Hoe kan de projectmanagementfunctie bij organisaties in de bouwsector beter ingevuld worden?

Transcriptie

1 Een analyse van de huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouwsector Afstudeeronderzoek Hoe kan de projectmanagementfunctie bij organisaties in de bouwsector beter ingevuld worden? Afstudeerbedrijven: Afstudeerhoogleraar TU Delft: Afstudeerbegeleider Balance&Result: Afstudeerbegeleider Procap: Afstudeerbegeleider TU Delft: Afstudeerbegeleider TU Delft: Balance&Result, organisatieadviseurs Procap, adviseurs en projectmanagers Prof.dr.ir. H.A.J. de Ridder dr.ir. Frens Pries ir. Norbert van Doorn MBA dr.ir. Christoph Maria Ravesloot dr.ir. Maurits W. Ertsen Afstudeer periode: t/m Student: Paul Everts Studienummer:

2 INHOUD VOORWOORD INLEIDING PROBLEEMSTELLING DOELSTELLING ACHTERGROND BEGELEIDING ONDERZOEKSOPZET OMSCHRIJVING ONDERZOEK ONDERZOEKSMETHODOLOGIE PLAN VAN AANPAK METHODE: PROJECTMATIG WERKEN OF CREEEREN? RANDVOORWAARDEN: PLANNING DE BOUWCONTEXT DE VERSCHILLENDE SECTOREN IN DE BOUW HUIDIGE PROBLEMEN HUIDIGE OPLOSSINGEN EN ONTWIKKELINGEN ONTWIKKELINGEN BELEID EN REGELGEVING ACHTERGROND PROJECTMANAGEMENT De geschiedenis van project management Wat is projectmanagement? Project management in de bouwsector Rollen in het bouwproces Ontwikkelingen Conclusies van deze paragraaf COMPETENTIES De geschiedenis van competentie-gericht denken Wat zijn competenties Projectmanagementcompetenties Ontwikkelingen op het gebied van competenties Conclusies van deze paragraaf CARRIÈRES IN DE BOUW ONDERZOEK INTERVIEWS ENQUÊTES Opzet Data RESULTATEN GEMIDDELDEN VAN ALLE RESPONDENTEN Vragen over competenties Contractvormen en samenwerkingsvormen Succesfactoren Vragen over trends in de sector Overige vragen KRUISTABELLEN Selectie grafieken uit bijlage Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

3 6.3 STATISTISCHE BEWERKINGEN Jong - Oud Werkervaring Man - Vrouw HBO WO Kantoor locatie OG ON Sectoren Fase DISCUSSIE Hoe denken projectmanagers over hun huidige en gewenste competentieprofiel? Welke factoren leiden volgens projectmanagers tot projectsucces? Welke ontwikkelingen in de sector nemen projectmanagers waar? Wat voor verschillen in visie zijn er tussen verschillende projectmanagers? Op welke wijze ontwikkelen projectmanagers zich? CONCLUSIES AANBEVELINGEN NAWOORD BRONNENLIJST BIJLAGEN ) OVERZICHT VAN ALLE GEMIDDELDEN ) INTERESSANTE VERSCHILLEN TUSSEN DE RESPONDENTEN ) OVERZICHT STATISTISCH VERWERKTE VRAGEN ) INTERVIEWVERSLAGEN ) COMPETENTIES VOLGENS DE PM BOK ) COMPETENTIES VOLGENS DE ICB Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

4 Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

5 Voorwoord Voor u ligt het eindproduct van zeven maanden onderzoek naar projectmanagement-competenties in de bouwsector, hierbij is gekeken welke competenties projectmanagers nu hebben en welke ze in de toekomst nodig denken te zullen hebben. Dit onderzoek vormde de afsluiting van mijn studie bouwprocessen aan de faculteit Civiele Techniek aan de TU Delft. Mijn afstudeercommissie wil ik enorm bedanken voor de aandacht en de energie die ze aan dit onderzoek hebben gegeven. Deze commissie werd voorgezeten door Hennes de Ridder, die ondanks zijn volle agenda tijd vond om kritisch naar het onderzoek te willen kijken en wiens enthousiasme voor de bouwsector zeer aanstekelijk heeft gewerkt. Mijn eerste begeleider en aanspreekpunt bij problemen was Christoph Maria Ravesloot. Ik wil je enorm bedanken voor de vele uren die je hierin hebt gestoken, voor de persoonlijke aandacht en voor de afstudeerbijeenkomsten die je organiseerde voor alle afstudeerders van onze sectie. Ik wens je veel succes toe in je nieuwe functie. Via Christoph kwam ik in contact met Frens Pries, de directeur van Balance&Result, een organisatieadviesbureau in het oosten van het land. Frens heeft door zijn kennis van- en een onuitputtelijke hoeveelheid interesse in de sector, veel bijgedragen aan de totstandkoming en vorming van dit onderzoek, daarnaast heeft hij een groot aandeel gehad in de verspreiding van de enquete. Ik kijk er naar uit om met je samen te gaan werken bij Pro6Managers. Norbert van Doorn, directeur van Procap adviseurs en projectmanagers, heeft ervoor gezorgd dat ik heb mogen afstuderen bij een bedrijf waarin ik me meteen welkom voelde en waar ik enorm veel steun, interesse en feedback heb gekregen, daarnaast heeft hij met zijn ervaring met projectmanagement veel inhoudelijk toegevoegd aan het onderzoek. Door hem en door Procap ben ik in gaan zien dat projectmanament een echt vak is. Uiteindelijk wil ik Maurits Ertsen enorm bedanken. Als commissielid uit een andere sectie (waterbouw) kon jij ons objectief waarnemen en beoordelen. Zelfs zonder specifieke vakinhoudelijke kennis van onze sectie heb je opvallend snel een onmisbare plaats ingenomen in de commissie, vooral je invloed op de methode van onderzoeken en van rapporteren zijn van onschatbare waarde geweest. Tevens wil ik alle andere mensen bij Balance&Result en Procap bedanken voor hun interesse en behulpzaamheid. De sfeer bij Procap heb ik altijd als zeer prettig en hulpvaardig ervaren. Vanaf het begin werd ik bij alle activiteiten betrokken, van bureauoverleg tot Procap University en van Procap by night tot het nieuwjaarsdiner. De gesprekken die ik met Procappers heb gehad waren niet alleen gezellig maar hebben in grote mate bijgedragen in de vorming van het onderzoek en zorgden ervoor dat ik een veel beter inzicht kreeg in de wereld van projectmanagement. Jammergenoeg ben ik maar weinig bij Balance&Result geweest, dit had alles te maken met de geografische ligging ervan in het oosten des lands. De afspraken die ik met Frens had waren steevast ergens in de Randstad om me de reis te besparen. De keren echter dat ik in Deventer ben geweest viel me op dat iedereen zeer geinteresseerd was in mijn onderzoek. De presentatie van mijn onderzoeksopzet leverde dan ook veel kritische, en dus nuttige, feedback op die veel heeft toegevoegd aan de opbouw van mijn onderzoeksopzet. Het feit dat ik niet iedereen bij Balance&Result goed heb leren kennen kan ik nog ruimschoots goedmaken aangezien ik vanaf 1 September werkzaam zal zijn bij Pro6Managers, het zusterbedrijf van B&R. Ik kijk ernaar uit om met jullie samen te werken! Vervolgens wil ik de zes personen die ik heb mogen interviewen hartelijk bedanken. Stuk voor stuk hebben jullie belangeloos meegewerkt aan dit onderzoek en hebben jullie daarmee de basis gelegd voor mijn begripvorming van de sector en voor de enquete. Dit onderzoek was ook niet mogelijk geweest zonder de medewerking van de respondenten. Ik wil jullie allen hartelijk bedanken voor de snelle en massale respons, vooral gezien de omvang en de soms persoonlijke getinte vragen van de enquete. Uiteindelijk wil ik mijn excuses aanbieden aan mijn vriendin en aan mijn huisgenoten, die de afgelopen maanden hebben moeten leven met een soms chagrijnige, vaak gestresste en altijd drukke en daardoor saaie burger. Ik wil jullie tevens bedanken voor jullie geduld en jullie vermogen om me, in momenten van frustratie, altijd op te kunnen vrolijken. Paul Everts Delft, juni 2008 Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

6 1 Inleiding De huidige bouwsector kampt met een aantal problemen, deze zullen worden beschreven in paragraaf 1.1. Op basis van de probleemstelling zal vervolgens de doelstelling (paragraaf 1.2) worden geformuleerd met een aantal concrete onderzoeksvragen. De methode waarmee deze onderzoeksvragen zullen worden behandeld, het plan van aanpak en de betreffende randvoorwaarden zullen allemaal worden beschreven in hoofdstuk 3, onderzoeksopzet. Na het omschrijven van de problemen in de bouwsector en het doel van dit onderzoek, zal kort worden ingegaan op de achtergrond waartegen dit onderzoek zich afspeelt (paragraaf 1.3) en de partijen die een aandeel hebben gehad in het totstandkomen van het onderzoek (paragraaf 1.4). 1.1 Probleemstelling De bouwsector kampt met een aantal hardnekkige problemen. Zo zouden de huidige ontwerpen niet genoeg gericht zijn op de eindgebruiker, is er een aanhoudend gebrek aan vertrouwen tussen OG en ON, is er een imagoprobleem, is het lastig om jonge geïnteresseerden te vinden voor de bouw en worden projecten zeer vaak te laat en over budget opgeleverd. Daarnaast zijn er problemen op het vlak van cultuur, de bouw zou conservatief zijn, wat blijkt uit het kleine percentage vrouwen en mensen met een niettechnische opleiding en bijvoorbeeld aan de achterstand die de bouw heeft op andere sectoren op het gebied van de informatisering. Er zouden positieve ontwikkelingen zijn ontstaan de afgelopen periode, maar het wantrouwen in de sector is nog nooit zo groot geweest 1. We zijn weer terug op het niveau van voor de bouwfraude. In andere sectoren worden consumenten verleid met een gevarieerd en innovatief aanbod. De consumentenmarkt is daarmee aanbodgestuurd, de vraag wordt gecreëerd door advertisement, onderzoek, ontwikkeling, branding en een sterke band met de consument. De verschillen tussen de bouwsector en andere sectoren geeft de Ridder 2 weer in tabel 1.1. Construction Consumer markets Demander specifies final solution Demander sets solution space Only requirements Wishes, few requirements Demand-driven supply Supply driven demand Prototypes Product families Reactive suppliers Creative and pro-active suppliers Suppliers are surprised by demand unpleasantly Demanders are surprised by supply pleasantly Get 1, pay 2 Pay 1, get 2 Tabel 1.1: Difference between the normal consumer s world and the contruction world Naast de genoemde problemen lijkt het voor organisaties in de bouwsector lastig om de projectmanagement functie naar wens in te vullen. En dit terwijl goed projectmanagement de belangrijkste kwalificatie is / zou moeten zijn voor elke organisatie in de bouwsector. Er is onhelderheid over de competenties waarover projectmanagers zouden moeten beschikken en over de manier waarop ze die zouden moeten verkrijgen. Dit alles leidt tot een suboptimale invulling van de huidige projectmanagementfuncties. Daarbovenop komen nieuwe uitdagingen op de bouw af. Reden te meer om goed te kijken naar wat de noodzakelijke competenties zijn van projectmanagers. 1 H.A.J. de Ridder (107), H.A.J. de Ridder (88), 2007 Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

7 Kortom: - Organisaties in de bouwsector lijken problemen te hebben om de PM-functie in te vullen (terwijl dit hun belangrijkste kwalificatie is!). - Er lijkt onhelderheid te zijn omtrent de (toekomstige) gewenste competenties. - Wanneer men weet welke competenties gewenst zijn, lijkt er onhelderheid te bestaan over hoe die te verkrijgen. Gewenst resultaat: Een analyse van de bouwsector, van de rollen van projectmanagers en van hun huidige en gewenste competenties, alles vanuit het perspectief van de projectmanager zelf. Aangezien dit onderzoek met beperkte middelen volbracht moet worden, is gekozen voor een exploratief onderzoek naar deze facetten. 1.2 Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om een beeld te schetsen van de visie van projectmanagers op hun eigen rol, hun competenties en de ontwikkelingen in hun sector. Dit moet uiteindelijk leiden tot aanbevelingen waarmee organisaties in de bouwsector de functie van projectmanagement vanuit hun eigen perspectief beter in kunnen vullen. Bij deze verschillende organisaties kan gedacht worden aan opdrachtgevers, opdrachtnemers, adviesbureaus of onderwijsinstellingen. Concrete onderzoeksvragen - Hoe denken projectmanagers over hun huidige en gewenste competentieprofiel? o Welke competenties vinden projectmanagers belangrijk? o Hoe schatten projectmanagers zichzelf in op verschillende competenties? o Welke competenties willen projectmanagers aan zichzelf verbeteren? - Welke factoren leiden volgens projectmanagers tot projectsucces? - Welke ontwikkelingen in de sector nemen projectmanagers waar? - Wat voor verschillen in visie zijn er tussen verschillende projectmanagers? - Op welke wijze ontwikkelen projectmanagers zich? In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksopzet behandeld. Hierin zal worden uitgelegd op welke wijze de onderzoeksvragen beantwoord zullen worden en wat de randvoorwaarden voor dit onderzoek zullen zijn. 1.3 Achtergrond De bouwsector staat volgens velen aan de vooravond van grote veranderingen. De sector wordt nu nog vaak gezien als verstard en gefragmenteerd. Dit heeft ermee te maken dat de bouwsector als een van de laatste sectoren in de Nederlandse industrie vraaggestuurd is. Waar het in andere sectoren reeds sinds lange tijd gebruikelijk is om de consument te verleiden tot een aankoop door een gevarieerd en innovatief aanbod, is er in de bouwsector nog steeds sprake van het u vraagt, wij draaien principe. Dit geldt niet alleen voor de relatie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer, maar bijvoorbeeld ook voor de relaties met de onderaannemers en de leveranciers. Het is voor veel opdrachtgevers lastig om hun eigen vraag te definiëren. Daarom omringen zij zich door een schare aan consultants. Vervolgens schakelen deze consultants een ontwerpbureau in, waarna weer een ander bureau van dit ontwerp bestekstekeningen maakt. Dan pas wordt de hulp ingeroepen van de aannemers, welke op het bestek mogen bieden, waarna uiteindelijk de laagste prijs wordt geselecteerd. Door deze gefragmenteerde opzet komen de opdrachtnemer en de eindgebruiker zover van elkaar af te staan dat er nauwelijks sprake is van oriëntatie op de wensen en gebruiken van deze eindgebruiker. Door bovengenoemde redenen is er een sterke behoefte aan een grondige vernieuwing van de bouwsector, waarin innovatie loont en het rendement over de hele keten verbetert. Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

8 In onderstaande figuur wordt het veranderingsproces in de bouwsector weergegeven. Dit proces wordt gedreven door zowel externe als interne factoren. Projectmanagement (pm) maakt deel uit van het proces. Het genoemde proces beschrijft een tweede orde systeem, de output kan verschillen zelfs met een gelijke input en is doordoor moeilijk te voorspellen. Extern Input Proces output pm Intern Figuur 1.1; veranderingen in de bouw Voorbeelden van externe factoren (drivers): - Verplaatsing weiland stad - Projecten worden complexer - Milieu wordt belangrijker - Omgeving wordt belangrijker - Enz. Voorbeelden van interne factoren: - Moeilijke verhouding tussen opdrachtgever (OG) en opdrachtnemer (ON) - OG ontwerpt, terwijl de ON vaak meer kennis heeft - Tekort aan goede projectmanagers - Goede PM worden slechte algemene managers - Onduidelijkheid over gewenst competentieprofiel projectmanagers Of genoemde veranderingen wel zo rigoureus zullen zijn is maar de vraag. Zo zijn bovengenoemde veranderingen al enige tijd aan de gang. Het zogeheten bouwteam bijvoorbeeld is reeds 30 jaar oud en is inmiddels alweer op zijn retour Figuur 1.2: het bouwteam is al op zijn retour, het aandeel geïntegreerde contracten neemt toe 3 Natuurlijk zijn er veel ontwikkelingen waar te nemen, waaronder geïntegreerde contractvormen, PPS, alliantievormen, competentiemanagement, risicomanagement, enz. Veel van deze initiatieven staan echter nog in de kinderschoenen en worden nog maar mondjesmaat toegepast. Een van de onderzoeksvragen van dit onderzoek zal dan ook betrekking hebben op de veranderingen in de sector, uit het perspectief van de projectmanager. Deze ontwikkelingen nemen niet weg dat de sector nog steeds kampt met problemen en dat er behoefte is aan meer innovatieve oplossingen. Zo is RWS de overstap aan het maken 3 Balance&Result (72), 2007 Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

9 naar 100% D&C en zijn integrale samenwerkingsvormen zoals een consortium of alliantie steeds vaker waar te nemen in de markt. Deze veranderingen zullen het bouwproces als zodanig niet beïnvloeden, maar zullen de verschillende taken en risico s binnen dit proces herverdelen onder de betrokken organisaties. Het is dan ook een aanname in dit onderzoek dat als deze veranderingen doorzetten, de verschillende rollen binnen deze sector een andere invulling zullen krijgen. Zo is er een trend waarneembaar dat de ON steeds meer verantwoordelijkheden naar zich toe trekt, of is het de OG die de verantwoordelijkheden van zich afschuift? Hoe dan ook zal daardoor de opdrachtgever (of zijn adviseur) zijn wensen en belangen duidelijker moeten formuleren (zonder daarbij zelf de oplossing aan te dragen) en zullen de aannemers en leveranciers een meer actieve en innovatieve rol in moeten nemen. De rol van projectmanagement is in deze interessant en onderbelicht. Als spil tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer worden in diens rol misschien wel de grootste veranderingen verwacht. Figuur 1.3; Het bouwproces met fasen en participanten samengevat. Bron: Bouworganisatie- en contractvormen 4 In figuur 1.3 zijn de verschillende fasen en werkzaamheden binnen de realisatie van bouwprojecten weergegeven in de tijd. De verwachting is dat het werkterrein van de projectmanager in dienst van de opdrachtnemer (nu aangegeven met de pijl build ) zich meer naar links (eerdere participatie in het project) en rechts (langere betrokkenheid bij het project) zal uitbreiden en dat de rol van projectmanager aan de kant van de opdrachtgever zich meer zal ontwikkelen in de richting van controleur in plaats van actief sturend orgaan. Dit wordt verduidelijkt in figuur 1.4, waarin de bovenste driehoeken de afnemende verantwoordelijkheid van de opdrachtgever laat zien, terwijl de onderste driehoeken de toenemende verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer weergeven. De verschillende projectmanagementrollen (projectleider, PM ON en PM OG) en hun posities en verantwoordelijkheden worden weergegeven voor de huidige (links) en de verwachte toekomstige situatie (rechts). 4 L.A. Roelofs, H. Reinderink (7) Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

10 Figuur 1.4: veranderende rollen in het bouwproces 5. Deze ontwikkeling wordt beaamd door van Doorn 6 : in de toekomstige orderportefeuille zal het vaker voorkomen dat er contracten worden aangenomen waarin sprake is van voorwaartse of achterwaartse integratie. Nu dit reeds gebruikelijk is in de industriebouw zal dit ook vaker het geval zijn in de utiliteitsbouw en de infrastructuur. Hiervoor is andere kennis, maar ook een andere instelling nodig dan voor traditionele bouwprojecten. De projectmanager moet steeds vaker overzicht hebben over het totale proces bij een project, van het ontwerp en uitvoering (i.g.v. D&C-projecten) tot en met beheer en exploitatie (BOT, etc.). Meer hierover in de paragraaf competenties (4.3). Dit onderzoek zal zich richten op de (veranderende) rol van het projectmanagement en zal ingaan op de competenties die bij deze rol horen. Heeft de huidige PM aan de kant van de OG dezelfde functie als de toekomstige PM aan de kant van de ON? En meer toegespitst op dit onderzoek: hebben ze dezelfde gewenste competentieprofielen? En wie wordt de toekomstige PM aan de kant van de OG? En wederom; welke competenties heeft hij/zij daarvoor nodig? Meer hierover in hoofdstuk 3; onderzoeksopzet. Waarom dit onderzoek? The key to project success is to pick the right manager 7 Projectmanagement zou de basis moeten zijn voor alle organisaties in de bouwsector. Men dient te beseffen dat deze sector haar omzet haalt met producten die per definitie projectmatig worden vervaardigd en dat deze projecten alleen maar succesvol kunnen zijn wanneer deze goed worden (be)geleid. Deze stelling wordt onderbouwd door Lynn Crawford 8 in haar onderzoek naar projectmanagment: 5 K. van Leeuwen, P. Everts (106), N. van Doorn, R. van der Veen (42), F. Toney (108), L. Crawford (57), 2000 Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

11 This review of research based literature concerning project success factors clearly demonstrates agreement that the competence, or knowledge, skills and attributes of the PMr, are critical to project success Maar als projectmanagement dan werkelijk zo belangrijk is, waarom heeft de selectie en opleiding van projectmanagers dan niet de hoogste prioriteit bij organisaties in de bouw en de wetenschap die ze bestudeerd? Volgens El-Sabaa 9 komt dit omdat we nog niet eens weten waar een goede projectmanager aan moet voldoen: There is surprisingly little agreement among educators and training program directors of many leading universities and institutions on what makes a good project manager Dat het ook niet eenvoudig is om tot een algemeen gewenst competentieprofiel voor projectmanagers te komen wordt omschreven door Gadeken 10, hij beschrijft de onderzoeksproblematiek rond dit onderwerp als volgt: The first and most difficult step in the job competency assessment process is to identify truly outstanding performers to study. For project managers, this is problematic because there are no clearly objective performance measures that can be applied. Overall assessment of project success and hence project manager success is difficult because of the complexity and extended time duration of most projects. Also many projects are significantly affected by external funding and political factors. Since projects usually involve several project managers over their duration, the current project manager may benefit or suffer from the efforts of his predecessors. Om grip te krijgen op de competenties die een projectmanager zou moeten bezitten, zijn een aantal studies gedaan om standaarden vast te stellen. Zoals in hoofdstuk 4.3 uitgebreid uitgelegd zal worden, kunnen competenties onderverdeeld worden in kennis, vaardigheden en eigenschappen. Waarbij kennis en vaardigheden aangeleerd kunnen worden, maar eigenschappen ingebakken zitten in een persoon vanaf de geboorte. De studies naar de competentie standaarden zijn onderhevig aan een aantal tekortkomingen. Zo begeven zij zich volgens Crawford 11 alleen op de gebieden van kennis en vaardigheden: Standards relating to aspects of PMnt competence fall into two main areas those relating to what PMrs are expected to know, represented by PMBoK Guides; and those relating to what project managers are expected to be able to do, which primarily takes the form of performance based or occupational competency standards Daarnaast gaan zij veelal voorbij aan de enorme veelzijdigheid aan projectmanagers die de bouwsector rijk is. Zo zullen de locatie en aard van het project, de werkgever (publiek/privaat) en de leeftijd (Jr/Sr) van de projectmanager grote invloed hebben op het gewenste competentie profiel. Het feit dat de huidige standaarden niet optimaal werken wordt onderbouwd door het onderzoek van Crawford 12 : It must also be noted that the standards do not directly address two important factors identified in the literature review, namely leadership and technical performance. Vervolgens zegt zij: Analysis suggests that there is little direct relationship between perceived performance in the workplace and the level of project management knowledge and experience reported against either project management standards (PMBOK Guide and Australian National Competency Standards for Project Management) or previous research findings 9 S. El-Sabaa (52), D.O.C. Gadeken (109), L. Crawford (57), L. Crawford (57), 2000 Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

12 Concluderend kan men zeggen dat er geen overeenstemming is over de competenties waarover projectmanagers dienen te beschikken om succesvol te zijn. Dit is waarschijnlijk ook nooit allesomvattend te beschrijven. Het zou echter nuttig kunnen zijn om projectmanagers zelf te betrekken in deze vraagstellingen. Wellicht hebben zij een verfrissende kijk op de veranderingen die hun sector ondergaat en de competenties die ze vandaag en morgen nodig zullen hebben om hun veranderende rol naar behoren uit te kunnen voeren. Eerder onderzoek Deze invalshoek is niet nieuw, in het buitenland zijn projectmanagers al eerder gevraagd naar hun ideale competentieprofiel. Deze onderzoeken zijn echter zelden heel diepgaand en blijven vaak algemeen van karakter, een aantal van deze onderzoeken zal worden behandeld in hoofdstuk 4. Een onderzoek als deze is echter nog nooit in Nederland gedaan, en aangezien de bouwsector nog steeds een vrij nationaal gebonden karakter vertoont, zou het een toevoeging zijn om zulk onderzoek in Nederland op grote schaal op te zetten. Daarnaast zal dit onderzoek worden gecontinueerd en zal er jaarlijks een benchmark gemaakt worden, welke kan worden vergeleken met voorgaande jaren. Op deze wijze zal dit onderzoek ook trends in het denken over projectmanagement en competenties kunnen waarnemen. Er is al aangegeven dat dit onderzoek zal worden uitgevoerd vanuit het perspectief van de projectmanager zelf. Een reden hiervoor is dat er maar weinig andere mogelijkheden zijn om de gewenste competenties van projectmanagers te onderzoeken, zeker met de middelen die ter beschikking staan voor een afstudeeronderzoek. Wanneer meer middelen beschikbaar zouden zijn geweest, zouden de competenties van projectmanagers gemeten kunnen worden in plaats van het persoonlijk in laten schatten daarvan. Als deze resultaten afgezet zouden worden tegen de individuele projectsuccessen (welke dan ook gemeten zouden moeten worden), zou het mogelijk moeten zijn om bepaalde competenties aan te wijzen welke sneller zullen leiden tot projectsucces. Dit onderzoek is echter meer explorerend vaan aard en zou een mooi startpunt kunnen zijn voor een dergelijk grootschalig en gedetailleerd onderzoek naar gewenste projectmanagementcompetenties. Een andere mogelijkheid was geweest om meningen van leidinggevenden van projectmanagers te peilen en te verwerken tot een gewenst competentieprofiel. Dat dit niet eenvoudig is blijkt uit onderzoek van Crawford 1, die zegt: The supervisor rating appears to be a more reliable indicator than the self rating form. But: In a number of cases, organizations claimed that there was no-one in a position to rate the performance of the participating project personnel. Dit neemt niet weg dat de meningen van leidinggevenden zeer waardevol zouden kunnen zijn en dat verder onderzoek op dat gebied een sterke aanvulling zou zijn op dit onderzoek. Doel van dit onderzoek Het beoogde resultaat van dit onderzoek is dus feitelijk om projectmanagers een spiegel voor te houden en ze op deze manier kritisch te laten kijken naar hun eigen competenties en naar hun rol in de sector. Het doel van dit onderzoek (in combinatie met vervolgonderzoek) is derhalve om eventuele tekorten aan competenties bij projectmanagers te verhelpen en zo het projectsucces te vergroten. Dit doel kan niet worden nagestreefd door middel van onderzoek alleen. Zo heeft Joseph Kessels 13 geschreven: Een bekwaamheid (competentie) ontwikkel je vooral als er een sterke persoonlijke belangstelling voor bestaat. Motivatie en nieuwsgierigheid spelen waarschijnlijk een grotere rol dan de formele strategie van de organisatie. Meer over de doelstelling volgt in hoofdstuk J. Kessels (55), 1999 Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

13 1.4 Begeleiding. Dit afstudeeronderzoek wordt vanaf meerdere kanten begeleid. In de eerste plaats natuurlijk door de TU Delft, faculteit civiele techniek, sectie Bouwtechniek en Bouwproces. Binnen de faculteit wordt dit onderzoek begeleid door prof.dr.ir. Hennes A.J. de Ridder, dr.ir. Christoph Maria Ravesloot en dr.ir. Maurits W. Ertsen (sectie watermanagement). In een vroeg stadium van het onderzoek is echter ook gezocht naar ondersteuning van bedrijven, om zo onder het gehele proces een fundamentele basis te leggen op het gebied van theoretische onderbouwing gecombineerd met ervaringen uit de praktijk. Daarnaast was dit ook een uitgelezen kans om een beter beeld te krijgen van organisaties en mensen in de bouwsector. De bedrijven betreffen Balance&Result, een organisatieadviesbureau uit Deventer, en Procap, een projectmanagement bureau uit Utrecht. Binnen deze bedrijven is het onderzoek respectievelijk begeleid door dr.ir. Frens Pries en ir. Norbert van Doorn MBA. De bedrijven en de begeleiders hebben veel invloed gehad op het totstandkomen van dit onderzoek, zowel door de gesprekken die zijn gevoerd in het teken van dit onderzoek als door de literatuur die zij hebben geschreven. Zij hebben tevens een grote rol gehad in het beoordelen, aanpassen, testen en verspreiden van de enquete. Vervolgens valt op dat publicaties van deze bedrijven een buitenevenredig deel vormen van de totale geraadpleegde literatuur. Dit is niet zo verwonderlijk gezien het feit dat er voor dit onderzoek gebruikt is gemaakt van rapporten van deze bedrijven die anders nooit geraadpleegt zouden mogen worden. Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

14 2 Onderzoeksopzet Nu de doelstelling voor dit onderzoek is vastgesteld, zal in dit hoofdstuk de opzet van dit onderzoek nader worden behandeld. Hoe zal het gewenste resultaat worden bereikt? Hiertoe zal eerst een omschrijving van het onderzoek worden gegeven, hierin zal worden aangetoond met welke onderzoeksmethode zal worden gewerkt (2.1). Daarna zal in paragraaf 2.2 het onderzoek worden geplaatst in het vlak van de onderzoekskwadranten, dit geeft de aard van het onderzoek aan. Vervolgens zullen in de daaropvolgende paragrafen het plan van aanpak (2.3), de projectmatige methode (2.4), de randvoorwaarden (2.5) en de planning voor dit onderzoek (2.6) aan de orde komen. 2.1 Omschrijving onderzoek Zoals gezegd zal dit onderzoek zich richten op de (veranderende) rol van het projectmanagement in de bouwsector en ingaan op de competenties die bij deze rol horen. Er is in de literatuur geen overeenstemming over de competenties waarover de huidige projectmanager dient te beschikken, laat staan over de toekomstige rol van de projectmanager en over de competenties die daarbij zullen horen. Daarnaast is onderzoek op dit gebied nog niet eerder specifiek in de Nederlandse bouwsector uitgevoerd. In dit onderzoek zullen projectmanagers zelf worden betrokken in deze vraagstellingen. Wellicht hebben zij een verfrissende kijk op de veranderingen die de sector ondergaat en de competenties die ze vandaag en morgen nodig zullen hebben om hun veranderende rol naar behoren uit te kunnen voeren. Andere perspectieven worden in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Figuur 2.1: Dit onderzoek behandelt de rol van projectmanagement enkel vanuit het eigen perspectief. Het beoogde resultaat van dit onderzoek is dus feitelijk om projectmanagers een spiegel voor te houden en ze op deze manier kritisch te laten kijken naar hun eigen competenties en naar hun rol in de sector. Het doel van dit onderzoek (in combinatie met vervolgonderzoek) is derhalve om eventuele tekorten aan competenties bij projectmanagers te verhelpen en zo het projectsucces te vergroten. Hoe dit resultaat bereikt zal worden wordt verderop in deze paragraaf beschreven. Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

15 Beschrijving huidige situatie Om iets te kunnen zeggen over de rol die projectmanagement in de toekomst zal vervullen is het noodzakelijk de huidige rol te beschrijven. Deze is niet eenkennig. Zo is er projectmanagement aan de zijde van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer, wordt projectmanagement bedreven op individuele basis en in teamverband en op zeer verschillende schaalniveaus van jr. projectmanager tot projectdirecteur, daarnaast is nog een onderverdeling te maken tussen verschillende deelsectoren in de bouwsector. Naast het vormen van een algeheel beeld van de benodigde competenties voor projectmanagers en trends in de sector, zal dit onderzoek ook de verschillen tussen de genoemde soorten projectmanagement aan het licht proberen te brengen. Deze situatie zal aan de hand van de huidige literatuur worden beschreven in de hoofdstukken 3 (de bouwcontext) en 4 (achtergrond). Hierin zullen de volgende onderwerpen aan bod komen: de huidige bouwsector, projectmanagement, competenties en carrières in de bouw. Beschrijving toekomstige situatie Vervolgens zal er naar de toekomstige situatie gekeken moeten worden. Van de onderwerpen die in hoofdstuk 4 zullen worden behandeld, wordt daarom niet alleen de huidige situatie omschreven, maar ook de ontwikkelingen hierin. Deze ontwikkelingen zullen veel invloed hebben op de rol van de projectmanager. Het omschrijven van de huidige ontwikkelingen is vrij gecompliceerd aangezien de heersende opvattingen hierover verdeeld zijn. Komen opdrachtnemers in de toekomst niet veel verder dan een DB-structuur (Design&Buid) of zullen ze zelf op zoek gaan naar mogelijke bouwprojecten en vervolgens de opdrachtgever verleiden om dit product af te nemen (het zogeheten unsolicited proposalprincipe). Daarnaast lijkt het niet onwaarschijnlijk dat een structureel deel van de opdrachten ook in de toekomst traditioneel zal worden aanbesteed. Zoals gezegd zal dit worden onderzocht aan de hand van de mensen in het veld. Hoe denkt de projectmanager zelf over deze ontwikkelingen en juicht hij/zij deze ontwikkelingen toe? Naast het literatuuronderzoek zullen in deze fase een aantal interviews worden afgenomen bij ervaren mensen in de sector om een beeld te krijgen hoe zij denken over de bouwsector en de huidige ontwikkelingen daarin. Van Doorn 14 legt in figuur 2.2 uit dat de competenties van projectmanagers zich aan moeten blijven passen aan een veranderende omgeving. Zo geeft hij aan dat door externe ontwikkelingen en trends de projecten zullen veranderen. Om projectmanagers in de sector aan te laten sluiten op deze veranderende projecten, zullen zij hun competenties moeten ontwikkelen en aanvullen. Welke competenties zijn denken aan te moeten vullen en ontwikkelen zal worden onderzocht in dit onderzoek. Figuur 2.2: invloed externe ontwikkelingen en trends op de gewenste competenties van projectmanagers in de bouw 14 N. van Doorn, R. van der Veen (42), 2000 Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

16 Het onderzoek onder projectmanagers Na het literatuuronderzoek en de interviews zullen de meningen van projectmanagers onderzocht worden. Dit kan op een aantal methoden, Baarle en de Goede 15 beschrijven de volgende soorten onderzoek: - Beschrijvend onderzoek gaat om het beschrijven van het voorkomen van één of meer kenmerken binnen een specifieke groep. Beschrijvend (descriptief) onderzoek is onderzoek dat als bedoeling heeft de stand van zaken met betrekking tot een bepaald onderwerp in een bepaald, afgebakend gebied te beschrijven. Het onderzoek beperkt zich tot het opnemen van de stand van zaken, zonder een verklaring te geven waarom de zaken zo zijn als ze vastgesteld worden. - Explorerend onderzoek is het ontdekken van verbanden of verschillen tussen kenmerken binnen een specifieke groep. Verkennend (exploratief) onderzoek is onderzoek dat niet de bedoeling heeft een definitief antwoord te geven op een vraagstelling, maar eerder wil verkennen wat het geval zou kunnen zijn. Een exploratief onderzoek wordt meestal uitgevoerd als eerste verkenning van de problematiek, of om na te gaan of het de moeite loont een probleem met een diepgaander onderzoek te benaderen. Ook wordt een onderzoek soms exploratief genoemd omdat men niet over de middelen beschikt die nodig zijn om een adequate methode te gebruiken (bijv een voldoende grote steekproef) om een wetenschappelijk onderzoek, dat voldoende garanties biedt voor de geldigheid van het onderzoek, uit te voeren. Dergelijk onderzoek is al meer theoriegeoriënteerd en probeert in een aantal gevallen verbanden te leggen tussen 2 of meer variabelen. Exploratief onderzoek start met vermoedens en eindigt met het formuleren van uitspraken over de werkelijkheid. Deze uitspraken hebben nog een voorlopig karakter en kunnen worden opgevat als hypothesen. - Toetsend of verklarend onderzoek begint waar exploratief onderzoek eindigt. - Evaluatief onderzoek. Dit onderzoek zal deels beschrijvend en deels explorerend zijn. Zo heeft het literatuuronderzoek een beschrijvend karakter terwijl het onderzoek naar de meningen van de projectmanagers meer explorerend van aard zal zijn. Bij een explorerend onderzoek past een methode als een enquête zeer goed, omdat hiermee veel respondenten bereikt kunnen worden. Hieronder zullen de voor- en nadelen van een enquête worden behandeld: Bij survey-onderzoek ligt de nadruk op grootschalige systematische gegevensverzameling. In veel gevallen is er nog geen sprake van een uitgekristalliseerd theoretisch model. Het survey-onderzoek past dan ook in alle vier de onderzoekskwadranten. 16 (Zie figuur 3.4 voor de onderzoekskwadranten en de positie daarin van dit onderzoek) Wanneer een onderzoeker geïnteresseerd is in motieven, ervaringen, waarden en normen, voorkeuren, opinies of andere subjectieve fenomenen, of in gedragingen en feitelijke gegevens die in het verleden hebben plaatsgevonden, of in gedragingen en feitelijke gegevens die om andere redenen niet te observeren zijn, is survey onderzoek de aangewezen methode. 17 Enquête onderzoek heeft de volgende kenmerken 2 : - Er is een groot aantal onderzoekselementen dat met behulp van aselecte steekproefprocedures is gekozen om de betreffende populatie te representeren. - De ondervraging kan betrekking hebben op zowel feitelijke gegevens als op opinies en attitudes. - De onderzoeksgegevens worden verzameld met een al dan niet gestandaardiseerde vragenlijst waarbij de vragen op een precies voorgeschreven wijze worden gesteld. - De verzamelde antwoorden worden numeriek verwerkt en geanalyseerd met behulp van statistische methoden. 15 Baarle en de Goede, 1985, uit: H.H.C.M. Christiaans et al. (110), H.H.C.M. Christiaans, A.L.A. Fraaij, E. De Graaff, C.F. Hendriks (110), Segers, 1999, uit: H.H.C.M. Christiaans et al. (110), 2004 Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

17 Voordelen enquête 18 : - Het is makkelijk om veel deelnemers te bereiken - Enquete onderzoek is gestandaardiseerd (bijv. SPSS) - Het process is makkelijk controleerbaar Beperkingen enquête 1 : - Geringe diepgang resultaten - De onderzoeker moet vantevoren al vrij veel over de kwestie weten (of een goede commissie samenstellen). Voor het maken van de vragenlijst is veel tijd nodig. - Niet toepasbaar in snel veranderende omstandigheden. Vragenlijst is statisch. - Hoge mate van standaardisering en automatisering kan de onderzoeker in slaap wiegen. Maurits Ertsen 19 : een enquête is een zeer beperkt middel, net als alle andere middelen maar per definitie kloppen de antwoorden. Door de mogelijkheid om veel respondenten te bereiken en gezien de aard van de vragen die waarden en opinies wil onderzoeken, is een enquête de aangewezen methode voor dit onderzoek. Zoals al aan de orde is gekomen zullen in het kader van dit onderzoek een aantal interviews worden afgenomen. Deze zullen de beperkingen van de enquête kunnen compenseren. Zo zullen ze kunnen zorgen voor de diepgang die de enquête niet kan bieden, daarnaast zijn de vragen direct aanpasbaar aan de gegeven antwoorden, wat zeer nuttig kan zijn in de eerste, oriënterende, fase van dit onderzoek. De interviews zullen op deze manier een basis leggen voor de opzet van de enquête. Om ervoor te zorgen dat de groep respondenten maximaal zal zijn, is ervoor gekozen om de enquête in een on-line vorm aan te bieden. Dit maakt het invullen niet alleen makkelijker, maar waarborgt ook, indien gewenst, de anonimiteit van de respondent. Bijkomend voordeel van een digitale enquête is uiteindelijk nog de gemakkelijke verwerking voor de onderzoeker. Er is voor gekozen om de verkregen data uit de enquête te verwerken met het statistische programma SPSS 15, meer hierover in hoofdstuk 6. Vergelijking en conclusie Uiteindelijk zullen de statistisch verwerkte resultaten van het onderzoek worden vergeleken met het literatuuronderzoek en de interviews. Hieruit volgen de conclusies en de aanbevelingen. 18 H.H.C.M. Christiaans, A.L.A. Fraaij, E. De Graaff, C.F. Hendriks (110), M. Ertsen, persoonlike mededeling (107), 2008 Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

18 2.2 Onderzoeksmethodologie Different research methodologies are like different lenses through which we can see the world, no one of which gives an exclusive view of the truth 20 In deze paragraaf zal worden gekeken wat voor soorten onderzoek er zijn en wat voor onderzoek het hier betreft. De methode van onderzoek zorgt ervoor dat er systematisch naar het gestelde doel gewerkt kan worden. Typering onderzoek De methode van onderzoek bepaald de manier waarop een onderzoek uitgevoerd wordt. Het is daarom belangrijk om te bekijken om wat voor onderzoek het hier gaat. Onderzoeken zijn op zeer veel verschillende manier op de delen, maar een zeer populaire wijze is het gebruik van het onderzoeks-kwadrant 21. Dit kwadrant heeft twee assen, op de horizontale as wordt een onderscheid gemaakt tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek, op de vertikale as tussen introspectief en empirisch onderzoek. Hieronder zal getracht worden om dit onderzoek op het kwadrant te plaatsen. Kwantitatief onderzoek gaat vaak statistisch te werk, is hypothese toetsend en oefent geen invloed uit op haar omgeving. Dit is bij kwalitatief onderzoek niet aan de orde, dit soort onderzoek is niet gebaseerd op feiten maar op waarden en waarde-oordelen 22. Kwalitatieve onderzoeken zijn vanwege hun subjectiviteit altijd onderhevig aan discussie. Dit onderzoek neigt meer naar de kwalitatieve kant, omdat het vooral waarde-oordelen onderzoekt. Voor het onderzoek houdt dit in dat er door middel van interviews en enquêtes informatie gewonnen zal worden. Het houden van interviews heeft als voordeel dat het exploratiever en diepgaander is dan een enquête, daarmee is deze vorm van onderzoek zeer geschikt in het beginstadium. Het houden van enquêtes heeft als voordeel dat een grotere groep respondenten bereikt kan worden. De personen waarbij informatie ingewonnen zal worden tijdens het onderzoek zijn projectmanagers bij verschillende soorten organisaties in de bouw. Zoals gezegd wordt op de vertikale as aangegeven of het hier een introspectief of een empirisch onderzoek betreft. Introspectieve onderzoeken beginnen met bewuste binnengedachten om vanuit één of meerdere theorieën kennis toe te voegen aan de wereld om ons heen. Empirische onderzoeken beginnen vanuit de praktijk. Vaak dient er zich een probleem aan en empirische onderzoeken proberen hier een oplossing voor te vinden. De grootste fase van dit onderzoek, namelijke de interviews en de enquête zijn empirisch van aard, het interpreteren van de gevonden resultaten heeft een iets meer introspectief karakter. Concluderend heeft dit onderzoek meer weg van een empirisch onderzoek dan een introspectief onderzoek. Figuur 2.4 laat schematisch de plaatsing van het onderzoek zien. Figuur 2.4: plaatsing van dit onderzoek in het onderzoeks-kwadrant 20 L. Crawford (50), H.H.C.M. Christiaans, A.L.A. Fraaij, E. De Graaff, C.F. Hendriks (110), Lincoln & Gubba, 1985, uit: H.H.C.M. Christiaans et al. (110), 2004 Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

19 2.3 Plan van aanpak Om de doelstelling te bereiken dienen een aantal stappen te worden doorlopen. Deze stappen of activiteiten zijn hieronder in een diagram weergegeven: Figuur 2.5: Opbouw van dit onderzoek De doelstelling en de probleemstelling zijn reeds aan de orde gekomen in de inleiding. Het literatuuronderzoek zal worden behandeld in de hoofdstukken 3 en 4, hierin worden de volgende onderwerpen besproken: de bouwsector, projectmanagement, competenties en carrieres in de bouw. Hoofdstuk 5 gaat dieper in op de interviews en de opzet van de enquete. De resultaten die uit deze enquete naar voren komen worden verwerkt in hoofdstuk 6, waarna de conclusies en de aanbevelingen in hoofdstuk 7 worden behandeld. 2.4 Methode: projectmatig werken of creeeren? Volgens Wikipedia 23 is een project een unieke opgave, begrensd in tijd en middelen en afgesloten met een projectresultaat. Aangezien mijn afstudeeronderzoek aan alle facetten van deze definitie voldoet, kan men hier spreken van een project. Een project kan op verschillende manieren aangepakt worden; Projectmatig Creëren (PMC), Projectmatig werken (PMW), PRINCE2, enz. Hieronder volgen omschrijvingen van de meest gebruikte methoden; projectmatig creëren en projectmatig werken. Beide omschrijvingen zijn afkomstig van de website van Twynstra en Gudde 24 : 23 Wikipedia; Website van Twynstra & Gudde: Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw

20 Projectmatig Creëren (PMC) De eerste concepten van projectmatig creëren zijn in de periode bedacht. Die legden een basis voor een zoektocht naar de essentie van projectsucces en het integreerde de technische kant van projectmanagement met thema s als bezieling en inspiratie. In 2006 is er een geheel herziene versie van het boek van Jo Bos en Ernst Harting uitgekomen: Projectmatig Creëren 2.0 (zie ook De vijf leidende principes van Projectmatig Creëren zijn.: - De kern van projectsucces zit in het generen en aanspreken van energie, committent en creativiteit van alle betrokkenen. - Mensen in een project passen zich niet aan aan de structuur, ze creëren samen een maatwerkstructuur die volop ruimte geeft voor hun inbreng - Bij de teamsamenstelling gaat het om een evenwicht tussen vraag en aanbod - De wat -vraag ligt bij de opdrachtgever, de hoe -vraag bij projectleider en team. - Projectleider noch projectteam zijn ooit slachtoffer (van de opdrachtgever, de klant, het krachtenveld, elkaar, etc...) De zes kernwoorden in PMC zijn Integratie (van het, wij, ik zij), Commitment, Resultaten Collectief creatieproces, (Persoonlijk) leiderschap en bezieling, Ontwikkeling (van organisatie, klant, teamleden, projectleider,...) PMC is gebaseerd op de overtuiging dat mensen... - creërende wezens zijn - hun creërend vermogen zinvol willen inzetten ten bate van hun organisatie - in staat zijn verantwoordelijkheid te nemen - zichzelf kunnen motiveren - zich willen ontwikkelen - serieus genomen willen worden. Projectmatig werken (PMW) Het model van projectmatig werken komt voort uit een behoefte tot ordenen, sturen/regelen en overdragen van kennis. De oorsprong van de huidige methode ligt in jaren 70, waarin het bureau de methode BouwProjectManagement (BPM) ontwikkelde (eerst voor eigen gebruik). In de jaren vijftig wordt in de USA (Koude Oorlog) Systems Management en de PMBOK ontwikkelt, en wordt daar langzaam maar zeker een standaard. Begin jaren 80 integreert Twynstra Gudde Systems Management en Bouwprojectmanagement tot projectmatig werken (PMW). Lag de nadruk bij PMW in het begin vooral op planning, later werd het een integratie van mens en organisatie. Kernbegrippen zijn: Faseren, beheersen, beslissen, samenwerken en afstemmen). De methode wordt niet alleen intern bij TG gebruikt, maar er wordt ook veel over geschreven, ondermeer door: Wijnen, Renes en Storm: Projectmatig werken (1984). Later gevolgd door boeken van Gert en mij. De vijf kernwoorden in PMW zijn : Resultaat, Betrokkenheid, Opdrachtgeverschap, Planmatig en Situationeel. PMW is gebaseerd op de overtuiging dat: Betrokkenen bereid zijn uit hun dagelijkse patronen te stappen om zo, gezamenlijk, een unieke opgave te realiseren Teamleden bereid zijn zich te onderschikken aan een opdracht (ook al hebben ze hun twijfel over nut en noodzaak) Opdrachtgever, lijnmanagers, e.a leven kunnen met de spanning die meervoudige aansturing met zich mee brengt Afspraak is afspraak. Conclusie De gehanteerde projectmanagementmethode voor dit onderzoek zal waarschijnlijk een combinatie worden van bovengenoemde methodes. Zo is er waarschijnlijk niet genoeg Afstudeeronderzoek: Huidige en gewenste projectmanagementcompetenties in de bouw