INT. In SOURCE INT SOURCE SOURCE

Transcriptie

1 Een interim manager moet de balans weten te vinden tussen traditie en vernieuwing, tussen stabilisering ( routinisering ) en verandering (innovatie). Interim managers hebben als gevolg daarvan veel te maken met interventies. Interveniëren betekent ook leidinggeven om daarmee het gedrag van anderen te beïnvloeden. Het optreden in een crisissituatie hoort daar ook bij. Dat geldt uiteraard niet alleen voor interim managers maar voor leiders en managers in zijn algemeenheid. Robert Biemans (1961) heeft na afronding van de Koninklijke Militaire Academie in 1987 binnen de krijgsmacht diverse operationele en staffuncties vervuld in binnen- en buitenland. Uitzendingen naar crisisgebieden hebben daar deel van uitgemaakt in (Libanon) en in (BosniëHerzegovina). In 1998 is Robert overgestapt naar het bedrijfsleven en sinds mei 2006 is hij eigenaar van IntSource BV. Vanuit zijn bedrijf vervult hij managementfuncties op interim basis, begeleidt hij complexe veranderingstrajecten en coacht hij directie en management. In 2009 heeft Robert de Executive Master Interventie Management succesvol afgerond mede op basis van deze thesis. De krijgsmacht bevindt zich met haar eenheden en individuen sinds enkele jaren permanent in crisissituaties. Binnen het leiderschap en de leiderschapsontwikkeling speelt vertrouwen daarbij een belangrijke rol. Het gaat dan om het belang van vertrouwen (als noodzaak) en het daadwerkelijk vertrouwen dat aan iemand wordt geschonken (het gevoel). Leiderschap en leiderschapsontwikkeling zijn binnen het bedrijfsleven ook relevante onderwerpen in het streven naar maximale winst of rendement (efficiëntie) maar ook in geval van overlevingsstrategieën bij crises. Vertrouwen kan ook hier een belangrijke rol spelen. INT In SOURCE deze thesis is de volgende kernvraag beantwoord: Welk belang heeft (wederzijds) vertrouwen bij INTERIM MANAGEMENT leiderschap en in de leiderschapsontwikkelingen in crisissituaties binnen de krijgsmacht? Op basis van een literatuur- en veldonderzoek zijn constateringen gedaan en zijn conclusies getrokken. Ook worden in de thesis vanuit de conclusies voor de krijgsmacht enkele mogelijke aanbevelingen gedaan voor het bedrijfsleven als het gaat om het belang van vertrouwen bij crisissituaties. Deze aanbevelingen zijn in gesprekken met diverse leiders en managers in het bedrijfsleven getoetst en door hen als uiterst relevant bestempeld. INT SOURCE INTERIM MANAGEMENT SOURCE INTERIM MANAGEMENT

2 Vertrouwen als voorwaarde bij leiderschap in crisissituaties Van ego naar trustleiderschap Thesis Executive Master Interventie Management Zuidveen, 10 november 2009 Robert Biemans IntSource BV Burg. G.W. Stroinkweg 102, 8343 XM Zuidveen INT SOURCE INTERIM MANAGEMENT Begeleiders: Prof. dr. mr. L Witvliet, Nyenrode Business Universiteit/ Instituut Interventiemanagement Prof. dr. A de Ruijter, Universiteit van Tilburg Kolonel drs. PJEJ van den Aker, Nederlandse Defensie Academie i

3 1e druk 2009 Robert Biemans Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag openbaar worden gemaakt en/of verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm, opgeslagen in een data verwerkend systeem, uitgezonden in enige vorm, of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. ISBN ii

4 Those who aspire leadership should consider several facts at the heart of the issue: Soldiers look for commanders and leaders Soldiers are willing to give everything they ve got for their commanders Fighting men want to trust and believe in their commanders There can be no leadership in the absence of personal, direct contact One cannot lead without a desire to control events One cannot lead without a goal for which to strive One cannot lead without the ability to inspire enthusiasm in an entire formation and in individual soldiers One cannot lead without the ability to bring about victory or achievements No leader is indifferent No leader is insensitive to human life Leaders do not necessarily have to be similar in their traits or methods It is also important for the would-be commander to be aware of several attributes and skills, without which he or she will find it virtually impossible to motivate people. The commander must: Have self confidence and faith in his or her ability to attain the goal Inspire trust Understand the soldier s psyche Be conscious of what others think about him Display thorough professionalism Be courageous and steadfast Prioritize Be informed and up-to-date Know his or her subordinates personally Take the initiative Know how to make decisions Have and use common sense Be consistent Display humor and tact Brigadegeneraal Avigdor Kahalani, een van Israëls meest gedecoreerde officieren met gevechtservaring in de Zesdaagse Oorlog (1967), de Yom Kippur Oorlog (1973) en de Oorlog in Libanon (1982); in A Warrior s Way (1994). iii

5 iv

6 Inhoudsopgave 1 VOORWOORD 1 2 LEESWIJZER 3 3 INLEIDING Doelstelling Probleemstelling Toelichting en relevantie probleemstelling Afbakening Definities 7 4 LEIDERSCHAP IN ORGANISATIES Trends in leiderschapsontwikkeling Transformationeel en charismatisch leiderschap Psychodynamica 13 5 VERTROUWEN ALS BEGRIP Civiel Militair 18 6 HET BELANG VAN VERTROUWEN BIJ LEIDERSCHAP IN MILITAIRE CRISISSITUATIES Leiderschapsontwikkelingen binnen de krijgsmacht Onderzoek naar visies op en opvattingen over vertrouwen Literatuuronderzoek Veldonderzoek Constateringen per niveau Subconclusies literatuur en veldonderzoek 29 7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Conclusies voor de krijgsmacht Mogelijke aanbevelingen voor het bedrijfsleven 34 8 BRONVERMELDINGEN EN LITERATUURLIJST 39 9 SAMENVATTING 41 BIJLAGE CONSTATERINGEN UIT HET VELDONDERZOEK 45 v

7 vi

8 1 Voorwoord Nog iedere dag maak ik gebruik van de basisbeginselen voor leiderschap zoals deze mij tijdens de studie aan de Koninklijke Militaire Academie (KMA) zijn aangeleerd. Ik doel dan op respect, wederzijds vertrouwen, teamgeest, voorbeeldgedrag, betrokkenheid en drive. Dit geeft voor mijn klanten de meeste zekerheid op values in plaats van valuables. In de periode na afronding van de KMA heb ik diverse leidinggevende en staffuncties vervuld in binnen- en buitenland. Ook heb ik gedurende een langere periode tweemaal als leidinggevende in een oorlogsgebied gezeten; Libanon ( ) en Bosnië-Herzegovina ( ). Ook in die situaties waren de eerder genoemde basisbeginselen van belang waarbij in internationaal verband uiteraard het cultuuraspect een additionele rol speelt. Na mijn overstap van de Koninklijke Landmacht (KL) naar het bedrijfsleven (Capgemini) keek ik daar aanvankelijk tegenop. Immers daar bevonden zich de beursgenoteerde bedrijven en daar lag de profit & loss verantwoordelijkheid. Ik kan me nog herinneren dat ik bij mijn eerste sollicitatiegesprek voor een detacheringopdracht bij een klant een eerste teleurstelling bemerkte. Tijdens het gesprek werd mij namelijk verteld dat in een situatie waarin van meerdere partijen programma- en projectmanagers moeten samenwerken, leiderschap op basis van compromissen vaak de voorkeur heeft. Toen bekroop mij voor de eerste keer het gevoel wie er nu van wie kan leren als het gaat om leiderschap: de krijgsmacht of het bedrijfsleven? Binnen de krijgsmacht is de KL in de afgelopen 20 jaar getransformeerd van een dienstplichtig leger in voorbereiding op een grootschalig conflict met het Warschaupact naar een beroepsleger dat excelleert in vrede bewarende, vrede afdwingende en humanitaire operaties all over the world. De laatste jaren is daarbij ook het geweldspectrum veranderd, mede als gevolg van inzet in NAVO verband. Het feit dat in Uruzgan inmiddels al meer dan 20 Nederlandse militairen zijn gesneuveld en het verlenen van de Militaire Willemsorde aan een landmachtofficier onderstrepen dit. Ook is de maatschappelijke acceptatie veranderd waardoor de discussie over toegevoegde waarde van de hedendaagse krijgsmacht meer naar de achtergrond is verdwenen. Samenvattend kan worden gesteld dat de krijgsmacht sinds enkele jaren zich permanent in een crisissituatie bevindt. Het leiderschap en de leiderschapsontwikkeling hebben zich hieraan aangepast, hoewel de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de opdrachtgerichte commandovoering in crisisgebieden beter door de militairen wordt geapprecieerd dan de vredesbedrijfsvoering in Nederland. Binnen het bedrijfsleven gaat het nog steeds om al dan niet in samenwerkingsverband zoveel mogelijk winst na te streven of in ieder geval een positief rendement te behalen om hiermee de continuïteit te kunnen waarborgen. Daar is niks mis mee en dat is ook het streven binnen mijn eigen bedrijf. Het gaat dan in veel gevallen wel om het tevreden stellen van aandeelhouders ( shareholders value ). In de afgelopen maanden heeft de wereldwijde financiële crisis voor een formele recessie in de Nederlandse economie gezorgd. De meeste bedrijven hebben hier behoudend op gereageerd. Meer nog dan in het recente verleden vindt er een centralisatieslag plaats en worden investeringen in mensen en middelen uitgesteld. Kortom, ook het bedrijfsleven is in een crisissituatie terechtgekomen. De aanwezige leiderschapsfilosofie heeft hier mede aan bijgedragen. De keuze voor het onderwerp in deze thesis wordt voor een groot deel gevoed door het feit dat ik leiderschap altijd fascinerend heb gevonden. Het is mijn ding. Het draagt voor mij dan ook altijd voor een groot deel bij aan het onderscheidend vermogen dat ik probeer na te streven. Dit komt mede door de ervaringen die ik de afgelopen 25 jaar zowel binnen de krijgsmacht als in het bedrijfsleven heb opgedaan. Het basisbeginsel wederzijds vertrouwen is daarbij voor mij altijd 1

9 belangrijk (geweest). Vandaar dat ik wil onderzoeken welk belang dit vertrouwen nu daadwerkelijk heeft op leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties binnen de krijgsmacht. Mogelijk zijn hiervoor dan lessen te leren die in crisissituaties in het bedrijfsleven kunnen worden gebruikt. Ik sluit de Executive Masteropleiding Interventie Management (EMIM) af met deze thesis. De studie heb ik als ondernemer en eigenaar van IntSource BV de afgelopen maanden naast mijn werk als interim manager bij klanten gedaan. Dit is mijn keuze geweest, omdat ik vind dat je ook in economisch mindere tijden moet blijven investeren. De keuze is echter niet door mijn vrouw Henny en mijn beide zoons Harold en Tom gemaakt. Zonder hun directe en indirecte steun zou het mij nooit zijn gelukt. Tenslotte wil ik mijn eerste begeleider prof. dr. mr. Leo Witvliet, maar ook prof. dr. Arie de Ruijter en kolonel drs. Peter van den Aker bedanken voor hun nimmer aflatende professionaliteit en bemoedigende woorden op de momenten dat ik het even niet meer zag zitten. Speciaal woord van dank richt ik aan generaal-majoor Lex Oostendorp, directeur Operaties op het Ministerie van Defensie. In 1983 was hij als eerste-luitenant ook mijn pelotonscommandant tijdens mijn 1 e jaar op de KMA. Nulli cedo, Zuidveen, 10 november 2009 Robert Biemans 2

10 2 Leeswijzer De thesis is opgebouwd uit de volgende hoofdstukken: In hoofdstuk 3 staat de inleiding van de thesis beschreven. In dat hoofdstuk wordt ondermeer de doelstelling en de probleemstelling uiteengezet inclusief een toelichting erop en de daarbij geldende afbakening. Dat hoofdstuk wordt met de beschrijving van enkele definities afgesloten. In hoofdstuk 4 staan enkele theorieën over leiderschap beschreven. Ook wordt kort stilgestaan bij de psychodynamica in de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker. Hoofdstuk 5 beschrijft het onderwerp vertrouwen aan de hand van enkele civiele en militaire theorieën. In hoofdstuk 6 beschrijf ik het belang van vertrouwen bij leiderschap in militaire crisissituaties. Dit hoofdstuk begint met een analyse van de leiderschapsontwikkeling binnen de krijgsmacht. Vervolgens bevat dit hoofdstuk enerzijds een onderzoek op basis van literatuur naar opvattingen en visies van (voormalig) militaire commandanten over het belang van (wederzijds) vertrouwen. Anderzijds bestaat het onderzoek uit een veldonderzoek waarbij officieren uit de Uruzgan (Afghanistan) missie en het Ministerie van Defensie zijn geïnterviewd. De constateringen uit de gesprekken hiervan zijn overigens opgenomen in de bijlage. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een rubricering van conclusies per organisatieniveau en de subconclusies van het literatuur- en veldonderzoek. In hoofdstuk 7 worden op basis van de constateringen conclusies gedaan voor de krijgsmacht voor wat betreft het belang van vertrouwen bij leiderschap in crisissituaties. Vervolgens worden enkele mogelijke aanbevelingen gedaan voor het bedrijfsleven op basis van de conclusies van de krijgsmacht betreffende het belang van vertrouwen bij leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties. In hoofdstuk 8 staan de bronvermeldingen en literatuurlijst beschreven. Hoofdstuk 9 geeft de samenvatting van de thesis. Er wordt afgesloten met de bijlage met daarin per organisatieniveau de constateringen uit het veldonderzoek zoals uit de interviewverslagen zijn overgenomen. 3

11 4

12 3 Inleiding Een interim manager moet de balans weten te vinden tussen traditie en vernieuwing, tussen stabilisering ( routinisering ) en verandering (innovatie) (Witvliet, 2005). Interim managers hebben als gevolg daarvan veel te maken met interventies. Hierbij gelden basisprincipes en uitgangspunten (Boonstra en De Caluwé, 2006) zoals in tabel 3.1 zijn opgenomen. Tabel 3.1 Basisprincipes en uitgangspunten bij interventies Er is sprake van beperkte maakbaarheid van de werkelijkheid Er is een positief mensbeeld van groei en verantwoordelijkheid Denken en doen zijn met elkaar verbonden (diagnosticeren en interveniëren) Veranderen wordt gezien als een collectieve actie De context wordt gekenmerkt door ambiguïteit en intersubjectiviteit Er bestaan condities van ruimte, vrijheid en respect Eenvoud en schoonheid zijn richtinggevend Er is sprake van zingeving, betekenisgeving en interactie De werkelijkheid wordt gezien als gelaagd en meervoudig Het is belangrijk om doordacht en weloverwogen te handelen met bedoelingen Gelijkwaardigheid is essentieel en defensiviteit wordt vermeden Naar Boonstra en De Caluwé, 2006 Interveniëren betekent ook leidinggeven om daarmee het gedrag van anderen te beïnvloeden. Het optreden in een crisissituatie hoort daar ook bij. Dat geldt uiteraard niet alleen voor interim managers maar voor leiders en managers 1 in zijn algemeenheid. Leidinggeven geschiedt traditioneel aan de hand van leiderschapstijlen, zoals deze in hoofdstuk 4 worden beschreven. Leiderschap kent ook een aan de tijd gekoppelde ontwikkeling waarbij vertrouwen een belangrijke rol speelt. Hier sta ik in het verdere vervolg van deze thesis ook bij stil. 3.1 Doelstelling De Nederlandse economie zit in 2009 in zwaar weer als gevolg van de wereldwijde recessie. Het woord crisis is aan de orde van de dag. Het zichtbare effect hiervan binnen het bedrijfsleven is vooral de verdere centralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het ontbreken van investeringen. De Nederlandse krijgsmacht bevindt zich sinds enkele jaren met haar eenheden permanent in een oorlogs-/crisissituatie. Dat houdt in dat individuen en operationele eenheden in de normale 1 Leiders houden zich in theorie bezig met constructieve en adaptieve verandering. Managers richten zich meer op activiteiten die zijn ontworpen om consistentie en orde te brengen (Kotter, 1990). 5

13 vredesbedrijfsvoering worden opgeleid en getraind, worden ingezet en vervolgens weer worden afgelost aan de hand van vastgestelde cyclus. Wat opvalt, is dat de krijgsmacht bij de inzet van haar eenheden en individuen in crisisgebieden (in tegenstelling tot ontwikkelingen binnen het bedrijfsleven) nog steeds vasthoudt aan opdrachtgerichte commandovoering met de daarbij horende decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De rol van (wederzijds) vertrouwen speelt een belangrijke rol hierbij; sterker nog, het is een absolute voorwaarde hiervoor. Kan het bedrijfsleven leren van de ervaringen uit de krijgsmacht als het gaat om leiderschap in crisissituaties en welke rol speelt (wederzijds) vertrouwen hierbij? 3.2 Probleemstelling De kernvraag luidt als volgt: Welk belang heeft (wederzijds) vertrouwen bij leiderschap en in de leiderschapsontwikkelingen in crisissituaties binnen de krijgsmacht? De hiervan afgeleide subvraag luidt: Welke aanbevelingen zijn van het leiderschap en de leiderschapontwikkelingen in crisissituaties binnen de krijgsmacht te doen voor eventueel gebruik binnen crises (bijv. huidige kredietcrisis) binnen het bedrijfsleven? Om de kern- en subvraag te beantwoorden is het nodig de begrippen leiderschap, leiderschapsontwikkeling, vertrouwen en crisis nader te omschrijven. Hierna ga ik in op de beantwoording van de kern- en subvraag. Hierbij stel ik de volgende deelvragen: 1. Hoe is leiderschap te omschrijven? (zie hiervoor hoofdstuk 4) 2. Wat is vertrouwen? (zie hoofdstuk 5) 3. Wat zijn de vigerende leiderschapstijlen binnen de krijgsmacht? (zie hoofdstuk 6) 4. Welk belang heeft (wederzijds) vertrouwen de afgelopen jaren gespeeld bij leiderschap en leiderschapsontwikkeling in de crisisgebieden binnen de krijgsmacht? (zie hoofdstuk 6) 5. Op welke wijze en in welke mate draagt (wederzijds) vertrouwen bij aan leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties binnen de krijgsmacht en welke mogelijke aanbevelingen zijn te doen voor crisissituaties binnen het bedrijfsleven? (zie hoofdstuk 7) 3.3 Toelichting en relevantie probleemstelling Het onderwerp leiderschap is altijd actueel en relevant tijdens een militaire operatie in een crisisgebied. Wederzijds vertrouwen wordt hierbij binnen de krijgsmacht geledingen als een absolute voorwaarde gepercipieerd. De leiderschapsontwikkeling is een afgeleide hiervan zodat operaties altijd effectief en efficiënt kunnen worden uitgevoerd met een minimum aan personele en materiële verliezen. Het gaat immers in het ultieme geval om leven en dood. 6

14 Leiderschap en leiderschapsontwikkeling zijn binnen het bedrijfsleven ook relevante onderwerpen in het streven naar maximale winst of rendement (efficiëntie) maar ook in geval van overlevingsstrategieën bij crises. Vertrouwen kan ook hier een belangrijke rol spelen. 3.4 Afbakening De uitwerking van de kernvraag is geschied aan de hand van een krijgsmachtbrede literatuurstudie en een veldonderzoek (open interviews) bij officieren die op diverse niveaus in de missie in Afghanistan (Uruzgan) hebben gewerkt dan wel op de directie Operaties op het Ministerie van Defensie ten tijde van de missie in Afghanistan. De uitwerking van de kernvraag zal mede als basis dienen voor de beantwoording van de subvraag. 3.5 Definities Alvorens tot uitwerking van de probleemstelling over te gaan, worden hierna eerst enkele gebruikte termen nader gedefinieerd. Leiderschap Leiderschap kent in de literatuur vele definities. Enkele definities staan weergeven in tabel 3.2. Tabel 3.2 Definities van leiderschap a process whereby intentional influence is exerted by one person over other people to guide, structure and facilitate activities and relationships in a group or organization (Yukl, 2006) leadership involves a social influence process in which a person steers members of the group towards a goal (Bryman, 1986) het gedrag van een individu wanneer hij activiteiten van een groep richt op het realiseren van een bepaald doel of een geheel van doelen (Van der Vlist, 1991) activiteiten, die erop gericht zijn het gedrag van anderen te beïnvloeden, teneinde met beschikbare middelen de gestelde taken op doeltreffende wijze uit te voeren (Ministerie van Defensie, deelrapport Leidinggeven van de Stuurgroep maatschappelijke invloeden in de krijgsmacht, 1975) Gezien het feit dat de thesis zich primair richt op de krijgsmacht, hanteer ik laatstgenoemde definitie. De leiderschapsontwikkeling vindt binnen de krijgsmacht plaats zowel binnen de initiële en vervolgopleidingen van leidinggevenden maar ook zeker in de dagelijkse vredesbedrijfsvoering en tijdens de operationele inzet van eenheden en individuen. Vertrouwen In deze thesis gebruik ik de volgende definitie van vertrouwen van Mayer, Davis & Schoorman (1995): 'vertrouwen is de bereidheid om je kwetsbaar op te stellen ten opzichte van acties van anderen, gebaseerd op de verwachting dat de ander een bepaald gedrag zal vertonen dat belangrijk voor je is, zonder dat je de mogelijkheid hebt om op de ander toezicht te houden. In mijn thesis kijk ik echter niet alleen naar de bereidheid (intentie) om je kwetsbaar op te stellen maar ook naar het vermogen om dit te kunnen doen. 7

15 Crisis De Griekse herkomst van het woord crisis duidt op scheiding in de zin van wending of keerpunt in de loop der gebeurtenissen. Hieraan kunnen de volgende kenmerken worden toegevoegd; als eerste het feit dat er sprake is van een dynamisch proces met een zekere duur. Ten tweede dat dit proces in een beslissende fase is terechtgekomen en als derde dat de uitkomsten van het proces grote gevolgen hebben. Een crisis is dus een beslissende fase in een langer lopend proces. Onder proces wordt verstaan zowel een natuurlijk, sociaal als een technologisch proces leidend tot respectievelijk bijvoorbeeld een tsunami, een gijzeling en een ramp met een kerncentrale. Naarmate het proces langer duurt, kan een crisis ook langer duren (Schraagen, 1997). In het eerste deel van de Landmacht Doctrine Publicatie (1996) wordt crisis gedefinieerd als een staat van grote spanning, die door een ernstige bedreiging voor essentiële belangen wordt veroorzaakt en waarin verreikende besluiten moeten worden genomen. In de thesis hanteer ik laatstgenoemde definitie. 8

16 4 Leiderschap in organisaties In dit hoofdstuk worden eerst enkele trends beschreven in leiderschapsontwikkeling van het verleden tot het heden. Vervolgens beschrijf ik enkele hoofdtypen van leiderschap binnen de nieuwe leiderschapsbenadering (Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997). Tenslotte sta ik stil bij de psychodynamica in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. 4.1 Trends in leiderschapsontwikkeling Leiderschapsontwikkelingen zijn van alle tijden en alle plaatsen. Hier beperk ik mij tot de periode vanaf de 20 e eeuw. Vanaf deze eeuw is een aantal trends te onderscheiden (Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997). Tabel 4.1 Trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap Periode Benadering Kernthema Tot laat in de jaren 40 Trek-benadering Persoonlijkheid Laat jaren 40 tot laat in de jaren Stijl-benadering Gedrag 60 Laat jaren 60 tot jaren 80 Contingentie-benadering Situationaliteit Sinds jaren 80 Nieuwe leiderschapsbenadering Inspiratie Naar Bryman, 1992 De trek-benadering In deze benadering werd geprobeerd om trekken te identificeren en te meten die leiders van niet leiders onderscheiden. De nadruk lag hierbij op de persoonlijke eigenschappen van de leider. Immers, in die tijd was men op zoek naar het profiel van de ideale leider. Uitgangspunt hierbij is dat leiders over bepaalde kenmerken beschikken die hen tot leiders maken. Aan drie soorten van persoonskenmerken werd in deze benadering aandacht besteed. Als eerste waren dit de fysiologische kenmerken zoals lengte, leeftijd en uiterlijk. Een tweede categorie had betrekking op competenties zoals kennisniveau en welsprekendheid. Als laatste golden persoonlijkheidstrekken zoals introversie-extraversie, dominantie, machtsbehoefte en zelfvertrouwen (Bryman, 1992). In de jaren 60 stopte het vertrouwen in deze benadering omdat in die tijd de empirische ondersteuning voor deze benadering ontbrak. Jaren later wordt echter na bestudering van honderden studies geconstateerd (Stogdill, 1974) dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief leiderschap wordt onderschat. Persoonlijkheid moet als een van de factoren worden gezien die bijdragen aan leiderschap. Bewijzen hiervan zijn de voormalig politiek leider Nelson Mandela, de voormalige militaire leider generaal H. Norman Schwarzkopf en de sportief leider Guus Hiddink. De stijl-benadering Deze benadering stelde in plaats van de eigenschappen van de leider het gedrag van leiders centraal. In deze periode was de effectiviteit van leiderschap afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. Binnen deze benadering worden drie stijlen onderkend (Yukl, 2006) te weten het taak georiënteerde gedrag, het relatie georiënteerde gedrag en het participatieve leiderschap. 9

17 Voorbeelden van de stijl-benadering zijn er in diverse vormen waarbij vaak de in de praktijk onlosmakelijk aan elkaar verbonden taakgerichte en relatiegerichte aspecten worden onderscheiden (Fleischman & Harris, 1962). De managerial grid theorie (Blake & Mouton, 1964) is een ander voorbeeld van deze benadering. In een assenstelsel (zoals weergegeven in afbeelding 4.1) worden de scores van leidinggevenden op aandacht voor personen en voor taak tegen elkaar afgezet resulterend in vijf hoofdstijlen. De meest effectieve leider scoort in deze theorie hoog op beide aspecten. Afbeelding 4.1 Managerial grid theorie Naar Blake & Mouton, 1964 De vijf hoofdstijlen laten zich als volgt verklaren: De 1,1-stijl Impoverished Bij de "impoverished"-stijl is van leiding eigenlijk geen sprake. De aandacht voor zowel taken als voor medewerkers is uiterst gering. De leidinggevende beperkt zich tot de hoogst noodzakelijke bemoeienissen, om niet direct in conflict te komen met de andere organisatieleden. De 1,9-stijl Country club management Kenmerkend voor Country club management is veel aandacht voor wensen en behoeften van medewerkers. De aandacht voor taken is echter nihil. Het gevolg is dat onderlinge relaties tussen werknemers uitstekend zijn, maar dat het werktempo laag ligt. De 9,1-stijl Task Bij de "task"-stijl ligt de nadruk geheel op taken. De leider treedt autoritair op en probeert via planningen en controle een zeer hoog productieresultaat te bereiken. De aandacht voor menselijke aspecten is zeer gering. De 5,5-stijl Middle of the road Bij de "middle of the road"-stijl probeert de leider de gulden middenweg te bewandelen. Er wordt gezocht naar een bevredigend compromis tussen productie-eisen enerzijds en behoefte en aandacht van medewerkers anderzijds. Verder dan wat noodzakelijk lijkt, zal de aandacht echter niet gaan. De 9,9-stijl Team Bij de "team"-stijl heeft de leidinggevende veel aandacht voor zowel medewerkers als taken. Dat leidt tot grote inzet van medewerkers en een onderlinge band. Het gevoel van "samen de schouders 10

18 eronder" is sterk ontwikkeld. De werkverhoudingen zijn prettig, de productie hoog en de motivatie goed. Het participatief leiderschap krijgt ook veel aandacht binnen de stijl benadering. Dit is de stijl van leidinggeven waarin de mate van inspraak van ondergeschikten op de besluitvorming van de leider centraal staat. Yukl (2006) onderscheidt vier vormen van besluitvorming op een continuüm van geen tot zeer veel inspraak (zie figuur 4.1). Figuur 4.1 Continuüm van besluitvormingsprocedures autocratisch consultatie gezamenlijke beslissing delegeren Naar Yukl, 2006 De autocratische beslissing wordt door de leider alleen genomen zonder daarbij te vragen om meningen of suggesties van anderen. Er is dus geen participatie. In de consultatievorm wordt wel gevraagd naar meningen en ideeën. Het besluit wordt echter alleen door de leider genomen maar wel na serieuze consideratie van de meningen en ideeën. Om een gezamenlijke beslissing te kunnen nemen, wordt het onderwerp gezamenlijk besproken en het besluit gezamenlijk genomen. De leider heeft hier niet meer invloed dan de andere betrokkenen. In geval van het delegeren van een besluit geeft de leider een individu of groep de verantwoordelijkheid en bevoegdheid om het besluit te nemen. De leider geeft vaak wel vangrails aan waarbinnen het uiteindelijke besluit moet vallen. De contingentie-benadering In deze benadering werd aan situatiekenmerken een centrale rol toegekend. Effectiviteit in leiderschap wordt hierbij bepaald in de wisselwerking tussen de kwaliteiten van de leider en bepaalde situationele eisen. De leider zal dus niet hoog taak- en relatiegericht leidinggeven maar de gevolgde stijl aanpassen aan de situatie (Hersey & Blachard, 1969). In situaties waarin taken voor medewerkers eenvoudig en routinematig zijn zou een leider sterk relatiegericht en minder taakgericht moeten zijn. In een crisissituatie waarin taken van medewerkers complex en slecht voorspelbaar zijn, zal een leider prevaleren die sterk taakgericht is en minder relatiegericht. De nieuwe leiderschapsbenadering Midden jaren 80 ontstond een nieuwe hoofdstroming binnen het denken over en onderzoek naar leiderschap, door Bryman (1992) ook wel het Nieuwe Leiderschap genoemd. In deze stroming staat inspirerend leiderschap centraal waarbij exponenten uit de drie eerder beschreven theorieën worden gebruikt. Nieuwe leiders hebben visie nodig en dit is het belangrijkste kernthema in deze benadering. Deze leiders worden ook wel charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders genoemd. Naast het uitdragen van een aansprekende visie zijn ook andere elementen van belang binnen de nieuwe leiderschapsbenadering. In tabel 4.2 staat een aantal verschuivingen beschreven bij het denken over leiderschap. Dat onderscheid lijkt op het in hoofdstuk 3 beschreven verschil tussen leiders en managers (Kotter, 1990). 11

19 Tabel 4.2 Verschuivingen als gevolg van de nieuwe leiderschapsbenadering Minder nadruk op: Meer nadruk op: Planning Visie en missie voorafgaand aan planning Toewijzen van verantwoordelijkheid Mensen doordringen van de visie Controleren en problemen oplossen Motiveren en inspireren Creëren van routine en stabiliteit Creëren van verandering en vernieuwing Machtsbehoud Empowerment van anderen Zorgen voor meegaandheid Creëren van betrokkenheid Benadrukken van contractuele verplichtingen Stimuleren van extra inzet Afstandelijkheid en rationaliteit van de leider Interesse in anderen en intuïtie daarin van de leider Reactief benaderen van de omgeving, reageren op wat zich in de context voordoet Proactief benaderen van de omgeving, kansen scheppen en condities creëren Naar Bryman, Transformationeel en charismatisch leiderschap Transformationeel leiderschap Transformationeel leiderschap (Bass, 1985) is het eerste belangrijke onderdeel van de eerder beschreven nieuwe leiderschapsbenadering. Deze vorm van leiderschap kan het best worden getypeerd indien deze wordt vergeleken met transactioneel leiderschap. Beide leiderschapstypen zijn actieve leiderschapstypen. Dit in tegenstelling tot laissez faire leiderschap, dat passief is. Transactioneel of zakelijk leiderschap gaat uit van de ruilrelatie tussen leider en medewerker (Bass, 1985). De leider maakt duidelijk aan de medewerker wat hij kan verwachten in ruil voor een goede prestatie. De leider zorgt er vervolgens voor dat de juiste condities worden geschapen voor de medewerker, ruimt eventuele barrières uit de weg en geeft relevante feedback aan de medewerker. Transformationeel leiderschap ontstaat indien de leider in staat is de behoeften van medewerkers te verbreden en te versterken en deze mede te richten op doelen van de groep en de organisatie. De enthousiasmerende visie van een leider speelt een belangrijke rol hierbij. Deze leider toont vertrouwen in zichzelf en zijn ondergeschikten. Verder stelt deze leider hoge eisen aan eigen en andermans prestatie, gedraagt zich innovatief en creatief, formuleert doelen en taken in ideologische termen en toont een sterke betrokkenheid en overtuiging (Bass, 1985). Bass (1985) onderkent vier dimensies binnen transformationeel leiderschap. De eerste dimensie is charisma waarin de leider een duidelijk visie heeft en trots, vertrouwen en respect opwekt bij zijn medewerkers. Inspiratie is de tweede dimensie waarin communicatie van de visie en voorbeeldgedrag van de leider centraal staan. De derde is intellectuele stimulatie waarin de leider medewerkers nieuwe uitdagende ideeën geeft en stimuleert tot kritisch denken over zichzelf en het 12

20 werk. Tenslotte is als laatste de individuele aandacht van belang waarin medewerkers worden gecoacht en begeleid, feedback krijgen en hun behoeften door de leider worden onderkend en zo mogelijk aan de missie worden gekoppeld (individuele consideratie). Charismatisch leiderschap Charismatisch leiderschap is het tweede belangrijke onderdeel van de Nieuwe leiderschapsbenadering. Charisma maakt als dimensie deel uit van transformationeel leiderschap (Bass, 1985). Charismatisch leiderschap wordt echter ook vanuit de literatuur benaderd vanuit een multidisciplinair perspectief; sociologisch, psychoanalytisch of politicologisch. Een definitie van charismatisch leiderschap vanuit deze perspectieven is: het vermogen anderen te enthousiasmeren voor een bepaalde visie en daardoor hen te bewegen tot het leveren van buitengewone prestaties, waarbij zij vrijwillig het belang van de missie voor laten gaan boven de eigen belangen (Koopman & House, 1995). De vijf samenstellende componenten die Weber (1947) beschrijft in zijn opvattingen over charisma zijn in de meeste theorieën over charismatisch leiderschap in zekere mate aanwezig. Zie hiervoor tabel 4.3. Tabel 4.3 Weber s vijf componenten van charisma In het werk van Weber heeft charisma vijf samenstellende componenten: 1. Een buitengewoon en begaafd persoon (de leider) 2. Een situatie van (sociale) crisis (de context) 3. Een set ideeën die een radicale oplossing bieden voor de crisis (visie of missie) 4. Volgers die zich aangetrokken voelen tot de leider en diens missie 5. Validering van de buitengewone vermogens van de leider door herhaalde successen Naar Trice & Beyer, 1986 Charisma kan ook worden opgevat als een bepaald type sociale relatie tussen leiders en hun achterban of medewerkers. In dat geval is charisma niet iets wat een leider heeft, maar een kenmerk tussen leider en volger (Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997). Wanneer transformationeel en charismatisch leiderschap met elkaar worden vergeleken, is er een grote overlap. Er zijn meer overeenkomsten tussen de beide typen dan dat er verschillen kunnen worden geconstateerd. Daarom wordt wel gesproken van de Nieuwe leiderschapsbenadering of inspirerend leiderschap (Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997). 4.3 Psychodynamica Binnen de theorieën over leiderschap kan de relatie tussen leidinggevende en medewerker niet ontbreken. Messick (2004) heeft gepubliceerd over de psychologische aspecten van de uitwisseling tussen leider en medewerkers; vijf hoofdrubrieken worden genoemd die iets zeggen over het gedrag dat van de leider wordt verwacht en het antwoord dat daarop volgt van de medewerker. De psychodynamica is zeker ook van toepassing binnen de krijgsmacht zoals verder in deze thesis zal blijken. In tabel 4.4 staan de vijf hoofdrubrieken weergeven. 13