VISIETEKST. Een Gentse visie op leiderschap

Transcriptie

1 VISIETEKST Een Gentse visie op leiderschap

2 Inhoudstabel 1. Inleiding 1. Inleiding Waarom een nieuwe visie op leiderschap? Welk soort leiderschap streven we na? Waardengericht leiderschap? Zelfsturend team Van controleren naar faciliteren Het leiderschapsmodel Wat verwachten we van leidinggevenden? Hoe bouwen we verder aan leiderschap? Leidinggevenden zijn sleutelfiguren bij de Stad Gent, bij het OCMW en bij de partners. Hun enthousiasme en betrokkenheid vormen een drijvende kracht in de organisatie en doen mensen vooruitgang boeken. Leidinggevenden zijn ook kritisch voor de organisatie en voor zichzelf. Ze verwachten dat de organisatie sterk leiderschap mogelijk maakt en hen ondersteunt. En terecht. Want ze willen kunnen groeien als leidinggevende. Deze visietekst spreekt de wens voor een krachtig en faciliterend leiderschap uit. Hij vormt de basis voor het ondersteuningsaanbod om leidinggevenden daar te brengen. 2

3 2. Waarom een nieuwe visie op leiderschap? De context waarin we werken verandert voortdurend. De samenleving daagt de Stad Gent, het OCMW Gent en de partners voortdurend uit om in een steeds sneller tempo antwoorden te bieden op de meest diverse maatschappelijke noden en vragen. Bovendien zijn de verwachtingen bij de Gentse burger gestegen. De beperkte middelen vormen een uitdaging om hier op een creatieve manier mee om te gaan. Ook de organisatie zelf is volop in beweging. We willen verder evolueren naar een resultaatgerichte, slagkrachtige en besluitvaardige organisatie. Om een kwaliteitsvolle dienstverlening te blijven bieden, is een moderne organisatie nodig. Dat betekent: een nieuw organisatiemodel dat flexibel, innovatief en resultaatgericht is. Die evolutie naar de organisatie van morgen stelt de oude denkbeelden over leiderschap in vraag. Is leiding geven vanuit een hiërarchische positie alleen nog afdoende? Om het hoofd te kunnen bieden aan de nieuwe uitdagingen is voldoende ruimte nodig voor initiatief, autonomie en het opnemen van verantwoordelijkheid. Leiderschap wordt daardoor niet langer het exclusieve domein van leidinggevenden. Het is een engagement dat we delen met iedere medewerker. 3

4 3. Welk soort leiderschap streven we na? Open, betrokken, doelgericht en creatief. Dat willen we zijn en daar willen we voor staan. Die vier waarden vormen sinds 2014 het gedeelde DNA van de Stad Gent, het OCMW Gent en hun partners. Het leiderschapsmodel waar we naar streven is geënt op dat DNA. Als leidinggevende belichaam je deze waarden. Om daartoe te komen is het belangrijk dat je je ook bewust wordt van je persoonlijke waarden. Als leidinggevende draag je de waarden van de organisatie uit door: open en duidelijk met je medewerkers te communiceren; je team efficiënt te begeleiden naar de vooropgestelde doelen en bewust om te gaan met de beschikbare middelen (doelgericht); een passie te hebben voor het werken met mensen en je betrokken te tonen naar het team en de werking; open te staan voor vernieuwing en de creativiteit van je medewerkers aan te boren. 4

5 3.1 Waardengericht leiderschap? OPEN nieuwsgierige en onbevooroordeelde geest eerlijke en loyale houding tegenover anderen (klanten, medewerkers, collega s en andere partners) streven naar kennisdeling aandacht voor de diversiteit in het team DOELGERICHT oog voor kwaliteit denken in oplossingen moedige keuzes maken zichzelf in vraag durven stellen aandacht om samen met het team te leren uit ervaringen en fouten CREATIEF BETROKKEN faciliteren van veranderingen versterken van de veranderkracht van het team ruimte bieden aan ideeën van medewerkers medewerkers inzetten op hun talenten out-of-the-box- denken Wat ons typeert en ons verbindt vormt het fundament van ons leiderschapsmodel. Vanuit dat fundament streven we ook een verandering na in de organisatiecultuur. een respectvolle basishouding inlevingsvermogen oprechte interesse in anderen oog voor persoonlijk contact en verbinding het geven van vertrouwen oog voor individuele behoeften en wat anderen werkplezier geeft anderen aanzetten om een stapje verder te gaan 5

6 3.2 Zelfsturend team Steeds meer organisaties evolueren naar een sterkere focus op teamwerking. Om resultaten te halen, leggen ze meer verantwoordelijkheid bij teams. Dat nieuwe werken is een belangrijke evolutie. Medewerkers kunnen (en mogen) hun taken zelfstandig plannen, uitvoeren en opvolgen. Daardoor voelen ze zich meer betrokken bij hun job. Als ze ruimte krijgen om zelf accenten te leggen, stijgt de arbeidstevredenheid. Die focus op teamwerking is er niet alleen voor de goede sfeer. Het zorgt ervoor dat medewerkers het grotere geheel waaraan ze meewerken niet uit het oog verliezen. Een sterke teamwerking maakt ook mogelijk dat je onderlinge verschillen en talenten van medewerkers inzet. Het nieuwe werken vereist een overgang naar flexibele werkvormen en een aanpassing van het leiderschap. In een zelfsturend team kunnen teamleden in sterke mate beroep doen op mekaar en is minder rechtstreekse aansturing nodig door de leidinggevende. Als teamcoach spelen leidinggevenden een belangrijke rol in de ontwikkeling naar een zelfsturend team. Bij teams die in flexibele vormen werken, is het een uitdaging om de onderlinge verbondenheid te behouden. Formeel en informeel overleg is belangrijker dan ooit. DE FOCUS BIJ TEAMCOACHING LIGT OP VOLGENDE PRINCIPES: stimuleren van eigenaarschap bij de medewerker stellen van duidelijke en concrete doelen bevorderen van het groepsgevoel communiceren op afstand durven differentiëren tussen medewerkers 6

7 3.3 Van controleren naar faciliteren De rol van de leidinggevende verschuift van controleren naar faciliteren. De leidinggevende coacht zijn teamleden op wat er bereikt moet worden en geeft zijn medewerkers de vrijheid en autonomie over hoe ze doelen bereiken. Een andere voorwaarde voor succes is dat je als leidinggevende je medewerkers stimuleert om eigenaarschap op te nemen. Dat betekent dat er wederzijds vertrouwen en gedeelde verantwoordelijkheid moeten zijn. De klemtoon ligt meer op outputmanagement of het behalen van resultaten. Dat werkt pas als de doelstellingen voor elke medewerker en voor het team glashelder zijn. Duidelijk zijn is de boodschap. 7

8 4. Het leiderschapsmodel Het leiderschapsmodel dat we binnen de Stad Gent, het OCMW Gent en de partners hanteren, bestaat uit de combinatie van vier rollen: - DE LEIDER - DE MANAGER - DE COACH - DE NETWERKER De vier waarden open, betrokken, creatief en doelgericht geven richting aan en ondersteunen elke rol. De VIER ROLLEN vormen samen met de VIER WAARDEN HET LEIDERSCHAPSMODEL. 8

9 figuur: Leiderschapsmodel van de Stad Gent en het OCMW Gent 9

10 5. Wat verwachten we van leidinggevenden? Het leiderschapsmodel biedt een spiegel om je eigen leiderschap te onderzoeken en je verder te ontwikkelen. We verwachten dat je je bekwaamt in je 4 rollen als leidinggevende zodat je bewust kan kiezen welke rol je opneemt - afhankelijk van de context. Naargelang jouw functie en de aard van de opdracht zullen sommige rollen zwaarder doorwegen. Aan elke rol zijn bepaalde verwachtingen verbonden: LEIDER MANAGER communiceert helder vanuit de visie, geeft richting aan het team en inspireert; kijkt vooruit en anticipeert op ontwikkelingen in de maatschappij; neemt (moedige) beslissingen in het belang van de organisatie en de klant. leidt het geheel in goede banen en organiseert op een efficiënte en effectieve manier om de resultaten te behalen; delegeert verantwoordelijkheden tot een zo laag mogelijk niveau waardoor medewerkers autonomie en verantwoordelijkheden krijgen; evalueert op een objectieve manier de resultaten van medewerkers. 10

11 COACH NETWERKER begeleidt en ondersteunt medewerkers om hun ambities en passies te ontwikkelen in functie van de organisatiedoelen; stimuleert medewerkers om hun talenten te ontdekken, in te zetten en verder te ontwikkelen; geeft feedback aan het team en aan de individuele medewerker en hanteert fouten als leermomenten. is zich bewust van de omgeving en detecteert de noden van de samenleving, de organisatie en het team. Hij zorgt voor draagvlak om nieuw beleid te realiseren; stimuleert creativiteit en out-of-the-box-denken bij de medewerkers in functie van de klant; gebruikt zijn netwerk actief en moedigt zijn medewerkers aan om zelf een eigen netwerk uit te bouwen. 11

12 HOE BRENGEN LEIDINGGEVENDEN DE 4 ROLLEN IN PRAKTIJK? ENKELE CITATEN Leider: Leiding geven betekent ook af en toe stilstaan en nadenken over de toekomst met je team. Je motiveert mensen door uit te leggen waarom het belangrijk is wat ze dagelijks doen. Het geeft zin en betekenis aan hun werk. Manager: Elke ochtend overloop ik in het team de geplande werken en verdelen we de taken. Ik vraag de medewerkers steeds wat ze nodig hebben om hun werk zo goed mogelijk uit te voeren. Coach: Coachen van medewerkers is talenten opmerken, erkennen en inzetten. Als leidinggevende speel je een belangrijke rol in het bewustwordingsproces van de medewerker over zijn talenten. Je moet hen de ruimte bieden om daarmee te experimenteren en verder te groeien. Dat doe je door feedback te geven. Dat betekent dat een leerklimaat nodig is waarin fouten maken mag. Er moet wederzijds vertrouwen zijn. Netwerker: Als leidinggevende bij een lokale overheid moet je op de hoogte blijven van de maatschappelijke noden en trends. Je moet ook een draagvlak creëren voor het beleid. Dat vraagt om een voortdurende dialoog tussen burgers, externe partners, politici,... Je moet bewust bezig zijn met het onderhouden en uitbouwen van die samenwerkingsverbanden. 12

13 6. Hoe bouwen we verder aan leiderschap? Als leidinggevende wil je je voortdurend ontwikkelen. Het departement Human Resources ondersteunt je actief in dat ontwikkelingsproces. Je kan rekenen op een breed ondersteuningsaanbod om: inzicht te verwerven in je persoonlijk leiderschap; te groeien in de verschillende rollen; de ontwikkeling van je team vorm te geven. Huidig aanbod: Het ondersteuningsaanbod voor de ontwikkeling van leiderschapskwaliteit bevat momenteel: een multidisciplinaire ondersteuning bij coach- of managementvraagstukken met een aanpak op maat. Bijvoorbeeld ondersteuning bij verandertrajecten, teamontwikkeling, functioneringsproblematieken, opleidingen op maat van jouw situatie (nieuwe leidinggevende, leidinggevende in een veranderingsproces, leidinggevende in een technische, administratieve of zorgcontext, ) coaching, intervisie, vaardigheidstrainingen, workshops, infosessies, inspiratiesessies en andere leervormen ontmoetingen en netwerk- en inspiratiemomenten 13

14 Nieuw in 2015 Naast het reguliere aanbod organiseren we in oktober 2015 een Trefmoment voor leidinggevenden om je te inspireren over hoe jij je leiderschap verder vorm willen geven. Op het programma staan: infosessies over de nieuwe visie op leiderschap; interactieve sessies om de leiderschapsrollen in de praktijk te brengen; ontmoetingen en uitwisseling met andere leidinggevenden; inspirerende gastsprekers. Uitbreiding van de bijkomede acties We breiden de mogelijkheid tot het volgen van intervisiesessies uit! Daar kan je samen met je collega s en een begeleider concrete situaties in je werkveld bespreken. Verder blijven we investeren in opleidingen verandermanagement. Die bieden een concrete aanpak voor veranderingsprocessen. Tot slot zullen we vanaf het najaar 2015 regelmatig inspiratiesessies organiseren over een thema dat aansluit bij de 4 rollen van een leidinggevende. 14

15 Wil je op de hoogte blijven? Heb je verder vragen over het opleidingsaanbod voor leidinggevenden en of specifieke vragen over leiderschapsontwikkeling? Volg het aanbod op via aankondigingen in de e-zine (Stad Gent) of de berichtgeving voor leidinggevenden (OCMW Gent) en de e-hrm-vormingstool. Je eigen leidinggevende is het eerste aanspreekpunt en je coach op de werkvloer waarmee je in gesprek kan gaan over je eigen leiderschapsontwikkeling. Contactgegevens: DIENST ONTWIKKELING (OCMW GENT): DIENST LOOPBAANBEGELEIDING EN VORMING (STAD GENT):

16 OCMW GENT V.u.: Paul Teerlinck - stadssecretaris - stadhuis, Botermarkt 1, 9000 Gent 15_01280 Luc Kupers - OCMW- secretaris - Onderbergen 86, 9000 Gent