Beide generaties zijn behoudend ten aanzien van vernieuwing en verandering. Hoewel generatie X hier meer voor open staat, blijft ze voorzichtig. In deze samenwerking is de kans op vernieuwende ideeën eerder klein.

8 Babyboomgeneratie Pragmatische generatie Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( )? Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de pragmatische generatie ( )? Een medewerker uit de babyboomgeneratie Een medewerker uit de pragmatische generatie wordt sterk gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft niet de neiging zich sterk te profileren wil graag erkend worden in zijn ervaring verlangt respect wil gewaardeerd worden is meer dan gemiddeld, gevoelig voor kritiek heeft het moeilijk om eigen verwachtingen en wensen duidelijk te maken streeft naar kwaliteitsvolle relaties met anderen hecht veel belang aan samenwerking houdt rekening met anderen is sterk begaan met anderen streeft naar consensus vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van de organisatie is sterk loyaal schuift eigen behoeften vaak naar de achtergrond hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak houdt van routine heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing ervaart verandering en vernieuwing veelal als ingrijpend is ambitieus wil zich sterk bewijzen heeft veel zelfvertrouwen is sterk prestatiegericht is ongeduldig als het gaat over afwachten van kansen kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren. heeft het soms moeilijk om keuzes te maken. is individualistisch ingesteld is sterk gericht op het bereiken van eigen doelen is een goede teamspeler wanneer groepsdoelen aansluiten bij persoonlijke doelen is minder gericht op het helpen en ondersteunen van collega s legt makkelijk contacten is een goede netwerker beleeft plezier aan contact met anderen gaat conflicten niet uit de weg werkt hard en verwacht dit ook van anderen kan anderen goed enthousiasmeren vanuit zijn persoonlijke drive staat open voor vernieuwing en verandering verwacht transparantie inzake beslissingen stelt efficiëntie en doelgerichtheid binnen de organisatie voorop is optimistisch ingesteld over wat bereikt kan worden heeft heel wat ervaring en kennis doorheen de jaren opgebouwd hecht veel waarde aan teamwerk is sterk procesgericht is een harde werker is sterk resultaats- en prestatiegericht

9 hecht belang aan structuur en procedures vindt hard werken een evidentie is bereid te investeren in leren deelt makkelijk en graag kennis en ervaringen met anderen houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden In relatie tot nieuwe technologie gebruikt enkel nieuwe technologie als hij hier echt een meerwaarde in ziet neemt vaak (te)veel hooi op zijn vork (meer dan hij in werkelijkheid aankan). vindt balans tussen werk en privé belangrijk is sterk pragmatisch ingesteld. Dit is het doel dat we voor ogen hebben en dat moeten we doen om het doel te bereiken. focus ligt op wat werkt eerder dan op perfectie verlangt variatie en complexiteit in zijn werk heeft een sterke drive om te leren zorgt goed voor zijn technische, economische en sociale kennis wil concrete, uitdagende opdrachten, taken en projecten waarmee hij zijn professionaliteit kan versterken scherpt graag zijn ideeën aan die van anderen geeft en krijgt graag feedback op een assertieve, doelgerichte manier kijkt op naar rolmodellen die het in hun ogen gemaakt hebben experimenteert graag, wil dingen uitproberen In relatie tot technologie staat open voor gebruik van nieuwe technologie experimenteert graag met nieuwe technologie Wat zijn kansen in samenwerking tussen een medewerker behorende tot de babyboomgeneratie ( ) en een medewerker uit pragmatische generatie ( )? Kansen Wat zijn valkuilen in samenwerking tussen een medewerker behorende tot de babyboomgeneratie ( ) en een medewerker uit pragmatische generatie ( )? Valkuilen Babyboomgeneratie heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel en zet door ook wanneer het niet geheel loopt zoals men het zelf wil. Kan pragmatische generatie hierin motiveren. Beide generaties hechten een ander waarde aan de balans tussen werk en privé. De babyboomgeneratie houdt niet vast aan de werkuren, pragmatische generatie doet dit wel. In samenwerking kan dit soms een hindernis zijn.

10 Positivisme van pragmatische generatie werkt motiverend voor betrokkenen Babyboomgeneratie kan pragmatische generatie helpen bij het maken van keuzes. Dit is niet altijd evident voor de pragmatische generatie. Pragmatische generatie neemt vaak teveel hooi op zijn vork, kan zijn beloftes niet nakomen waardoor resultaat in gedrang komt. In samenwerking met babyboomgeneratie die er geen 9 to 5 job ethiek op nahoudt kan dit problemen geven. Pragmatische generatie kan beroep doen op de ervaring en het ruime kennisbestand van zijn collega uit de babyboomgeneratie. Deze laatste deelt zijn kennis en ervaringen vlot. Conflicten worden door pragmatische generatie niet uit de weg gegaan wat inspirerend kan werken Babyboomgeneratie heeft aandacht voor bereiken van consensus in de samenwerking. De babyboomgeneratie kan zich makkelijker schikken in een aanpak die anders is dan die van hem zelf. Dit kan samenwerking ten goede komen. Zeker omdat pragmatische generatie dit veel minder doet. Teamgerichtheid van de babyboomgeneratie biedt tegengewicht aan de meer individualistische instelling van de pragmatische generatie. Beide generaties leggen makkelijk contact en beleven hier plezier aan wat de samenwerking ten goede komt De combinatie van pragmatische generatie en babyboomgeneratie maakt dat in deze samenwerking aandacht is voor proces en resultaat. Sterke doelgerichtheid van pragmatische generatie garandeert resultaat. Weegt op tegen sterke procesgerichtheid van babyboomgeneratie. Deze laatste kan leren van de efficiënte, doelgerichte aanpak van de pragmatische generatie. Een medewerker van de babyboomgeneratie die het heeft gemaakt kan inspirerend werken voor de pragmatische generatie. Wanneer pragmatische generatie onvoldoende aandacht heeft voor de kennis en ervaring van de babyboomgeneratie kan dit door babyboomgeneratie als een gebrek aan respect en waardering worden gezien De manier van communiceren van pragmatische generatie, wordt door de babyboomgeneratie als onbeleefd, soms agressief ervaren. Dit kan confrontaties, zelfs conflicten geven en een goede samenwerking in de weg staan. De babyboomgeneratie hecht veel belang aan een respectvolle communicatie Daar waar pragmatische generatie conflicten niet uit de weg gaat; doet de babyboomgeneratie dit wel. Dit kan evenwel negatieve gevoelen veroorzaken bij de babyboomgeneratie. Zeker wanneer men toegeeft op beslissingen, acties waar men niet achter staat. Een valkuil is het individualisme van pragmatische generatie. Babyboomgeneratie hecht belang aan teamwerk. Dit kan wrevel geven bij samenwerking. Pragmatische generatie is minder bereid anderen te ondersteunen. De babyboomgeneratie kan het gevoel hebben niet steeds op de collega te kunnen rekenen. Wanneer een van de betrokkenen te sterk gaat aansturen kan dit weerstand geven en de samenwerking in de weg komen te staan. Beide generaties worden niet graag aangestuurd.

11 Pragmatische generatie staat meer open voor vernieuwing dan babyboomgeneratie Pragmatische generatie is minder voorzichtig dan babyboomgeneratie. Neemt kansen wanneer die zich voordoen. Babyboomgeneratie kan hiervan leren. Pragmatische generatie is goed in staat kritiek te ontvangen, te relativeren. Babyboomers zullen kritiek steeds op een voorzichtige manier formuleren waardoor de relatie niet in het gedrang komt. Pragmatische generatie scherpt graag zijn ideeën aan met die van anderen en kan babyboomgeneratie hierin uitdagenpragmatische generatie deinst niet terug voor uitdagingen. Kan de babyboomgeneratie hierin meetrekken. Pragmatische generatie durft zich sterk profileren, bewijzen in de samenwerking waardoor kans bestaat dat de medewerker uit de babyboomgeneratie er niet aan te pas komt. Sterke procesgerichtheid kan pragmatische generatie verhinderen in de weg naar het doel. Dit kan samenwerking bemoeilijken. Zeker omdat op dit punt de pragmatische generatie pragmatisch ingesteld is: recht naar het doel zonder teveel omwegen. Daar waar de babyboomer graag structuur en overzicht heeft, wil de pragmatische generatie variatie en complexiteit. Dit kan belemmerend zijn in de samenwerking. Beide generaties kijken anders aan tegen vernieuwingen. De babyboomgeneratie heeft hier minder behoefte aan en kan weerstand tonen Bij de pragmatische generatie kan dit voor frustratie zorgen. Pragmatische generatie scherpt graag zijn ideeën aan met die van anderen. Inschikkelijkheid van babyboomgeneratie kan als storend worden ervaren.assertieve manier van feedback geven van de pragmatische generatie kan voor de babyboomgeneratie confronterend zijn. De pragmatische generatie kan zich storen aan de voorzichtige manier van feedback geven

12 Babyboomgeneratie Generatie Y Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( )? Een medewerker uit de babyboomgeneratie wordt sterk gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft niet de neiging zich sterk te profileren wil graag erkend worden in zijn ervaring verlangt respect wil gewaardeerd worden is meer dan gemiddeld, gevoelig voor kritiek heeft het moeilijk om eigen verwachtingen en wensen duidelijk te maken streeft naar kwaliteitsvolle relaties met anderen hecht veel belang aan samenwerking houdt rekening met anderen is sterk begaan met anderen streeft naar consensus vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van de organisatie is sterk loyaal schuift eigen behoeften vaak naar de achtergrond hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak houdt van routine heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing ervaart verandering en vernieuwing veelal als ingrijpend heeft heel wat ervaring en kennis doorheen de jaren opgebouwd hecht veel waarde aan teamwerk is sterk procesgericht Wat is kenmerkend voor een medewerker uit generatie Y ( )? Een medewerker uit generatie Y heeft in alles de wens om plezier te maken gaat graag uitdagingen aan heeft het moeilijk om voor zichzelf grenzen te stellen kan goed keuzes maken is sterk maatschappelijk geëngageerd is sterk communicatief en sociaal vaardig wil respectvol behandeld worden is gevoelig voor wat anderen van hem denken is ambitieus is gedreven en prestatiegericht is kritisch is creatief werkt graag samen met anderen is een goede teamspeler streeft naar kwaliteitsvolle relaties is zeer direct in communicatie met anderen gaat conflicten niet uit de weg is een goede netwerker. Legt vlot contacten voelt zich verantwoordelijk voor anderen maakt met gemak eigen belangen ondergeschikt aan die van het team of de organisatie vindt consensus belangrijk hecht veel waarde aan een goed salaris (dit is een basisvoorwaarde, geen doel) vindt structuur, heldere kaders en concrete opdrachten belangrijk staat open voor vernieuwing en verandering hecht zeer veel belang aan transparantie inzake beslissingen hecht zeer veel belang aan betrokkenheid bij beslissingen

13 hecht belang aan structuur en procedures vindt hard werken een evidentie Is minder loyaal ten aanzien van de organisatie is bereid te investeren in leren deelt makkelijk en graag kennis en ervaringen met anderen houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden In relatie tot nieuwe technologie gebruikt enkel nieuwe technologie als hij hier echt een meerwaarde in ziet ziet werken als een way of life ervaart plezier in het werk als één van de belangrijkste drijfveren is zeer betrokken wanneer het kansen biedt voor de eigen persoonlijke ontwikkeling, het persoonlijk CV hecht zeer veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé is een authentieke multi-tasker heeft een matige behoefte aan uitdaging en afwisseling in het werk wordt liever afgerekend op resultaten in plaats van aanwezigheid ziet snel verbeteringen en mogelijkheden hecht veel belang aan leerkansen op het werk wil op regelmatige basis concrete, opbouwende en gerichte feedback heeft een hoog tempo van informatieverwerking ziet in samenwerking een grote leerkans deelt graag zijn kennis met anderen is minder gericht op abstracte en strategische onderwerpen In relatie tot nieuwe technologie is media smart wil altijd en overal bereikbaar en geconnecteerd zijn Wat zijn kansen in de samenwerking tussen een medewerker behorende tot de babyboomgeneratie ( ) en een medewerker uit generatie Y ( )? Kansen... Wat zijn valkuilen in de samenwerking tussen een medewerker behorende tot de babyboomgeneratie ( ) en een medewerker uit generatie Y ( )? Valkuilen Generatie Y kan beroep doen op de ervaring en het ruime kennisbestand van zijn collega uit de babyboomgeneratie. Deze laatste deelt zijn kennis en ervaringen vlot. De manier van communiceren is anders in deze generaties. Babyboomgeneratie kan de manier van communiceren van generatie Y te direct vinden en dit

14 Conflicten worden door generatie Y niet uit de weg gegaan wat inspirerend kan werken Beide generaties willen consensus bereiken in een samenwerking. Beide generaties hechten belang aan respect wat samenwerking ten goede kan komen. Beide generaties voelen zich verantwoordelijk voor elkaar. Ze kunnen op elkaar rekenen wat positief is voor de samenwerking. Babyboomgeneratie heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel en zet door ook wanneer het niet geheel loopt zoals men het zelf wil. Kan generatie Y hierin motiveren. Beide generaties leggen vlot contact. Dit werkt samenwerking in de hand. Beide generaties hechten belang aan een kwaliteitsvolle relatie wat de samenwerking ten goede komt. Beide generaties staan open voor samenwerking en zien het belang in van teamwerk. Het zijn teamspelers Generatie Y wil gehoord worden in zijn ideeën, standpunten. De babyboomgeneratie geeft hiertoe de kans De babyboomgeneratie kan zich makkelijker schikken in een aanpak die anders is dan die van hem zelf. Dit kan samenwerking ten goede komen. De combinatie van generatie Y en babyboomgeneratie maakt dat in deze samenwerking aandacht is voor proces en resultaat. Beide generaties kunnen eigen doelen naar achter schuiven en voor de doelen van het team gaan Generatie Y kan goed keuzes maken wat samenwerkingsproces ten goede kan komen Beide generaties hechten belang aan structuur en concrete taken, doelen. opnemen als een gebrek aan respect en waardering. Daar waar generatie Y het liefst afgerekend wordt op het resultaat, niet op aanwezigheid. Zijn voor de babyboomgeneratie beide aspecten belangrijk. Dit kan de samenwerking verhinderen (bijv. wanneer generatie Y liever van thuis uit werkt). Werktempo en tempo van informatieverwerking is verschillend. Generatie Y verwerkt informatie op een heel hoog tempo. Onbegrip op dit punt kan een goede samenwerking in de weg staan. Het vermogen tot multi-tasking is in deze generaties verschillend. Generatie Y is hier authentiek in. Voor de babyboomgeneratie is dit minder evident. Onbegrip op dit punt voor elkaar kan een goede samenwerking in de weg staan Generatie Y wil zich sterk profileren, is ambitieus. Door de voorzichtigheid, inschikkelijkheid van de babyboomgeneratie kan deze laatste zich naar de achtergrond begeven. Beide generaties kijken anders aan tegen vernieuwingen. De babyboomgeneratie heeft hier minder behoefte aan en kan weerstand tonen Bij generatie Y kan dit voor frustratie zorgen. De mondigheid van generatie Y en de eerder voorzichtige manier van communiceren, inschikkelijkheid van de babyboomgeneratie kan frustrerend zijn voor generatie YDe starheid van de babyboomgeneratie kan frustraties, weerstand geven in de samenwerking Generatie Y staat meer open voor vernieuwing dan babyboomgeneratie.

15 Deze laatste kan hierdoor geïnspireerd worden. Generatie Y kan in zijn gedrevenheid en enthousiasme de babyboomgeneratie meetrekken babyboomgeneratie is voorzichtig in zijn communicatie, feedback, kritiek. Dit is goed voor generatie Y die gevoelig is voor wat anderen van hem denken. Dit bevordert de samenwerking. Creativiteit van generatie Y kan inspirerend zijn, tot nieuwe ideeën leiden. Dit kan de babyboomgeneratie een frisse kijk op de dingen geven. Beide generaties delen vlot kennis. Kunnen veel van elkaar leren Generatie Y hecht belang aan opbouwende feedback. Dit is positief in de samenwerking met babyboomgeneratie die gewaardeerd wil worden voor zijn werk en niet zo makkelijk om kan met kritiek. In relatie tot nieuwe technologie Het hoge tempo van informatieverwerking, de media smartness en het multi-tasken van generatie Y kan maximaal ingezet worden in de samenwerking. De babyboomgeneratie kan hiervan leren.

16 Generatie X Babyboomgeneratie Wat is kenmerkend voor een medewerker uit generatie X ( )? Een medewerker uit generatie X is zelfredzaam is individualistisch ingesteld is praktische ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren. Is bescheiden. is meer gericht op persoonlijke ontwikkeling en kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een no-nonsense mentaliteit is een doorzetter is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend. staat open voor samenwerking maar is geen echte teamspeler vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. Als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen Is minder gericht op zichzelf profileren in een samenwerking met collega s, sociale netwerken. Staat graag tussen de mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. Is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt graag (minder ervaren) collega s gaat in de context van samenwerking niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, Wat is kenmerkend voor een medewerker uit de babyboomgeneratie ( )? Een medewerker uit de babyboomgeneratie wordt sterk gedreven door persoonlijke idealen en waarden heeft niet de neiging zich sterk te profileren wil graag erkend worden in zijn ervaring verlangt respect wil gewaardeerd worden is meer dan gemiddeld, gevoelig voor kritiek heeft het moeilijk om eigen verwachtingen en wensen duidelijk te maken streeft naar kwaliteitsvolle relaties met anderen hecht veel belang aan samenwerking houdt rekening met anderen is sterk begaan met anderen streeft naar consensus vermijdt conflicten heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van de organisatie is sterk loyaal schuift eigen behoeften vaak naar de achtergrond hecht veel belang aan het creëren van een draagvlak houdt van routine heeft weinig behoefte aan verandering en vernieuwing ervaart verandering en vernieuwing veelal als ingrijpend heeft heel wat ervaring en kennis doorheen de jaren opgebouwd hecht veel waarde aan teamwerk is sterk procesgericht

17 wel naar een optimale combinatie van verschillende ideeën hecht belang aan structuur en procedures vindt hard werken een evidentie is behoudsgezind ten aanzien van vernieuwing en verandering hecht belang aan transparantie inzake beslissingen is loyaal hecht belang aan autonomie. geeft zijn werk graag zelfstandig vorm. vindt richtlijnen belangrijk maar houdt er niet van sterk te worden aangestuurd werkt hard maar dan het liefst op zijn eigen manier houdt een hoog werktempo aan is sterk resultaats- en prestatiegericht vindt het naleven van afspraken erg belangrijk hecht veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé vindt extrinsieke doelen zoals geld, carrière, status etc. minder belangrijk. Kijkt naar wat bewezen werkt en gaat daarop door is bereid te investeren in leren deelt makkelijk en graag kennis en ervaringen met anderen houdt niet van specifieke gedetailleerde instructies over hoe iets gedaan moet worden In relatie tot nieuwe technologie gebruikt enkel nieuwe technologie als hij hier echt een meerwaarde in ziet is zich goed bewust van zijn sterktes en zwaktes heeft behoefte zich verder te ontwikkelen en van daaruit resultaten te boeken. Zet persoonlijke ontwikkeling en leren vanuit eigen noden en interesses, boven ontwikkeling en leren vanuit de verwachtingen van de leidinggevende. is behoudend ten aanzien van verandering en vernieuwing In relatie tot nieuwe technologie vertoont weinig weerstand ten aanzien van het gebruik van nieuwe technologie Wat zijn kansen in de samenwerking tussen een medewerker behorende tot generatie X ( Wat zijn valkuilen in de samenwerking tussen een medewerker behorende tot generatie X

18 1970) en een medewerker uit de babyboomgeneratie ( )? Kansen... Conflicten worden door generatie X niet uit de weg gegaan wat inspirerend kan werken Generatie X is goed in staat kritiek te ontvangen. Babyboomers zullen kritiek steeds op een voorzichtige manier formuleren waardoor de relatie niet in het gedrang komt. Babyboomgeneratie heeft aandacht voor bereiken van consensus in de samenwerking. Beide generaties streven naar een kwaliteitsvolle relatie. Generatie X kan op dit vlak leren van de babyboomgeneratie bij wie dit vaak iets makkelijker gaat. De babyboomgeneratie kan zich makkelijker schikken in een aanpak die anders is dan die van hem zelf. Dit kan samenwerking ten goede komen. Beide generaties zijn niet geneigd zich te profileren, waardoor samenwerking eerder gemoedelijk verloopt Beide generaties staan open voor samenwerking. Beide generaties worden niet graag aangestuurd. Nemen zelf initiatief. Deze overeenkomst is positief in de samenwerking De combinatie van generatie X en babyboomgeneratie maakt dat in deze samenwerking aandacht is voor proces en resultaat. Babyboomgeneratie heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel en zet door. Kan anderen hierin motiveren. Beiden generaties zijn harde werkers. Werktempo van generatie X ligt meestal iets hoger. ( ) en een medewerker uit de babyboomgeneratie ( )? Valkuilen Beide generaties hechten een ander waarde aan de balans tussen werk en privé. De babyboomgeneratie houdt niet vast aan de werkuren, generatie X doet dit wel. In samenwerking kan dit soms een hindernis zijn. Bijv. mailen buiten de uren, verwachten dat in het weekend gewerkt wordt etc. Onvoldoende aandacht voor de kennis en ervaring van de babyboomgeneratie kan door babyboomgeneratie als een gebrek aan respect en waardering worden gezien De manier van communiceren van generatie X die eerlijk en rechtuit is, wordt door de babyboomgeneratie als onbeleefd, soms agressief ervaren. Dit kan confrontaties, zelfs conflicten geven en een goede samenwerking in de weg staan. De babyboomgeneratie hecht veel belang aan een respectvolle communicatie Daar waar generatie X conflicten niet uit de weg gaat; doet de babyboomgeneratie dit wel. Dit kan evenwel negatieve gevoelen veroorzaken bij de babyboomgeneratie. Zeker wanneer men toegeeft op beslissingen, acties waar men niet achter staat. Dit kan een goede samenwerking in de weg komen te staan. Daar waar generatie X goed kan omgaan met kritiek, is dit veel minder het geval bij de babyboomgeneratie. Wanneer generatie X ervan uitgaat dat ieder op dezelfde manier met kritiek omgaat en hierbij geen blad voor de mond neemt, kan dit confronterend zijn voor de babyboomgeneratie. Dit kan bij deze laatste demotiverend werken, negatieve gevoelens veroorzaken. De babyboomgeneratie wil gewaardeerd worden voor zijn werk. Beide generaties worden sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven. Het verschil is dat generatie X hiernaar

19 Generatie X kan beroep doen op de ervaring en het ruime kennisbestand van zijn collega uit de babyboomgeneratie. Deze laatste deelt zijn kennis en ervaringen vlot. In relatie tot nieuwe technologie Generatie X steunt in zijn werk sterk op nieuwe technologie. De babyboomgeneratie kan hiervan leren handelt, terwijl de babyboomgeneratie veel sneller plooit, de eigen behoeften naar de achtergrond gaat schuiven. Dit kan bij de babyboomgeneratie negatieve gevoelens geven die een goede samenwerking in de weg kunnen staan. Wanneer in het teamwerk het resultaat in gedrang komt, kiest generatie X om er alleen voor te gaan. Dit kan samenwerking teniet doen. Vanwege de verschillende taakgerichtheid bij deze generaties (proces versus resultaat) kan generatie X snel tot deze conclusie komen Wanneer een van de betrokkenen te sterk gaat aansturen kan dit weerstand geven en de samenwerking in de weg komen te staan. Beide generaties worden niet graag aangestuurd. Het verschil in focus (resultaatsgericht bij generatie X en procesgericht bij babyboomgeneratie) kan conflict geven Daar waar generatie X liever zelf zijn aanpak in zijn werk kiest, kan de babyboomgeneratie zich makkelijker schikken naar een aanpak die anders is dan die van hem zelf (daarvoor hoeft de aanpak niet noodzakelijk beter te zijn). Dit laatste kan op termijn negatieve gevoelens geven voor de babyboomer. Wanneer aan generatie X een aanpak wordt opgelegd kan dit weerstand geven en een goede samenwerking in de weg staan. Beide generaties zijn behoudend ten aanzien van vernieuwing en verandering. Hoewel generatie X hier meer voor open staat, blijft ze voorzichtig. In deze samenwerking is de kans op vernieuwende ideeën eerder klein.

20 Generatie X Generatie X Wat is kenmerkend voor een medewerker uit generatie X ( )? Een medewerker uit generatie X Wat is kenmerkend voor een medewerker uit generatie X ( )? Een medewerker uit generatie X is zelfredzaam is individualistisch ingesteld is praktische ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren. Is bescheiden. is meer gericht op persoonlijke ontwikkeling en kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een no-nonsense mentaliteit is een doorzetter is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend. is zelfredzaam is individualistisch ingesteld is praktische ingesteld wordt sterk gestuurd door innerlijke drijfveren en motieven en handelt hier ook naar. heeft niet de neiging zich sterk te gaan profileren. Is bescheiden. is meer gericht op persoonlijke ontwikkeling en kwaliteit en minder op grote idealen. kan goed om met kritiek en makkelijk relativeren wordt gekenmerkt door een no-nonsense mentaliteit is een doorzetter is voorzichtig, inschikkelijk, geduldig en tamelijk behoudend. staat open voor samenwerking maar is geen echte teamspeler vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. Als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen Is minder gericht op zichzelf profileren in een samenwerking met collega s, sociale netwerken. Staat graag tussen de mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. Is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt graag (minder ervaren) collega s gaat in de context van samenwerking niet op zoek naar het beste idee en draagvlak, staat open voor samenwerking maar is geen echte teamspeler vindt samenwerking belangrijk maar het mag resultaten niet in de weg komen te staan. Als het team niet tot resultaat komt dan doet hij het alleen Is minder gericht op zichzelf profileren in een samenwerking met collega s, sociale netwerken. Staat graag tussen de mensen. voelt zich vrij snel op zijn gemak in sociale verbanden. Is constructief in het benutten van diversiteit. is goed in staat verschillen te waarderen. is eerlijk en rechtuit in zijn communicatie, zegt waar het op aankomt gaat conflicten niet uit de weg helpt, ondersteunt graag (minder ervaren) collega s gaat in de context van samenwerking niet op zoek naar het beste idee en draagvlak,

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

2/06/2015. Naar een gedifferentieerd HRM-beleid. met aandacht voor het generatiethema. Generatieverdeling AHS- medewerkers op 01/12/2014

2/06/2015. Naar een gedifferentieerd HRM-beleid. met aandacht voor het generatiethema. Generatieverdeling AHS- medewerkers op 01/12/2014 Naar een gedifferentieerd HRM-beleid met aandacht voor het generatiethema Workshop studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen 29 mei 2015 Gwendoline Hotton & Lieve Van Schuylenbergh Welkom Naar een gedifferentieerd

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider B December 2009 PROJECTLEIDER B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider B

Nadere informatie

> Checklist jonger en ouder

> Checklist jonger en ouder > Checklist jonger en ouder Stem uw personeelsbeleid af op de vijf verschillende leeftijdsgroepen en speel in op uiteenlopende drijfveren, motivaties en ambities. Tieners Zijn op zoek naar vooral een leuke

Nadere informatie

Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen

Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen AC-Kruidtuin - Food Safety Center Kruidtuinlaan 55 1000 Brussel Tel.: 02 211 82 11 www.favv.be Verantwoordelijke uitgever: Herman Diricks Februari

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

BURGERPANEL CAPELLE OVER...

BURGERPANEL CAPELLE OVER... BURGERPANEL CAPELLE OVER... profiel nieuwe burgemeester Mei 2015 Inleiding Deze nieuwsbrief beschrijft de resultaten van de 15 e peiling met het burgerpanel van Gemeente Capelle aan den IJssel. Deze peiling

Nadere informatie

Competenties verbonden aan het ComPas

Competenties verbonden aan het ComPas Competenties verbonden aan het ComPas 5 kerncompetenties en 8 erg waardevol competenties 1. Kunnen samenwerken... 2 2. Contactvaardig zijn... 3 3. Inlevingsvermogen/empathie bezitten... 4 4. Zelfreflectie...

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider A1 December 2009 PROJECTLEIDER A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A1 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

TH-QPS Quick Performance Scan. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-QPS Quick Performance Scan. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. THQPS Quick Performance Scan Dit rapport werd gegenereerd op 11112015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data (PQ) dateren van 10032015. OVER DE THQPS

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A2 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A2 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5 Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon Mijn eigenschappen en kwaliteiten Mijn ondernemersdenkstijlen 1 / 5 Mijn eigenschappen en kwaliteiten Vergeleken met de feedback

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert C December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT C 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT De Zoektocht Ent-teach Module 1 Ondernemerschap Leren Begrijpen

LEERACTIVITEIT De Zoektocht Ent-teach Module 1 Ondernemerschap Leren Begrijpen LEERACTIVITEIT De Zoektocht Ent-teach Module 1 Ondernemerschap Leren Begrijpen 1. Doel 1. Kwaliteiten van de groepsleden op tafel leggen 2. De opdracht zo concreet mogelijk maken, door brainstorm, groepsleden

Nadere informatie

RAPPORT CARRIEREWAARDEN I

RAPPORT CARRIEREWAARDEN I RAPPORT CARRIEREWAARDEN I Van: B Steerneman Administratienummer: Datum: 31 Aug 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant Orga Prepublish 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken

Nadere informatie

Krachtvelden. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:

Krachtvelden. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum: Krachtvelden Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 01.04.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 01.04.2016 / Krachtvelden (QK360) 2 Waar ligt jouw kracht? Een krachtveld is een verzameling van gedragingen

Nadere informatie

Competentieprofiel medewerker BAAL

Competentieprofiel medewerker BAAL Het competentieprofiel is opgebouwd uit enerzijds de algemene competenties vanuit het ruime werkkader van vzw Jongerenwerking Pieter Simenon en anderzijds uit de beroepsspecifieke competenties gericht

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Persoonlijkheidsprofiel. Anoniem

Persoonlijkheidsprofiel. Anoniem Anoniem 2012 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden zijn vergeleken met die van een grote groep

Nadere informatie

Uitgebreid Rapport. Jan de Bruijn RAKNF. Kandidaatcode. Invoerdatum 14 februari 2014. Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5

Uitgebreid Rapport. Jan de Bruijn RAKNF. Kandidaatcode. Invoerdatum 14 februari 2014. Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5 Uitgebreid Rapport Jan de Bruijn Kandidaatcode RAKNF Invoerdatum 14 februari 2014 Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5 Inleiding U heeft één of meerdere tests van Online Talent Manager

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Rapportage testen. Testen. Cees van 't Wout, Werkondernemerschapstest

Rapportage testen. Testen. Cees van 't Wout, Werkondernemerschapstest Rapportage testen Testen - Werkondernemerschapstest Overall Werkondernemerschap verwijst naar de mate waarin iemand zijn/haar loopbaan en professionele ontwikkeling in eigen hand neemt, door voortdurend

Nadere informatie

Mieke van het Web. Herkenbare stellingen. vindt een hoog inkomen niet het belangrijkste. ambieert geen management positie

Mieke van het Web. Herkenbare stellingen. vindt een hoog inkomen niet het belangrijkste. ambieert geen management positie vindt een hoog inkomen niet het belangrijkste. ambieert geen management positie vindt het niet aantrekkelijk om leiding te geven en/of mensen aan te sturen. wil op gelijke voet behandeld worden, net zoals

Nadere informatie

DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE

DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE De ander ontmoeten zonder oordeel. Dat is de kern van Verbindende Communicatie. COMMUNICEREN MET MEERWAARDE Communicatie vervult een sleutelrol in het dagelijkse

Nadere informatie

Opdrachtsverklaring Missie - Visie

Opdrachtsverklaring Missie - Visie Opdrachtsverklaring Missie - Visie 1. Missie Sint-Lodewijk biedt aangepast onderwijs en/of begeleiding op maat aan kinderen, jongeren en volwassenen met een motorische beperking. Ook het gezin en breder

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje

Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje 1 Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje Onmisbaar voor elke werkgever Hoe motiveert u medewerkers van alle leeftijden en verschillende generaties? Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje 3 Lekker aan

Nadere informatie

Algemene omschrijving Enneagram

Algemene omschrijving Enneagram Algemene omschrijving Enneagram Het enneagram is een model dat negen persoonlijkheidstructuren onderscheid en beschrijft. Dit noemen we typen. Dit kun je zien als negen verschillende brillen waardoor naar

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Training: (gast)psychologie

Training: (gast)psychologie Training: (gast)psychologie Training 3 Laura de la Mar Gemeente Oldenzaal Facilitair 8 januari 2015 1. Terugblik training 2 en opdracht bespreken 2. Zelfkennis 3. Wie is je klant? 4. Wat zijn je uitdagingen?

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen FUNCTIEBESCHRIJVING Functietitel: Afdelingshoofd personen Hoofddoel: Leiden en coördineren van de afdeling personen waaronder: Dienst Sociale Zaken En op termijn: Dienst Burgerzaken Dienst Vrije Tijd &

Nadere informatie

Formulier functioneringsgesprek

Formulier functioneringsgesprek Formulier functioneringsgesprek Naam medewerker : Datum voorgaand gesprek : Functie : Gespreksdatum : Naam leidinggevende : >1 Evaluatie werkafspraken vorige functioneringsgesprek > 2 Inzet & instelling

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen 1 2 3 4 1. Wat is beleidsvoerend vermogen? De scholen die een succesvol beleid voeren, gebruiken hun beleidsruimte maximaal zodat de onderwijskwaliteit

Nadere informatie

Creative Marketing Opdracht 1: Het merk IK

Creative Marketing Opdracht 1: Het merk IK Naam: Stefan van Rees Studentnummer: 0235938 Klas: CMD D1 Datum: nov/dec 2009 Creative Marketing Opdracht 1: Het merk IK 1 50 vragenlijst, 10 antwoorden 1. Wat is je sterkste karaktereigenschap? Waarschijnlijk

Nadere informatie

Ervaringen vanuit de Pedagogische Begeleidingsdienst Stad Gent. Pedagogisch coachen

Ervaringen vanuit de Pedagogische Begeleidingsdienst Stad Gent. Pedagogisch coachen Ervaringen vanuit de Pedagogische Begeleidingsdienst Stad Gent Pedagogisch coachen Een lange weg 1975 : werken in kinderopvang 1979: project pedagogisch werken in kinderopvang (1990 : interactie-academie

Nadere informatie

Visie op ouderbetrokkenheid

Visie op ouderbetrokkenheid Visie op ouderbetrokkenheid Basisschool Lambertus Meestersweg 5 6071 BN Swalmen tel 0475-508144 e-mail: info@lambertusswalmen.nl website: www.lambertusswalmen.nl 1 Maart 2016 Inleiding: Een beleidsnotitie

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A4 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Functie- en competentieprofiel

Functie- en competentieprofiel Interne zaken Personeel Heuvelstraat 91 2530 Boechout Telefoon 03 460 06 11 Fax 03 460 06 97 info@boechout.be Functie- en competentieprofiel Identificatiegegevens Functiefamilie: Functietitel: Afdeling:

Nadere informatie

MATS. Management Talenten Scan

MATS. Management Talenten Scan MATS rapportage MATS Management Talenten Scan Dit rapport is samengesteld op basis van de antwoorden die De heer T. Test, geboren op 17-6-1979, op de MATS heeft gegeven. Copyright 2017 Test Dimensions

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Persoonlijkheidsanalyse

Persoonlijkheidsanalyse Naam: Ruben Smit Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. De uitslag van de Persoonlijkheidsanalyse... 4 3. Tot slot... 8 Pagina 2 van 8 1. Inleiding Op 1 januari 2015 heeft Ruben Smit de Persoonlijkheidsanalyse

Nadere informatie

Veranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk

Veranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderen en Beïnvloeden Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderende maatschappij De organisatie als ding(vroeger) Sterke verdeling in hokjes Helder Stevige structuur Weinig flexibiliteit Sterke duidelijkheid

Nadere informatie

Persoonlijkheidstest (PTA)

Persoonlijkheidstest (PTA) Persoonlijkheidstest (PTA) Student1 2013 TalentFocus 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau:

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau: Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C Doel van de functiefamilie Toedienen van verzorging en basis medische hulp teneinde bij te dragen tot de geestelijke en fysieke gezondheid

Nadere informatie

NAAM VOORNAAM 29/10/2012

NAAM VOORNAAM 29/10/2012 NAAM VOORNAAM 29/10/2012 Rijksregisternummer Naam Selectienummer 99999999999 NAAM VOORNAAM SELECTIE Feedbackrapport aangaande de selectie: SELECTIE TITEL Het rapport bestaat uit 3 delen: 1. De competenties

Nadere informatie

De Deskundige Gezin werkt nauw samen met de Teamverantwoordelijke Gezin en de Jeugdconsulent. Voor deze functie?

De Deskundige Gezin werkt nauw samen met de Teamverantwoordelijke Gezin en de Jeugdconsulent. Voor deze functie? 1. FUNCTIEDOEL De Deskundige Gezin staat in voor algemeen jongerenwelzijn te Peer. Hij/zij brengt de behoeften en noden met betrekking tot jeugdwelzijnsvoorzieningen in kaart, en ontwikkelt nieuwe initiatieven

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant Best Peter Assistant TH-PI Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE PERFORMANCE INDICATOR

Nadere informatie

Toetsmatrijs SP1, SP2, SP3 en SP4

Toetsmatrijs SP1, SP2, SP3 en SP4 Toetsmatrijs SP1, SP2, SP3 en SP4 Voorwaarden - Aanwezigheidsplicht. Maximaal 2 lessen afwezig. Je bent afwezig: o bij meer dan een kwartier te laat o bij het niet dragen van vereiste sportkleding en schoeisel.

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Over PS in foodservice Wie wij zijn Onze cijfers, cultuur & mensen

Over PS in foodservice Wie wij zijn Onze cijfers, cultuur & mensen Over PS in foodservice Wie wij zijn Onze cijfers, cultuur & mensen Vacature & profiel Senior Account Manager PS België Competenties Senior Account Manager PS België Wat biedt PS jou Procedure Bij PS in

Nadere informatie

26-09-2014! DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT. GEBOREN TUSSEN 1985 en 2000 OP WEG NAAR DE ARBEIDSMARKT GENERATIES OP DE WERKVLOER

26-09-2014! DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT. GEBOREN TUSSEN 1985 en 2000 OP WEG NAAR DE ARBEIDSMARKT GENERATIES OP DE WERKVLOER ONDERWERPEN 1. GENERATIES 2. JONGERENTRENDS 2014 **** 3. WAT VINDEN JONGEREN DE JONGSTE GENERATIE OP DE ARBEIDSMARKT 18 SEPTEMBER 2014, HUUB NELIS BELANGRIJK? 4. HOE INTERESSEER JE JONGEREN? **** JONGERENCULTUUR

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

Kleurrijk Netwerken. Click to edit Master text styles

Kleurrijk Netwerken. Click to edit Master text styles Kleurrijk Netwerken Click to edit Master text styles Ik wil best met je koffiedrinken, maar what s in it for me? Ik vind dat werkgevers zich veel beter aan de sollicitatiecode moeten houden! Click to edit

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE KINDERVERZORGER C. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

TECHNISCHE ASSISTENTIE KINDERVERZORGER C. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE KINDERVERZORGER C Doel van de functiefamilie Organiseert de opvang van kinderen tussen 0 en 3 jaar van leden van het personeel teneinde de kinderen op een

Nadere informatie

COMMUNICATIE BIJ VERANDERING

COMMUNICATIE BIJ VERANDERING COMMUNICATIE BIJ VERANDERING Ideeën en tips voor leidinggevenden Communicatie bij verandering Ideeën en tips voor leidinggevenden 2 Inleiding Stilstand is achteruitgang. Wie leiding geeft, weet hoe belangrijk

Nadere informatie

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk.

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk. COMPETENTIEPROFIEL COACH BEGELEIDING MODULES PSYCHO-EDUCATIEPAKKET DEMENTIE EN NU De coach van Dementie en nu is hij/zij die de vormingssessies begeleidt voor een groep mantelzorgers van personen met dementie.

Nadere informatie

Stress & Burn Out. ubeon Academy

Stress & Burn Out. ubeon Academy Stress & Burn Out ubeon Academy Programma Stress & Burn Out, twee thema s die tot voor kort taboe waren in vele werkomgevingen, vragen vandaag de dag extra aandacht. Naast opleidingen gericht op individuele

Nadere informatie

Succesvol veranderen

Succesvol veranderen Succesvol veranderen Mieck Vos Een geest is als een parachute hij werkt maar als hij open is Open-mind en fixed mind (prof Carol Dweck) Angst voor verandering geeft weerstand, betrouwbaarheid geeft angst

Nadere informatie

Evaluatieformulieren

Evaluatieformulieren Evaluatieformulieren EVALUATIEFORMULIER 1 leidinggevenden niveau A, B en C 4 EVAFORM 1 1) collegialiteit 1. werkt samen (in team) aan de uitvoering van het gehele takenpakket van de organisatie, de dienst,

Nadere informatie

LEVENSFASEBEWUST BELEID EN DE PSYCHOLOGIE VAN LEEFTIJDSFASEN

LEVENSFASEBEWUST BELEID EN DE PSYCHOLOGIE VAN LEEFTIJDSFASEN 24-28_Breev-1-2-08.qxd 29-01-2008 13:57 Pagina 24 LEVENSFASEBEWUST BELEID EN DE PSYCHOLOGIE VAN LEEFTIJDSFASEN Alle leeftijden Levensfasebewust beleid is erop gericht om medewerkers vitaal en duurzaam

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Logica en gedrag. mens. idee. doelen

Logica en gedrag. mens. idee. doelen Drijfveren In het menselijk denken en doen zijn veel aspecten te onderscheiden en te meten. Benaderingen en tests te over! De drijfveer is een boeiend aspect, omdat er veel aan te verbinden valt, en hij

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 25 november 2013. T 012 3456789 I E

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 25 november 2013. T 012 3456789 I  E Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Sara Berger 25 november 2013 T 012 3456789 I www.tmamethod.com E info@tmamethod.com Inleiding De Talentenanalyse meet de drijfveren en talenten van de kandidaat

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Deskundige ICT - systeembeheerder

Deskundige ICT - systeembeheerder 1. FUNCTIEDOEL De deskundige ICT levert samen met zijn/haar collega s expertise informatie, diensten en producten af aan de interne klanten, met de nodige kwaliteitsvereisten, volgens de juiste procedures

Nadere informatie

Hoe medewerkers bevlogen aan het werk houden?

Hoe medewerkers bevlogen aan het werk houden? Hoe medewerkers bevlogen aan het werk houden? Hoe medewerkers bevlogen aan het werk houden? Bevlogenheid en burn-out in België Uitdagend werk, positieve relaties met collega s en leidinggevenden, opleidingsmogelijkheden

Nadere informatie

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015 Rapport TLC-Q Naam Adviseur Jan Voorbeeld Voorbeeld Assessor Datum 22/06/2015 Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport geeft een beschrijving van hoe

Nadere informatie

Interpretatiegids The Future Project by Thalento

Interpretatiegids The Future Project by Thalento It's about People Interpretatiegids The Future Project by Thalento Introductie Deze gids is opgesteld voor The Future Project als leidraad bij de interpretatie van het TH-QPS rapport, de Thalento Quick

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

Beroepscompetentieprofiel gastouder

Beroepscompetentieprofiel gastouder Beroepscompetentieprofiel gastouder Het voorliggende beroepscompetentieprofiel is vastgesteld door de Convenantpartijen op 29 mei 2009. In het kader van de uitvoering van kinderopvang zoals bedoeld in

Nadere informatie

De werkplek biedt een klimaat waarin een werkplekstudent kan leren en groeien.

De werkplek biedt een klimaat waarin een werkplekstudent kan leren en groeien. 1 De werkplek biedt een klimaat waarin een werkplekstudent kan leren en groeien. Suggestie: Reflecteer met het team over onderstaande voorwaarden om een leervriendelijk klimaat te bevorderen. 1. Leg de

Nadere informatie

Woonzorgcentrum De Berk

Woonzorgcentrum De Berk FUNCTIEPROFIEL WOONASSISTENT 1 FUNCTIEDOEL De woonassistent verzorgt een nette en hygiënische woon- en leefomgeving van de bewoner De woonassistent biedt ondersteuning aan het verzorgend personeel. De

Nadere informatie

Profiel van een raadslid

Profiel van een raadslid Profiel van een raadslid Basisvereisten en drijfveren voor een raadslid Het raadslid is toegewijd en loyaal aan D66 en aan de gemeente waarin hij zijn functie als raadslid vervult en de lokale afdeling

Nadere informatie

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002 Motivatievragenlijst MQ rapport de heer Piet Hollander 29 oktober 2002 Dit rapport is gegenereerd door een instrument behorende tot het SHL Human Resource Management System. Het gebruik van enig instrument

Nadere informatie

Sales Scan. Mevr. V. Voorbeeld Datum: 10 maart 2014. Powered by

Sales Scan. Mevr. V. Voorbeeld Datum: 10 maart 2014. Powered by Sales Scan Mevr. V. Voorbeeld Datum: 10 maart 2014 Inhoud Inleiding 02 Competentiescores bij het salesproces 03 Salesstijlen 04 Salesmotieven 05 Bijlage I Persoonlijkheid 06 Bijlage II Werkstijlen 07 De

Nadere informatie

1. Doel: de themagesprekken kunnen inzichten verschaffen over de werkmotieven (wie ben ik en wat wil ik) en zijn kwaliteiten (wat kan ik).

1. Doel: de themagesprekken kunnen inzichten verschaffen over de werkmotieven (wie ben ik en wat wil ik) en zijn kwaliteiten (wat kan ik). 1.16. Themagesprek A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: de themagesprekken kunnen inzichten verschaffen over de werkmotieven

Nadere informatie

Generatie- Management

Generatie- Management Generatie- Management Vier generaties op de werkvloer. Werkt dat? Inleiding Kenmerken verschillende generaties / eigen invulling Veranderingen in samenwerken Werken in de toekomst Professional 3.0 Afsluiting

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Quaning Quick Assessment

Quaning Quick Assessment Quaning Quick Assessment Quaning Quick Assessment VOORBEELD RAPPORT Naam Ruth Geheimenaam In opdracht van Doel assessment Particulier Zelfinzicht en Loopbaanontwikkeling Datum assessment 17 november 2013

Nadere informatie

Toepassing van de fases van gedragsverandering in de praktijk

Toepassing van de fases van gedragsverandering in de praktijk Toepassing van de fases van gedragsverandering in de praktijk Jouw werk bestaat eruit om de klant te begeleiden bij een verandering in zijn financiële gedrag. Daarvoor kun je het model van DiClemente,

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

VERTROUWELIJK RESULTATEN VIP-TEST_ LEIDINGGEVEN. Kandidaat: de heer Bart Datum praktijksimulatie: 09-05-2012 Adviseur: Dennis Luijks INLEIDING

VERTROUWELIJK RESULTATEN VIP-TEST_ LEIDINGGEVEN. Kandidaat: de heer Bart Datum praktijksimulatie: 09-05-2012 Adviseur: Dennis Luijks INLEIDING VERTROUWELIJK RESULTATEN VIP-TEST_ LEIDINGGEVEN Kandidaat: de heer Bart Datum praktijksimulatie: 09-05-2012 Adviseur: Dennis Luijks INLEIDING De bedoeling van de praktijksimulatie is om aandachtspunten

Nadere informatie

Simon Voorbeeld VERTROUWELIJK. Competentietest

Simon Voorbeeld VERTROUWELIJK. Competentietest Simon Voorbeeld Competentietest 2015 Testcentrum Groei De Algemene Voorwaarden van Testcentrum Groei B.V., die zijn na te lezen op www.testcentrumgroei.nl zijn van toepassing op het gebruik van deze testrapportage.

Nadere informatie

Vragenlijst loopbaanankers

Vragenlijst loopbaanankers Vragenlijst loopbaanankers Doelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan. Als er beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van de loopbaan speelt wat u uiteindelijk

Nadere informatie

Drijfveren. Bea het Voorbeeld. j.lem@meurshrm.nl. Naam: Datum: 25.11.2014. Email:

Drijfveren. Bea het Voorbeeld. j.lem@meurshrm.nl. Naam: Datum: 25.11.2014. Email: Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 25.11.2014 Email: j.lem@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 25.11.2014 / Drijfveren 2 Inleiding Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij je leiden

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Identiteit van de Koos Meindertsschool

Identiteit van de Koos Meindertsschool Identiteit van de Koos Meindertsschool 1. Identiteit - het karakter van de school Wij zijn een open school waarin een ieder gelijkwaardig is. Wij heten elk kind welkom op de Koos Meindertsschool, ongeacht

Nadere informatie

Pedagogisch beleid Kinderopvang Haarlem Spelend Groeien

Pedagogisch beleid Kinderopvang Haarlem Spelend Groeien Pedagogisch beleid Kinderopvang Haarlem Spelend Groeien Inleiding Kinderopvang Haarlem heeft één centraal pedagogisch beleid. Dit is de pedagogische basis van alle kindercentra van Kinderopvang Haarlem.

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Jan Prins 7 november 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK

v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK OPDRACHTSVERKLARING SINT- LODEWIJK cliënt-organisatie-medew MISSIE SINT-LODEWIJK - biedt aangepast onderwijs

Nadere informatie