Adviesrapport Van opleider naar adviseur. Vakgroep bedrijfsopleidingen Leerhuis, Alysis Zorggroep

Transcriptie

1 Adviesrapport Van opleider naar adviseur Vakgroep bedrijfsopleidingen Leerhuis, Alysis Zorggroep Annelies Janse Opleidingskunde, Training en Human Development Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Elst, juni 2007

2 Voorwoord De studie Opleidingskunde, Training en Human Development aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen te Nijmegen wordt afgerond door het zelfstandig uitvoeren van een opleidingskundig relevant project in een arbeidsorganisatie. In het kader van deze studie heb ik vanaf september 2006 tot en met januari 2007 mijn vierdejaarsstage gelopen bij de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis binnen de Alysis Zorggroep. Aansluitend op deze stage heb ik in opdracht van de coördinator van de vakgroep bedrijfsopleidingen een afstudeerproject uitgevoerd. Dit adviesrapport is het eindresultaat van dit afstudeerproject. Zonder de goede begeleiding van mijn afstudeerbegeleider Theo de Wit, de opdrachtgeefster Bernadette van Cappellen en de ondersteuning van mijn collega s bij het Leerhuis had dit afstudeerproject niet tot een geslaagd einde gebracht kunnen worden. Daarom wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal personen te bedanken. Allereerst wil ik Bernadette van Cappellen bedanken voor het beschikbaar stellen van de afstudeeropdracht bij het Leerhuis, haar feedback en advies. Daarnaast wil ik mijn afstudeerbegeleider Theo de Wit bedanken voor zijn tijd, goede tips en feedback. Tevens wil ik mijn man, Steven Meun, bedanken voor zijn steun, inzet en feedback gedurende de afstudeerperiode. Tenslotte wil ik de medewerkers van het Leerhuis, de geïnterviewde lijnmanagers en extern geïnterviewden bedanken voor hun bijdragen aan mijn afstudeerproject. Annelies Janse Elst, juni

3 Inhoudsopgave Voorwoord... 1 Inhoudsopgave... 2 Samenvatting... 3 Inleiding... 5 Leeswijzer... 6 Hoofdstuk 1. Alysis Zorggroep... 7 Inleiding Alysis Zorggroep Leerhuis... 7 Hoofdstuk 2 De vakgroep bedrijfsopleidingen... 9 Inleiding Taken Opleidingsadvisering Huidige situatie Knelpunten Gewenste situatie...10 Hoofdstuk 3 Projectopzet Inleiding Centrale vraagstelling en subvraagstellingen Doelstelling Begripsbepaling Onderzoeksmethoden Theoretisch onderzoek Praktijkonderzoek Samenvatting...13 Hoofdstuk 4 Theoretisch kader Inleiding Strategisch HRD Ontwikkelingen omtrent opleidingsafdelingen Organisatietype en de leerfunctie Rollen van de opleidingsprofessional De verantwoordelijkheid van de manager P&O en de opleidingsafdeling...20 Hoofdstuk 5 Onderzoeksresultaten Inleiding Opleidingsadvisering in andere ziekenhuizen De taken van de opleidingsadviseur De behoeften van de lijnmanagers De rollen en houding van de opleidingsadviseur De taken van de lijnmanager De relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen...26 Hoofdstuk 6 Analyse en conclusies Inleiding Welke ontwikkelingen spelen zich af omtrent opleiden in organisaties? Op welke wijze geven andere ziekenhuizen in Nederland vorm aan opleidingsadvisering? Hoe is de opleidingsadvisering in de huidige situatie vormgegeven? Welke rollen kan een opleidingsadviseur aannemen? Welke verantwoordelijkheden heeft de lijnmanager in het kader van leren en ontwikkelen? Wat is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen? De centrale vraagstelling...35 Hoofdstuk 7 Aanbevelingen en implementatieplan Inleiding Aanbevelingen Implementatieplan...40 Literatuurlijst Bijlagen

4 Samenvatting In een omgeving die steeds sneller verandert en waar marktwerking en concurrentie steeds vanzelfsprekender worden, is het voor de Alysis Zorggroep van belang positie te bepalen. Om goed in te spelen op deze ontwikkelingen is het voor de Alysis Zorggroep van belang om een efficiënte en effectieve opleidingsfunctie in te richten. Passend bij de strategie en aard van de organisatie én het lerend vermogen van de medewerkers. De opleidingsprofessionals participeren in toenemende mate in veranderingstrajecten waarbinnen men met andere professionals samenwerkt. In die zin evolueren de opleidingsfunctie én de opleidingsprofessional van productgerichte passieve aanbieders van standaard opleidingsproducten, naar proactieve partners in business die maatwerk leveren bij het realiseren van organisatiedoelen (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). Binnen de Alysis Zorggroep houden de opleidingsadviseurs van de vakgroep bedrijfsopleidingen zich bezig met het ontwikkelen van leerbeleid en het adviseren betreffende opleiding- en ontwikkelvraagstukken in de organisatie. Één van de taken van de vakgroep bedrijfsopleidingen in het Leerhuis is het adviseren van het lijnmanagement binnen de Alysis Zorggroep. Om deze opleidingsfunctie goed in te richten is het van belang dat er een nauwe samenwerking is met het lijnmanagement. Dit houdt in dat de inhoud en vorm van de advisering goed afgestemd moet worden op de behoeften van het lijnmanagement en de strategie van de organisatie. In opdracht van de coördinator van de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis binnen de Alysis Zorggroep is in dit afstudeerproject onderzocht op welke wijze de opleidingsadvisering vormgegeven kan worden. Het eindresultaat is verwerkt in dit adviesrapport. Dit adviesrapport kan gezien worden als een startnotitie voor de vakgroep bedrijfsopleidingen voor de verdere uitwerking en implementatie van de aanbevelingen. De centrale vraagstelling van dit afstudeerproject luidt als volgt: Op welke wijze kan de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis de opleidingsadvisering vormgeven zodat het aansluit bij de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement? Om deze centrale vraagstelling te beantwoorden zijn er meerdere subvraagstellingen geformuleerd. Door middel van een literatuurstudie is inzicht verkregen in de ontwikkelingen omtrent opleidingsafdelingen, de rollen van opleidingsadviseurs, de verantwoordelijkheid van de manager en afstemming tussen P&O en opleidingsafdelingen. Om inzicht te krijgen in de behoeften van het lijnmanagement is er een quickscan in de vorm van een enquête uitgevoerd. Voor een organisatievergelijking is er een enquête onder drie ziekenhuizen uitgevoerd. Door middel van een interview is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen binnen de Alysis Zorggroep in kaart gebracht. Eindconclusie Aan de hand van een analyse en conclusie per subvraagstelling is in kaart gebracht waar er sprake is van een discrepantie tussen de huidige en de gewenste situatie. Uit deze analyse komt naar voren dat de discrepantie bestaat uit de volgende punten: A. De opleidingsadviseurs beschikken onvoldoende over de benodigde competenties op het gebied van adviseren van het management inzake organisatieveranderingen en leer- en ontwikkeltrajecten, het ontwikkelen en implementeren van opleidings- en leerbeleid en commerciële vaardigheden ten behoeve van opleidingsmarketing. B. De vakgroep bedrijfsopleidingen beschikt over onvoldoende formatie en middelen om de verschillende ontwikkelingen en de uitgangspunten van een lerende organisatie vorm te geven en te implementeren in de organisatie. Het gaat hierbij om ontwikkelingen zoals het strategisch opleiden, de inrichting van een intern profit center, het leren op de werkplek en het hanteren van het beleidsgerichte model. 3

5 C. De huidige diensten van de vakgroep bedrijfsopleidingen sluiten onvoldoende aan bij de behoeften van het lijnmanagement en de uitgangspunten van strategisch opleiden en vraaggestuurd werken. D. Er is sprake van een taakverschuiving richting de rol van makelaar en adviseur. De lijnmanagers hebben hiernaast ook behoeften aan de andere rollen. Er zal een afweging gemaakt moeten worden in welke rollen, in welke mate uitgevoerd gaan worden en door wie. E. De huidige taken van de opleidingsadviseurs en de wijze van contact met de lijnmanagers sluiten onvoldoende aan bij de behoeften van het lijnmanagement. F. Er is onvoldoende aandacht van en afstemming met het lijnmanagement over de invulling van hun verantwoordelijkheden omtrent leren en ontwikkelen. G. Er is een gebrekkige samenwerking met de personeelsadviseurs. Aanbevelingen Als antwoord op de centrale vraagstelling en de bovenstaande conclusies worden de volgende aanbevelingen gedaan: A. Professionalisering van de opleidingsadviseurs gericht op de ontbrekende competenties op het gebied van adviseren van het management inzake organisatieveranderingen en leer- en ontwikkeltrajecten, het ontwikkelen en implementeren van opleidings- en leerbeleid en commerciële vaardigheden ten behoeve van opleidingsmarketing. B. Het vaststellen van de benodigde voorwaarden (formatie, middelen en ondersteuning van de opleidingsadministratie) om de verschillende ontwikkelingen en de uitgangspunten van een lerende organisatie vorm te geven en te implementeren in de organisatie. Het gaat hierbij om ontwikkelingen zoals het strategisch opleiden, de inrichting van een intern profit center, het leren op de werkplek en het hanteren van het beleidsgerichte model. C. De diensten van de vakgroep bedrijfsopleidingen beter aan laten sluiten bij de behoeften van het lijnmanagement en de bij B. genoemde uitgangspunten en ontwikkelingen. - Implementeren van het strategisch opleidingsjaarplan. - Ontwikkelen en implementeren van opleidingsmarketing. - Vergroten van de mogelijkheden om te leren op de werkplek. D. Besluit nemen over wie in de vakgroep bedrijfsopleidingen welke rollen uit gaat voeren en in welke mate de rollen aan bod komen. E. Besluit nemen over de vorm waarin de opleidingsadviseurs contact hebben met de lijnmanagers. F. Professionalisering van het lijnmanagement gericht op de invulling van hun verantwoordelijkheden op het gebied van leren en ontwikkelen en het verbeteren van de afstemming met de opleidingsadviseurs. G. De samenwerking tussen de personeelsadviseurs en opleidingsadviseurs verbeteren. In een implementatieplan is het verandertraject met behulp van de theorie denken in kleuren (de Caluwé & Vermaak, 2002) beschreven. In een tijdspad staat weergegeven in welke volgorde de aanbevelingen uitgewerkt kunnen worden. Bij de belangrijkste aanbevelingen is beschreven hoe ze geïmplementeerd kunnen worden en wie hierbij betrokken is. Voor de overige aanbevelingen zijn suggesties gedaan over de wijze waarop ze uitgewerkt kunnen worden. 4

6 Inleiding In een omgeving die steeds sneller verandert en waar marktwerking en concurrentie steeds vanzelfsprekender worden, is het voor de Alysis Zorggroep van belang positie te bepalen. De Alysis Zorggroep wil proactief inspelen op deze ontwikkelingen. De ziekenhuizen binnen de Alysis Zorggroep zijn gestart met het bieden van vraaggestuurde zorg. Voor de Alysis Zorggroep ligt de uitdaging om het begrip de patiënt centraal overtuigend en daadwerkelijk inhoud te geven. Op deze manier wil de Alysis Zorggroep haar zorg zo georganiseerd uitvoeren dat er nog beter aan de wensen en behoeften van de klant kan worden voldaan. Een veranderende vraag van de klant heeft gevolgen voor de manier van werken binnen de zorg. Omdat het de mensen zijn die een organisatie maken, moet permanent aandacht worden besteed aan de ontwikkeling van de kennis en vaardigheden van de medewerkers in de zorg. Medici, verpleegkundigen, paramedici en andere medewerkers zijn dus nooit uitgeleerd. Door te leren en zich te blijven ontwikkelen kunnen de medewerkers van het ziekenhuis adequaat blijven inspelen op de veranderingen. Om het leren en ontwikkelen mogelijk te maken is het voor de Alysis Zorggroep van belang om een efficiënte en effectieve opleidingsfunctie in te richten, die past bij de strategie van de organisatie én het lerend vermogen van de medewerkers. In 2005 heeft de Alysis Zorggroep alle activiteiten rond opleidingen en onderzoek samengebracht in één centrum: het Leerhuis. De Alysis Zorggroep wil met het Leerhuis (nieuwe) medewerkers beter en effectiever ondersteunen en opleiden. Het Leerhuis leidt mensen op tot beroepen in de zorg, houdt mensen bekwaam en inzetbaar in het werk en stimuleert mensen om kennis te delen. Het Leerhuis wil aansluitend op de visie van de organisatie vraaggestuurd werken door de diensten zo goed mogelijk aan te laten sluiten op dat wat de interne klant aangeeft. Om deze opleidingsfunctie goed aan te laten sluiten is het van belang dat er een nauwe samenwerking is met het lijnmanagement. Dit houdt in dat de inhoud en vorm van opleidingsadvisering goed afgestemd moet worden op de behoeften van het lijnmanagement. Één van de taken van de vakgroep bedrijfsopleidingen in het Leerhuis is het geven van opleidingsadvisering aan het lijnmanagement van de afdelingen binnen de organisatie. In het jaarplan voor 2007 heeft de vakgroep bedrijfsopleidingen de doelstelling geformuleerd dat de advisering van het management in de organisatie voor het leren en ontwikkelen van medewerkers geoptimaliseerd is. Om deze doelstelling te kunnen bereiken is het van belang om te onderzoeken op welke wijze de opleidingsadvisering geoptimaliseerd kan worden. De centrale vraagstelling, die de basis vormt voor dit afstudeerproject, luidt als volgt: Op welke wijze kan de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis de opleidingsadvisering vormgeven zodat het aansluit bij de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement? De doelstelling van dit project is te komen tot aanbevelingen hoe de vakgroep bedrijfsopleidingen de opleidingsadvisering vorm kan geven zodat het goed afgestemd is op de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement. Het eindresultaat is verwerkt in dit adviesrapport. Dit adviesrapport kan gezien worden als een startnotitie voor de vakgroep bedrijfsopleidingen voor de verdere uitwerking en implementatie van de aanbevelingen. 5

7 Om antwoord te geven op de centrale vraagstelling zijn de volgende subvraagstellingen opgesteld: 1. Welke ontwikkelingen spelen zich af omtrent opleiden in organisaties? 2. Op welke wijze geven andere ziekenhuizen in Nederland vorm aan opleidingsadvisering? 3. Hoe is de opleidingsadvisering in de huidige situatie vormgegeven? 4. Welke rollen kan een opleidingsadviseur aannemen? 5. Wat zijn de behoeften van de zorgmanagers en managers werkeenheid m.b.t. de inhoud en de vorm van opleidingsadvisering en de mogelijke rol van een opleidingsadviseur? 6. Welke verantwoordelijkheden heeft een lijnmanager in het kader van leren en ontwikkelen? 7. Wat is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen? Leeswijzer In hoofdstuk 1 wordt de organisatie van de Alysis Zorggroep en het Leerhuis uiteen gezet, waarna in hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de huidige en gewenste situatie van de vakgroep bedrijfsopleidingen. Hoofdstuk 3 gaat in op de projectopzet en hoofdstuk 4 bestaat uit een theoretisch kader. In hoofdstuk 5 worden de onderzoeksresultaten beschreven. In hoofdstuk 6 wordt op basis van het theoretisch en praktijkonderzoek de situatie bij de Alysis Zorggroep geanalyseerd en conclusies getrokken. De aanbevelingen en het implementatieplan worden in hoofdstuk 7 beschreven. 6

8 Hoofdstuk 1. Alysis Zorggroep Inleiding In dit hoofdstuk wordt de organisatie van de Alysis Zorggroep en het Leerhuis uit een gezet. De uitgangspunten van de Alysis Zorggroep en het Leerhuis zijn richtinggevend voor de aanbevelingen. 1.1 Alysis Zorggroep De ziekenhuizen Rijnstate, Velp en Zevenaar en Verpleeghuis Zevenaar gaan sinds december 2001 als de Alysis Zorggroep door het leven. De Alysis Zorggroep is een teaching hospital waar jaarlijks veel artsen en andere medewerkers in de zorg en ondersteunende diensten worden opgeleid. In bijlage één is het organogram van de organisatie weergegeven. De Alysis Zorggroep wil slagvaardige, makkelijk bereikbare, kwalitatief hoogwaardige en innovatieve zorg bereikbaar maken en houden voor alle inwoners in de regio Arnhem, Rheden en de Liemers. Kleinschaligheid, zorg dichtbij en afgestemd op de wensen van de cliënt staan daarbij centraal. De Alysis Zorggroep vindt het essentieel dat er goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers met een hart voor de zorg die van elkaar leren, met elkaar samenwerken en open met elkaar omgaan, in de organisatie werken. Opleiding is geen extra maar een integraal onderdeel van de toekomstvisie van de Alysis Zorggroep. In het teaching hospital zijn opleiding en training geïntegreerd in de dagelijkse praktijk. Het bekwaam en breed inzetbaar houden van het personeel is een speerpunt. Naast een open aanbod van leertrajecten (trainingen en cursussen) is er in toenemende mate een groei van het aantal maatwerktrajecten. Veel afdelingen wensen scholingen op maat die goed aansluiten bij de eigen situatie. De Alysis Zorggroep wil een effectieve en efficiënte opleidingsfunctie inrichten. In het jaarplan voor 2007 is de doelstelling goede opleidingsmogelijkheden voor medisch en ondersteunend personeel: brede mogelijkheden voor iedereen opgenomen. De organisatie wil in 2007 voor iedere medewerker een persoonlijk opleidingsplan opstellen. Centrale thema s hierbij zijn klantgericht handelen, kwaliteit, veiligheid en digitaal werken. De nieuwe leidinggevenden worden door middel van individuele en collectieve MD-programma s klaargestoomd voor hun nieuwe managementfunctie. Daarnaast vraagt het jaar 2007 veel aandacht voor de cultuur die nodig om deelprogramma s uit Alysis van Fit naar Topfit succesvol te kunnen implementeren. 1.2 Leerhuis In 2005 heeft de Alysis Zorggroep alle activiteiten rond opleidingen en onderzoek samengebracht in één centrum: het Leerhuis. Missie De Alysis Zorggroep wil met het Leerhuis (nieuwe) medewerkers beter en effectiever ondersteunen en opleiden. Het Leerhuis leidt mensen op tot beroepen in de zorg, houdt mensen bekwaam en inzetbaar in het werk en stimuleert mensen om kennis te delen. Uitgangspunten van het Leerhuis Leren is een activiteit van de lerende zelf. Leren in een beroepscontext houdt in: Duaal; leren in combinatie met het werk. Constructivistisch; op tijden die de medewerker het zelf wil en nodig heeft. Competentie gericht; voortbouwen op wat een medewerker al kan. 7

9 Kerntaken Leerhuis De kerntaken zijn: beheer, services, advisering & ontwikkeling, buffering en antenne. Het Leerhuis levert een uitgebreid dienstenaanbod. De vragen van de interne klanten zijn over het algemeen verschillend van aard. Het dienstenaanbod van het Leerhuis is één onderdeel van de mogelijke personeelsinstrumenten. Dat houdt in dat er een constante afstemming dient te zijn met het cluster P&O wat betreft doorlopende dienstverlening en afstemming van verantwoordelijkheden. Het Leerhuis faciliteert leren en ontwikkelen van medewerkers. Daarnaast ondersteunt het Leerhuis het leren voor een beroep. Beide onderdelen behelzen een strategische keuze van de Raad van Bestuur. Alysis beslist jaarlijks welk percentage van het budget wordt toegekend aan leren en ontwikkelen. Organisatiestructuur Het Leerhuis bestaat uit twee teams. Het team opleidingsondersteuning bestaat uit de opleidingsadministratie, studie & congrescentrum, bibliotheek/documentatiecentrum, ondersteuning medische opleidingen en beheer leermiddelen en ruimten. Het team opleiding en onderzoek bestaat uit de vakgroepen beroepsopleidingen, bedrijfsopleidingen, management development, medische opleidingen en het wetenschapsbureau en stagebureau. In de bijlage twee is het organogram van het Leerhuis weergegeven. Doelgroep Het Leerhuis is er voor medici, verpleegkundigen, para- en perimedici, kantoorpersoneel, staf, management, facilitair personeel, huisartsen; en voor collega gezondheidsinstellingen. Toegevoegde waarde De overkoepelende taak van het Leerhuis is het leveren van een toegevoegde waarde in het nastreven van de organisatiedoelstellingen. Enerzijds draagt het Leerhuis bij aan het vergroten van de kennisproductiviteit, wat leidt tot een grotere arbeidsproductiviteit. Daarnaast biedt het Leerhuis een toegevoegde waarde met betrekking tot het leerklimaat en in het verlengde daarvan de medewerkertevredenheid. 8

10 Hoofdstuk 2 De vakgroep bedrijfsopleidingen Inleiding De opdrachtgever voor dit project is de coördinator van de vakgroep bedrijfsopleidingen. In dit hoofdstuk worden de taken van de vakgroep bedrijfsopleidingen beschreven en de taak opleidingsadvisering uitgelicht. Aan de orde komen de vorm en inhoud van de opleidingsadvisering in huidige situatie, de knelpunten en een schets van de gewenste situatie. 2.1 Taken Deze vakgroep bestaat uit acht medewerkers, die één of meerdere van de volgende functies hebben: coördinator bedrijfsopleidingen, opleidingsadviseur, docent kantoorautomatisering, trainer, coach, md-adviseur en een loopbaanadviseur. De vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis richt zich op interne klanten; de managers en medewerkers van afdelingen binnen de organisatie. Er is geen sprake van verplichte winkelnering. De klant is vrij in zijn keuze om intern bij het Leerhuis of bij een externe organisatie leertrajecten in te kopen. De vakgroep biedt hiernaast ook mogelijkheden voor externe klanten. De vakgroep bedrijfsopleidingen heeft de volgende taken: Advisering en ondersteuning van het instellingsleerbeleid binnen een afdeling, cluster of instelling. Vertaling en advisering van instellingsleerbeleid naar opleidingsjaarplannen tot en met leeractiviteiten. Ontwikkelen, organiseren en uitvoeren van diverse leeractiviteiten. Ontwikkelen van opleidingsinstrumenten en advisering om het leerrendement te verhogen. Persoonlijke advisering bij de keuze van een opleiding of het samenstellen van een opleidingsplan. Aanbieden van de reeds ontwikkelde opleidingen. 2.2 Opleidingsadvisering Één van de taken van de vakgroep bedrijfsopleidingen is het geven van advies en ondersteuning aan het lijnmanagement ten aanzien van opleidings- en ontwikkelingsvraagstukken. Deze taak wordt uitgevoerd door de opleidingsadviseurs. Het doel van de functie van opleidingsadviseur is het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen van een goed leerklimaat en het lijnmanagement adviseren en ondersteunen bij de ontwikkeling en uitvoering van het leer-, ontwikkelings-, en opleidingsbeleid. In het jaarplan voor 2007 van het Leerhuis heeft de vakgroep bedrijfsopleidingen de doelstelling geformuleerd dat de advisering van het lijnmanagement voor het leren en ontwikkelen van medewerkers geoptimaliseerd is. De vakgroep wil de opleidingsadvisering zo goed mogelijk afstemmen op de strategie en doelstellingen van de organisatie en hierbij vraaggestuurd en klantgericht te werken. Dit komt ondermeer tot uiting in de toenemende groei van de vraag naar maatwerktrajecten. Om deze doelstelling te kunnen bereiken is het van belang om te onderzoeken op welke wijze de opleidingsadvisering geoptimaliseerd kan worden. 2.3 Huidige situatie Bij de vakgroep bedrijfsopleidingen is er momenteel één opleidingsadviseur werkzaam die de managers werkeenheid van de sector bedrijf en overige ondersteunende afdelingen van opleidingsadvisering voorziet. De andere opleidingsadviseurs die de zorgmanagers van opleidingsadvisering voorzien vallen onder de vakgroep 9

11 beroepsopleidingen. De inhoud van deze gesprekken is vooral gericht op operationeel niveau (leerlingenbegeleiding, coachen werkbegeleiders en de planning en organisatie van leeractiviteiten) en deels tactisch niveau (adviseren m.b.t. het leerklimaat, het opleidingsjaarplan en het vaststellen van de leernoodzaak a.d.h.v. de doelstellingen). Over het algemeen hebben de opleidingsadviseurs eenmaal in de zes weken een gesprek met een zorgmanager of manager werkeenheid. De huidige opleidingsadviseurs hebben allemaal een verpleegkundige achtergrond. Velen van hen hebben de docentenopleiding verpleegkunde. Daarnaast zijn er verschillende leertrajecten gevolgd om zich bij te scholen op o.a. het gebied van didactiek en opleidingsadvisering. 2.4 Knelpunten Uit de praktijk blijkt dat het erg verschillend is in hoeverre het lijnmanagement een beroep doet op de diensten van de opleidingsadviseurs en hoe de verschillende opleidingsadviseurs de advisering vormgeven. Er zijn lijnmanagers die niet of nauwelijks een beroep doen op de opleidingsadviseur. De volgende redenen kunnen hierbij aan de orde zijn: Een aantal lijnmanagers geeft zelf vorm aan het leerbeleid op de afdelingen en regelen zelf het aanvragen van externe en interne opleidingen, een aantal lijnmanagers besteedt nauwelijks aandacht aan opleidingen, er zijn afdelingen waar het opleidingsbudget bijna volledig besteed wordt aan verplichte vakinhoudelijke opleidingen waardoor er niet tot nauwelijks budget overblijft voor andere leeractiviteiten. Hierdoor vinden de lijnmanagers het onnodig om met een opleidingsadviseur in gesprek te gaan. Door een langdurige onderbezetting hebben de opleidingsadviseurs onvoldoende capaciteit om hun diensten aan het lijnmanagement waar te kunnen maken. De opleidingsadviseurs waren voornamelijk gericht op de leerlingenbegeleiding, het coachen van werkbegeleiders en het organiseren en uitvoeren van trainingen. In de loop van afgelopen jaren heeft er een verschuiving in de taakstelling plaatsgevonden en wordt er steeds meer een beroep gedaan op de rol van adviseur voor het lijnmanagement en het leveren van de bijdrage bij veranderingsprocessen binnen de organisatie. Door deze verschuiving worden andere en nieuwe eisen gesteld ten aanzien van hun kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten. De manager van het Leerhuis en de opleidingsadviseurs zelf geven aan dat de opleidingsadviseurs over onvoldoende kennis en vaardigheden beschikken om een goede inhoud te geven aan deze taakverschuiving. Daarnaast geven de opleidingsadviseurs aan dat ze met de bestaande formatie en middelen onvoldoende mogelijkheden hebben om tegemoet te komen aan de veranderende taakstelling. 2.5 Gewenste situatie Eind 2006 is door de manager van het Leerhuis en de vakgroepcoördinatoren van de vakgroep beroepsopleidingen en bedrijfsopleidingen het besluit genomen om de taken van de beide vakgroepen op te gaan splitsen. In 2007 gaan de opleidingsadviseurs van de vakgroep beroepsopleidingen zich richten op het opleiden tot verpleegkundige en verzorgingsberoepen, zoals de leerlingbegeleiding en het coachen en begeleiden van werkbegeleiders. De opleidingsadviseurs van de vakgroep bedrijfsopleidingen richten zich in het contact met de zorgmanagers en managers werkeenheden op het adviseren van leertrajecten gericht op het bij- en nascholen van medewerkers, vormgeven van maatwerktrajecten, het opleidingsjaarplan en de voortgang van leeractiviteiten. Om deze gewenste situatie goed vorm te kunnen geven heeft de vakgroep bedrijfsopleidingen behoefte om meer inzicht te krijgen in de behoeften van het lijnmanagement. De behoeften betreffen de inhoud en vorm van opleidingsadvisering en welke rol er verwacht wordt van de opleidingsadviseur. De opleidingsadviseurs willen weten hoe ze de opleidingsadvisering vorm kunnen geven en welke competenties en randvoorwaarden nodig zijn om dit uit te kunnen voeren. 10

12 Hoofdstuk 3 Projectopzet Inleiding In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de opzet van het project. De centrale vraagstelling en doelstelling komen aan de orde en de onderzoeksmethoden worden uiteengezet en toegelicht. 3.1 Centrale vraagstelling en subvraagstellingen De centrale vraagstelling die de basis vormt voor dit adviesrapport, luidt als volgt: Op welke wijze kan de vakgroep bedrijfsopleidingen van het Leerhuis de opleidingsadvisering vormgeven zodat het aansluit bij de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement? Om antwoord te geven op deze centrale vraagstelling zijn de volgende subvraagstellingen opgesteld: 1. Welke ontwikkelingen spelen zich af omtrent opleiden in organisaties? 2. Op welke wijze geven andere ziekenhuizen in Nederland vorm aan opleidingsadvisering? 3. Hoe is de opleidingsadvisering in de huidige situatie vormgegeven? 4. Welke rollen kan een opleidingsadviseur aannemen? 5. Wat zijn de behoeften van de zorgmanagers en managers werkeenheid m.b.t. de inhoud en de vorm van opleidingsadvisering en de mogelijke rol van een opleidingsadviseur? 6. Welke verantwoordelijkheden heeft een lijnmanager in het kader van leren en ontwikkelen? 7. Wat is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen? 3.2 Doelstelling De doelstelling van dit project is te komen tot aanbevelingen hoe de vakgroep bedrijfsopleidingen de opleidingsadvisering vorm kan geven zodat het goed afgestemd is op de strategie van de Alysis Zorggroep en de behoeften van het lijnmanagement. 3.3 Begripsbepaling Hieronder volgen de definities van bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering zoals die in dit project gehanteerd worden. Bedrijfsopleidingen Het begrip bedrijfsopleidingen kan worden gedefinieerd als: Een geheel van voorzieningen; Passend binnen het ondernemingsbeleid; Bij personeelsleden doelgerichte leerprocessen te realiseren; Als conditie voor het functioneren van een arbeidsorganisatie. (Kluytmans, 2005) Opleidingsadvisering Bij de vakgroep bedrijfsopleidingen is de taak opleidingadvisering gericht op advisering van het lijnmanagement met betrekking tot het uitvoeren van het instellingsleerbeleid binnen een afdeling, cluster of instelling. Hierbij staat het leren en ontwikkelen in het kader van het bij- en nascholen van (nieuwe) medewerkers en het realiseren van de strategie van de organisatie centraal. 11

13 3.4 Onderzoeksmethoden Om antwoord te geven op de centrale vraagstelling van dit project is gekozen voor een theoretisch onderzoek in de vorm van een literatuurstudie en een praktijkonderzoek in de vorm van: een mondeling gestructureerd interview met de manager werkeenheid van P&O advies en beheer binnen de Alysis Zorggroep, een enquête voor de manager of opleidingsadviseur van de afdeling bedrijfsopleidingen in drie andere ziekenhuizen ten behoeve van een organisatievergelijking, een enquête naar de behoeften van de zorgmanagers en managers werkeenheid van de Alysis Zorggroep. 3.5 Theoretisch onderzoek Het theoretisch onderzoek wordt in de vorm van een literatuurstudie uitgevoerd. Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van boeken, internet, organisatiedocumenten, verslagen en notities van het Leerhuis en de vakgroep bedrijfsopleidingen. 3.6 Praktijkonderzoek Voor een organisatievergelijking wordt een enquête afgenomen bij de afdeling bedrijfsopleidingen van drie ziekenhuizen. Het doel is inzicht te krijgen in de wijze waarop deze ziekenhuizen bedrijfsopleidingen en de opleidingsadvisering vorm hebben gegeven. De manager van het Leerhuis heeft aangegeven dat onderstaande drie ziekenhuizen voorop lopen met de ontwikkeling van bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering. Dit is dan ook de reden dat de volgende ziekenhuizen zijn geselecteerd; het Maxima Medisch Centrum (MMC) in Eindhoven, het Foreest instituut van het Medisch Centrum Alkmaar (MCA) en het Martini Ziekenhuis (MZH) in Groningen. In de enquête komen de volgende onderwerpen aan de orde: de taken van bedrijfsopleidingen, opleidingsfunctionarissen en hun onderwijsachtergrond, de rollen en houding van de opleidingsfunctionaris, de wijze van contact tussen de opleidingsadviseur en de manager, en de samenwerking met andere disciplines binnen de organisatie. Om de taak en rol van de personeelsadviseurs met betrekking tot (opleidings)advisering van de zorgmanagers en de managers werkeenheid en de samenwerking met de opleidingsadviseurs in kaart te brengen wordt de manager werkeenheid van afdeling P&O Advies en Beheer van de Alysis Zorggroep mondeling geïnterviewd. Quickscan De verzamelende gegevens uit het literatuuronderzoek, de enquête bij de drie ziekenhuizen en het interview met de manager werkeenheid van de afdeling P&O Advies en Beheer vormen de basis voor een quickscan die bij het lijnmanagement, dit zijn de zorgmanagers en managers werkeenheid, binnen de Alysis Zorggroep wordt uitgevoerd. Het doel is om het in kaart brengen welke behoeften en verwachtingen het lijnmanagement heeft op het gebied van opleidingsadvisering. Met deze quickscan is in grote lijnen vast te stellen wat de stand van zaken is in de huidige situatie en hoe de gewenste situatie volgens het lijnmanagement er uit zou moeten zien. Deze quickscan bestaat uit een enquête die door middel van een doelgerichte steekproef wordt afgenomen bij het lijnmanagement. In de enquête zijn de volgende onderwerpen aan de orde gekomen; De taken van de huidige opleidingsadviseur voor de afdeling. De behoeften van het lijnmanagement aan ondersteuning en advisering op het gebied van het leerbeleid en leren en ontwikkelen in het kader van bij- en nascholing. De gewenste rollen en houding van de opleidingsadviseur, 12

14 De wijze van contact tussen de opleidingsadviseur en de lijnmanager in de huidige en gewenste situatie. De taken van de lijnmanager met betrekking tot het leerbeleid en het leren en ontwikkelen in het kader van de bij- en nascholing van de medewerkers op zijn afdeling. De meerwaarde die een opleidingsadviseur kan bieden voor de afdeling. Doelgerichte steekproef Om in kaart te brengen welke behoeften deze verschillende lijnmanagers hebben, wordt er een doelgerichte steekproef getrokken. Bij een doelgerichte steekproef wordt een bepaalde combinatie van eenheden gekozen die als karakteristiek kan worden beschouwd voor de gehele populatie (Baarda & de Goede, 2001). De redenen voor deze doelgerichte selectie zijn: De diversiteit van de afdelingen zo optimaal mogelijk in kaart te brengen. Een mogelijk onderscheid tussen zorgmanagers en managers werkeenheid in kaart te brengen. Zowel zittende als nieuw geplaatste lijnmanagers te interviewen. De beperkte tijdsomvang die ik heb om dit onderzoek uit te voeren. Respondenten quickscan De onderzoeksgroep voor de quickscan bestaat uit 34 lijnmanagers binnen de Alysis zorggroep. Deze groep lijnmanagers bestaat uit 17 zorgmanagers en 17 managers werkeenheid. Ik heb 17 lijnmanagers geselecteerd. Bij de selectie van de zorgmanagers en managers werkeenheid is rekening gehouden met een verdeling tussen de specialistische afdelingen, zorgafdelingen en overige afdelingen waaronder veel ondersteunende afdelingen vallen. Wegens de managementreorganisatie die in januari 2007 plaats heeft gevonden zijn er meerdere zorgmanagers en managers werkeenheid herplaatst of nieuw in de organisatie gekomen. Om een beeld te krijgen van zowel zittende als nieuwe managers is er bij de selectie rekening gehouden dat beiden opgenomen worden in de selectie. Hierbij is het een aandachtspunt dat de nieuwe of herplaatste zorgmanagers of managers werkeenheid mogelijk nog geen contact hebben gehad met de opleidingsadviseur van de afdeling. Binnen de sector zorg zijn van de 5 zorggroepen één zorgmanager geselecteerd van een specialistische afdeling, één zorgmanager van een zorgafdeling en één manager werkeenheid van een ondersteunende afdeling. Binnen de sector bedrijf zijn van het F,I&A Servicecentrum, P&O servicecentrum, Servicecentrum informatisering en het Facilitair Servicecentrum drie managers werkeenheid geselecteerd Van de tien zorgmanagers hebben er 9 de vragenlijst ingevuld. Van de zeven managers werkeenheid hebben er 6 de vragenlijst ingevuld. In totaal een respons van 88%. 3.7 Samenvatting Voor dit project is gekozen voor een adviserende centrale vraagstelling. Om deze vraagstelling te beantwoorden, zijn er subvraagstellingen geformuleerd. Het doel is te komen tot aanbevelingen voor de vakgroep bedrijfsopleidingen. Er is gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethoden: theoretisch onderzoek en een praktijkonderzoek, bestaande uit een quickscan, organisatievergelijking en een mondeling interview. Bij de quickscan is gekozen voor een doelgerichte steekproef zodat een bepaalde combinatie van eenheden die als karakteristiek kan worden beschouwd voor de gehele populatie meegenomen is in het onderzoek. Zowel bij de quickscan als de organisatievergelijking is er gekozen voor een enquête. 13

15 Hoofdstuk 4 Theoretisch kader Inleiding In dit theoretisch kader wordt ingegaan op onderwerpen die verband houden met bedrijfsopleidingen en opleidingsadvisering. Het theoretisch kader verschaft inzicht, achtergronden en deskundige informatie over het onderzoeksthema. In 4.1, 4,2 en 4,3 staat de subvraagstelling Welke ontwikkelingen spelen zich af omtrent opleiden in organisaties? centraal. Het begrip strategisch HRD, de ontwikkelingen omtrent opleidingsafdelingen en de invloed van het organisatietype op de leerfunctie worden in dit kader uiteengezet. In 4.4 staat de subvraagstelling Welke rollen kan een opleidingsadviseur aannemen? centraal. In 4.5 staat de subvraagstelling Welke verantwoordelijkheden heeft een lijnmanager in het kader van leren en ontwikkelen centraal. In 4.6 wordt tenslotte de subvraagstelling Wat is de relatie tussen P&O en bedrijfsopleidingen? in kaart gebracht. 4.1 Strategisch HRD De vakgroep bedrijfsopleidingen heeft als doelstelling om strategisch te gaan opleiden. In de literatuur wordt er gesproken van strategisch HRD. Strategisch HRD houdt in dat HRD-beleidsplannen en HRD-activiteiten enerzijds te plaatsen zijn in de lijn van de strategie van de organisatie en anderzijds af te stemmen op de feitelijke werkprocessen van specifieke doelgroepen of personen. Strategisch HRDbeleid is gericht op de ontwikkeling bij medewerkers van die talenten, eigenschappen en bekwaamheden, die ondersteunend zijn voor strategische en operationele bedrijfsprocessen van de organisatie (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). HRD staat voor een geïntegreerde toepassing van diverse interventies op het terrein van opleiden, trainen, leren, loopbaanontwikkeling en organisatieontwikkeling met het oog op het effectief en efficiënt functioneren van individuen, groepen en organisaties om de gestelde organisatiedoelstellingen te realiseren (Mclagan, 1989). 4.2 Ontwikkelingen omtrent opleidingsafdelingen In deze paragraaf worden ontwikkelingen van de opleidingsfunctie en opleidingsafdelingen uitgelicht. Er zijn verschillende ontwikkelingen te signaleren die van invloed zijn op de positie en de functie van opleidingen in organisaties. Ontwikkelingen De veranderingen binnen organisaties zijn vaak ook van invloed op het bestaan en de taakstelling van de opleidingsafdeling. De afdelingen dienen continue hun toegevoegde waarde te bewijzen en de producten en diensten te herdefiniëren. Men ondergaat een evolutie van passieve opleidingsaanbieder, via strategisch opleiden naar proactieve partner in business. Men dient proactief betrokken te zijn bij organisatieveranderingen, duidelijk te maken welk nut men heeft voor het management en de medewerkers en zich zeer intensief te profileren naar de (interne) markt. Als opleidingsafdelingen hun voortbestaan binnen veranderende organisaties willen verzekeren, moeten zij sterk doelgericht en klantgericht werken, waarbij het functionele onderscheid tussen de professionals wordt opgeofferd aan klantverwachtingen. Deze noodzakelijke bewegingen stellen hoge eisen aan de creativiteit en de flexibiliteit van de opleidingsafdeling. De mate waarin een opleidingsafdeling erin slaagt zich een nieuwe positie te verwerven, hangt sterk af van het aanpassingsvermogen van de afdeling en de professionaliteit en de competenties van de medewerkers (Bergenhenegouwen, Mooijman en Tillema, 2002). 14

16 Evolutie van de opleidingsfunctie Proactief Partner in business Actief Strategisch opleiden Passief Ad hoc opleiden Standaard Maatwerk Advies De vakgroep bedrijfsopleidingen staat aan de start van het strategisch opleiden en heeft een ontwikkeling doorgemaakt van passieve naar een actieve opleidingsadviseur. Zelfstandige functie binnen het bedrijf Opleidingsafdelingen krijgen steeds meer een zelfstandige functie in het bedrijf. De afdeling wordt op commerciële basis steeds meer een eigen bedrijf binnen de totale organisatie, waarbij sprake is van klanten, offertes, begrotingen, financiële resultaatverantwoordelijkheid, afrekening op diensten en producten, kwaliteit en marketing. Dit betekent voor de afdeling dat zij zich moet richten op nieuwe vragen van interne en mogelijk ook van externe klanten. De klanten vragen in toenemende mate een betrokkenheid van opleidingsprofessionals bij het identificeren, ontwikkelen en beoordelen van (potentiële) capaciteiten van medewerkers, die tot uitdrukking kan komen in het opzetten van en participeren in programma s van assessment en development centers (Tillema, 1996). In het kader van de ontwikkeling van opleidingsafdelingen tot interne profit centers en de commercialisering van het opleidingswerk, is opleidingsmarketing noodzakelijk. Opleidingsmarketing is te omschrijven als de activiteit vanuit de opleidingsafdeling om door middel van een analyse van de interne en externe omgeving behoeften en wensen ten aanzien van opleidingen te leren kennen en zodoende een gericht opleidingaanbod te kunnen ontwikkelen (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). Het verdwijnen van de luxe verplichte winkelnering dwingt opleidingsprofessionals tot een klantgerichte houding, waarbij men zich moet afvragen op basis van welke criteria een manager tot de aanschaf van een opleiding of advies moet overgaan. Op grond hiervan moet een opleidingsprofessional in staat zijn om de producten van zijn afdeling goed te verkopen. Hiervoor kan hij ondermeer ten rade gaan bij standaard marketingprincipes en deze vertalen naar het opleidingsproduct (Wognum, 1990). Het management zal meer moeten sturen op acquisitieresultaten en commercieel gedrag. Professionals die sterk zijn in marktbenadering dienen hiervoor te worden vrijgemaakt, zonder dat men daarbij de professie uit het oog verliest. De opleidingsafdelingen hebben steeds minder een sturende, controlerende, opleggende, afdwingende rol en krijgen steeds meer een adviserende en begeleidende rol. Om dit te realiseren is er een cultuuromslag nodig van een productgerichte naar een marktgerichte opstelling (Nathans, 1999). Decentralisatie Er is sprake van een toenemende mate van decentralisatie van opleidingen. Dit staat in het teken van de gerichtheid om opleiden meer te koppelen aan de problemen op de werkplek en aan de behoeften van individuele medewerkers inzake verbetering van hun functioneren. Het is van groot belang om het uitvoerend lijnmanagement te betrekken bij zowel het voor- als natraject van een dergelijk opleidings- of leertraject. 15

17 Deze ontwikkeling heeft tot gevolg dat opleidingsprofessionals steeds meer de functie krijgen van adviseur inzake ontwikkelings- en opleidingstrajecten enerzijds en makelaar tussen het interne en externe aanbod en de opleidingsbehoeften van de medewerkers anderzijds. Opleidingsprofessionals dienen hun kennis en gedragsrepertoire dan ook uit te breiden met adviesvaardigheden en commerciële vaardigheden (Tjepkema en Wognum, 1996). Klantverwachtingen en verschuiving in de taakstelling Binnen veranderende organisaties krijgen opleidingsafdelingen als gevolg van veranderende klantverwachtingen nieuwe taken toebedeeld. Hierdoor worden de opleidingsprofessionals geconfronteerd met een verschuiving in hun vakgebied. Door deze verschuiving zullen aan hen andere en nieuwe eisen worden gesteld ten aanzien van kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten. Het betreft een verschuiving van een distributief en beheersmatig opleidingsbeleid naar een proactieve partner in change bij processen van organisatie- en gedragsverandering. Dit betekent dat de taakstelling van de afdeling verschuift in de richting van facilitering en begeleiding van groepsprocessen, zoals ondersteuning bij organisatieveranderingen. Deze nieuwe verwachtingen vanuit de organisatie zijn te groeperen onder de volgende noemers (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002): 1. Makelaar. Opleidingsafdelingen zijn in de afgelopen jaren steeds meer de rol van makelaar gaan vervullen. Ze treden op als bemiddelaar tussen de vraag (het management/de individuele werknemer) en de aanbieder (het opleidingsveld). Men selecteert voor het management opleidingsaanbieders en neemt deze op als voorkeursleveranciers, zogenaamde preferred suppliers. Daarnaast ziet men toe op de naleving van de contracten en het kwaliteitsniveau van de opleidingen en besteedt men veel aandacht aan evaluatie en effectmeting van de opleidingsinvesteringen. 2. Begeleider van veranderingsprocessen. Men gebruikt opleidingsprofessionals in toenemende mate als ondersteuners (facilitators) of begeleiders van groepsprocessen die zich afspelen tijdens veranderingen. Hierbij behoren taken zoals het ontwikkelen van en gestalte geven aan inhoud en vorm van organisatiestructuur, coördinatie en overlegmechanismen en werkprocessen. Het analyseren van problemen en zichtbaar maken van knelpunten door verduidelijking van de discrepantie tussen de huidige en beoogde organisatiedoelstellingen en gedragsprocessen. Het opzetten, initiëren en organiseren van collectieve en individuele veranderingsprogramma s, opleidingstrajecten en projecten van coaching en begeleiding op de werkplek. En het begeleiden van de actuele veranderingsprocessen zowel op het collectieve als het individuele vlak. 3. Veranderingsadviseur. Het management beschouwt de opleidingsafdeling in toenemende mate als expertisecentrum en adviesgroep op het gebied van veranderingsprocessen en management van veranderingen. Men verwacht dat de opleidingsprofessional veranderingsprocessen kan ontwerpen en voorstellen heeft voor de implementatie van deze processen. Van de opleidingsprofessional wordt verwacht dat hij zijn activiteiten afstemt op de strategische keuzen en de tactische en operationele plannen van de onderneming. De vertaling van de concernstrategie naar afdelingsplannen en adequate opleidings- en leertrajecten wordt steeds meer een onderdeel van de taak van de opleidingsprofessional. 4. Cultuurdrager en boodschapper. Opleiders zijn vaak betrokken bij introductieprogramma s, management development, leergangen en loopbaancursussen, waarbij zij geacht worden loyaal uiting te geven aan de heersende of de gewenste normen en waarden binnen de organisatie. 5. Assessor en developer. Steeds meer organisaties hanteren assessment en development centers voor het identificeren, ontwikkelen en beoordelen van (potentiële) capaciteiten van (nieuwe) medewerkers. Deze taakverschuivingen hebben tot gevolg dat de opleidingsfunctie en ook opleidingsprofessionals zich geplaatst zien voor een ambivalente taakstelling, die enerzijds bestaat uit een uitvoerend karakter van HRD-activiteiten in de zin van het voeren van een volgend beleid inzake het oplossen van de zich voordoende problemen. 16

18 En anderzijds uit een proactieve instelling die erop gericht is HRD-trajecten in het kader van geplande veranderingen vooraf te plannen en op tijd mensen voor te bereiden op nieuwe en andere taken en benodigde kwalificaties. Deze verscheidenheid en ook tegenstrijdigheid in rollen en verwachtingen ten opzichte van de HRD-functie hebben directe gevolgen voor taak en taakopvatting van de opleidingsprofessionals (Kessels & Poell, 2001). De lerende organisatie Een lerende organisatie kan kort omschreven worden als een onderneming die continu aandacht besteedt aan het faciliteren van leerprocessen van al haar medewerkers en de uitkomst van deze leerprocessen benut voor het verbeteren of vernieuwen van haar producten en diensten (Watkins en Marsick, 1993). De visie van de opleidingsafdeling in een lerende organisatie kan worden gekarakteriseerd aan de hand van een drietal uitgangspunten (Tjepkema en Wognum, 1995). 1. De opleidingsafdeling helpt de organisatie bij het leren. Het doel is het leren in en van de organisatie te faciliteren en te ondersteunen. De afdeling richt zich naast het individuele leren ook op het collectief leren. Voor opleidingsafdelingen kan dit uitgangspunt betekenen om bewust over te stappen van aanbod gericht werken (op basis van een vaste catalogus) naar vraaggericht werken (waarbij de analyse van de leervraag bewust aandacht krijgt.) Dit uitgangspunt zal leiden tot een verbreding van het aanbod. Het zal niet meer primair gericht zijn op het overdragen van bepaalde kennis en vaardigheden, maar het leren te leren. 2. De verantwoordelijkheid voor leren en opleiden ligt primair in de lijn. Leren, en daarmee ook opleiden, wordt expliciet gezien als een gedeelde verantwoordelijkheid van management, medewerkers en opleidingsafdeling. De rol van de opleidingsafdeling is daarbij met name ondersteunend en adviserend. 3. Leren en werken dienen zo min mogelijk te worden gescheiden. De werkplek wordt nadrukkelijk als leerplek beschouwd en leren als een onderdeel van het werk. Een deel van de geschetste uitgangspunten van een opleidingsafdeling in een lerende organisatie valt steeds vaker te herkennen in ondernemingen die (nog) niet volgens het lerend perspectief op organiseren te werk gaan. Dit geldt met name voor het tweede en het derde punt. Steeds meer opleidingsafdelingen schenken aandacht aan het expliciet betrekken van het lijnmanagement bij opleidingsbeslissingen, en gaan zeer kritisch om met opleidingsvragen. Men wil alleen opleiden als het nodig is en als het lijnmanagement daar achter staat. Het meest typerende uitgangspunt voor een opleidingsafdeling in een lerende organisatie is dan ook het eerste: het feit dat zij zich niet alleen verantwoordelijk voelt voor het opleiden, maar voor het leren in de organisatie (Tjepkema & Wognum, 1995). 4.3 Organisatietype en de leerfunctie In de theorie worden de vijf typen organisaties van Mintzberg in verband gebracht met het aanbod van leermogelijkheden en de organisatie van de leerfunctie. De organisatievorm is bepalend voor het soort opleidingen die door de afdeling worden verzorgd (van der Krogt en Plomp, 1997). De Alysis Zorggroep is een professionele bureaucratie. De organisatie heeft een sterke ondersteunende staf. Functiegerichte opleidingen zijn dan veelal beroepsgerichte opleidingen. Hier wordt veel gebruik gemaakt van het makelaarsmodel. De ontwikkeling naar het beleidsgerichte model is echter ook in gang gezet (van der Krogt & Plomp, 1997). Bij de vakgroep bedrijfsopleidingen zijn tevens de eerste stappen in de ontwikkeling van het makelaarsmodel naar het beleidsgerichte model gezet. 17

19 Organisatie van leerfunctie Makelaarsmodel Beleidsgerichte model 1. Soorten functionarissen Weinig (vaste) medewerkers Weinig specialisatie Opleidingscoördinator/makelaar Wisselend docentenbestand Docenten zijn autonoom Afdelingshoofd Opleidingsadviseurs zijn zelfstandig. 2. Organisatie van opleidingstraject. a. Opleidingsaanbod en beleid b. Cursusontwikkeling c. uitvoering d. evaluatie 3. Grensorganisatie afdelingbedrijf a. adhoc, reageren op vragen van managers (reactief beleid) b. standaardpakket op de markt. buiten de afdeling. door docent zelf. c. door individuele docent d. tevredenheid cursisten voor gebruik door docent Weinig intensief. Initiatief voor contact bij lerende of bedrijf. Cursisten vragen informatie. Docenten uit bedrijf aantrekken voor cursussen. Aanbod opleidingen 1. Functie van opleiden Verbeteren van individueel functioneren in het kader van loopbaanontwikkeling. 2. Aard a. Bedrijfsspecialiteit b. Soorten cursisten Organisatie- en opleidingsmodellen a. Weinig bedrijfsspecifiek Confectie b. Categorieën personeel 4.4 Rollen van de opleidingsprofessional a. Planning in hoofdlijnen op langere termijn. Initiërend (proactief beleid). b. Toezien op cursusontwikkeling door derden. Selecteren pakket op de markt. c. Meerdere mogelijkheden. d. Toepasbaarheid van het geleerde in de werksituatie. Intensief. Wederzijds initiatief. In werkgroep bij voorbereiding van bedrijfsbeleid. Adviseren van bedrijfsafdelingen. Opleidingsbeleidsplannen worden geïntegreerd in bedrijfsplannen. In het kader van bedrijfsontwikkeling. a. Maatwerk (en confectie) b. Meerdere mogelijkheden In overeenstemming met de verandering van de functie en positie van de opleidingsafdeling zijn ook de rollen van de opleidingsprofessionals veranderd. In deze paragraaf worden rollen van een opleidingsprofessional in kaart gebracht. Rollen Uit onderzoek (Mclagan, 1989) zijn de competenties en rollen van opleiders geïnventariseerd. Dit heeft geresulteerd in elf sleutelrollen van de opleidingsfunctionaris, die zijn ondergebracht in de vijf gedifferentieerde clusters. 1. analysecluster, met rollen als onderzoeker, evaluator van opleidingen en vaststeller van opleidingsbehoeften. 2. ontwikkelingscluster, met rollen als materiaalontwikkelaar, programmaontwikkelaar. 3. strategisch cluster, met rollen als manager van opleidingen, makelaar/verkoper, loopbaanadviseur en organisatieontwikkelaar. 4. instructiecluster, met rollen als instructeur en trainer 5. beheerscluster, met de rol van opleidingsadministrateur. De rollen in het strategische cluster worden steeds belangrijker en de rol van de beheerscluster wordt steeds onbelangrijker. De meest essentiële verschuiving in het competentieprofiel van opleidingsprofessionals betreft het accent op de strategische betekenis van HRD-activiteiten voor organisaties. Op basis van de nieuw onderscheiden rollen van de opleidingsprofessional (adviseur en makelaar) is het mogelijk een overzicht samen te stellen van succesvol werkgedrag van opleidingsprofessionals in veranderende organisaties. Het competentieprofiel van een opleidingsprofessional met de rollen als adviseur en makelaar kent de volgende clusters (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002): Klantrelaties besturen; klanten helpen de opleidingsafdeling te vinden en er voor zorgen dat de klant diensten afneemt. Offreren; diensten aanbieden vanaf het eerste contact tot en met het contract. Leveren; ideeën vertalen in praktische concepten. 18

20 Communiceren; de boodschap bij de klant over laten komen. Implementeren; er voor zorgen dat het ingevoerd wordt. 4.5 De verantwoordelijkheid van de manager Ontwikkelings- en leerprocessen vragen veel geduld en kosten tijd. Omdat die tijd kostbaar is, wordt er meer gezocht naar een zo efficiënt mogelijke aanpak. Een van die mogelijkheden ligt in een nauwe relatie en samenwerking tussen de opleidingsafdeling en het management. De manager is de hoofdverantwoordelijke voor het tot stand komen van leerprocessen. Hoewel dit een algemeen aanvaard gegeven is, is het in de praktijk niet altijd gemakkelijk om het lijnmanagement bij het leren en opleiden te betrekken. Het blijkt uit de praktijk dat managers vanwege het moeten scoren op bedrijfsresultaten, de kortetermijnplanning voorrang geven boven op de lange termijn gerichte leerontwikkelingen. De vraag is of ze zich wel met de goede dingen bezig houden. Wanneer over de relatie manager-opleider niet goed wordt nagedacht in organisaties ontstaat het gevaar van afschuiven naar de opleider toe. Dit komt met name door twee redenen, namelijk de houding en tijdgebrek. Sommige lijnmanagers gaan ervan uit dat opleiden de verantwoordelijkheid van de opleidingsafdeling is. Het daadwerkelijk betrekken van lijnmanagers bij opleiden en leren vergt veranderingen in de organisatie en vereist volhardendheid van de opleidingsadviseur (Tjepkema en Wognum, 1995). Het uitgangspunt dat de verantwoordelijkheid voor opleiden en leren primair in de lijn berust, heeft tot gevolg dat de opleidingsafdeling de lijn minder uit handen neemt. De opleidingsadviseur is in de samenwerkingsrelatie met de lijnmanager niet degene die de antwoorden geeft, maar meer degene die de vragen stelt om de leerbehoefte boven tafel te krijgen en hier in samenspraak met de lijnmanager een oplossing voor de vinden. Bovendien stimuleren opleidingsprofessionals zoveel mogelijk dat management en medewerkers de werkplek bewust als leerplek zien en geven zij adviezen over hoe de mogelijkheden voor het leren op de werkplek kunnen worden vergroot (Tjepkema en Wognum, 1995). Bij de afbakening van de rol van het management zijn het voor- en natraject van opleidingen van essentieel belang (van Tellingen, 1997). Rol Lijnmanager Opleider Voortraject - De lijnmanager heeft een sleutelpositie. Een opleider kan - Is verantwoordelijk voor het budget. randvoorwaarden scheppen - Bepaalt of iemand of een afdeling niet goed functioneert. in de zin van informatie en advies. - Is betrokken bij de analyse en het vaststellen van de opleidingsnoodzaak. - Stelt de doelen vast. Hoofdtraject - De afwezigheid kan voor meer veiligheid zorgen. - Betrokkenheid tonen door een inleidend woord of met een kort bezoek. - Hoe dichter bij de werkvloer des te meer zal de manager een rol gaan spelen als trainer. Natraject - Zorgdragen voor goede condities om het geleerde toe te passen. - Grote rol bij de transfer van het geleerde naar het toepassen op de werkplek. - Vaststellen van het rendement. Rollen lijnmanager en opleider in het voor-, hoofd- en natraject (van Tellingen, 1997). De opleider is hier de hoofdverantwoordelijke. - Uitvoeren van een leereffectmeting. - Ondersteuning bieden bij de transfer en de leercondities op de werkplek. 19