Management. Hoofdstuk. Leiderschap

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Management. Hoofdstuk. Leiderschap"

Transcriptie

1 Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 16 Leiderschap

2 Overzicht Wie zijn leiders en wat is leiderschap? Geef een definitie van leiders en leiderschap. Leg uit waarom managers leiders zouden moeten zijn. Vroege theorieën over leiderschap Bespreek onderzoeksbevindingen over leiderschapskenmerken. Vergelijk de bevindingen van de vier gedragstheorieën over leiderschap met elkaar. Leg het tweeledige karakter van het gedrag van een leider uit. 16 2

3 Overzicht (vervolg) Contingentietheorieën van leiderschap Vergelijk de theorieën van situationeel leiderschap en participerend leiderschap met elkaar. Leg uit hoe het pad-doelmodel leiderschap verklaart. Moderne ideeën over leiderschap Maak onderscheid tussen transactionele en transformationele leiders. Beschrijf charismatisch en visionair leiderschap. Leg uit wat teamleiderschap inhoudt. 16 3

4 Overzicht (vervolg) Hedendaagse vraagstukken over leiderschap Noem de vijf bronnen van macht van een leider. Bespreek de problemen waar leiders tegenwoordig voor komen te staan. Leg uit waarom leiderschap soms irrelevant is. 16 4

5 Wie zijn leiders en wat is leiderschap? Leider Iemand die in staat is invloed op anderen uit te oefenen en die de bevoegdheden van een manager heeft. Leiderschap Wat leiders doen; het beïnvloeden van anderen om bepaalde doelen te bereiken. Elke manager zou idealiter een leider moeten zijn. In groepen komen vaak informele leiders bovendrijven, maar dit zijn niet de leiders die wij in dit hoofdstuk bestuderen. Onderzoek naar leiderschap is gericht op beantwoording van de vraag: wat is een effectieve leider? 16 5

6 Vroege theorieën over leiderschap Theorieën over leiderschapskenmerken (jaren twintig en dertig) Onderzoekers konden in eerste instantie geen persoonskenmerken vinden op grond waarvan het in alle gevallen mogelijk was om onderscheid te maken tussen een leider en een niet-leider. Later onderzoek stelde zeven met effectief leiderschap geassocieerde karaktereigenschappen vast: Gedrevenheid, het verlangen om leiding te geven, eerlijkheid en integriteit, zelfvertrouwen, intelligentie, voor de functie relevante kennis en extraversie. 16 6

7 16 7

8 16 8

9 Vroege theorieën over leiderschap (vervolg) Theorieën over leiderschapsgedrag Het onderzoek van de University of Iowa (Kurt Lewin) Drie stijlen van leiderschap: Autocratische stijl: gecentraliseerde autoriteit, weinig participatie Democratische stijl: betrokkenheid, veel participatie, feedback Laissez-fairestijl: managers laten ondergeschikten geheel vrij Onderzoeksbevindingen: tegenstrijdige resultaten Geen van de stijlen is duidelijk de meest effectieve voor prestatieverbetering. De mate van tevredenheid onder een democratische leider is hoger dan onder een autocratische leider. 16 9

10 Vroege theorieën over leiderschap (vervolg) Theorieën over leiderschapsgedrag (vervolg) Het onderzoek van de Ohio State University Twee dimensies van leiderschapsgedrag: Aanbrengen van structuur: De mate waarin leiders bij het verwezenlijken van doelen hun eigen rollen en de rollen van ondergeschikten definiëren en structureren. Consideratie: De mate waarin de relaties van een leider worden gekenmerkt door wederzijds vertrouwen en respect voor de denkbeelden en gevoelens van ondergeschikten. Onderzoeksbevindingen: tegenstrijdige resultaten Een hoog/hoog-leider slaagt er vaker, maar niet altijd, in om ondergeschikten tot hoge werkprestaties te verleiden en om meer tevredenheid onder het personeel te genereren. Uit onderzoek blijkt dat men ook rekening moet houden met omgevingsfactoren

11 Vroege theorieën over leiderschap (vervolg) Theorieën over leiderschapsgedrag (vervolg) Het onderzoek van de University of Michigan Twee dimensies van leiderschapsgedrag: Werknemergericht: aandacht voor intermenselijke relaties Productiegericht: nadruk op technische of taakgerichte aspecten van het werk Onderzoeksbevindingen: Op werknemers gerichte leiders werden geassocieerd met een hogere productiviteit van en meer tevredenheid onder hun ondergeschikten

12 De leiderschapsmatrix De leiderschapsmatrix Tweedimensionaal raster voor het beoordelen van stijlen van leiderschap: Zorg voor mensen Zorg voor productie Vijf categorieën voor managementstijlen: Verschraald management Taakgericht management Doorsneemanagement Ontspannen management Teamgericht management 16 12

13 16 13

14 Contingentietheorieën over leiderschap De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard Een leiderschapstheorie die zich op de taakbereidheid van ondergeschikten toespitst. Acceptatie: effectief leiderschap hangt af van de mate waarin ondergeschikten een leider accepteren of afwijzen. Taakbereidheid: De mate waarin mensen de bekwaamheid en de bereidheid hebben om een specifieke taak uit te voeren. Als een ondergeschikte een hogere mate van taakbereidheid verkrijgt, moet de leider hierop reageren door minder gezag over zijn activiteiten uit te oefenen

15 Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard Creëert vier specifieke stijlen van leidinggeven, waarbij wordt gebruikgemaakt van de twee door Fiedler vastgestelde leiderschapsaspecten: Meedelen: taak hoog, relatie laag Verkopen: taak hoog, relatie hoog. Participeren: taak laag, relatie hoog. Delegeren: taak laag, relatie laag 16 15

16 Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard Vier fases van taakbereidheid bij ondergeschikten: TB1: mensen zijn niet in staat en niet gemotiveerd om de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak te aanvaarden. TB2: mensen zijn niet in staat maar wel gemotiveerd om bepaalde taken uit te voeren. TB3: mensen zijn wel in staat, maar niet bereid om te doen wat de leider wil. TB4: mensen zijn in staat en bereid om te doen wat van hen wordt gevraagd

17 Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) Participerend leidinggeven (Vroom en Yetton) Leidergedrag moet zich aanpassen aan de taakstructuur of deze nu routinematig, niet-routinematig of ergens daartussenin is gebaseerd op een opeenvolgende reeks regels (normen) die de leider moet volgen bij het bepalen van de vorm en de mate van participatie in het besluitvormingsproces, zoals door verschillende situaties wordt bepaald

18 Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) Contingentiefactoren voor participerend leidinggeven: Belang van het besluit Belang van betrokkenheid Vakkennis van leiders Waarschijnlijkheid van inzet Ondersteuning door ondergeschikten Vakkennis van ondergeschikten Bekwaamheid van teams 16 18

19 16 19

20 Figuur 16.5 Stijlen van leidinggeven in participerend leidinggeven Beslissen: de leider neemt de beslissing zelf en deelt deze mede of verkoopt deze aan de groep. Individueel advies inwinnen: de leider legt het probleem voor aan individuele groepsleden, luistert naar hun voorstellen en neemt vervolgens het besluit. Groepsgewijs advies inwinnen: de leider legt het probleem tijdens een vergadering voor aan de groepsleden, luistert naar hun voorstellen en neemt vervolgens een besluit. Ondersteunen: de leider legt het probleem tijdens een vergadering voor aan de groep en definieert, in een ondersteunende rol, het probleem en de grenzen waarbinnen een beslissing moet worden genomen. Delegeren: de leider staat de groep toe om binnen de voorgeschreven grenzen het besluit zelf te nemen

21 Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) Het pad-doelmodel Een leiderschapstheorie die stelt dat (1) het tot de taken van de leider behoort om zijn ondergeschikten te ondersteunen bij het bereiken van hun doelen en (2) er sturing en ondersteuning nodig is om ervoor te zorgen dat hun doelen in overeenstemming zijn met de algemene doelstellingen van de afdeling of organisatie. Dezelfde leider kan, afhankelijk van de situatie, een enkele of alle van de bovenstaande leiderschapsstijlen tonen: Richtinggevende leider Ondersteunende leider Participerende leider Prestatiegerichte leider 16 21

22 16 22

23 16 23

24 Moderne ideeën over leiderschap Transactionele leiders Leiders die werknemers in de richting van vastgestelde doelen leiden door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken. Transformationele leiders Charismatische leiders die werknemers prikkelen, ondersteunen en inspireren, zodat deze zich extra inspannen om de groepsdoelstellingen te bereiken. Een leider die veel invloed op werknemers kan uitoefenen

25 Moderne ideeën over leiderschap (vervolg) Charismatisch leider Een enthousiaste, zelfbewust leider die door zijn persoonlijkheid en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een bepaalde manier te gaan werken. Kenmerken van een charismatisch leider: Heeft een visie. Kan deze visie onder woorden brengen. Bereid risico s te nemen om die visie in praktijk te brengen. Staat open voor beperkingen van de omgeving en de behoeften van ondergeschikten. Laat buitengewoon gedrag zien

26 Moderne ideeën over leiderschap (vervolg) Visionair leiderschap Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie te creëren die een verbetering ten opzichte van de huidige situatie inhoudt. Visionaire leiders zijn in staat om: de visie over te brengen door middel van heldere gesproken en geschreven communicatie. de visie ook met daden over te brengen. de visie uit te breiden naar of toe te passen op elke context van leiderschap

27 Moderne ideeën over leiderschap (vervolg) Teamleiderschap Geduld opbrengen Vertrouwen hebben en afstand doen van gezag Weten wanneer in te grijpen Het werk van de teamleider: Beheren van de externe grenzen van het team. Ondersteunen van het teamproces: Contactpersoon voor de externe achterban, probleemoplosser, conflictbemiddelaar, coach

28 16 28

29 Hedendaagse vraagstukken over leiderschap Leiders en macht Legitieme macht De macht die een leider heeft als gevolg van zijn positie binnen de organisatie. Afgedwongen macht De macht die een leider heeft op grond van zijn vermogen om te bestraffen of gezag uit te oefenen. Beloningsmacht De macht die een leider heeft op grond van zijn vermogen om positieve prikkels of beloningen uit te delen. Expertisemacht Invloed die is gebaseerd op vakkennis, bijzondere vaardigheden of kennis. Referentiemacht Macht die ontstaat omdat iemand over de middelen of persoonskenmerken beschikt die anderen graag willen hebben

30 Vertrouwen opbouwen Geloofwaardigheid De mate waarin ondergeschikten iemand zien als eerlijk, competent en inspirerend. Vertrouwen Het geloof in de integriteit, het karakter en competentie van een leider. Vijf aspecten: integriteit, bekwaamheid, consistentie, loyaliteit en openheid. Is gerelateerd aan verhoogde prestaties, gedrag, tevredenheid en betrokkenheid van werknemers in de organisatie

31 Figuur 16.9 Suggesties om vertrouwen op te bouwen Wees open. Wees redelijk. Uit je gevoelens. Vertel de waarheid. Wees consistent. Maak je beloften waar. Bewaar vertrouwelijkheden. Geef blijk van competentie

32 Ethisch leiderschap Ethiek is op een aantal manieren onderdeel van leiderschap: Voeden van morele deugden om attitudes en gedrag te veranderen. Gebruik van charisma om macht over werknemers uit te breiden. Stimuleren van ethisch gedrag door tonen van leiderschapskenmerken als eerlijkheid en integriteit. Ethisch leiderschap Voordat we een leider als effectief bestempelen, moeten we de morele inhoud van zijn of haar doelen beoordelen en de middelen die worden gebruikt om die doelen te realiseren

33 Empowerment van werknemers Empowerment Het vergroten van de vrijheid van handelen van werknemers bij het nemen van beslissingen. Waarom verantwoordelijkheden aan medewerkers overdragen? Om sneller beslissingen te kunnen nemen. Om hogere werkeisen (grotere grotere reikwijdte van beheer) het hoofd te kunnen bieden, moeten managers verantwoordelijkheden overdragen

34 Crosscultureel leiderschap Universele elementen van effectief leiderschap Visie Vooruitziendheid Aanmoediging geven Betrouwbaarheid Dynamiek Positieve instelling Proactief zijn 16 34

35 Figuur Geselecteerde bevindingen over intercultureel leiderschap Koreaanse leiders worden geacht paternalistisch te zijn jegens werknemers. Arabische leiders die blijk geven van vriendelijkheid of gulheid zonder hierom gevraagd te worden, worden door andere Arabieren als zwak beschouwd. Japanse leiders worden geacht bescheiden te zijn en regelmatig te spreken. Scandinavische en Nederlandse leiders die individuen in het zonnetje zetten, zullen die individuen eerder in verlegenheid brengen dan energie geven. Effectieve leiders in Maleisië worden geacht om compassie te tonen terwijl ze een meer autocratische dan participerende stijl gebruiken. Effectieve Duitse leiders worden gekenmerkt door een hoge prestatiegerichtheid, weinig compassie, weinig zelfbescherming, lage teamgerichtheid, veel autonomie en veel participatie

36 Leiderschap en sekse Onderzoeksresultaten: Mannen en vrouwen gebruiken verschillende stijlen van leiderschap: Vrouwen neigen naar een meer democratische en participatieve stijl dan mannen, behalve in functies die door mannen worden beheerst. Vrouwen gebruiken doorgaans transformationeel leiderschap. Mannen neigen naar transactioneel leiderschap

37 16 37

38 Basis van leiderschap Geef mensen een reden om naar het werk te komen. Wees loyaal jegens de mensen binnen de organisatie. Breng tijd door met mensen die het echte werk in de organisatie verrichten. Wees open en eerlijk over welke zakelijke praktijken aanvaardbaar en gepast zijn en hoe de onacceptabele moeten worden aangepakt

39 Leiderschap hoeft niet altijd uit te maken! Alternatieven voor leiderschap Eigenschappen van werknemers ervaring, opleiding, professionele oriëntatie of zelfstandigheid Functiekenmerken ondubbelzinnigheid en routine, voldoening Organisatiekenmerken expliciete geformaliseerde doelen, strakke regels en procedures, hechte werkgroepen 16 39

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 6

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 6 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 6 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G onderscheid maken tussen management en leiderschap;

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Voorwoord xvi. DEEL 1 Inleiding 1

Inhoudsopgave. Voorwoord xvi. DEEL 1 Inleiding 1 Man_SABTOC.fm Page viii Thursday, March 22, 2007 2:39 PM Voorwoord xvi DEEL 1 Inleiding 1 HOOFDSTUK 1 Inleiding tot management en organisaties 3 1.1 Wie zijn de managers? 3 1.2 Wat is management? 5 1.3

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015 Rapport TLC-Q Naam Adviseur Jan Voorbeeld Voorbeeld Assessor Datum 22/06/2015 Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport geeft een beschrijving van hoe

Nadere informatie

Gedrag in organisaties

Gedrag in organisaties Gedrag in organisaties Hoofdstuk 11 Leiderschap De personen die het verschil kunnen maken tussen mislukking en succes zijn de leiders. Management en leiderschap betekenen niet hetzelfde. Bij management

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Leiderschap. Overzicht: Zonder inhoud

Leiderschap. Overzicht: Zonder inhoud Leiderschap Overzicht: Wat zijn leiders en managers? Macht & Invloed Bronnen van macht Wie kiezen we zelf als leider? Leiderschapsstijlen Wat werkt niet? Volgers dr. Carina J. Wiekens Zonder inhoud De

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag.

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Vragen bij Leercasus Leiderschap, management en macht Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Test naam LeiderschapsTest Kets de Datum 31-10-2012 Vries Team dkj Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 3/3 Resultaten over Peter Jansen Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Visies

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

De 6 Friesland College-competenties.

De 6 Friesland College-competenties. De 6 Friesland College-competenties. Het vermogen om met een open enthousiaste houding nieuwe dingen aan te pakken. Het vermogen jezelf steeds beter te leren kennen. Het vermogen om in te schatten in welke

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way!

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way! ZKN Academie Leiderschap: Lead the way! 24 april 2014 Programma van deze ochtend Tijd Wat 9.00-9.15 Kennismaking, verwachtingen 9.15 9.30 Wat is jouw leiderschapsstijl? 9.30 9.45 Situationeel leidinggeven:

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

leiderschap en vertrouwen

leiderschap en vertrouwen HOOFDSTUK 10 leiderschap en vertrouwen Na bestudering van dit hoofdstuk word je in staat geacht: 1. De conclusies van theorieën over karaktertrekken van leiders samen te vatten 2. De beperkingen van de

Nadere informatie

Handreiking situationeel leidinggeven

Handreiking situationeel leidinggeven Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

PRINCE in Praktijk sessie: PRINCE2 en gedrag?

PRINCE in Praktijk sessie: PRINCE2 en gedrag? PRINCE in Praktijk sessie: PRINCE2 en gedrag? PUG, 18 maart, Zoetermeer Ron Seegers Machtsbronnen 2 Succesfactoren in een project Wat zijn dus de kritische gebeurtenissen in een project? Start Up Betrekken

Nadere informatie

Leidinggeven: een theoretisch perspectief

Leidinggeven: een theoretisch perspectief j1 Leidinggeven: een theoretisch perspectief Over het fenomeen leidinggeven wordt al heel lang nagedacht. De oude Egyptenaren moesten een uitgewerkte vorm van leidinggeven en projectmanagement hanteren

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & Blanchard)

Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & Blanchard) pag.: 1 van 8 code: ORG-LEI-vra-001-bl versie 1.1 Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & lanchard) ron: http://www.fractal.org/bewustzijns-besturings-model/vragenlijsten/ vragenlijst-leiderschap.htm

Nadere informatie

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS)

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Jan Voorbeeld 20.10.2011 Gegevens van de referentiegroep: Managementlevel: Alle Leeftijdsgroep: Alle Geslacht: M en V Regio: Alle Groepscode : PON-SLA-VLA Uw unieke

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

LEIDERSCHAPSCHARTER. Leiderschapscharter. Inleiding. Besluit. Raf De Rycke Gedelegeerd bestuurder Broeders van Liefde

LEIDERSCHAPSCHARTER. Leiderschapscharter. Inleiding. Besluit. Raf De Rycke Gedelegeerd bestuurder Broeders van Liefde LEIDERSCHAPSCHARTER Raf De Rycke Gedelegeerd bestuurder Broeders van Liefde Leiderschapscharter Inleiding 1. Definitie van leiderschap 2. Verschil tussen leiders en managers 3. Verwerven van leiderschap

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Mijn visie op leren. Een driedaags leertraject

Mijn visie op leren. Een driedaags leertraject Mijn visie op leren Opleidingen rond coachen en leidinggeven impliceren het bijbrengen van een aantal theoretische inzichten, maar leiden pas écht tot verandering als mensen uitgedaagd worden om fundamenteel

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

Leiderschapsstijlen volgens Hersey & Blanchard

Leiderschapsstijlen volgens Hersey & Blanchard Leiderschapsstijlen volgens Hersey & Blanchard Definitie: De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Hersey en Blanchard in de 70-er jaren.de basis wordt gevormd door de gedachte, dat de

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS)

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Gegevens van de referentiegroep: Uw unieke logincode: Bewaar deze code goed, u kan ze gebruiken voor het aanvragen van bijkomende rapporten. Copyright: De Natuurlijke

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Angela Rondhuis

Rapport Docent i360. Angela Rondhuis Rapport Docent i360 Naam Angela Rondhuis Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Projectmatig creëren 2.0

Projectmatig creëren 2.0 Projectmatig creëren 2.0 In dit blok was de opdracht onder andere het lezen en samenvatten van de hoofdstukken 15 en 23 uit het boek Projectmatig Creëren 2.0. Hier zijn de samenvattingen te vinden van

Nadere informatie

Vragenlijst loopbaanankers

Vragenlijst loopbaanankers Vragenlijst loopbaanankers Doelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan. Als er beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van de loopbaan speelt wat u uiteindelijk

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT De Zoektocht Ent-teach Module 1 Ondernemerschap Leren Begrijpen

LEERACTIVITEIT De Zoektocht Ent-teach Module 1 Ondernemerschap Leren Begrijpen LEERACTIVITEIT De Zoektocht Ent-teach Module 1 Ondernemerschap Leren Begrijpen 1. Doel 1. Kwaliteiten van de groepsleden op tafel leggen 2. De opdracht zo concreet mogelijk maken, door brainstorm, groepsleden

Nadere informatie

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5 Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon Mijn eigenschappen en kwaliteiten Mijn ondernemersdenkstijlen 1 / 5 Mijn eigenschappen en kwaliteiten Vergeleken met de feedback

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Remieg Aerts PERSONENCULTUS & DEMOCRATIE

Remieg Aerts PERSONENCULTUS & DEMOCRATIE Remieg Aerts PERSONENCULTUS & DEMOCRATIE Personalisering? Een nieuw fenomeen? Complexiteit van het persoonlijke aspect Personencultus in een mediacratie? Personalisering en populisme als aspecten van toeschouwersdemocratie

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Werknemervertrouwen in Nederland 2010

Werknemervertrouwen in Nederland 2010 Werknemervertrouwen in Nederland 2010 - onderzoek naar vertrouwen, trots en plezier onder Werkend Nederland - Eindrapport Amersfoort, 8 april 2010 Great Place To Work Institute Nederland Postbus 1775 3800

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

De obsessieve leider

De obsessieve leider De obsessieve leider De obsessieve leider organiseert alles volgens precieze, strakke regels. Deze leider is nadrukkelijk aanwezig, controleert en regelt. In een chaotische organisatie heeft men zeker

Nadere informatie

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Door Hersey en Blanchard is een theorie ontwikkeld over leidinggeven. Deze theorie wordt aangeduid met de term "situationeel leiderschap". De twee belangrijkste

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Media, Informatie en Communicatie Stageopdracht Situationeel leidinggeven Sterre van den Berge MI201 Informatie en media 18 april 2014 Stage opdracht Sterre van den Berge 3 Inhoud Inleiding 4 1 Theorie

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

1 Ik behandel mijn medewerkers op eenzelfde manier met eenzelfde aanpak A Nooit B Soms C Vaak D Altijd

1 Ik behandel mijn medewerkers op eenzelfde manier met eenzelfde aanpak A Nooit B Soms C Vaak D Altijd MOTIVEREN drs. E.M. van Nouhuys 1 SITUATIE Motiveren komt van het Latijnse 'movere' wat 'bewegen' of vrijer vertaald 'in beweging krijgen' betekent. Concreet betekent dit; redenen geven aan mensen zodat

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid.

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Hardlopen roeien, motorrijden, zwemmen. Parapente Foto: Schotland,cairngorms.co.uk/

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging?

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging? Te weinig gekwalificeerd sales personeel Te hoog verloop van sales personeel Te weinig sales productiviteit Slechte of matige sales prestaties Weinig tot geen persoonlijke toewijding Niet de juiste man

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven * Inhoud Sturing & Ondersteuning... 3 Sturing... 3 Ondersteuning... 3 Situationeel Leidinggeven... 3 Model Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard...

Nadere informatie

Vitaal personeel. Wilmar Schaufeli. Universiteit Utrecht. Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1

Vitaal personeel. Wilmar Schaufeli. Universiteit Utrecht. Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1 Vitaal personeel Wilmar Schaufeli Universiteit Utrecht Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1 Curatie Preventie Amplitie Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 2 Leidt geluk tot succes

Nadere informatie

Md winter Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie?

Md winter Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie? 14 Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie? Er is nog geen valide meetinstrument dat innovatief vermogen kan meten en daarbij expliciet rekening houdt met de relatie tussen

Nadere informatie

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel Bijlage 12 Schouten & Nelissen Competentiemodel Deze figuur is de basis van het competentiemodel. De drie hoofddimensies van het menselijk functioneren zijn: denken, voelen en doen in het model weergegeven

Nadere informatie

Managementkit rapportage

Managementkit rapportage Managementkit rapportage Naam: Mevrouw Lieke de Wit Geboortedatum: 1 januari 1970 Hoogstgenoten opleiding: HBO Adviseur: De heer Projectbureau Datum: 28 februari 2013 Inleiding Dit rapport gaat over de

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee?

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee? Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Sturen op energiebronnen Je stijl als leidinggevende Wie wil er wat mee? Wat

Nadere informatie

3.4 Leiding geven. Functie van leiding geven. Kenmerken van leiderschap

3.4 Leiding geven. Functie van leiding geven. Kenmerken van leiderschap Vragen 3.3 a Maak een lijst van de begrippen die in de kantlijn staan. Zet de betekenis er achter. b Wat is kwaliteit? c Wat zijn kwaliteitseisen? d Wie heeft invloed op de kwaliteit en de kwaliteitseisen?

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Zeven Bronnen Coach. Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties. Kouwenhoven Consultancy

Zeven Bronnen Coach. Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties. Kouwenhoven Consultancy Zeven Bronnen Coach Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties Wat zie, hoor, ruik, proef en voel ik? Wat zijn uw ervaringen? Vraag: Wat heeft u als vreugdevol ervaren in uw werk? De zeven bronnen van

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Module Leadership (NBA) EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Docent: Dr. Eugene Valentijn, DBA MBA

Module Leadership (NBA) EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Docent: Dr. Eugene Valentijn, DBA MBA Module Leadership (NBA) EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP Docent: Dr. Eugene Valentijn, DBA MBA Centrale begrippen 1. Management 2. Leiderschap 3. Ondernemerschap Centrale begrippen Management Indirecte

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Zijn teams in toenemende mate de bouwstenen van de OGGz? Frits Bovenberg en Rokus Loopik februari 2009

Zijn teams in toenemende mate de bouwstenen van de OGGz? Frits Bovenberg en Rokus Loopik februari 2009 Zijn teams in toenemende mate de bouwstenen van de OGGz? Frits Bovenberg en Rokus Loopik februari 2009 Psychiatrie was ooit... Werken in de duinen en bossen Rondhangen in verpleegposten Geitenharen sokken

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen:

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen: Pedagogische opleiding theorie Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback Doelstellingen De kennis over de begrippen:, feedback, opleiden en leren kunnen uitdrukken en verfijnen Doelstellingen De voornaamste

Nadere informatie