Professionele organisatie107

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Professionele organisatie107"

Transcriptie

1 KORTLOPEND ONDERWIJSONDERZOEK Professionele organisatie107 Van eiland naar wij-land Invoering en effecten van een bestuursbrede professionaliseringsaanpak in het primair onderwijs Marjan Glaudé Edith van Eck

2 Van eiland naar wij-land Invoering en effecten van een bestuursbrede professionaliseringsaanpak in het primair onderwijs Marjan Glaudé Edith van Eck

3 CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG Glaudé, M., Eck, E. van. Van eiland naar wij-land. Invoering en effecten van een bestuursbrede professionaliseringsaanpak in het primair onderwijs Amsterdam Kohnstamm Instituut. (Rapport 909, projectnummer 40604) ISBN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij electronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, or otherwise, without the prior written permission of the publisher. Uitgave: Kohnstamm Instituut Plantage Muidergracht 24, Postbus 94208, 1018 TV Amsterdam Telefoon: Copyright Kohnstamm Instituut, 2013 Dit onderzoek is gefinancierd uit het budget dat het ministerie van OCW jaarlijks beschikbaar stelt aan de LPC ten behoeve van Kortlopend Onderwijsonderzoek dat uitgevoerd wordt op verzoek van het onderwijsveld.

4 Inhoud Woord vooraf 1 Samenvatting 3 1 Inleiding 5 2 Inkadering en opzet van het onderzoek 7 3 Het model in ontwikkeling Inleiding Aanleiding voor invoering van het model De uitwerking van het model Ervaringen met het model Adoptie en implementatie van het model 22 4 Effecten van het model Tevredenheid over het innovatieproces in het algemeen Het werken in clusterteams Het werken in procesteams De rolverdeling en het overleg Georganiseerde professionalisering Spontaan leren De ingezette materialen De ontwikkeling van kerncompetenties Verdere ontwikkeling in de toekomst Projectdoelen Doorwerking van het innovatieproces in de eigen school Neveneffecten Tot slot: verandering in het werk als schooldirecteur 41 5 Conclusies en aanbevelingen 43

5

6 Woord vooraf De Stichting Surplus, koepel van 32 scholen voor openbaar onderwijs in de gemeenten Schagen en Hollands Kroon, is een lerende organisatie. In mei 2012 is een organisatie-ontwikkelingstraject gestart om dit lerend vermogen nog te versterken. De basisfilosofie is dat wij onze visie op het onderwijs aan onze leerlingen, waarvan een belangrijke component is om kinderen medeverantwoordelijk te maken voor hun eigen leerproces en resultaten, ook willen laten gelden voor onze directeuren en medewerkers. Dat doen wij vanuit onze kernwaarden: openheid, samenwerking, zelfstandigheid, ontwikkelingsgerichtheid. Dit ontwikkelingstraject heeft een looptijd van drie jaar. In deze periode wordt ook uitgewerkt welke verantwoordelijkheden waar in de organisatie worden belegd. We zoeken in deze periode naar de juiste balans tussen betrokkenheid, eigenaarschap en korte beslissingslijnen enerzijds, en doelmatigheid plus efficiency van de beleidsvormings- en besluitvormingsprocessen anderzijds. Ontwikkeling van onderwijskundig leiderschap en professionalisering van directeuren, van de staf en van het bestuurlijk proces zijn belangrijke doelstellingen in het traject. Dit rapport bevat de evaluatie van het eerste jaar van dit organisatie-ontwikkelingstraject. De evaluatie zal in september 2014 opnieuw op dezelfde wijze worden uitgevoerd om de ontwikkeling goed te kunnen bewaken en om het proces waar nodig of gewenst te kunnen bijsturen. Directie en bestuur van Surplus hebben met veel plezier hun bevindingen ingebracht in het onderzoek van het Kohnstamm Instituut. We zijn de onderzoekers erkentelijk voor hun constructieve, kritische en systematische aanpak. Het rapport is dus vooral voor Surplus zelf bedoeld om van te leren, en om de stand van het proces voor alle stakeholders inzichtelijk te maken. Daarnaast kunnen ook andere lezers in ons werkveld het proces volgen en er hun voordeel mee doen. Leren vraagt om interactie: als u wilt reageren, kan dat naar de procesmanagers Ap Strampel en Martin Schouten José Vosbergen Bestuurder Surplus 1

7

8 Samenvatting Binnen Surplus, een schoolbestuur van iets meer dan 30 scholen (po, sbo), is in april 2012 een driejarig innovatieproces gestart, met als titel Bestuursbrede professionaliseringsaanpak Surplus. Aanleiding was de wens om te gaan werken met een bestuursmodel, waarmee Surplus met één bestuurder, ondersteund door een stafbureau en alle directeuren, zonder een tussenliggende managementlaag, goed zou kunnen functioneren. In de vernieuwing gaat verandering van de bestuursstructuur waarbij schooldirecteuren in kleinschaliger teams samen werken, hand in hand met professionalisering van de betrokkenen. Men onderscheidt clusterteams en procesteams. In clusterteams ontwikkelen directeuren (en hun scholen) zich op bijvoorbeeld thema s als onderwijskundig leiderschap en opbrengstgericht werken. De procesteams nemen elementen van het integraal leiderschap voor hun rekening in afstemming met de bestuurder en het stafbureau. Doel van de vernieuwing is de deskundigheid van de schooldirecteuren beter in te zetten op het niveau van de Stichting Surplus als geheel. Surplus heeft het Kohnstamm Instituut gevraagd het innovatieproces onderzoeksmatig te begeleiden. De onderzoeksvragen luiden als volgt. 1. Hoe wordt het model uitgewerkt en doorontwikkeld, werkt het zoals beoogd en wat zijn belemmerende en bevorderende factoren? Dit is onderzocht met behulp van documentanalyse en face-to-face-interviews met de bestuurder en een aantal schooldirecteuren die een voortrekkersrol vervullen in het proces. 2. Welke effecten percipiëren de betrokken schooldirecteuren? Voor beantwoording van deze vraag hebben we gegevens verzameld met behulp van surveys onder alle betrokken schooldirecteuren en de medewerkers van het stafbureau. Met het onderzoek wil Surplus meer inzicht in de werkbaarheid van het model, en de effecten ervan op de organisatie, de directeuren en hun scholen. Sinds de start in het voorjaar van 2012 is er veel gerealiseerd; er is een nieuwe organisatiestructuur neergezet en een cultuurverandering in gang gezet. De bestuurder, 3

9 de schooldirecteuren en het stafbureau werken conform het model dat op basis van de opgedane ervaringen met het werken in de alledaagse praktijk wordt doorontwikkeld. Er is groei, de betrokkenen zijn in beweging, op zoek naar verdere ontwikkeling van hun competenties en van de samenwerking. Niet alleen de directeuren, maar ook de leden van het stafbureau zijn behoorlijk tevreden over het innovatieproces en wat dat teweeg heeft gebracht in termen van samenwerking, betrokkenheid, professionalisering, invloed op het beleid, verantwoordelijkheid en eigenaarschap. De professionaliseringsactiviteiten die zijn geïnitieerd, worden in het algemeen als zinvol ervaren. Er is geleerd via formele activiteiten, maar ook ontstaan in de cluster- en procesteams spontane leerprocessen. En er is niet alleen geleerd; het geleerde wordt ook toegepast in het werk. Een knelpunt vinden sommige directeuren de werkdruk die zij bij de nieuwe manier van werken ervaren; ook geeft men aan dat taakverdeling, werkwijzen en communicatielijnen nog niet altijd voldoende zijn uitgekristalliseerd en gestroomlijnd. Dit zijn aandachtspunten voor de komende periode. Belangrijk aandachtspunt voor de komende tijd is borgen wat goed gaat, maar ook zorg dragen voor verdere ontwikkeling, de beweging vasthouden. Bestuursbreed is een belangrijk aandachtspunt voor de komende tijd het verder ontwikkelen van het stafbureau en van de samenwerking van het stafbureau met de procesteams, het stroomlijnen van processen en het afbakenen van taken en verantwoordelijkheden. Op het niveau van scholen en directeuren is het aan te bevelen de verdere ontwikkeling van de schooldirecteuren blijvend te ondersteunen door het aanbieden van scholingsactiviteiten maar ook door het bevorderen van informeel leren en leren van elkaar. Een doel voor de komende periode is ook om het model in te zetten op een volgende laag in de organisatie, de scholen, en het versterken van het primaire proces. Met samenwerken en leren van elkaar binnen de teams en tussen teams zijn stappen gezet: dat smaakt naar meer en vraagt om uitbreiding. 4

10 1 Inleiding Surplus is een Stichting waaronder 33 scholen voor primair onderwijs (po) vallen, één school voor speciaal onderwijs en één school voor voortgezet speciaal onderwijs. De scholen bevinden zich in Noord-Holland. Binnen Surplus is in mei 2012 een driejarig innovatieproces gestart, met als titel bestuursbrede professionaliseringsaanpak Surplus. Aanleiding was de wens om te gaan werken met een nieuw bestuursmodel, een model waarmee Surplus met één bestuurder, ondersteund door een stafbureau, en alle directeuren, zonder een tussenliggende managementlaag, goed zou kunnen functioneren. Dit proces impliceert niet alleen de invoering van een nieuw bestuursmodel, maar het betreft ook een professionaliseringsaanpak. Professionalisering is niet alleen gericht op het leren werken van de betrokkenen conform het bestuursmodel, maar ook op het verder ontwikkelen van directeuren en hun scholen op bijvoorbeeld thema s als opbrengstgericht werken, onderwijskundig leiderschap. Op die wijze kan de deskundigheid van de schooldirecteuren beter worden ingezet op niveau van de Stichting Surplus als geheel. Met deze bestuursbrede professionaliseringsaanpak wil Surplus bevorderen dat: 1. de schooldirecteuren een krachtig onderwijskundig leiderschap ontwikkelen, 2. in hun school een opbrengstgerichte cultuur tot stand brengen en 3. de professionele kwaliteit van leerkrachten versterken. Er is nadrukkelijk sprake van een innovatieproces; het betreft een aanpak in ontwikkeling. Het idee is dat deze zich op basis van voortschrijdend inzicht in de loop van de rit zal uitkristalliseren. Surplus heeft het Kohnstamm Instituut gevraagd het innovatieproces onderzoeksmatig te begeleiden. Met het onderzoek wil Surplus meer inzicht in de werkbaarheid van het model en de factoren die belemmerend dan wel bevorderend werken en de percepties van betrokkenen ten aanzien van de effecten. Dit inzicht biedt het bestuur de mogelijkheid om de aanpak waar nodig bij te sturen. 5

11 In voorliggende rapportage wordt verslag gedaan van het onderzoek. In hoofdstuk 2 gaan we in op de gehanteerde aanpak en opzet van het onderzoek. In hoofdstuk 3 gaan we in op de resultaten; we bespreken het innovatieproces, wat behelst het model en hoe krijgt het model in de praktijk vorm, hoe wordt het geïmplementeerd, wat zijn de ervaringen en op welke punten is het model bijgesteld. Hoofdstuk 4 gaat in op de effecten, met name de ervaringen van de schooldirecteuren. In hoofdstuk 5 formuleren we conclusies en aanbevelingen voor de verdere ontwikkeling van het model. 6

12 2 Inkadering en opzet van het onderzoek Onderzoekskader Uitvoerbaarheid van het model in de praktijk Voorliggend onderzoek is gericht op de uitvoerbaarheid van het model in de praktijk en op de effecten ervan. In de fase van invoering van het model door Surplus is het allereerst relevant zicht te krijgen op de implementatie ervan; hoe ziet het model eruit en is het model zoals ontwikkeld werkbaar in de praktijk? Met andere woorden: werkt het model zoals bedoeld ( intended ), wordt het model in de praktijk geëffectueerd ( realized ) en welke factoren zijn daarbij belemmerend en bevorderend? Effecten van het model Ten tweede kijken we naar de effecten. Effecten van opleidings- en leerprocessen kunnen worden bekeken op verschillende niveaus. Kirkpatrick (1994) 1 maakt een onderscheid in vier evaluatieniveaus. Toegesneden op voorliggend onderzoek zien de evaluatieniveaus er als volgt uit. 1. reactieniveau Op dit niveau ook wel het satisfactieniveau genoemd - staan de meningen, gevoelens van de schooldirecteuren over het model en de uitwerking ervan centraal (bijvoorbeeld mening over de wijze waarop uitwisseling plaats vindt, gebruikte werkvormen, de begeleiding, context, praktische zaken, etc.). 2. leerniveau Op dit evaluatieniveau wordt nagegaan of en wat er aan kennis, kunde of attitude is geleerd van (professionaliserings)activiteiten in het kader van het model. 3. werkgedragniveau Op dit niveau wordt nagegaan in hoeverre het geleerde wordt toegepast in de eigen werksituatie; verandert het werkgedrag van de schoolleider (neemt de eigen professionaliteit toe?). Op dit niveau wordt wel gesproken van transfer van het geleerde naar de eigen werkplek van de schooldirecteur. 1 Kirkpatrick, L.D. (1994). Evaluating training programs. The four levels. San Francisco: Berret-Koehler. 7

13 4. Niveau van de school (organisatieniveau) Op dit niveau wordt nagegaan wat het effect is van het geleerde op het functioneren van de school en het team van de schooldirecteur (neemt professionalisering binnen school en team toe?). Ook is dit het niveau waarop de doorwerking van het model op de opbrengsten bij leerlingen wordt nagegaan. In het verrichte onderzoek zoomen we in op deze vier niveaus. Wat betreft de effectiviteit geldt dat in deze fase nog geen harde uitspraken te maken zijn over effecten van het professionaliseringstraject op de scholen en de opbrengsten bij leerlingen (niveau 4), omdat voor vaststelling ervan meer looptijd nodig is. Wel is relevant in kaart te brengen welke effecten de betrokken schooldirecteuren percipiëren. Modelmatig ziet de onderzoeksopzet er als volgt uit. Model professionalisering van directeuren zoals bedoeld (intended) Implementatie Model professionalisering van directeuren zoals uitgewerkt in de praktijk (realized) Perceptie van directeuren van effecten van model op vier niveaus (effecten) Onderzoeksvragen Het onderzoek geeft antwoord op de volgende vragen. 1. Hoe wordt het model uitgewerkt en doorontwikkeld, werkt het zoals beoogd en wat zijn belemmerende en bevorderende factoren? 2. Welke effecten percipiëren de betrokken schooldirecteuren? Onderzoeksopzet Dataverzameling en instrumenten Ten aanzien van onderzoeksvraag 1: werking van het model Om na te gaan of het model werkt zoals beoogd, is het nodig de volgende zaken te beschrijven; het ontwerp/ design van het model (intended); de achterliggende gedachte over wat het model moet doen (de verwachte werking); het model zoals uitgewerkt in de praktijk (realized); de belemmerende en bevorderende factoren. 8

14 Informatie daarover hebben we verzameld door middel van documentanalyse o.a. het (bijgestelde) plan van aanpak van Surplus en face-to-face-interviews bij de volgende actoren. de bestuursvoorzitter; twee procesbegeleiders; drie schooldirecteuren. De directeuren waren afkomstig uit verschillende procesteams (zie hoofdstuk 3), zodat in de te bevragen onderzoeksgroep sprake is van variatie in personen die belast zijn met verschillende speerpunten. Voor de gesprekken hebben we een interviewleidraad ontwikkeld. Gespreksonderwerpen zijn: hoe heeft het model in de praktijk vorm gekregen, werkt het zoals beoogd, waar loopt men tegen aan, wat ziet men aan oplossingen daarvoor, welke bijstellingen zijn aangebracht? Elk gesprek duurde één á anderhalf uur. Ook zijn in deze gesprekken gepercipieerde effecten aan de orde gekomen. Ten aanzien van onderzoeksvraag 2: effecten van het model In het onderzoek hebben we de resultaten en effecten van het innovatieproces vastgesteld door bij de betrokken schooldirecteuren schriftelijke informatie te verzamelen met betrekking tot de vier niveaus. Niveau 1: De belevingskant/satisfactie: hoe wordt het model/professionaliseringstraject ervaren (inclusief procesevaluatie en knelpunten)? Niveau 2: Wordt er geleerd en zo ja wat wordt geleerd? Niveau 3: Is sprake van toepassing van het geleerde in de werksituatie? Niveau 4: Neemt professionalisering binnen school en team toe? Het gaat om de mening en visies van de deelnemers zelf. Het innovatieproces dat Surplus heeft bedacht, kent ook projectdoelen. Ook deze doelen evalueren we en overeenkomstig de hiervoor genoemde niveaus. Met andere woorden: we gaan na in welke mate schooldirecteuren vinden dat ze voldoen aan de doelen die Surplus voor ogen heeft met het model/professionaliseringstraject. Die doelen zijn: Schooldirecteuren ontwikkelen zich tot zelfsturende, op excellentie gerichte schooldirecteuren (evaluatie op niveau 2); Schooldirecteuren ontwikkelen krachtig onderwijskundig leiderschap (evaluatie op niveau 2); Schooldirecteuren brengen in de school een op opbrengsten gerichte cultuur tot stand (evaluatie niveau 4); 9

15 Schooldirecteuren versterken de professionele kwaliteit van leerkrachten (evaluatie niveau 4). Voor beantwoording van onderzoeksvraag 2 hebben we gegevens verzameld met behulp van een schriftelijke vragenlijst (webbased) die aan alle betrokken schooldirecteuren is voorgelegd. Dit deel van de dataverzameling is deels kwantitatief van aard en deels kwalitatief. Topics die worden uitgewerkt en worden voorgelegd aan de schooldirecteuren zijn: Hun ervaringen met het model in het algemeen; De professionaliseringsactiviteiten (o.a. bovenschools scholingsprogramma, scholing directeuren gericht op uitvoeren audit en teamcoaching); Effecten op de onderscheiden niveaus; Neveneffecten en knelpunten van het model/professionaliseringstraject; Een blik vooruit (professionaliseringswensen, tips, en dergelijke); Achtergrondkenmerken. Dit instrument is zo opgesteld dat het kan fungeren als een monitor. In de zomer van 2014 kan daarmee de voortgang worden gemonitord, maar dit valt buiten het kader van het kortlopend onderwijsonderzoek. Voor recent aangestelde en vertrokken directeuren is een verkorte versie van deze vragenlijst gemaakt. Daarover is apart aan de aanvrager gerapporteerd. Daarnaast is ter aanvulling op de mening van de directeuren een korte vragenlijst voorgelegd aan een andere belangrijke speler in het proces, het stafbureau. We hebben de leden van het stafbureau gevraagd naar hun mening over het innovatieproces, de samenwerking met de schooldirecteuren in de procesteams en hun veranderde rol. Data-analyse De interviews zijn opgenomen en uitgewerkt tot protocollen. Deze protocollen zijn systematisch verwerkt en geanalyseerd volgens de methoden en technieken voor kwalitatieve data-analyse (Miles & Huberman, 1994) 2. De kwantitatieve data uit de survey zijn verwerkt met SPSS; een statisch pakket voor kwantitatieve data-analyse. 2 Miles, M.B., & Hubermann, A.M. (1994). Qualitative data analysis; an expanded sourcebook. California/London/ New Delhi: Sage. 10

16 3 Het model in ontwikkeling 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk rapporteren we de uitkomsten van de eerste fase van het onderzoek. In deze fase van invoering van het model door Surplus is zicht verkregen op de implementatie ervan; is het model zoals ontwikkeld werkbaar in de praktijk? Met andere woorden: werkt het model zoals bedoeld ( intended ), wordt het model in de praktijk geëffectueerd ( realized ) en welke factoren zijn daarbij belemmerend en bevorderend? Bronnen voor de beantwoording van deze vragen vormen interviews bij zes personen, te weten: de bestuursvoorzitter (1); de procesbegeleiders (2) en directeuren (3). Ook is gebruik gemaakt van schriftelijke documenten van Surplus, zoals het (bijgestelde) plan van aanpak Kenmerkend voor het innovatieproces is dat het zich op basis van de opgedane ervaringen verder ontwikkelt. Daarom is het goed om te vermelden dat de interviews zijn afgenomen medio mei 2013 en dat de gerapporteerde bevindingen de stand van ontwikkeling op dat moment betreffen. Achtereenvolgens komen aan de orde: 1. De aanleiding voor invoering van het model. 2. De uitwerking van het model (doelen, doelgroep, structuur en werkwijze, activiteiten en visie op het model). 3. Ervaringen met het model. 4. Adoptie en implementatie: draagvlak en haalbaarheid. 3.2 Aanleiding voor invoering van het model De aanleiding voor invoering van het model was een weinig efficiënte bestuursstructuur, met weinig verbindingen tussen de geledingen en geringe betrokkenheid en participatie. Surplus kende een bestuur, twee algemene directeuren en de 33 scholen. De scholen vergaderden in een directeurenoverleg met veel deelnemers met als gevolg veel afwezigheid en weinig participatie. Daarnaast waren er veel werkgroepen (62!) actief, terwijl de opbrengst ervan mager was. De Raad van Toezicht wilde een platte organisatie, waarbij directeuren verantwoordelijkheid zouden nemen voor 11

17 hun school. Nevendoel was ook om de verbinding tussen het stafbureau en de directeuren te versterken. Om te komen tot de beoogde transformatie is Alex van Emst gevraagd het proces te ondersteunen. 3.3 De uitwerking van het model Van een ambtelijk-politieke naar een professionele cultuur Conform het gedachtegoed van Van Emst veronderstelt de beoogde verandering van de bestuursstructuur ook een andere cultuur; Surplus moest zich van een ambtelijkpolitieke cultuur transformeren naar een professionele cultuur. In onderstaand schema zijn kenmerken van beide uitgewerkt en naast elkaar gezet. Schema 3.1 Ambtelijk-politieke cultuur 3 Wandelgangenpraat Reageren op wat iemand is Namens anderen praten Toeschouwer Consensus bereiken bij allen Werken met besluitvormingsprocedures Notulen Op zoek gaan naar schuldige Positionele hiërarchie (macht-functie) Uitzonderingsposities t.a.v. eisen Algemene leerkrachtenvergadering Erop terugkomen Gericht op bewaking en controle Zich snel gepasseerd voelen Zich indekken Verantwoordelijkheid afschuiven Verhullend Abstract, algemene termen Gesloten, rigide Professionele cultuur Elkaar aanspreken op gedrag Reageren op wat iemand doet Voor jezelf praten Speler Draagvlak creëren bij 80% van de terzake deskundigen Werken met beslissers Actielijsten Leren van fouten door (zelf)reflectie Professionele hiërarchie (vakmanschap-gezag) Eisen aan anderen stellen die men ook aan zichzelf stelt Binnen- en buitencirkel Ervoor gaan Gericht op ontwikkeling Niet alles hoeven weten Risico nemen Verantwoordelijkheid nemen 3 Emst, A. van (1999). Professionele cultuur in onderwijsorganisaties. Utrecht: APS/Edukern. 12

18 Inspanningsgericht Discussie (gelijk willen krijgen) Elkaars kwaliteiten bestrijden Leiding ontwikkelt sympathie bij anderen Overlegcultuur Denken in problemen (mopperen) Argwaan t.o.v. leiding als natuurlijke vijand Transparantie Concreet, operationeel Open, flexibel Resultaatgericht Dialoog (oordelen uitstellen; samen leren; win-win) Elkaars kwaliteiten benutten Leiding ontwikkelt respect bij anderen Werkstructuur Denken in oplossingen (opperen) Ervan uitgaan dat de leiding ook goed werk wil verrichten Doelen van het model In dit innovatieproces ligt de focus zowel op structuur- als cultuurontwikkeling; en om de invoering van een nieuw bestuursmodel mogelijk te maken, moest ook in een professionaliseringsaanpak worden voorzien. Dit om het mogelijk te maken Surplus goed te laten functioneren met één bestuurder, ondersteund door een stafbureau, en alle directeuren, zonder een tussenliggende managementlaag. De geïnterviewden bevestigen dat het model niet alleen een structuurwijziging betreft, een belangrijk doel is ook te komen tot een andere cultuur, een lerende organisatie waarin directeuren samen met het bestuur de verantwoordelijkheid nemen voor beleidsontwikkeling en uitvoering. Professionalisering is niet alleen gericht op het leren werken conform het bestuursmodel, maar ook op voorwaarden voor het kunnen functioneren als professionele lerende organisatie op alle niveaus; directeuren en hun scholen moeten professioneler worden op bijvoorbeeld thema s als opbrengstgericht werken en onderwijskundig leiderschap. Dit alles in verbinding met het stafbureau. De geïnterviewden noemen de volgende doelen die men aan het eind van de projectperiode gerealiseerd wil hebben. De bestuurlijke organisatie is een zelfsturende organisatie; De bestuurlijke organisatie bestaat uit twee lagen: een bestuurder en de directeuren. Er wordt niet meer gewerkt met een managementlaag tussen de bestuurder en de directeuren; Hoofddoel van het werken in clusters (zie werkwijze/structuur) is het verder ontwikkelen dan wel het versterken van het onderwijskundig leiderschap, als individuele directeur en als groep; 13

19 Betrokkenheid van alle directeuren bij Surplus en met een meer eerlijke verdeling van de workload ; Meer openheid en veiligheid; Meer sterke verbinding tussen de scholen onderling op het niveau van de werkvloer. Doelgroep: betrokkenen bij het innovatieproces De volgende groepen participeren in het innovatieproces. 1 bestuurder; 29 directeuren; 7 medewerkers van het stafbureau. Er is binnen Surplus ook een talentengroep, maar die participeert niet in het model. Aanvankelijk was het wel de bedoeling om potentiële, talentvolle aspirantdirecteuren te betrekken, maar daar is van af gezien. Er zijn te grote verschillen in competenties van potentiële en zittende directeuren. Bovendien zijn de talentvolle aspirant-directeuren vaak adjunct-directeuren; dubbele deelname van directeur en adjunct op de maandelijkse overlegdag zou de school te veel tijd kosten. Ook is het onpraktisch omdat de adjunct de directeur bij diens afwezigheid vervangt. Een deel van de talentengroep is inmiddels doorgestroomd naar een directeursfunctie binnen Surplus. Structuur en werkwijze Kern van het model is dat gewerkt wordt in clusterteams en in procesteams die weer nauw met elkaar zijn verbonden. We gaan er op in. De clusterteams De structuur en de werkwijze van de clusterteams wordt in het Plan van aanpak 2013 als volgt omschreven. Er wordt gewerkt in vier clusters van directeuren. Doel van ieder cluster is directeuren te ontwikkelen tot zelfsturende, op excellentie gerichte directeuren, door een lerende cultuur te creëren en te onderhouden. De directeuren blijven daarbij integraal verantwoordelijk voor de eigen school, en leggen rechtstreeks verantwoording af aan de bestuurder. De clusters zijn leerplatforms, waarin de leden elkaar scherp maken en houden. Belangrijkst succescriterium is het lerend vermogen van een cluster. In elk cluster participeren zeven á acht schooldirecteuren. Er is gekozen voor deze omvang omdat deze een goede, intensieve communicatie mogelijk maakt en van alle deelnemers een actieve bijdrage vraagt; men kan zich niet verschuilen. 14

20 De clusterteams zijn samengesteld op basis van kenmerken van personen, waarbij uitgegaan is van kwaliteit, persoonlijkheidsfactoren en managementdrives, zoals is vastgesteld met behulp van een aantal instrumenten (Belbin). Niet alle directeuren die bij elkaar in een cluster zijn geplaatst, kenden elkaar op voorhand. Vooraf was ruimte ingebouwd om - openlijk gemotiveerd - te wisselen van cluster. In één geval is dat ook gebeurd en heeft een directeur overplaatsing aangevraagd. Op basis van affiniteit met een beleidsdomein worden alle leden persoonlijk eigenaar van een beleidsonderwerp /speerpunt. Op basis daarvan zijn de leden van de clusterteams verdeeld over zogenoemde procesteams (zie hierna). In ieder cluster moeten alle procesteams vertegenwoordigd zijn en andersom, de eigenaren van de beleidsonderwerpen/speerpunten komen samen in de procesteams. Clusterteams zijn vooral gericht op de vormgeving van het onderwijskundig leiderschap. Activiteiten staan in het teken daarvan. In de clusters worden speerpunten daaromtrent besproken, ingevuld en/of verbeterd. Men maakt een clusterjaarplan en planning. Idealiter deelt men dit weer met andere clusters en procesteams. Hierdoor ontstaat gezamenlijk beleid. De procesteams De procesteams zijn elk verantwoordelijk voor en houden zich bezig met een beleidsdomein. De domeinen zijn: personeel, bedrijfsvoering, opbrengstgericht werken, passend onderwijs, reflectie en ontwikkeling, kindgericht onderwijs (o.a. ict) en ouders en wijk. De bestuurder ziet de procesteams als geformaliseerde portefeuillehouders. In elk van de procesteams zijn alle clusters vertegenwoordigd. Stafmedewerkers uit het stafbureau participeren ook in het bij de portefeuille passende procesteam. De taak van de procesteams is tweeledig, enerzijds maken zij een jaarplan met een aantal actiepunten en prioriteiten, anderzijds wordt hen gevraagd te reageren op adviesaanvragen van de bestuurder. Het komt ook voor dat een procesteam een adviesvraag uit één van de clusters krijgt. De procesteams ontlasten in feite de individuele directeuren van een deel van hun integrale schooldirectietaken, taken die voorheen voor een deel door de tussenlaag, de algemeen directeuren, werden uitgevoerd. De procesteams zijn in de eerste plaats verantwoordelijk voor de realisatie van hun deel van de actiepunten uit het jaarplan. Daarnaast krijgen zij adviesaanvragen van 15

21 de bestuurder, met het verzoek die te behandelen. Soms raadplegen zij daarvoor de clusters, soms wordt rechtstreeks vanuit het procesteam teruggekoppeld. Relatie procesteams en clusterteams Er wordt maandelijks vanuit elk van de procesteams gerapporteerd in het cluster. Doordat de eigenaren van de beleidsonderwerpen/speerpunten elkaar in procesteams vinden, maar ook participeren in een cluster, wordt voorkomen dat elke directeur van elke school het wiel opnieuw uitvindt; kennis en kwaliteit kunnen zo idealiter maximaal worden benut. Het stafbureau Het bestuursbureau is belast met beleidsvoorbereiding, beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering. Het bestaat uit een zevental medewerkers met verschillende portefeuilles; het karakter van die portefeuilles verschilt. Sommige staftaken betreffen het regelen en ondersteunen van bedrijfsprocessen in de scholen zoal P&O en Financiën. Andere hebben een meer operationele, uitvoerende functie: huisvesting, PR en communicatie. Weer andere hebben een onderwijskundig/pedagogische insteek zoals ouders en wijk, opbrengstgericht werken. Er is een afstemming tussen de portefeuilles in het stafbureau en de procesteams. De betreffende stafmedewerker participeert in het bij de portefeuille passende procesteam. De bestuurder Er is een éénkoppig bestuur; de bestuurder is eindverantwoordelijk. Tijdens het stafoverleg worden binnengekomen adviezen en adviesaanvragen behandeld. Vast gesteld wordt of het een simpele kwestie is die het bestuur kan afhandelen of een ingewikkelder kwestie die doorgesluisd moet worden naar een van de teams, men onderscheidt enkelvoudige en complexe adviesvragen. Soms is de routing: bestuurder -> procesteam -> clusterteam -> procesteam -> bestuurder, soms hoeven de clusters niet betrokken te worden. Soms vraagt een cluster advies aan een procesteam. Soms wordt ook een procesteam niet betrokken en handelt de bestuurder de adviesaanvraag af. De procesbegeleiders Er zijn twee procesbegeleiders. Zij zijn directeuren en behoren ook tot de vloot van Surplus, maar zijn gedurende het project belast met begeleiding van de invoering van het nieuwe model. Zij hebben gedurende het project dus geen directeurstaken. Hun taak is procesbegeleiding, maar zij nemen ook allerlei andere taken op zich die bij hen worden neergelegd door zowel het bestuur, als door de directeuren. De pro- 16

Van eiland naar wij-land

Van eiland naar wij-land Van eiland naar wij-land Invoering en effecten van een bestuursbrede professionaliseringsaanpak in het primair onderwijs Marjan Glaudé Edith van Eck CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG Glaudé,

Nadere informatie

Fase A. Jij de Baas. Gids voor de Starter. 2012 Stichting Entreprenasium. Versie 1.2: november 2012

Fase A. Jij de Baas. Gids voor de Starter. 2012 Stichting Entreprenasium. Versie 1.2: november 2012 N W O Fase A Z Jij de Baas Gids voor de Starter Versie 1.2: november 2012 2012 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 School De school Inleiding 2 Doelen 3 Middelen 4 Invoering 5 Uitvoering 6 Jij de Baas:

Nadere informatie

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek drs. J.P.M. van der Hoeven Vierde druk Stenfert Kroese, Groningen/Houten Wolters-Noordhoff bv voert

Nadere informatie

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Beginmeting 2014 Portret samenwerkingsverband P029 Opdrachtgever: ministerie van OCW Utrecht, september

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut.

Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut. Samenvatting Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut. De Jeugdmonitor Zeeland De Jeugdmonitor Zeeland is een plek waar allerlei informatie bij

Nadere informatie

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3 N W Fase B O Z Entree Leerstijlen Versie 0.1: januari 20]3 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Indeling 4 Strategie 6 Leerstijl Ieder mens heeft zijn eigen leerstijl. Deze natuurlijke

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Het kader voor de evaluatie van de regeling Cultuureducatie met Kwaliteit

Het kader voor de evaluatie van de regeling Cultuureducatie met Kwaliteit Het kader voor de evaluatie van de regeling Cultuureducatie met Kwaliteit 1. Aanleiding voor het evaluatiekader Zoals overeengekomen in de bestuurlijke afspraak die ten grondslag ligt aan de regeling Cultuureducatie

Nadere informatie

Samenvatting Beginmeting Monitor-en evaluatieonderzoek subsidieregeling versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016

Samenvatting Beginmeting Monitor-en evaluatieonderzoek subsidieregeling versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Samenvatting Beginmeting Monitor-en evaluatieonderzoek subsidieregeling versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Ditte Lockhorst Marleen Kieft Ineke van den Berg 2 De beginmeting

Nadere informatie

Boekhouden geboekstaafd

Boekhouden geboekstaafd Boekhouden geboekstaafd Drs. H. Fuchs S.J.M. van Vlimmeren OPGAVEN Zevende druk Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Drs. H. Fuchs S. J. M. van Vlimmeren Zevende druk Noordhoff

Nadere informatie

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Tussenmeting 2015 Portret samenwerkingsverband P029 Opdrachtgever: ministerie van OCW Utrecht, oktober

Nadere informatie

LOL. Module. Begroting. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: april 2013

LOL. Module. Begroting. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: april 2013 N W O LOL Z Module Begroting Versie 0.1: april 2013 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Opbrengst 4 Stakeholders 8 Middelen 12 Strategie 15 P l a n n e n In de module plannen maakte je

Nadere informatie

opgaven- en werkboek GECONSOLIDEERDE JAARREKENING Henk Fuchs 1e druk

opgaven- en werkboek GECONSOLIDEERDE JAARREKENING Henk Fuchs 1e druk opgaven- en werkboek Henk Fuchs GECONSOLIDEERDE JAARREKENING 1e druk Geconsolideerde jaarrekening Opgaven- en werkboek Geconsolideerde jaarrekening Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Eerste druk Noordhoff

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid

Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid Lia van Meegen Kwaliteitsbeleid Wettelijk kader: inspectie Kwaliteitsbeleid op twee niveaus: Niveau van het swv Niveau afzonderlijke besturen en scholen Kwaliteitszorg

Nadere informatie

De Kern van Veranderen

De Kern van Veranderen De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,

Nadere informatie

Opbrengstgericht werken (OGW)

Opbrengstgericht werken (OGW) ALITEITSKAART werken (OGW) werken (OGW) OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP PO werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van prestaties. De uitkomsten van onderzoek van de resultaten

Nadere informatie

Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 2010)

Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 2010) Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 010) Ilya Zitter & Aimée Hoeve Versie 5 oktober 010 Vooraf Vertrekpunt voor de monitor & audit van de

Nadere informatie

Kenniskring leiderschap in onderwijs. Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie

Kenniskring leiderschap in onderwijs. Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie Kenniskring leiderschap in onderwijs Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie Onderzoek doen Wie aanwezig? Wat wilt u weten? Beeld / gedachte / ervaring Praktijkonderzoek in de school = Onderzoek dat wordt

Nadere informatie

WIJZIGINGSBLAD A2. BORG 2005 versie 2 / A2 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING. Versie : 2.2. Publicatiedatum : 31 maart 2010. Ingangsdatum : 1 april 2010

WIJZIGINGSBLAD A2. BORG 2005 versie 2 / A2 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING. Versie : 2.2. Publicatiedatum : 31 maart 2010. Ingangsdatum : 1 april 2010 WIJZIGINGSBLAD A2 Nationale Beoordelingsrichtlijn BORG 2005 versie 2 Procescertificaat voor het ontwerp, de installatie en het onderhoud van inbraakbeveiliging BORG 2005 versie 2 / A2 Publicatiedatum :

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

Jaarrekening. Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk

Jaarrekening. Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk Jaarrekening Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK Tweede druk Jaarrekening Opgaven- en werkboek Jaarrekening Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Tweede druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Opmaak binnenwerk:

Nadere informatie

DOORDRINKEN DOORDRINGEN. Effectevaluatie Halt-straf Alcohol Samenvatting. Jos Kuppens Henk Ferwerda

DOORDRINKEN DOORDRINGEN. Effectevaluatie Halt-straf Alcohol Samenvatting. Jos Kuppens Henk Ferwerda DOORDRINGEN of Effectevaluatie Halt-straf Alcohol Samenvatting DOORDRINKEN Jos Kuppens Henk Ferwerda In opdracht van Ministerie van Veiligheid en Justitie, Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum,

Nadere informatie

SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel

SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel 3/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel Pagina 1 van 9 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere

Nadere informatie

Evaluatie plan van aanpak cbs de Wâlikker schooljaar 2011-2012 EVALUATIE. plan van aanpak schooljaar 2011-2012. 4-11-2012 team Wâlikker Pagina 1

Evaluatie plan van aanpak cbs de Wâlikker schooljaar 2011-2012 EVALUATIE. plan van aanpak schooljaar 2011-2012. 4-11-2012 team Wâlikker Pagina 1 EVALUATIE plan van aanpak schooljaar 2011-2012 4-11-2012 team Wâlikker Pagina 1 Plan van aanpak 2011-2012 1. Professionele schoolcultuur Het team kan op aantoonbaar voldoende wijze functioneren door: resultaat-

Nadere informatie

VERKENNEND ONDERZOEK NAAR HET KANTELGEDRAG VAN GEMEENTEN

VERKENNEND ONDERZOEK NAAR HET KANTELGEDRAG VAN GEMEENTEN VERKENNEND ONDERZOEK NAAR HET KANTELGEDRAG VAN GEMEENTEN Leiderdorp, 29 februari 2012 Colofon Stichting VraagWijzer Nederland Hoofdstraat 1-3 2351 AA Leiderdorp T 071-542 98 63 F 071-541 82 02 www.vraagwijzer.nl

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

Grafentheorie voor bouwkundigen

Grafentheorie voor bouwkundigen Grafentheorie voor bouwkundigen Grafentheorie voor bouwkundigen A.J. van Zanten Delft University Press CIP-gegevens Koninklijke Bibliotheek, Den Haag Zanten, A.J. van Grafentheorie voor bouwkundigen /

Nadere informatie

WIJZIGINGSBLAD A2. Regeling Brandmeldinstallaties 2002 BMI 2002 / A2 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING. Versie : 1.0. Publicatiedatum : 1 april 2012

WIJZIGINGSBLAD A2. Regeling Brandmeldinstallaties 2002 BMI 2002 / A2 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING. Versie : 1.0. Publicatiedatum : 1 april 2012 WIJZIGINGSBLAD A2 Regeling Brandmeldinstallaties 2002 BMI 2002 / A2 Publicatiedatum : 1 april 2012 Ingangsdatum : 1 april 2012 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING VOORWOORD A2:2012/BMI 2002 Pagina 2/5 Dit wijzigingsblad

Nadere informatie

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP 12/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP Pagina 1 van 10 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere

Nadere informatie

RESULTAATGERELATEERDE

RESULTAATGERELATEERDE erde OVER NO CURE NO PAY RESULTAATGERELATEERDE BELONING Resultaatgerelateerde beloning Over no cure no pay OVER NO CURE NO PAY RESULT AATGERELATEERDE BELONING RESULTAATGERELATEERDE BELONING 02 Resultaatgerelateerde

Nadere informatie

Studenten en leerkrachten leren praktijkgericht onderzoek doen. Anje Ros, Lector Leren & Innoveren Anja van Wanrooij, Basisschool Het Mozaïek

Studenten en leerkrachten leren praktijkgericht onderzoek doen. Anje Ros, Lector Leren & Innoveren Anja van Wanrooij, Basisschool Het Mozaïek Studenten en leerkrachten leren praktijkgericht onderzoek doen Anje Ros, Lector Leren & Innoveren Anja van Wanrooij, Basisschool Het Mozaïek Tijdschema Inleiding Anje (15 minuten) Praktijk casus Anja (10

Nadere informatie

GMR mei 2007. 1. Inleiding

GMR mei 2007. 1. Inleiding GMR mei 2007 1. Inleiding De doelstellingen voor vandaag: 1. Verhelderen van de relatie tussen de SKPO aansturingsvisie, de rol van de verschillende organisatielagen en rol van de staf. 2. Het budget voor

Nadere informatie

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers

Nadere informatie

VERSLAG van de 149e vergadering van de GMR

VERSLAG van de 149e vergadering van de GMR GEMEENSCHAPPELIJKE MEDEZEGGENSCHAPSRAAD secretariaat: Marisja Zych en Inge van der Linden e-mail: secretariaat@bmtskpo.nl Website: www.skpo.nl VERSLAG van de 149e vergadering van de GMR Datum: Woensdag

Nadere informatie

Boekhouden geboekstaafd

Boekhouden geboekstaafd Boekhouden geboekstaafd Drs. H. Fuchs S.J.M. van Vlimmeren OPGAVEN Achtste druk Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Drs. H. Fuchs S. J. M. van Vlimmeren Achtste druk Noordhoff

Nadere informatie

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Colofon ONDERZOEKER StartFlex B.V. CONSULTANCY Centre for applied research on economics & management (CAREM) ENQETEUR Alexander Sölkner EINDREDACTIE

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Reflectiegesprekken met kinderen

Reflectiegesprekken met kinderen Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Jaarverslag 2014-2015. Basisschool St. Catharina Haastrecht

Jaarverslag 2014-2015. Basisschool St. Catharina Haastrecht Jaarverslag 2014-2015 Basisschool St. Catharina Haastrecht Voorwoord In dit Jaarverslag wordt beschreven wat de resultaten zijn van de voornemens die de school beschreven heeft in het Jaarplan. Gekozen

Nadere informatie

Basiskennis Calculatie

Basiskennis Calculatie Basiskennis Calculatie Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren UITWERKINGEN Derde druk Basiskennis Calculatie Uitwerkingen Basiskennis Calculatie Uitwerkingen Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren Derde druk Noordhoff

Nadere informatie

Efficiency Monitor Onderwijsondersteunende diensten primair onderwijs De Anculus organisatiescan

Efficiency Monitor Onderwijsondersteunende diensten primair onderwijs De Anculus organisatiescan 1 Efficiency Monitor Onderwijsondersteunende diensten primair onderwijs De Anculus organisatiescan Anculus b.v. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze rapportage mag worden verveelvuldigd, opgeslagen

Nadere informatie

W O LOL. Module. Zelfbewust. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: oktober 2013

W O LOL. Module. Zelfbewust. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: oktober 2013 N W O LOL Z Module Zelfbewust Versie 0.1: oktober 2013 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Opbrengst 4 Stakeholders 8 Middelen 12 Strategie 15 INTEGER De reden voor deze module is dat

Nadere informatie

Samen. stevige. ambities. werken aan. www.schoolaanzet.nl

Samen. stevige. ambities. werken aan. www.schoolaanzet.nl Samen werken aan stevige ambities www.schoolaanzet.nl School aan Zet biedt ons kennis en inspiratie > bestuurder primair onderwijs Maak kennis met School aan Zet School aan Zet is de verbinding tussen

Nadere informatie

Onderzoek Passend Onderwijs

Onderzoek Passend Onderwijs Rapportage Onderzoek passend onderwijs In samenwerking met: Algemeen Dagblad Contactpersoon: Ellen van Gaalen Utrecht, augustus 2015 DUO Onderwijsonderzoek drs. Liesbeth van der Woud drs. Tanya Beliaeva

Nadere informatie

Mariaschool Reutum tevredenheidsmeting medewerkers 2014-2015

Mariaschool Reutum tevredenheidsmeting medewerkers 2014-2015 Mariaschool Reutum tevredenheidsmeting medewerkers 2014-2015 Aantal respondenten: 10/12 Vensters Voor Verantwoording PO Schoolklimaat 3,7 0% 0% 27% 73% 0% B1. In hoeverre gaan leerlingen graag naar school?

Nadere informatie

Bedrijfsadministratie

Bedrijfsadministratie Bedrijfsadministratie Opgaven Niveau 5 MBA Peter Kuppen Frans van Luit Bedrijfsadministratie MBA Niveau 5 Opgaven Opgaven Bedrijfsadminstratie MBA Niveau 5 P. Kuppen F. van Luit Eerste druk Noordhoff

Nadere informatie

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur?

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Conferentie SWPBS, Zwolle, 16 november 2012 Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Hannelore Veltman & Machiel van de Laar Managing PBS; gedeeld eigenaarschap of het feestje

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage.

Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage. 1 Inleiding Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage. De ALV van de afdeling ZuidWest heeft in de vergadering van 30 mei 2012 unaniem besloten tot het aanstellen van een tweetal betaalde afdelingsmanagers.

Nadere informatie

Periodeafsluiting. Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk

Periodeafsluiting. Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk Periodeafsluiting Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren OPGAVEN- EN WERKBOEK Tweede druk Periodeafsluiting Opgaven- en werkboek Periodeafsluiting Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren Tweede

Nadere informatie

Adviesraad Sociaal Domein ADVIESRAAD GILZE EN RIJEN

Adviesraad Sociaal Domein ADVIESRAAD GILZE EN RIJEN Adviesraad Sociaal Domein ADVIESRAAD GILZE EN RIJEN Inleiding De Adviesraad Sociaal Domein is in de huidige opzet gestart sinds eind 2013. De wijze waarop voorheen de WMO raad was ingericht voldeed voor

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID 2015 2020 STICHTING KINDANTE

STRATEGISCH BELEID 2015 2020 STICHTING KINDANTE STRATEGISCH BELEID 2015 2020 STICHTING KINDANTE KERN VAN DE MISSIE VAN KINDANTE EN HAAR SCHOLEN Het kind staat centraal in zijn leren leren en leren leven. Dat doen wij door het ontwikkelen, samenbrengen,

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Wmo-werkplaats Twente. Scholingshandleiding voor cursist en trainer. Samenwerken met vrijwilligers

Wmo-werkplaats Twente. Scholingshandleiding voor cursist en trainer. Samenwerken met vrijwilligers Wmo-werkplaats Twente Scholingshandleiding voor cursist en trainer Samenwerken met vrijwilligers De vrijwilliger als vanzelfsprekende partner in zorg en welzijnswerk juli 2011 Saxion. Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek. Compagnon

Klanttevredenheidsonderzoek. Compagnon Klanttevredenheidsonderzoek Compagnon 1-4-2016 Inhoudsopgave A. Cedeo-erkenning B. Klanttevredenheidsonderzoek Opdrachtgevers C. Conclusie Cedeo 2016 Compagnon 2 A. Cedeo-erkenning 1. Achtergrond Er zijn

Nadere informatie

Van aardgas naar methanol

Van aardgas naar methanol Van aardgas naar methanol Van aardgas naar methanol J.A. Wesselingh G.H. Lameris P.J. van den Berg A.G. Montfoort VSSD 4 VSSD Eerste druk 1987, 1990, 1992, 1998, licht gewijzigd 2001 Uitgegeven door: VSSD

Nadere informatie

Opbrengstgericht werken (OGW)

Opbrengstgericht werken (OGW) Opbrengstgericht werken (OGW) Gebruik maken van toetsresultaten; voorwaarden op groeps-, school- en bestuursniveau Praktische handvatten voor het taallees- en rekenonderwijs zoals deze Kwaliteits Opbrengstgericht

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

De basis van het Boekhouden

De basis van het Boekhouden De basis van het Boekhouden Werkboek Niveau 3 BKB/elementair boekhouden Hans Dijkink de basis van het boekhouden Niveau 3 BKB/elementair boekhouden Werkboek Hans Dijkink Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten

Nadere informatie

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen Hand-out behorende bij de training Werkoverleg Voor iedereen, door iedereen Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. Strijp-S, Videolab 3.038 WTC Amsterdam Torenallee 20 Toren C, level Level 14 5617 BC

Nadere informatie

Fiscale Jaarrekening. Henk Fuchs Yvonne van de Voort UITWERKINGEN. Tweede druk

Fiscale Jaarrekening. Henk Fuchs Yvonne van de Voort UITWERKINGEN. Tweede druk Fiscale Jaarrekening Henk Fuchs Yvonne van de Voort UITWERKINGEN Tweede druk Fiscale jaarrekening Uitwerkingen opgaven Fiscale jaarrekening Uitwerkingen opgaven Henk Fuchs Yvonne van de Voort Tweede

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

Omdat elk kind telt en groeit met plezier ; dat is de titel van het strategisch beleidsplan 2013-2018 van onze Stichting Proo.

Omdat elk kind telt en groeit met plezier ; dat is de titel van het strategisch beleidsplan 2013-2018 van onze Stichting Proo. Jaarplan 2013-2014 VOORWOORD Omdat elk kind telt en groeit met plezier ; dat is de titel van het strategisch beleidsplan 2013-2018 van onze Stichting Proo. Met die titel dagen wij onszelf uit en ieder

Nadere informatie

De scholen zijn aan zet Tussenrapportage programma School aan Zet

De scholen zijn aan zet Tussenrapportage programma School aan Zet De scholen zijn aan zet Tussenrapportage programma School aan Zet september 2012 Tussenrapportage Programma School aan Zet september 2012 Inleiding Elk schoolteam staat voor de uitdaging om het onderwijs

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Vier jaar onderzoek naar onderzoeksmatig leiderschap: welke inzichten levert het op? Meta Krüger Lector leiderschap in het onderwijs Inhoud lezing

Nadere informatie

www.dubbelklik.nu Handleiding Access 2010

www.dubbelklik.nu Handleiding Access 2010 www.dubbelklik.nu Handleiding Access 2010 Deze handleiding is onderdeel van Dubbelklik, een lesmethode Technologie, ICT/ Loopbaanoriëntatie en Intersectoraal Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek. Right Management Nederland B.V.

Klanttevredenheidsonderzoek. Right Management Nederland B.V. Klanttevredenheidsonderzoek Right Management Nederland B.V. 1-4-2016 Inhoudsopgave A. Cedeo-erkenning B. Klanttevredenheidsonderzoek Opdrachtgevers C. Conclusie Cedeo 2016 Right Management Nederland B.V.

Nadere informatie

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Deze leidraad is door de NVZ beschikbaar gesteld als onderdeel van de afspraken bij de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg December 2015

Nadere informatie

Opbrengstgericht Leiderschap! Opbrengstgericht werken

Opbrengstgericht Leiderschap! Opbrengstgericht werken Opbrengstgericht Leiderschap! Opbrengstgericht werken Opbrengstgericht werken = het onderzoeken van de eigen praktijk leidinggevenden en leerkrachten gegevens over leeropbrengsten Beslissingen over onderwijs

Nadere informatie

CHECKLIST PASSEND ONDERWIJS EN OMGAAN MET VERSCHILLEN IN DE OVERGANG VAN PO NAAR VO

CHECKLIST PASSEND ONDERWIJS EN OMGAAN MET VERSCHILLEN IN DE OVERGANG VAN PO NAAR VO AANSLUITING PO-VO AFSLUITING EN START CHECKLIST PASSEND ONDERWIJS EN OMGAAN MET VERSCHILLEN IN DE OVERGANG VAN PO NAAR VO Aan de hand van deze checklist kunnen school en schoolbestuur vaststellen in hoeverre

Nadere informatie

1. Voorbereiden. Horizontaal doorlopende leerlijn. Verticaal doorlopende leerlijn. 3. Uitvoeren

1. Voorbereiden. Horizontaal doorlopende leerlijn. Verticaal doorlopende leerlijn. 3. Uitvoeren Verticaal doorlopende leerlijn Beleidscyclus Om de doorlopende leerlijn een stevige basis te bieden, is het van belang dat het een fundamentele plek krijgt in het beleidsplan. Tevens is het belangrijk

Nadere informatie

Intake Formulier Opleidingen

Intake Formulier Opleidingen Intake Formulier Opleidingen CommVault Afdeling: Opleidingen Documentnummer: I-CV-01_training Contactgegevens Betrokkenen Naam Email Telefoonnummer DataManagement Professionals (Trainer) Naam Email Telefoonnummer

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid. Leg het fundament. Crebonummer 91370. Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL

Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid. Leg het fundament. Crebonummer 91370. Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid Leg het fundament Crebonummer 91370 Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL EXAMENBANK PROVE2MOVE 2 Inhoudsopgave Inleiding 3 Opdrachten

Nadere informatie

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag.

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. Flyer - Intervisie Wat is intervisie? Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. De volgende omschrijving van intervisie

Nadere informatie

Basisstudie in het boekhouden

Basisstudie in het boekhouden OPGAVEN Basisstudie in het boekhouden M.H.A.F. van Summeren, P. Kuppen, E. Rijswijk Zevende druk Basisstudie in het boekhouden Opgavenboek Opgavenboek Basisstudie in het boekhouden M.H.A.F. van Summeren

Nadere informatie

ZonMw project Tools ter bevordering effectieve samenwerking preventiecuratie

ZonMw project Tools ter bevordering effectieve samenwerking preventiecuratie ZonMw project Tools ter bevordering effectieve samenwerking preventiecuratie in de wijk 1 november 2013, Congres Eerste Lijn Ilse Storm (beleidsonderzoeker, AWPG, RIVM) Anke van Gestel (epidemioloog, AWPG,

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA VOORWOORD In dit verslag van obs de Delta treft u op schoolniveau een verslag aan van de ontwikkelingen in het afgelopen schooljaar in het kader van de onderwijskundige ontwikkelingen,

Nadere informatie

Het huidige jaarplan van de Delta (BRIN 19 ML) is mede gebaseerd op het strategisch beleidsplan 2013-2018 van stichting Proo.

Het huidige jaarplan van de Delta (BRIN 19 ML) is mede gebaseerd op het strategisch beleidsplan 2013-2018 van stichting Proo. Jaarplan 2015-2016 OBS de Delta VOORWOORD Omdat elk kind telt en groeit met plezier ; dat is de titel van het strategisch beleidsplan 2013-2018 van onze Stichting Proo. Met die titel dagen wij onszelf

Nadere informatie

GECONSOLIDEERDE JAARREKENING

GECONSOLIDEERDE JAARREKENING uitwerkingen Henk Fuchs GECONSOLIDEERDE JAARREKENING 1e druk Geconsolideerde jaarrekening Uitwerkingen opgaven Geconsolideerde jaarrekening Uitwerkingen opgaven Henk Fuchs Eerste druk Noordhoff Uitgevers

Nadere informatie

Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo. Dr. Harm van Lieshout (redactie)

Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo. Dr. Harm van Lieshout (redactie) Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo Dr. Harm van Lieshout (redactie) Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo Januari 2012 Hanzehogeschool Groningen Colofon Titel Co-makership rond Leven

Nadere informatie

Jaarplan SOPOH 2014-2018. Personeel. Onderwijs. Organisatie. Voor ieder kind het beste bereiken, met passie, plezier en professionaliteit.

Jaarplan SOPOH 2014-2018. Personeel. Onderwijs. Organisatie. Voor ieder kind het beste bereiken, met passie, plezier en professionaliteit. SOPOH Jaarplan 2014-2018 Voor ieder kind het beste bereiken, met passie, plezier en professionaliteit Personeel Onderwijs Organisatie Huisvesting Pr-Marketing Financiën 1 Voorwoord Stichting Openbaar Primair

Nadere informatie

Kunstgebouw Beleidsplan 2013-2016

Kunstgebouw Beleidsplan 2013-2016 Kunstgebouw Beleidsplan 2013-2016 Kunstgebouw Broekmolenweg 16 2289 BE Rijswijk www.kunstgebouw.nl B e l e i d s p l a n 2 0 1 3-2 0 1 6 Z I C H T B A AR M AK E N W AT E R I S, S T I M U L E R E N W AT

Nadere informatie

Handleiding Sonus Communicator voor Rion NL-22 - NL-32

Handleiding Sonus Communicator voor Rion NL-22 - NL-32 versie: V1.0 projectnummer: 04023 datum: oktober 2004 Postbus 468 3300 AL Dordrecht 078 631 21 02 2004, Dordrecht, The Netherlands Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd,

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie