HRM Opinieleiders: Grote uitdagingen in een veranderende wereld

Transcriptie

1 HRM Opinieleiders: Grote uitdagingen in een veranderende wereld Inleiding In de loop van 2012 interviewde Monizze een aantal top HRM managers uit zowel de profit als non-profit sector. Onder de bevraagde bedrijven bevonden zich Mobistar, MIVB, Recticel, SPF Sociale Zekerheid, Luminus, Belgacom en Vlan. Het belangrijkste doel van de gesprekken was om inzicht te verwerven in de manier waarop de strategische planning van Menselijk Kapitaal (ervaring, vaardigheden, kennis) in deze organisaties in de praktijk wordt gebracht. De hamvraag was dan ook hoe de HR strategie aansloot op de algemene strategie van de organisatie. Om dit alles beter te kunnen vatten, werden eerst de grote lijnen van deze strategie in kaart gebracht. Vervolgens werd de HRM-strategie gedetailleerd beschreven. Tenslotte legde Monizze de geïnterviewden de grootste uitdagingen op het gebied van HRM voor, of anders gezegd: de belangrijkste succesfactoren om een organisatie van zijn huidige toestand naar een gewenste toestand te brengen. De bedoeling hiervan was om voor elke organisatie de meest relevante factoren te bepalen. Onze bevindingen: 1 De strategie van de organisatie bepaalt onomstotelijk het beheer en de planning van het menselijk kapitaal. Tegelijkertijd blijft het een hele uitdaging om met een veranderende omgeving om te gaan. 2 Bij het uitvoeren van traditionele HR taken (rekruteren, optimaliseren van HR processen, beheren van loonkosten) worden de best mogelijke HR technieken toegepast. Isomorfisme van HR lijkt hiermee tot een ver verleden te behoren. 3 Organisaties passen hun strategie aan de snel veranderende omgeving aan. Dit zet HR leidinggevenden niet enkel aan om hun organisatie, processen en technologieën aan te passen, maar ook om hun takenpakket binnen te organisatie hierop af te stemmen. 4 - Ondanks het feit dat HRM een sleutelpositie inneemt in het veranderingsproces, maakt het niet expliciet deel uit van het organisatiebeheer. Deze rol wordt verder ondersteund door een nieuw wetenschappelijk model, bijvoorbeeld de neurobiologie. 5 - De belangrijkste aandachtspunten voor de toekomst zijn talent management, arbeidspotentieel demografie en diversiteitsplanning, verbetering van leiderschap.

2 1. De organisatiestrategie bepaalt het Menselijk Kapitaal Management & Planning Bij alle ondervraagde organisaties houden de HR-afdelingen in hun strategisch plan expliciet rekening met de strategie van de organisatie en stellen ze hun eigen plannen af op de intenties en prioriteiten ervan. De HR-roadmaps vertonen een goed evenwicht tussen de "harde" en de "zachte" business thematiek. Dit is tevens de hoofdbekommernis van HR: hoe dient men om te gaan met emoties om prestaties te stimuleren en tegelijkertijd de mens een centrale plaats toekennen? Tot de harde doelstellingen van HRM behoren reorganisatie van processen en de organisatie zelf, procesverbetering door digitalisering, talent planning en prestatie management. De MIVB is een mooi voorbeeld van hoe de zakelijke doelstellingen in een HR ondersteunende strategie omgezet kan worden. De klantgerichtheid als strategisch doel wordt weerspiegeld in initiatieven zoals het definiëren van de service-overeenkomst van de HRM, duidelijke HRM prestatiemetingen, en lead by example. Bij Mobistar werd een programma ingevoerd om de nodige competenties en de business roadmap tegen 2017 adequaat op elkaar af te stemmen. De "zachte" doelstellingen worden gedefinieerd door thema's zoals individuele ontwikkeling, culturele aanscherping, stimuleren van leiderschap, motivatie stimulatie en organisatiewaarden. Bij SPF Sociale Zekerheid worden langetermijndoelstellingen gedefinieerd als een formule: "vrijheid + verantwoordelijkheid" = "prestatie + geluk". Vanzelfsprekend is het onderscheid tussen "zachte" en "harde" doelen een vrij conventionele benadering. Het stimuleren van menselijke capaciteiten en welzijn - zachtere aspecten zullen immers leiden tot 'harde' resultaten binnen de organisatie. Bij Recticel wordt prestatiemanagement gestimuleerd door werknemers hun attitude te laten overeenkomen met de bedrijfscultuur. Toch erkennen de meeste organisaties dat de confrontatie met een steeds veranderende omgeving een uitdaging is. Bij Belgacom wordt 80% van de inkomsten verworven uit producten of technologieën die 15 jaar geleden niet eens bestonden!

3 2. Toepassing van de beste technieken latent isomorfisme werd niet vastgesteld Voor traditionele HR gebieden, zoals rekrutering, compensatie & sociale voordelen, het beheer van de loonkosten, HR processen & systeem optimalisatie, worden de mogelijkheden van de organisatie toegepast. Bovendien worden veel projecten en initiatieven uitgevoerd binnen een gevestigd en volgroeid kader, dat op zijn beurt voortdurend verder op punt gesteld wordt. Voorbeelden van optimalisering van HR-processen en -communicatie zijn terug te vinden in een goed georganiseerd intranet, speciale HR Call Centers (bijvoorbeeld bij Belgacom), een doordacht personeelsbestandsbeleid, e-learning, prestatiemanagement, e-loonbriefjes, enz. Bij Luminus werd de HR afdeling adequaat geoptimaliseerd. Dit werd niet enkel bereikt door het aanpassen van processen en de personeelsbezetting, maar ook door het implementeren van loonlijstsystemen, partnerships en een HRM-portaal. Tijdens de interviews vielen ook de impact van de organisatie strategie, business context en prioriteiten voor de e-hr verbetering op. De mate waarin de HR afdeling processen optimaliseert en digitaliseert is direct gekoppeld aan de eisen van de organisatie op het gebied van 'operationele uitmuntendheid', of operationele kostenvermindering. Kortom, isomorfisme in HR roadmaps bestaat niet meer. Dit is een mooi bewijs dat HR organisaties een grote mate van zakelijke volwassenheid hebben bereikt. Tenslotte dient hier opgemerkt te worden dat de proces optimalisatie niet bij alle organisaties in dezelfde mate verloopt. Ofschoon in alle organisaties roadmaps gepland en expliciet geformuleerd worden, is er een groot verschil tussen deze organisaties op het gebied van de maturiteit van de optimalisatie en het behalen van de doelstellingen. Het lijkt er bovendien op dat de mate van hoogdwingendheid niet noodzakelijk de marktpositie van het bedrijf weerspiegelt. De druk op HR om de processen te verbeteren staat los van het feit of een organisatie marktleider is of niet.

4 3. De snelle evolutie van omstandigheden eist de overstap van traditionele naar strategische HR De meeste geïnterviewden erkennen de noodzaak om de rol van HR te zien evolueren van een meer traditionele en administratieve deskundige naar een strategische partner of werknemerskampioen (Ulrich's HRM model). Deze evolutie is nodig om beter te kunnen inspelen op de veranderende wereld waarin we leven. De HRM doelstelling is meer en meer gericht op het toepassen van expliciete processen zodat werknemers over de nodige kennis en vaardigheden beschikken. Hierdoor ontstaat een continue ontwikkelings- en leeromgeving. Een deel van de uitdaging voor de HRM strategie van de MIVB bestaat uit het voortdurend trachten verbeteringen aan te brengen binnen een nagenoeg publieke context. Doordat de HR afdeling meer aandacht begint te besteden aan zakelijke kennis in de HR afdeling van de MIVB zijn ook mensen met business profielen tewerkgesteld wordt het moeilijk voor HR om gehoord te worden wanneer ze initiatieven in de organisatie wil nemen. Uiteindelijk is elke manager binnen de bedrijfshiërarchie verantwoordelijk voor het HR beleid en het invoeren van verbeteringen die voorgesteld zijn door HR. In de praktijk blijkt echter dat het voor veel organisaties nog steeds een uitdaging is om de best mogelijke aanpak op het gebied van people management door te voeren.

5 4. De nieuwe vereiste HR rol - een strategische verdediger van verandering op het hoogste niveau met nieuwe referentiemodellen Bij de MIVB speelt de HRM-afdeling een belangrijke rol bij de ondersteuning van de bedrijfstransformatie op zodanige wijze dat de directeur van HRM een soort van "Chef Transformatie Medewerker" is geworden. Dit gaat samen met de intrede van profielen die rechtstreeks uit de business line functies komen. Onze analyse over de veranderde accenten en het takenpakket van de HRM afdelingen is uitsluitend toegespitst op het opsporen van initiatieven binnen deze organisaties. Rekening houdend met de aard van menselijke uitdagingen bij het verwezenlijken van de organisatiewaarden, is deze bevinding verre van een verrassing te noemen. Toch blijft er een lange weg afgelegd te worden door HRM als sleutelafdeling bij het realiseren van de organisatiestrategie. Voor de meeste van de geïnterviewde organisaties lijkt deze rol nog niet heel expliciet omschreven, maar kan men wel al anticiperen op een aantal veranderingen voor de komende jaren. Belangrijke neurobiologische ontdekkingen op gebied van emoties, gevoelens en sociaal gedrag hebben een kader geschept voor de cognitieve psychologie. Hierdoor heeft men ook een betere kijk gekregen op het verband tussen geluk en prestatie. Als gevolg zijn er nieuwe HRM modellen ontstaan die menselijke prestaties, de ware rijkdom van een organisatie, kunnen verbeteren en dus ook leiden tot betere bedrijfsresultaten dan die van de concurrentie. In zijn boek Het gelijk van Spinoza zet neurobioloog Dr Damasio uiteen hoe de confrontatie tussen wetenschap en filosofie ons een beter inzicht kan doen verwerven op onszelf en de wereld. De nieuwe aanpak van people management door HRM zal binnenkort een concurrentievoordeel opleveren. Bij SPF Sociale Zekerheid geldt de volgende mantra: Slaag er niet in. Heb lief. Werk niet. Heb plezier. Denk niet. Denk groen. Motiveer niet. Vertrouw. Klaag niet. Innoveer. Deze modellen zullen de prestaties van de hele organisatie helpen verbeteren. En wie anders dan de HRM afdeling bevindt zich in de beste positie om dit soort veranderingen op het gebied van people management te help invoeren?

6 5. De belangrijkste HRM uitdagingen voor de komende jaren De onderstaande afbeelding geeft een goed beeld van de vooroordelen en uitdagingen die tijdens onze gesprekken naar boven kwamen. Ofschoon niet alle geïnterviewde organisaties de behandelde thema's met dezelfde intensiteit beleven, geeft de dynamiek tussen de uitdagingen voor de toekomst en de huidige mogelijkheden, toch een helder beeld van de gebieden waarin HRM afdelingen hun kennis en expertise zullen moeten uitbouwen. Sociale netwerken en media, zoals Yammer, zijn met succes geïntroduceerd en tegen alle verwachtingen in massaal aanvaard, zelfs buiten de grenzen van de SPF Sociale Zekerheid. Het ontwikkelt structuren en werkwijzen waarin mensen samenkomen wars van de functies die ze vervullen en de afdelingen waarin ze werken. Bovendien bevordert het synergieën die tot verbeterde prestaties leiden. Gamificatie heeft ook zijn intrede gedaan in de manier waarop HRM aan haar communicatiekanalen en - efficiëntie werkt. Alle ondervraagden beschouwden dit echter niet als prioritair. Dit soort initiatieven blijken de eerste voorzichtige stappen te zijn in het begrijpen van een wereld van mogelijkheden voor de organisaties om hun business en sociale voetafdruk in onze wereld vol connecties drastisch te verbeteren. Wij geloven sterk dat enkel HR afdelingen over de juiste doelstellingen en vaardigheden beschikken om organisaties op dit veelbelovende pad te zetten.

7 Aanvullende vraag Tijdens de interviews stelden we een aanvullende vraag, namelijk of de capaciteit van de organisatie om van papieren naar elektronische maaltijdcheques over te schakelen geen waardevolle prestatie-indicator kan zijn voor het inschatten van het vermogen van de organisatie om het hoofd te bieden aan de HRM uitdagingen. De meeste ondervraagden waren het hier volmondig mee eens: a- Het digitale tijdperk en de sociale verantwoordelijkheid van de onderneming roepen op tot moderne en ecologische middelen. b- Door het verminderen van administratieve taken die geen meerwaarde bieden, zal er meer tijd beschikbaar zijn voor meer strategische HR taken. c- Veranderingen in evenwichtige en constructieve relaties met de vakbonden zal een concurrentievoordeel voor de organisatie blijken te zijn. Aanbevolen acties: Niet alle organisaties hebben reeds hetzelfde niveau van maturiteit bereikt. Er is nog ruimte voor verbetering die verder benut kan worden. Een HRM beschouwen als een belangrijk iemand die verandering teweeg kan brengen binnen de organisatie en de HRM functie in die zin laten evolueren, zal ongetwijfeld een inspiratiebron worden voor leidinggevenden die het enkel beste voor hun organisatie willen. De aankomende HRM uitdagingen zijn niet alleen een kwestie voor de HRM afdeling. Het zijn uitdagingen voor alle afdelingen van de organisatie. De stem van HRM laten horen tijdens de bepaalde gelegenheden zal ongetwijfeld de organisatie helpen om de manier te verbeteren waarop deze werkt en presteert op de markten, of haar activiteiten uitvoert. Het is sterk aanbevolen om nieuwe prestatie-indicatoren in te voeren die met dit alles rekening houden. Overstappen van papieren naar elektronische maaltijdcheques levert een duidelijke feedback op over hoe innovatie, kostencontrole en sociale dialoog in een organisatie plaatsvinden. Auteur : Jean-Louis Van Houwe CEO - Mede-oprichter jlvh@monizze.be