INT. In SOURCE INT SOURCE SOURCE

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "INT. In SOURCE INT SOURCE SOURCE"

Transcriptie

1 Een interim manager moet de balans weten te vinden tussen traditie en vernieuwing, tussen stabilisering ( routinisering ) en verandering (innovatie). Interim managers hebben als gevolg daarvan veel te maken met interventies. Interveniëren betekent ook leidinggeven om daarmee het gedrag van anderen te beïnvloeden. Het optreden in een crisissituatie hoort daar ook bij. Dat geldt uiteraard niet alleen voor interim managers maar voor leiders en managers in zijn algemeenheid. Robert Biemans (1961) heeft na afronding van de Koninklijke Militaire Academie in 1987 binnen de krijgsmacht diverse operationele en staffuncties vervuld in binnen- en buitenland. Uitzendingen naar crisisgebieden hebben daar deel van uitgemaakt in (Libanon) en in (BosniëHerzegovina). In 1998 is Robert overgestapt naar het bedrijfsleven en sinds mei 2006 is hij eigenaar van IntSource BV. Vanuit zijn bedrijf vervult hij managementfuncties op interim basis, begeleidt hij complexe veranderingstrajecten en coacht hij directie en management. In 2009 heeft Robert de Executive Master Interventie Management succesvol afgerond mede op basis van deze thesis. De krijgsmacht bevindt zich met haar eenheden en individuen sinds enkele jaren permanent in crisissituaties. Binnen het leiderschap en de leiderschapsontwikkeling speelt vertrouwen daarbij een belangrijke rol. Het gaat dan om het belang van vertrouwen (als noodzaak) en het daadwerkelijk vertrouwen dat aan iemand wordt geschonken (het gevoel). Leiderschap en leiderschapsontwikkeling zijn binnen het bedrijfsleven ook relevante onderwerpen in het streven naar maximale winst of rendement (efficiëntie) maar ook in geval van overlevingsstrategieën bij crises. Vertrouwen kan ook hier een belangrijke rol spelen. INT In SOURCE deze thesis is de volgende kernvraag beantwoord: Welk belang heeft (wederzijds) vertrouwen bij INTERIM MANAGEMENT leiderschap en in de leiderschapsontwikkelingen in crisissituaties binnen de krijgsmacht? Op basis van een literatuur- en veldonderzoek zijn constateringen gedaan en zijn conclusies getrokken. Ook worden in de thesis vanuit de conclusies voor de krijgsmacht enkele mogelijke aanbevelingen gedaan voor het bedrijfsleven als het gaat om het belang van vertrouwen bij crisissituaties. Deze aanbevelingen zijn in gesprekken met diverse leiders en managers in het bedrijfsleven getoetst en door hen als uiterst relevant bestempeld. INT SOURCE INTERIM MANAGEMENT SOURCE INTERIM MANAGEMENT

2 Vertrouwen als voorwaarde bij leiderschap in crisissituaties Van ego naar trustleiderschap Thesis Executive Master Interventie Management Zuidveen, 10 november 2009 Robert Biemans IntSource BV Burg. G.W. Stroinkweg 102, 8343 XM Zuidveen INT SOURCE INTERIM MANAGEMENT Begeleiders: Prof. dr. mr. L Witvliet, Nyenrode Business Universiteit/ Instituut Interventiemanagement Prof. dr. A de Ruijter, Universiteit van Tilburg Kolonel drs. PJEJ van den Aker, Nederlandse Defensie Academie i

3 1e druk 2009 Robert Biemans Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag openbaar worden gemaakt en/of verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm, opgeslagen in een data verwerkend systeem, uitgezonden in enige vorm, of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. ISBN ii

4 Those who aspire leadership should consider several facts at the heart of the issue: Soldiers look for commanders and leaders Soldiers are willing to give everything they ve got for their commanders Fighting men want to trust and believe in their commanders There can be no leadership in the absence of personal, direct contact One cannot lead without a desire to control events One cannot lead without a goal for which to strive One cannot lead without the ability to inspire enthusiasm in an entire formation and in individual soldiers One cannot lead without the ability to bring about victory or achievements No leader is indifferent No leader is insensitive to human life Leaders do not necessarily have to be similar in their traits or methods It is also important for the would-be commander to be aware of several attributes and skills, without which he or she will find it virtually impossible to motivate people. The commander must: Have self confidence and faith in his or her ability to attain the goal Inspire trust Understand the soldier s psyche Be conscious of what others think about him Display thorough professionalism Be courageous and steadfast Prioritize Be informed and up-to-date Know his or her subordinates personally Take the initiative Know how to make decisions Have and use common sense Be consistent Display humor and tact Brigadegeneraal Avigdor Kahalani, een van Israëls meest gedecoreerde officieren met gevechtservaring in de Zesdaagse Oorlog (1967), de Yom Kippur Oorlog (1973) en de Oorlog in Libanon (1982); in A Warrior s Way (1994). iii

5 iv

6 Inhoudsopgave 1 VOORWOORD 1 2 LEESWIJZER 3 3 INLEIDING Doelstelling Probleemstelling Toelichting en relevantie probleemstelling Afbakening Definities 7 4 LEIDERSCHAP IN ORGANISATIES Trends in leiderschapsontwikkeling Transformationeel en charismatisch leiderschap Psychodynamica 13 5 VERTROUWEN ALS BEGRIP Civiel Militair 18 6 HET BELANG VAN VERTROUWEN BIJ LEIDERSCHAP IN MILITAIRE CRISISSITUATIES Leiderschapsontwikkelingen binnen de krijgsmacht Onderzoek naar visies op en opvattingen over vertrouwen Literatuuronderzoek Veldonderzoek Constateringen per niveau Subconclusies literatuur en veldonderzoek 29 7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Conclusies voor de krijgsmacht Mogelijke aanbevelingen voor het bedrijfsleven 34 8 BRONVERMELDINGEN EN LITERATUURLIJST 39 9 SAMENVATTING 41 BIJLAGE CONSTATERINGEN UIT HET VELDONDERZOEK 45 v

7 vi

8 1 Voorwoord Nog iedere dag maak ik gebruik van de basisbeginselen voor leiderschap zoals deze mij tijdens de studie aan de Koninklijke Militaire Academie (KMA) zijn aangeleerd. Ik doel dan op respect, wederzijds vertrouwen, teamgeest, voorbeeldgedrag, betrokkenheid en drive. Dit geeft voor mijn klanten de meeste zekerheid op values in plaats van valuables. In de periode na afronding van de KMA heb ik diverse leidinggevende en staffuncties vervuld in binnen- en buitenland. Ook heb ik gedurende een langere periode tweemaal als leidinggevende in een oorlogsgebied gezeten; Libanon ( ) en Bosnië-Herzegovina ( ). Ook in die situaties waren de eerder genoemde basisbeginselen van belang waarbij in internationaal verband uiteraard het cultuuraspect een additionele rol speelt. Na mijn overstap van de Koninklijke Landmacht (KL) naar het bedrijfsleven (Capgemini) keek ik daar aanvankelijk tegenop. Immers daar bevonden zich de beursgenoteerde bedrijven en daar lag de profit & loss verantwoordelijkheid. Ik kan me nog herinneren dat ik bij mijn eerste sollicitatiegesprek voor een detacheringopdracht bij een klant een eerste teleurstelling bemerkte. Tijdens het gesprek werd mij namelijk verteld dat in een situatie waarin van meerdere partijen programma- en projectmanagers moeten samenwerken, leiderschap op basis van compromissen vaak de voorkeur heeft. Toen bekroop mij voor de eerste keer het gevoel wie er nu van wie kan leren als het gaat om leiderschap: de krijgsmacht of het bedrijfsleven? Binnen de krijgsmacht is de KL in de afgelopen 20 jaar getransformeerd van een dienstplichtig leger in voorbereiding op een grootschalig conflict met het Warschaupact naar een beroepsleger dat excelleert in vrede bewarende, vrede afdwingende en humanitaire operaties all over the world. De laatste jaren is daarbij ook het geweldspectrum veranderd, mede als gevolg van inzet in NAVO verband. Het feit dat in Uruzgan inmiddels al meer dan 20 Nederlandse militairen zijn gesneuveld en het verlenen van de Militaire Willemsorde aan een landmachtofficier onderstrepen dit. Ook is de maatschappelijke acceptatie veranderd waardoor de discussie over toegevoegde waarde van de hedendaagse krijgsmacht meer naar de achtergrond is verdwenen. Samenvattend kan worden gesteld dat de krijgsmacht sinds enkele jaren zich permanent in een crisissituatie bevindt. Het leiderschap en de leiderschapsontwikkeling hebben zich hieraan aangepast, hoewel de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de opdrachtgerichte commandovoering in crisisgebieden beter door de militairen wordt geapprecieerd dan de vredesbedrijfsvoering in Nederland. Binnen het bedrijfsleven gaat het nog steeds om al dan niet in samenwerkingsverband zoveel mogelijk winst na te streven of in ieder geval een positief rendement te behalen om hiermee de continuïteit te kunnen waarborgen. Daar is niks mis mee en dat is ook het streven binnen mijn eigen bedrijf. Het gaat dan in veel gevallen wel om het tevreden stellen van aandeelhouders ( shareholders value ). In de afgelopen maanden heeft de wereldwijde financiële crisis voor een formele recessie in de Nederlandse economie gezorgd. De meeste bedrijven hebben hier behoudend op gereageerd. Meer nog dan in het recente verleden vindt er een centralisatieslag plaats en worden investeringen in mensen en middelen uitgesteld. Kortom, ook het bedrijfsleven is in een crisissituatie terechtgekomen. De aanwezige leiderschapsfilosofie heeft hier mede aan bijgedragen. De keuze voor het onderwerp in deze thesis wordt voor een groot deel gevoed door het feit dat ik leiderschap altijd fascinerend heb gevonden. Het is mijn ding. Het draagt voor mij dan ook altijd voor een groot deel bij aan het onderscheidend vermogen dat ik probeer na te streven. Dit komt mede door de ervaringen die ik de afgelopen 25 jaar zowel binnen de krijgsmacht als in het bedrijfsleven heb opgedaan. Het basisbeginsel wederzijds vertrouwen is daarbij voor mij altijd 1

9 belangrijk (geweest). Vandaar dat ik wil onderzoeken welk belang dit vertrouwen nu daadwerkelijk heeft op leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties binnen de krijgsmacht. Mogelijk zijn hiervoor dan lessen te leren die in crisissituaties in het bedrijfsleven kunnen worden gebruikt. Ik sluit de Executive Masteropleiding Interventie Management (EMIM) af met deze thesis. De studie heb ik als ondernemer en eigenaar van IntSource BV de afgelopen maanden naast mijn werk als interim manager bij klanten gedaan. Dit is mijn keuze geweest, omdat ik vind dat je ook in economisch mindere tijden moet blijven investeren. De keuze is echter niet door mijn vrouw Henny en mijn beide zoons Harold en Tom gemaakt. Zonder hun directe en indirecte steun zou het mij nooit zijn gelukt. Tenslotte wil ik mijn eerste begeleider prof. dr. mr. Leo Witvliet, maar ook prof. dr. Arie de Ruijter en kolonel drs. Peter van den Aker bedanken voor hun nimmer aflatende professionaliteit en bemoedigende woorden op de momenten dat ik het even niet meer zag zitten. Speciaal woord van dank richt ik aan generaal-majoor Lex Oostendorp, directeur Operaties op het Ministerie van Defensie. In 1983 was hij als eerste-luitenant ook mijn pelotonscommandant tijdens mijn 1 e jaar op de KMA. Nulli cedo, Zuidveen, 10 november 2009 Robert Biemans 2

10 2 Leeswijzer De thesis is opgebouwd uit de volgende hoofdstukken: In hoofdstuk 3 staat de inleiding van de thesis beschreven. In dat hoofdstuk wordt ondermeer de doelstelling en de probleemstelling uiteengezet inclusief een toelichting erop en de daarbij geldende afbakening. Dat hoofdstuk wordt met de beschrijving van enkele definities afgesloten. In hoofdstuk 4 staan enkele theorieën over leiderschap beschreven. Ook wordt kort stilgestaan bij de psychodynamica in de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker. Hoofdstuk 5 beschrijft het onderwerp vertrouwen aan de hand van enkele civiele en militaire theorieën. In hoofdstuk 6 beschrijf ik het belang van vertrouwen bij leiderschap in militaire crisissituaties. Dit hoofdstuk begint met een analyse van de leiderschapsontwikkeling binnen de krijgsmacht. Vervolgens bevat dit hoofdstuk enerzijds een onderzoek op basis van literatuur naar opvattingen en visies van (voormalig) militaire commandanten over het belang van (wederzijds) vertrouwen. Anderzijds bestaat het onderzoek uit een veldonderzoek waarbij officieren uit de Uruzgan (Afghanistan) missie en het Ministerie van Defensie zijn geïnterviewd. De constateringen uit de gesprekken hiervan zijn overigens opgenomen in de bijlage. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een rubricering van conclusies per organisatieniveau en de subconclusies van het literatuur- en veldonderzoek. In hoofdstuk 7 worden op basis van de constateringen conclusies gedaan voor de krijgsmacht voor wat betreft het belang van vertrouwen bij leiderschap in crisissituaties. Vervolgens worden enkele mogelijke aanbevelingen gedaan voor het bedrijfsleven op basis van de conclusies van de krijgsmacht betreffende het belang van vertrouwen bij leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties. In hoofdstuk 8 staan de bronvermeldingen en literatuurlijst beschreven. Hoofdstuk 9 geeft de samenvatting van de thesis. Er wordt afgesloten met de bijlage met daarin per organisatieniveau de constateringen uit het veldonderzoek zoals uit de interviewverslagen zijn overgenomen. 3

11 4

12 3 Inleiding Een interim manager moet de balans weten te vinden tussen traditie en vernieuwing, tussen stabilisering ( routinisering ) en verandering (innovatie) (Witvliet, 2005). Interim managers hebben als gevolg daarvan veel te maken met interventies. Hierbij gelden basisprincipes en uitgangspunten (Boonstra en De Caluwé, 2006) zoals in tabel 3.1 zijn opgenomen. Tabel 3.1 Basisprincipes en uitgangspunten bij interventies Er is sprake van beperkte maakbaarheid van de werkelijkheid Er is een positief mensbeeld van groei en verantwoordelijkheid Denken en doen zijn met elkaar verbonden (diagnosticeren en interveniëren) Veranderen wordt gezien als een collectieve actie De context wordt gekenmerkt door ambiguïteit en intersubjectiviteit Er bestaan condities van ruimte, vrijheid en respect Eenvoud en schoonheid zijn richtinggevend Er is sprake van zingeving, betekenisgeving en interactie De werkelijkheid wordt gezien als gelaagd en meervoudig Het is belangrijk om doordacht en weloverwogen te handelen met bedoelingen Gelijkwaardigheid is essentieel en defensiviteit wordt vermeden Naar Boonstra en De Caluwé, 2006 Interveniëren betekent ook leidinggeven om daarmee het gedrag van anderen te beïnvloeden. Het optreden in een crisissituatie hoort daar ook bij. Dat geldt uiteraard niet alleen voor interim managers maar voor leiders en managers 1 in zijn algemeenheid. Leidinggeven geschiedt traditioneel aan de hand van leiderschapstijlen, zoals deze in hoofdstuk 4 worden beschreven. Leiderschap kent ook een aan de tijd gekoppelde ontwikkeling waarbij vertrouwen een belangrijke rol speelt. Hier sta ik in het verdere vervolg van deze thesis ook bij stil. 3.1 Doelstelling De Nederlandse economie zit in 2009 in zwaar weer als gevolg van de wereldwijde recessie. Het woord crisis is aan de orde van de dag. Het zichtbare effect hiervan binnen het bedrijfsleven is vooral de verdere centralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het ontbreken van investeringen. De Nederlandse krijgsmacht bevindt zich sinds enkele jaren met haar eenheden permanent in een oorlogs-/crisissituatie. Dat houdt in dat individuen en operationele eenheden in de normale 1 Leiders houden zich in theorie bezig met constructieve en adaptieve verandering. Managers richten zich meer op activiteiten die zijn ontworpen om consistentie en orde te brengen (Kotter, 1990). 5

13 vredesbedrijfsvoering worden opgeleid en getraind, worden ingezet en vervolgens weer worden afgelost aan de hand van vastgestelde cyclus. Wat opvalt, is dat de krijgsmacht bij de inzet van haar eenheden en individuen in crisisgebieden (in tegenstelling tot ontwikkelingen binnen het bedrijfsleven) nog steeds vasthoudt aan opdrachtgerichte commandovoering met de daarbij horende decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De rol van (wederzijds) vertrouwen speelt een belangrijke rol hierbij; sterker nog, het is een absolute voorwaarde hiervoor. Kan het bedrijfsleven leren van de ervaringen uit de krijgsmacht als het gaat om leiderschap in crisissituaties en welke rol speelt (wederzijds) vertrouwen hierbij? 3.2 Probleemstelling De kernvraag luidt als volgt: Welk belang heeft (wederzijds) vertrouwen bij leiderschap en in de leiderschapsontwikkelingen in crisissituaties binnen de krijgsmacht? De hiervan afgeleide subvraag luidt: Welke aanbevelingen zijn van het leiderschap en de leiderschapontwikkelingen in crisissituaties binnen de krijgsmacht te doen voor eventueel gebruik binnen crises (bijv. huidige kredietcrisis) binnen het bedrijfsleven? Om de kern- en subvraag te beantwoorden is het nodig de begrippen leiderschap, leiderschapsontwikkeling, vertrouwen en crisis nader te omschrijven. Hierna ga ik in op de beantwoording van de kern- en subvraag. Hierbij stel ik de volgende deelvragen: 1. Hoe is leiderschap te omschrijven? (zie hiervoor hoofdstuk 4) 2. Wat is vertrouwen? (zie hoofdstuk 5) 3. Wat zijn de vigerende leiderschapstijlen binnen de krijgsmacht? (zie hoofdstuk 6) 4. Welk belang heeft (wederzijds) vertrouwen de afgelopen jaren gespeeld bij leiderschap en leiderschapsontwikkeling in de crisisgebieden binnen de krijgsmacht? (zie hoofdstuk 6) 5. Op welke wijze en in welke mate draagt (wederzijds) vertrouwen bij aan leiderschap en leiderschapsontwikkeling in crisissituaties binnen de krijgsmacht en welke mogelijke aanbevelingen zijn te doen voor crisissituaties binnen het bedrijfsleven? (zie hoofdstuk 7) 3.3 Toelichting en relevantie probleemstelling Het onderwerp leiderschap is altijd actueel en relevant tijdens een militaire operatie in een crisisgebied. Wederzijds vertrouwen wordt hierbij binnen de krijgsmacht geledingen als een absolute voorwaarde gepercipieerd. De leiderschapsontwikkeling is een afgeleide hiervan zodat operaties altijd effectief en efficiënt kunnen worden uitgevoerd met een minimum aan personele en materiële verliezen. Het gaat immers in het ultieme geval om leven en dood. 6

14 Leiderschap en leiderschapsontwikkeling zijn binnen het bedrijfsleven ook relevante onderwerpen in het streven naar maximale winst of rendement (efficiëntie) maar ook in geval van overlevingsstrategieën bij crises. Vertrouwen kan ook hier een belangrijke rol spelen. 3.4 Afbakening De uitwerking van de kernvraag is geschied aan de hand van een krijgsmachtbrede literatuurstudie en een veldonderzoek (open interviews) bij officieren die op diverse niveaus in de missie in Afghanistan (Uruzgan) hebben gewerkt dan wel op de directie Operaties op het Ministerie van Defensie ten tijde van de missie in Afghanistan. De uitwerking van de kernvraag zal mede als basis dienen voor de beantwoording van de subvraag. 3.5 Definities Alvorens tot uitwerking van de probleemstelling over te gaan, worden hierna eerst enkele gebruikte termen nader gedefinieerd. Leiderschap Leiderschap kent in de literatuur vele definities. Enkele definities staan weergeven in tabel 3.2. Tabel 3.2 Definities van leiderschap a process whereby intentional influence is exerted by one person over other people to guide, structure and facilitate activities and relationships in a group or organization (Yukl, 2006) leadership involves a social influence process in which a person steers members of the group towards a goal (Bryman, 1986) het gedrag van een individu wanneer hij activiteiten van een groep richt op het realiseren van een bepaald doel of een geheel van doelen (Van der Vlist, 1991) activiteiten, die erop gericht zijn het gedrag van anderen te beïnvloeden, teneinde met beschikbare middelen de gestelde taken op doeltreffende wijze uit te voeren (Ministerie van Defensie, deelrapport Leidinggeven van de Stuurgroep maatschappelijke invloeden in de krijgsmacht, 1975) Gezien het feit dat de thesis zich primair richt op de krijgsmacht, hanteer ik laatstgenoemde definitie. De leiderschapsontwikkeling vindt binnen de krijgsmacht plaats zowel binnen de initiële en vervolgopleidingen van leidinggevenden maar ook zeker in de dagelijkse vredesbedrijfsvoering en tijdens de operationele inzet van eenheden en individuen. Vertrouwen In deze thesis gebruik ik de volgende definitie van vertrouwen van Mayer, Davis & Schoorman (1995): 'vertrouwen is de bereidheid om je kwetsbaar op te stellen ten opzichte van acties van anderen, gebaseerd op de verwachting dat de ander een bepaald gedrag zal vertonen dat belangrijk voor je is, zonder dat je de mogelijkheid hebt om op de ander toezicht te houden. In mijn thesis kijk ik echter niet alleen naar de bereidheid (intentie) om je kwetsbaar op te stellen maar ook naar het vermogen om dit te kunnen doen. 7

15 Crisis De Griekse herkomst van het woord crisis duidt op scheiding in de zin van wending of keerpunt in de loop der gebeurtenissen. Hieraan kunnen de volgende kenmerken worden toegevoegd; als eerste het feit dat er sprake is van een dynamisch proces met een zekere duur. Ten tweede dat dit proces in een beslissende fase is terechtgekomen en als derde dat de uitkomsten van het proces grote gevolgen hebben. Een crisis is dus een beslissende fase in een langer lopend proces. Onder proces wordt verstaan zowel een natuurlijk, sociaal als een technologisch proces leidend tot respectievelijk bijvoorbeeld een tsunami, een gijzeling en een ramp met een kerncentrale. Naarmate het proces langer duurt, kan een crisis ook langer duren (Schraagen, 1997). In het eerste deel van de Landmacht Doctrine Publicatie (1996) wordt crisis gedefinieerd als een staat van grote spanning, die door een ernstige bedreiging voor essentiële belangen wordt veroorzaakt en waarin verreikende besluiten moeten worden genomen. In de thesis hanteer ik laatstgenoemde definitie. 8

16 4 Leiderschap in organisaties In dit hoofdstuk worden eerst enkele trends beschreven in leiderschapsontwikkeling van het verleden tot het heden. Vervolgens beschrijf ik enkele hoofdtypen van leiderschap binnen de nieuwe leiderschapsbenadering (Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997). Tenslotte sta ik stil bij de psychodynamica in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. 4.1 Trends in leiderschapsontwikkeling Leiderschapsontwikkelingen zijn van alle tijden en alle plaatsen. Hier beperk ik mij tot de periode vanaf de 20 e eeuw. Vanaf deze eeuw is een aantal trends te onderscheiden (Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997). Tabel 4.1 Trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap Periode Benadering Kernthema Tot laat in de jaren 40 Trek-benadering Persoonlijkheid Laat jaren 40 tot laat in de jaren Stijl-benadering Gedrag 60 Laat jaren 60 tot jaren 80 Contingentie-benadering Situationaliteit Sinds jaren 80 Nieuwe leiderschapsbenadering Inspiratie Naar Bryman, 1992 De trek-benadering In deze benadering werd geprobeerd om trekken te identificeren en te meten die leiders van niet leiders onderscheiden. De nadruk lag hierbij op de persoonlijke eigenschappen van de leider. Immers, in die tijd was men op zoek naar het profiel van de ideale leider. Uitgangspunt hierbij is dat leiders over bepaalde kenmerken beschikken die hen tot leiders maken. Aan drie soorten van persoonskenmerken werd in deze benadering aandacht besteed. Als eerste waren dit de fysiologische kenmerken zoals lengte, leeftijd en uiterlijk. Een tweede categorie had betrekking op competenties zoals kennisniveau en welsprekendheid. Als laatste golden persoonlijkheidstrekken zoals introversie-extraversie, dominantie, machtsbehoefte en zelfvertrouwen (Bryman, 1992). In de jaren 60 stopte het vertrouwen in deze benadering omdat in die tijd de empirische ondersteuning voor deze benadering ontbrak. Jaren later wordt echter na bestudering van honderden studies geconstateerd (Stogdill, 1974) dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief leiderschap wordt onderschat. Persoonlijkheid moet als een van de factoren worden gezien die bijdragen aan leiderschap. Bewijzen hiervan zijn de voormalig politiek leider Nelson Mandela, de voormalige militaire leider generaal H. Norman Schwarzkopf en de sportief leider Guus Hiddink. De stijl-benadering Deze benadering stelde in plaats van de eigenschappen van de leider het gedrag van leiders centraal. In deze periode was de effectiviteit van leiderschap afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. Binnen deze benadering worden drie stijlen onderkend (Yukl, 2006) te weten het taak georiënteerde gedrag, het relatie georiënteerde gedrag en het participatieve leiderschap. 9

17 Voorbeelden van de stijl-benadering zijn er in diverse vormen waarbij vaak de in de praktijk onlosmakelijk aan elkaar verbonden taakgerichte en relatiegerichte aspecten worden onderscheiden (Fleischman & Harris, 1962). De managerial grid theorie (Blake & Mouton, 1964) is een ander voorbeeld van deze benadering. In een assenstelsel (zoals weergegeven in afbeelding 4.1) worden de scores van leidinggevenden op aandacht voor personen en voor taak tegen elkaar afgezet resulterend in vijf hoofdstijlen. De meest effectieve leider scoort in deze theorie hoog op beide aspecten. Afbeelding 4.1 Managerial grid theorie Naar Blake & Mouton, 1964 De vijf hoofdstijlen laten zich als volgt verklaren: De 1,1-stijl Impoverished Bij de "impoverished"-stijl is van leiding eigenlijk geen sprake. De aandacht voor zowel taken als voor medewerkers is uiterst gering. De leidinggevende beperkt zich tot de hoogst noodzakelijke bemoeienissen, om niet direct in conflict te komen met de andere organisatieleden. De 1,9-stijl Country club management Kenmerkend voor Country club management is veel aandacht voor wensen en behoeften van medewerkers. De aandacht voor taken is echter nihil. Het gevolg is dat onderlinge relaties tussen werknemers uitstekend zijn, maar dat het werktempo laag ligt. De 9,1-stijl Task Bij de "task"-stijl ligt de nadruk geheel op taken. De leider treedt autoritair op en probeert via planningen en controle een zeer hoog productieresultaat te bereiken. De aandacht voor menselijke aspecten is zeer gering. De 5,5-stijl Middle of the road Bij de "middle of the road"-stijl probeert de leider de gulden middenweg te bewandelen. Er wordt gezocht naar een bevredigend compromis tussen productie-eisen enerzijds en behoefte en aandacht van medewerkers anderzijds. Verder dan wat noodzakelijk lijkt, zal de aandacht echter niet gaan. De 9,9-stijl Team Bij de "team"-stijl heeft de leidinggevende veel aandacht voor zowel medewerkers als taken. Dat leidt tot grote inzet van medewerkers en een onderlinge band. Het gevoel van "samen de schouders 10

18 eronder" is sterk ontwikkeld. De werkverhoudingen zijn prettig, de productie hoog en de motivatie goed. Het participatief leiderschap krijgt ook veel aandacht binnen de stijl benadering. Dit is de stijl van leidinggeven waarin de mate van inspraak van ondergeschikten op de besluitvorming van de leider centraal staat. Yukl (2006) onderscheidt vier vormen van besluitvorming op een continuüm van geen tot zeer veel inspraak (zie figuur 4.1). Figuur 4.1 Continuüm van besluitvormingsprocedures autocratisch consultatie gezamenlijke beslissing delegeren Naar Yukl, 2006 De autocratische beslissing wordt door de leider alleen genomen zonder daarbij te vragen om meningen of suggesties van anderen. Er is dus geen participatie. In de consultatievorm wordt wel gevraagd naar meningen en ideeën. Het besluit wordt echter alleen door de leider genomen maar wel na serieuze consideratie van de meningen en ideeën. Om een gezamenlijke beslissing te kunnen nemen, wordt het onderwerp gezamenlijk besproken en het besluit gezamenlijk genomen. De leider heeft hier niet meer invloed dan de andere betrokkenen. In geval van het delegeren van een besluit geeft de leider een individu of groep de verantwoordelijkheid en bevoegdheid om het besluit te nemen. De leider geeft vaak wel vangrails aan waarbinnen het uiteindelijke besluit moet vallen. De contingentie-benadering In deze benadering werd aan situatiekenmerken een centrale rol toegekend. Effectiviteit in leiderschap wordt hierbij bepaald in de wisselwerking tussen de kwaliteiten van de leider en bepaalde situationele eisen. De leider zal dus niet hoog taak- en relatiegericht leidinggeven maar de gevolgde stijl aanpassen aan de situatie (Hersey & Blachard, 1969). In situaties waarin taken voor medewerkers eenvoudig en routinematig zijn zou een leider sterk relatiegericht en minder taakgericht moeten zijn. In een crisissituatie waarin taken van medewerkers complex en slecht voorspelbaar zijn, zal een leider prevaleren die sterk taakgericht is en minder relatiegericht. De nieuwe leiderschapsbenadering Midden jaren 80 ontstond een nieuwe hoofdstroming binnen het denken over en onderzoek naar leiderschap, door Bryman (1992) ook wel het Nieuwe Leiderschap genoemd. In deze stroming staat inspirerend leiderschap centraal waarbij exponenten uit de drie eerder beschreven theorieën worden gebruikt. Nieuwe leiders hebben visie nodig en dit is het belangrijkste kernthema in deze benadering. Deze leiders worden ook wel charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders genoemd. Naast het uitdragen van een aansprekende visie zijn ook andere elementen van belang binnen de nieuwe leiderschapsbenadering. In tabel 4.2 staat een aantal verschuivingen beschreven bij het denken over leiderschap. Dat onderscheid lijkt op het in hoofdstuk 3 beschreven verschil tussen leiders en managers (Kotter, 1990). 11

19 Tabel 4.2 Verschuivingen als gevolg van de nieuwe leiderschapsbenadering Minder nadruk op: Meer nadruk op: Planning Visie en missie voorafgaand aan planning Toewijzen van verantwoordelijkheid Mensen doordringen van de visie Controleren en problemen oplossen Motiveren en inspireren Creëren van routine en stabiliteit Creëren van verandering en vernieuwing Machtsbehoud Empowerment van anderen Zorgen voor meegaandheid Creëren van betrokkenheid Benadrukken van contractuele verplichtingen Stimuleren van extra inzet Afstandelijkheid en rationaliteit van de leider Interesse in anderen en intuïtie daarin van de leider Reactief benaderen van de omgeving, reageren op wat zich in de context voordoet Proactief benaderen van de omgeving, kansen scheppen en condities creëren Naar Bryman, Transformationeel en charismatisch leiderschap Transformationeel leiderschap Transformationeel leiderschap (Bass, 1985) is het eerste belangrijke onderdeel van de eerder beschreven nieuwe leiderschapsbenadering. Deze vorm van leiderschap kan het best worden getypeerd indien deze wordt vergeleken met transactioneel leiderschap. Beide leiderschapstypen zijn actieve leiderschapstypen. Dit in tegenstelling tot laissez faire leiderschap, dat passief is. Transactioneel of zakelijk leiderschap gaat uit van de ruilrelatie tussen leider en medewerker (Bass, 1985). De leider maakt duidelijk aan de medewerker wat hij kan verwachten in ruil voor een goede prestatie. De leider zorgt er vervolgens voor dat de juiste condities worden geschapen voor de medewerker, ruimt eventuele barrières uit de weg en geeft relevante feedback aan de medewerker. Transformationeel leiderschap ontstaat indien de leider in staat is de behoeften van medewerkers te verbreden en te versterken en deze mede te richten op doelen van de groep en de organisatie. De enthousiasmerende visie van een leider speelt een belangrijke rol hierbij. Deze leider toont vertrouwen in zichzelf en zijn ondergeschikten. Verder stelt deze leider hoge eisen aan eigen en andermans prestatie, gedraagt zich innovatief en creatief, formuleert doelen en taken in ideologische termen en toont een sterke betrokkenheid en overtuiging (Bass, 1985). Bass (1985) onderkent vier dimensies binnen transformationeel leiderschap. De eerste dimensie is charisma waarin de leider een duidelijk visie heeft en trots, vertrouwen en respect opwekt bij zijn medewerkers. Inspiratie is de tweede dimensie waarin communicatie van de visie en voorbeeldgedrag van de leider centraal staan. De derde is intellectuele stimulatie waarin de leider medewerkers nieuwe uitdagende ideeën geeft en stimuleert tot kritisch denken over zichzelf en het 12

20 werk. Tenslotte is als laatste de individuele aandacht van belang waarin medewerkers worden gecoacht en begeleid, feedback krijgen en hun behoeften door de leider worden onderkend en zo mogelijk aan de missie worden gekoppeld (individuele consideratie). Charismatisch leiderschap Charismatisch leiderschap is het tweede belangrijke onderdeel van de Nieuwe leiderschapsbenadering. Charisma maakt als dimensie deel uit van transformationeel leiderschap (Bass, 1985). Charismatisch leiderschap wordt echter ook vanuit de literatuur benaderd vanuit een multidisciplinair perspectief; sociologisch, psychoanalytisch of politicologisch. Een definitie van charismatisch leiderschap vanuit deze perspectieven is: het vermogen anderen te enthousiasmeren voor een bepaalde visie en daardoor hen te bewegen tot het leveren van buitengewone prestaties, waarbij zij vrijwillig het belang van de missie voor laten gaan boven de eigen belangen (Koopman & House, 1995). De vijf samenstellende componenten die Weber (1947) beschrijft in zijn opvattingen over charisma zijn in de meeste theorieën over charismatisch leiderschap in zekere mate aanwezig. Zie hiervoor tabel 4.3. Tabel 4.3 Weber s vijf componenten van charisma In het werk van Weber heeft charisma vijf samenstellende componenten: 1. Een buitengewoon en begaafd persoon (de leider) 2. Een situatie van (sociale) crisis (de context) 3. Een set ideeën die een radicale oplossing bieden voor de crisis (visie of missie) 4. Volgers die zich aangetrokken voelen tot de leider en diens missie 5. Validering van de buitengewone vermogens van de leider door herhaalde successen Naar Trice & Beyer, 1986 Charisma kan ook worden opgevat als een bepaald type sociale relatie tussen leiders en hun achterban of medewerkers. In dat geval is charisma niet iets wat een leider heeft, maar een kenmerk tussen leider en volger (Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997). Wanneer transformationeel en charismatisch leiderschap met elkaar worden vergeleken, is er een grote overlap. Er zijn meer overeenkomsten tussen de beide typen dan dat er verschillen kunnen worden geconstateerd. Daarom wordt wel gesproken van de Nieuwe leiderschapsbenadering of inspirerend leiderschap (Den Hartog, Koopman en Van Muijen, 1997). 4.3 Psychodynamica Binnen de theorieën over leiderschap kan de relatie tussen leidinggevende en medewerker niet ontbreken. Messick (2004) heeft gepubliceerd over de psychologische aspecten van de uitwisseling tussen leider en medewerkers; vijf hoofdrubrieken worden genoemd die iets zeggen over het gedrag dat van de leider wordt verwacht en het antwoord dat daarop volgt van de medewerker. De psychodynamica is zeker ook van toepassing binnen de krijgsmacht zoals verder in deze thesis zal blijken. In tabel 4.4 staan de vijf hoofdrubrieken weergeven. 13

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl Coachend Leiderschap De Basis Leiderschapsstijlen Dwingend: Doe wat ik zeg., effect: negatief Gezaghebbend: Volg mij., effect: sterk positief Affiliatieve: Mensen komen eerst., effect: overwegend positief

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Navolgbaarheid bij kwalitatief onderzoek: consistentie van vraagstelling tot eindrapportaged van de Ven Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Piet Verschuren en Hans Doorewaard (2015)

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Overtuigend (om)praten VVJ Jan De Boeck

Overtuigend (om)praten VVJ Jan De Boeck Overtuigend (om)praten Jan De Boeck Jan De Boeck Overtuigend en constructief gesprekken voeren. De carrière van een doorsnee jeugddienstmedewerker is doorspekt met professionele gesprekken. Met je secretaris,

Nadere informatie

Persoonlijk leiderschap: hoe blijf je in tijd van vertrouwenscrisis trouw aan je ambities?

Persoonlijk leiderschap: hoe blijf je in tijd van vertrouwenscrisis trouw aan je ambities? Persoonlijk leiderschap: hoe blijf je in tijd van vertrouwenscrisis trouw aan je ambities? Onder het oppervlak van de kredietcrisis ligt een veel ingrijpender crisis, namelijk het wereldwijde gebrek aan

Nadere informatie

Leiderschap en Innovatie. De problemen van vandaag los je op wanneer je zicht hebt op de droom van morgen

Leiderschap en Innovatie. De problemen van vandaag los je op wanneer je zicht hebt op de droom van morgen Leiderschap en Innovatie De problemen van vandaag los je op wanneer je zicht hebt op de droom van morgen Chatham house rule De deelnemers zijn vrij om de ontvangen informatie te gebruiken, maar noch de

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk

Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Handreiking 1 Leren van klachten en praktijk Onnodige en dysfunctionele bureaucratie voorkomen in passend onderwijs Handreiking 1: Leren van klachten en praktijk z n minst een verschil van mening. Dat

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster Psychologische aspecten van leiderschap > Karianne Kalshoven ACIL > Okke Postmus Development Booster Theorethische benaderingen van leiderschap Trait Approaches Behavioral Approaches Contingency Theories

Nadere informatie

Duurzaam leiderschap Over de wereld, de mens en onderwijs

Duurzaam leiderschap Over de wereld, de mens en onderwijs Duurzaam leiderschap Over de wereld, de mens en onderwijs Elena Cavagnaro, lector in service studies MLI & SEN 2013 09 06 1 9/6/2013 Agenda Even voorstellen Wereldbeelden Welk beeld hebben we van de wereld

Nadere informatie

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010 De Bekwame Bestuurder Humphry Peter 30 Oktober 2010 Goed management leidt tot een betere 'match' tussen mens en organisatiedoelstellingen Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden,

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Denkscholen in de organisatiekunde

Denkscholen in de organisatiekunde Denkscholen in de organisatiekunde Er zijn 6 denkscholen te onderscheiden in het vakgebied management waarvan er 3 vallen onder overkoepelende scholen dit zijn: 1 Klassikale school 2 Human Relation school

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Rethinking leadership and middle management

Rethinking leadership and middle management Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT INTRODUCTIE De Motives, Values, Preferences Inventory () is een persoonlijkheidstest die de kernwaarden, doelen en interesses van een persoon in kaart brengt.

Nadere informatie

Regievoeren zonder macht

Regievoeren zonder macht Regievoeren zonder macht Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken: werken aan gezamenlijke veranderopgave Zonder formele macht,

Nadere informatie

Opleiding Chief Happiness Officer

Opleiding Chief Happiness Officer WWW.HEART4HAPPINESS.NL ti Opleiding Chief Happiness Officer Geluk als bijzondere positie op werk! Dirk Jan Verheijen & Sheila Neijman 2015-2016 Geluk is een 'levenskunst' I N F O @ H E A R T 4 H A P P

Nadere informatie

Gedeeld leiderschap voor excellente zorg. Marc Verschueren KU Leuven

Gedeeld leiderschap voor excellente zorg. Marc Verschueren KU Leuven Gedeeld leiderschap voor excellente zorg Marc Verschueren KU Leuven Nieuwe tijden Tijd voor nieuwe mindset Effecten van leiderschap o Directe causale links tussen leiderschap en Q/QI nog zeer zelden aangetoond

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS)

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Jan Voorbeeld 20.10.2011 Gegevens van de referentiegroep: Managementlevel: Alle Leeftijdsgroep: Alle Geslacht: M en V Regio: Alle Groepscode : PON-SLA-VLA Uw unieke

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven * Inhoud Sturing & Ondersteuning... 3 Sturing... 3 Ondersteuning... 3 Situationeel Leidinggeven... 3 Model Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard...

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Systemische Benadering wat is dat eigenlijk?

Systemische Benadering wat is dat eigenlijk? Systemische Benadering wat is dat eigenlijk? Mens-zijn is in-relatie-zijn Ieder maakt deel uit van een groter geheel. We horen bij diverse gehelen. Een familie, wijk, organisatie, team, land, geloofsgemeenschap,

Nadere informatie

Van businessmodel naar procesmanagement

Van businessmodel naar procesmanagement Van businessmodel naar procesmanagement Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Nederland BV, directeur Franeker Management Academie. 20 november 2014 Burgers Zoo, Arnhem 1 Zien, denken doen Elke week

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Wat als...? Loopbanen verantwoord organiseren? Loslaten Binden Loopbanen: it takes two to tango... maar wat

Nadere informatie

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Inhoud Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Leidinggevende wie ben je? Inleiding op het centrale thema 13 Dolf van den Berg, namens alle auteurs en andere betrokkenen Wie is het die

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie

Werknemervertrouwen in Nederland 2010

Werknemervertrouwen in Nederland 2010 Werknemervertrouwen in Nederland 2010 - onderzoek naar vertrouwen, trots en plezier onder Werkend Nederland - Eindrapport Amersfoort, 8 april 2010 Great Place To Work Institute Nederland Postbus 1775 3800

Nadere informatie

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Test naam LeiderschapsTest Kets de Datum 31-10-2012 Vries Team dkj Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 3/3 Resultaten over Peter Jansen Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Visies

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 Rapport - Overzicht 1. Doelstelling 2. Het Performance-Happiness Model 3. Belangrijkste uitkomsten 4. De 5Cs 5. Vertrouwen, trots en erkenning 6. Vergelijking

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult)

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Mag ik thuiswerken? Een onderzoek naar de attitudes van managers t.a.v. telewerkverzoeken Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Nederland

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."

The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them. Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not

Nadere informatie

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing In company Workshop Inspirerend Leiderschap Een workshop voor leidinggevenden die authentiek contact willen met de bronnen van persoonlijk leiderschap

Nadere informatie

Cocreatie in de opsporing. Dr. Albert Meijer Universiteit Utrecht

Cocreatie in de opsporing. Dr. Albert Meijer Universiteit Utrecht Cocreatie in de opsporing Dr. Albert Meijer Universiteit Utrecht Cocreatie in de opsporing: Perspectief van de wetenschap Albert Meijer Universiteit Utrecht Politieacademie 11 september 2012 Even voorstellen

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Demo Kandidaat 29 augustus 2011 Waddenring 24 2993 VE Barendrecht T 0180 848044 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Code of Conduct Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING De Code of Conduct is het kader voor gedrag en reflectie voor medewerkers en studenten

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie