5. Verankeren en verspreiden

Transcriptie

1 Verankeren en verspreiden Een succesvol Doorbraakproject levert niet alleen een doorbrekend resultaat op in de vorm van bijvoorbeeld tevreden cliënten en een drastische afname van doorlooptijden. Opvallend is telkens weer het positieve effect op de deelnemende teams. Teams die hebben ervaren hoe ze zelf de zorg kunnen verbeteren en gemotiveerd zijn om volgende stappen te zetten. Het verankeren en verspreiden van beide soorten resultaten is een kunst apart en verdient al vanaf de start van het project de volle aandacht. In dit hoofdstuk bieden we vanuit drie invalshoeken handvaten voor succesvol verankeren en verspreiden van resultaten: 1. 8 praktische tips voor de teams 2. een checklist met elementen voor succesvolle verankering 3. ervaringen van praktijkdeskundigen met de Doorbraakmethodiek praktische tips voor de teams 4 tips om resultaten te verankeren: 1. Gooi de oude werkwijze overboord Om te waarborgen dat resultaten van doorbraakteams binnen de organisatie worden verankerd en verspreid moet hieraan vanaf de start van het project expliciet aandacht aan worden besteed. Na de eerste experimenten is het van belang zo snel mogelijk aandacht te besteden aan het borgen van de verbetering. Hoe zorgen we ervoor dat dit resultaat behouden blijft? Een ijzersterke methode voor het borgen van resultaten is de nieuwe werkwijze te omarmen als standaard werkwijze en op te nemen in het reguliere werkproces. Met andere woorden: gooi de oude werkwijze overboord. Neem de nieuwe werkwijze bijvoorbeeld op in bestaande werkprocessen, zoals het cliëntdossier, registratiesystemen, agendasystemen of iets dergelijks. 2. Blijf waakzaam Een belangrijk instrument dat door veel teams genoemd wordt als succesfactor voor het behoud van resultaten op langere termijn is het blijven meten of monitoren. Door bijvoorbeeld periodiek toegangstijden, behandelduur of cliëntcontacttijden te blijven meten en deze terug te laten komen in het werkoverleg blijven mensen zich bewust van het belang van dit resultaat. Ook kan tijdig actie worden ondernomen als blijkt dat de behandelduur weer oploopt. Welke indicatoren geven aan of de resultaten behouden blijven? Dit is voor elke afdeling verschillend en hangt af van de doelen die gesteld zijn. Doorloop- en toegangstijden zijn vaak een goede indicator om periodiek te blijven meten. Indien deze oplopen kan besloten worden om na te gaan wat de oorzaak is. Het is belangrijk om af te spreken wie verantwoordelijk is indien de resultaten dreigen terug te lopen. Kies niet te veel doelen en indicatoren, anders wordt het meten een te grote belasting en dat zullen medewerkers vaak niet lang volhouden. Ga ook na welke indicatoren al (centraal) gemeten worden.

2 Maak zichtbaar Maak gebruik van een voor iedereen zichtbaar bord waarop grafieken van de belangrijkste metingen en/of doelstellingen wekelijks worden opgehangen. In sommige organisaties kiest men voor een digitaal bord in de vorm van een dashboard om de verschillende indicatoren van een afdeling of team continu in de gaten te kunnen houden. Ook kunnen metingen opgenomen worden in managementrapportages en de jaargesprekken tussen medewerker, manager en directie. 4. Sluit aan Om de resultaten of methodiek te behouden is het goed aan te sluiten bij (kwaliteits)methoden en technieken die toch al in de organisatie worden gebruikt. Hiermee worden de doelen en resultaten als het ware verankerd in de kwaliteitscyclus. Sommige organisaties hebben bijvoorbeeld een expliciet kwaliteitsbeleid en/of andere lopende verbeterprojecten of misschien wel interne indicatoren en doelen vastgesteld. Aansluiting zoeken bij methoden en technieken die toch al gangbaar zijn in de organisatie is een krachtig middel in de zoektocht naar verankering en verspreiding. Misschien kunnen de verbeteringen in het kader van het Doorbraakproject worden vastgelegd in bestaande protocollen of worden benut in HKZ audits. Of sluit bijvoorbeeld aan bij bestaande beleiddsdoelen en indicatoren, organiseer interne audits en neem de resultaten, doelen en metingen op in de planning- en control cyclus. 4 tips voor verspreiding binnen team en organisatie 1. Informeer en motiveer Minstens zo belangrijk als het borgen van de harde resultaten is de opdracht om een bredere groep medewerkers te stimuleren om te (blijven of te gaan) verbeteren. Hoe te zorgen dat het verbeteren van zorg de projectstatus ontstijgt en onderdeel wordt van het gewone werk? Dat vraagt om informatie en communicatie. Het betekent dat (nieuwe) collega s van het begin af aan worden geïnformeerd en gemotiveerd om ook veranderingen door te gaan voeren. Doelstelling is dat alle geledingen binnen de organisatie weten welke verbeteringen mogelijk zijn en hoe deze kunnen worden gerealiseerd. Naast kennisoverdracht gaat hier ook om mensen nieuwsgierig te maken en te enthousiasmeren: Hier wil ik bij horen! Dat wil ik ook! Dit is waardevol! Maak bij het informeren & motiveren een onderscheid tussen doelgroepen: - directe collega s uit je eigen team - collega s in andere teams - management en directie Incidentele informatieverstrekking kan bijvoorbeeld via: - berichtgeving in een nieuwsbrief / op intranet - mondelinge reclame - verspreiding van een flyer - organiseren van een informatiebijeenkomst Structurele inbedding is te realiseren door bijvoorbeeld: - vast agendapunt in teamoverleg - vast agendapunt in managementteam - informatiebord op de teamgang met inspirerende voorbeelden

3 Kies verbeteren als strategie Succesvolle projecten sluiten meestal aan bij ontwikkelingen die reeds gaande zijn in een organisatie. Het langdurig verbinden van zulke projecten aan de strategie van de organisatie heeft de meeste kans van slagen. De organisatie moet verbeterprojecten duidelijk verbinden met wat er al is en deze presenteren als een goed instrument om de prestaties van de organisatie de komende jaren te verbeteren. Als dat niet gebeurt, zijn ze even leuk en snel verdwenen. Dus genoemd te mislukken. Een uitgebreide bezuinigingsronde is een minder goed gekozen koppeling met verbeterprojecten omdat medewerkers deze dan vooral zien als een managementinstrument om de hand op de knip te houden. Het meest succesvol zijn verbeterprojecten als deze samengaan met een door het bestuur ingezette cultuurverandering. Bijvoorbeeld: leer allemaal kijken door de bril van de cliënt, in plaats van louter door de eigen bril van medewerker of manager, of meer ruimte op de werkvloer. Hierdoor ontstaat een gezamenlijk perspectief dat centraal kan staan bij het herinrichten van de zorg. 3. Informeer en motiveer over grenzen heen Als op één afdeling goede resultaten zijn geboekt, kunnen deze ervaringen meegenomen worden in het enthousiasmeren en begeleiden van andere teams of afdelingen in de organisatie. Een enthousiaste collega kan bijvoorbeeld zijn ervaringen delen in een afdelingsvergadering of een managementoverleg. Verhalen van peers hebben grote invloed op de bereidheid tot veranderen van professionals. 4. Faciliteer Diverse ICT toepassingen om het meten, scoren en presenteren te vergemakkelijken blijken onontbeerlijk voor zowel de succesvolle implementatie binnen verbeterprojecten als voor de verspreiding en borging ervan. Naast ICT zijn het faciliteren van mogelijkheden voor training, opleiding door het management onmisbaar voor het verspreiden van opgedane kennis en ervaring.

4 Elementen van succesvolle verankering: een checklist Over verankeren en verspreiden wordt veel gepraat en geschreven. Echter een one size fits all benadering is er niet. De National Health Service (NHS) in de UK heeft 10 succesfactoren geïdentificeerd die bijdragen aan een succesvolle verankering (zie kader). De vragen kunnen als checklist worden gebruikt bij het verankeren en verspreiden van een verandering. Garanties bieden de elementen niet, maar aandacht voor de aspecten verhoogt wel de kans op het behoud van resultaat. Elementen van succesvolle borging behorend bij het NHS sustainability model 1. Voordelen van de verandering Zijn er nog andere voordelen, naast die voor de cliënt? Vermindert de verandering verspilling, dubbel werk en extra moeite? Loopt het proces nu vloeiender? Zullen mensen een verschil merken in hun dagelijkse werkzaamheden? 2. Inzicht in de voordelen Zijn de voordelen voor werkers, cliënten en organisatie zichtbaar? Geloven de werkers in de voordelen? Kunnen alle werkers de voordelen duidelijk benoemen? Is er bewijs dat dit type verandering met succes elders is uitgevoerd? 3. Flexibiliteit proces Kan het proces interne druk en continue verbetering aan? Blijft het proces gevoelig om behoeften effectief te signaleren? Steunt de verandering op individuen of groepen, technologie, financiën zodat het kan doorgaan? Kan het doorgaan als deze weg zijn? 4. Monitoren voortgang Heeft de verandering bepaalde monitoringssystemen nodig om de verbetering te identificeren? Worden deze data al verzameld en zijn deze makkelijk toegankelijk? Is er een feedbacksysteem om de voordelen en de vooruitgang te stimuleren en acties te initiëren? Worden de resultaten van de verandering gecommuniceerd naar cliënten, medewerkers, de organisatie en verder? 5. Betrokken en getraind Hebben de werkers een rol in innovatie, ontwerpen en implementeren van veranderingen? Hebben ze hun ideeën gebruikt om het veranderingsproces te ontwikkelen vanaf het begin? Is er een trainings- en ontwikkel infrastructuur om het verschil tussen huidige en toekomstige situatie m.b.t. vaardigheden en kennis te identificeren en zijn de werkers getraind om de verandering verder te brengen? 6. Medewerkers gemachtigd en overtuigd Worden werkers gestimuleerd om hun ideeën uit te dragen en wordt daarmee iets gedaan? Worden werkers in staat gesteld om op kleine schaal hun eigen aanvullende veranderingen door te voeren om aanvullende verbeteringen aan te bevelen? Denken de werkers dat deze werkwijze beter is en willen ze dat bewaren voor de toekomst?

5 Inhoudelijk leiderschap Zijn de inhoudelijk leiders te vertrouwen, invloedrijk, gerespecteerd en geloofwaardig? Zijn ze betrokken bij het initiatief, begrijpen ze het en promoten ze het? Worden ze gerespecteerd door hun collega's en kunnen ze anderen beïnvloeden om mee te doen? Nemen ze verantwoordelijkheid en geven ze tijd om te verzekeren dat de verandering is geborgd? 8. Bestuurlijk leiderschap Zijn de bestuurlijk leiders te vertrouwen, invloedrijk, gerespecteerd en geloofwaardig? Zijn ze betrokken bij het initiatief, begrijpen ze het en promoten ze het? Worden ze gerespecteerd door hun collega's en kunnen ze anderen beïnvloeden om mee te doen? Nemen ze verantwoordelijkheid en geven ze tijd om te verzekeren dat de verandering is geborgd? 9. Aansluiten bij doelen en cultuur Heeft de organisatie verbeteringen in het verleden succesvol geborgd? Zijn de doelen van de verandering duidelijk en worden ze gedragen door anderen? Draagt het bij aan de organisatiedoelstellingen? Is verandering belangrijk voor de organisatie en haar leiders? Heeft je organisatie een "kunnen we doen"-cultuur? 10. Infrastructuur Heb je voldoende goed gekwalificeerd en getraind personeel? Worden nieuwe eisen ingebouwd in functiebeschrijvingen? Is er beleid en zijn er procedures die de nieuwe werkwijze ondersteunen? Is er een communicatiesysteem?

6 Succes- en faalfactoren volgens ervaringsdeskundigen met Doorbraak Op verzoek van het ministerie voor Jeugd en Gezin heeft het CBO in 2010 een expertbijeenkomst georganiseerd met organisaties die succesvol zijn geweest in de toepassing van de Doorbraakmethodiek. Deze organisaties bleken in staat om zowel de resultaten van de Doorbraakprojecten als de Doorbraakmethodiek te borgen en te verspreiden. De deelnemers beschrijven Doorbraak als geschikte verbeteraanpak voor Slimmer werken en organiseren in de jeugdsector. Zij benoemen daarbij een 9 succes- en faalfactoren waar het gaat om het borgen van de resultaten van een Doorbraakproject en het borgen van de Doorbraakmethodiek. Deze factoren zijn: 1. Aandacht voor de menselijke maat 2. Collectieve ambitie 3. Zichtbaar maken van resultaten 4. Ruimte voor verbetering 5. Kennis en vaardigheden 6. Veranderingsbereidheid van mensen 7. Tijd voor stabilisatie 8. Denken vanuit de keten 9. Aandacht voor interne adviseurs en begeleiders 1. Aandacht voor de menselijke maat Bij het succesvol toepassen van Doorbraak is de menselijke maat, compassie voor cliënten en medewerkers, een belangrijke factor. Deze menselijke maat komt tot uitdrukking in de relatie tussen cliënt en professional, maar ook in de samenwerking tussen professionals onderling, professionals en management en organisaties. Compassie begint met elkaar kennen en begrip hebben voor elkaars situatie en belevingswereld. Uitwisselen van werkwijzen, in elkaars keuken kijken, trainingen, spiegelgesprekken en het realiseren van warme overdrachten zijn voorbeelden om de menselijke maat te vergroten. 2. Collectieve ambitie Succesvolle borging van (de resultaten van) Doorbraak begint bij een succesvolle uitvoering van het Doorbraakproject. Een succesvol Doorbraakproject begint met een collectieve ambitie. Professionals en management hebben een gezamenlijke ambitie in het slimmer organiseren van goede zorg. Hierbij wordt expliciet vermeld dat het definiëren van goede zorg een professionele verantwoordelijkheid is. Het management is verantwoordelijk voor de (financiële) kaders. Binnen deze collectieve ambitie kunnen er soms tegengestelde belangen zijn. Management en professionals moeten in een gezamenlijk spel op zoek naar focus en de beste oplossing. 3. Zichtbaar maken van resultaten Het stellen van ambitieuze doelstellingen, inzicht in proces en uitkomsten (meten is weten) en het voortdurend zichtbaar maken van resultaten (bijvoorbeeld met grafieken of door het publiceren van resultaten) zijn onderdelen van de Doorbraakaanpak die als succesfactoren worden benoemd. Bij het stellen van doelen en de wens om deze doelstellingen te behalen en behouden is een goede balans tussen kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen en resultaten essentieel. 4. Ruimte voor verbetering Het management stelt en bewaakt heldere kaders. Binnen deze kaders is het management faciliterend en geeft zij ruimte aan professionals om aan kwaliteitsverbetering te werken, eigen doelen te stellen en eigen oplossingen te bedenken. Voor succesvolle toepassing van Doorbraak zijn regie over het eigen handelen en grip op het eigen werkproces een voorwaarde. Te veel nadruk op

7 - 7 - regels en te weinig dialoog zijn belemmerende factoren. Tot slot speelt het management een belangrijke rol bij het dragen en uitdragen van de Doorbraakmethodiek en het aanbrengen van focus. 5. Kennis en vaardigheden Leren is essentieel binnen Doorbraak. Het daadwerkelijk invoeren van nieuwe werkwijzen vraagt kennis over de verandering en vaardigheden om deze verandering in te kunnen voeren. Vragen als Wat betekent het nieuwe handelen voor jou? en Wat heb je nodig om de nieuwe werkwijze toe te passen? zijn essentieel. Bij leren hoort ook dat fouten maken mag. 6. Veranderingsbereidheid van mensen Rogers (1983) onderscheidt vijf groepen waar het gaat over de veranderingsbereidheid van mensen: innovators, early adopters, early majority, late majority en laggards. Innovatoren hebben aan een helder verhaal meestal genoeg en vroege aanvaarders laten zich snel overtuigen met theorie en argumenten. De vroege en late meerderheid moeten het zien en ervaren. (Mogen) experimenteren, begeleiding en coaching zijn voor hen belangrijk. Maar ook het laten zien van resultaten en het vieren van successen. Voor de achterblijvers zijn externe druk, dwang en soms sancties nodig. Uiteindelijk dient de veranderstrategie activiteiten te bezitten die het de doelgroep mogelijk maakt de diverse fasen in het veranderingsproces te doorlopen. Ook moet rekening worden gehouden houden met de verschillen in veranderingsbereidheid, en dus met verschillen in behoefte aan ondersteuning, binnen de doelgroep. Vaak geeft een gecombineerde strategie, die op verschillende niveaus ingrijpt, de beste resultaten. 7. Tijd voor stabilisatie Voor het succesvol beklijven van resultaten is het van belang na een periode van veranderen een periode van rust in te bouwen om de resultaten te internaliseren en te laten beklijven. Het verdient aanbeveling om deze periode van rust in het cyclische proces van PDSA in te bouwen. 8. Denken vanuit de keten Slimmer werken en organiseren betekent ook aandacht voor de keten. Goed analyseren van de keten, kritisch kijken naar in- en uitstroom, samenwerken in de keten en eisen stellen aan samenwerking(spartners) zijn mogelijkheden binnen het denken vanuit de keten. 9. Aandacht voor interne adviseurs en begeleiders Om de Doorbraakmethodiek te borgen in de organisatie dienen medewerkers geschoold te worden in de methode. Organisaties die Doorbraak al meerdere jaren succesvol toepassen hebben vaak een vast team van Doorbraakadviseurs. Vaak zijn dit professionals die een deel van hun tijd vrijgesteld zijn voor de begeleiding van Doorbraakprojecten. Dit betekent het opzetten van interne trainingen in de methodiek en medewerkers voor een deel van de tijd vrijstellen voor het begeleiden van Doorbraakprojecten.

8 - 8 - Referenties Schouten, LMT, Seesing F, Tijink H, Everdingen J van, Huijsman R, Hulscher M. De achilleshiel van de Doorbraakprojecten. Het breder verspreiden van resultaten stagneert. Medisch Contact, nr. 42 (59), 2004, p Oud M, Schouten L. Wie streeft naar kwaliteit is op de borging voorbereid. Kwaliteit in Beeld nummer 3, juni 2006, p Schouten, L., Minkman, M., Moel, J. de, J. van Everdingen. Doorbreken met resultaten in de gezondheidszorg. Assen: Koninklijke Van Gorcum Schouten, Loes. Quality Improvement Collaboratives. Cost-Effectiveness and determinants of success. Proefschrift. ISBN Schouten LMT, LW Niessen, JWAM van de Pas, RPTM Grol, MEJL Hulscher. Cost-Effectiveness of a Quality Improvement Collaborative Focusing on Patients With Diabetes. Medical Care Volume 48, Number 10, Oktober 2010: Epub 2010: doi: /MLR.0b013e3181eb318f. Schouten LMT, RPTM Grol, MEJL Hulscher Factors influencing success in quality-improvement collaboratives: development and psychometric testing of an instrument. Implementation Science 2010, 5:84. doi: / Schouten, Loes & Marlies Hulscher. De effectiviteit van Doorbraak. Kwaliteit in Zorg, nummer 5, oktober 2009, p.4-7. Schouten, LMT. MEJL. Hulscher, R Akkermans, JJE. van Everdingen, RPTM. Grol, Robbert Huijsman. Factors that influence the stroke care team s effectiveness in reducing the length of hospital stay. Stroke Jul 10; 39; ; Epub 2008: doi: /STROKEAHA Schouten LMT, MEJL Hulscher, JJE van Everdingen, R Huijsman, RPTM Grol. Evidence for the impact of quality improvement collaboratives: a systematic review. BMJ Jun 28; 336(7659): Epub 2008 Jun 24. BMJ Online. 2008; doi: /bmj BE. Hulscher M., L. Schouten, R.Grol. Quest for Quality and Improved Performance: Collaboratives The Health Foundation, London. ISBN ).