Sociaal ondernemen en HRM

Transcriptie

1 Sociaal ondernemen en HRM Kansen EMK vormingsaanbod 16 oktober 2013

2 Proces HRM: back to basics Verandermanagement en HRM Werken buiten de vzw Werken met kansengroepen Vrijwilligersmanagement Opdracht

3 Realisatie Idee Kennisgerichte sessie Ervaringsgerichte sessie

4 Sociaal ondernemen maatschappelijke meerwaardecreatie door de productie van goederen en diensten Sociaal ondernemer sterke ondernemingszin t.b.v. maatschappelijke meerwaardecreatie met kennis van managementmethoden

5 Human Resources Management Beheren aansturen van het menselijk kapitaal Personeelsbeleid in enge zin (recrutering, selectie, payroll, etc.) Vraagstukken van arbeid en organisatie in de ruime zin

6 Human Resources Management Het Michigan matching-model Beloning Selectie Prestatie Beoordeling Ontwikkeling

7 Enkele marktfalingen Principal - Agent probleem Asymmetrische informatie Screening Signaling Moral Hazard

8 Impact van marktfalingen op HRM Cruciaal: welke prikkels geef je aan wie? Beloning Selectie Prestatie Beoordeling Ontwikkeling

9 Enkele marktfalingen Hold-up probleem Zorgontvanger organisatie Medewerker organisatie Organisatie medewerker

10 Impact van marktfalingen op HRM Cruciaal: welke prikkels geef je aan wie? Beloning Selectie Prestatie Beoordeling Ontwikkeling

11 Enkele marktfalingen Externe effecten Individuele kosten/baten maatschappelijke kosten/baten Negatieve externe effecten Positieve externe effecten

12 Impact van marktfalingen op HRM Cruciaal: welke prikkels geef je aan wie? Beloning Selectie Prestatie Beoordeling Ontwikkeling

13 IJsbergmodel van competenties Leerbaarheid Vakkennis en vaardigheden Breed toepasbare functievaardigheden Waarden, normen en persoonlijkheid Zelfconceptie en motieven Belang

14 Competentiemanagement Selecteren van competenties Meten van competenties Scoren van competenties Ontwikkelen van competenties Waarderende benadering (Appreciative Inquiry)

15 Veel voorkomende beoordelingseffecten Het halo-effect Het horn-effect Het contrast-effect Het eerste-indrukeffect ( primacy effect ) De mildheidstendens ( leniency ) De strengheidstendens ( severity ) Centrale tendentie Projectie (klooneffect) Stereotypering

16 Vier managementrollen voor HR Strategische focus Management van strategisch HR Management van transformatie en verandering Processen Mensen Management van bedrijfsinfrastructuur Management van medewerkers Operationele focus

17 Vier managementrollen voor HR Management van strategische HR Strategieën uitwerken Strategische partner HR- en organisatiestrategie op elkaar afstemmen (organisatieanalyse) Management van de bedrijfsinfrastructuur Een efficiënte administratie uitbouwen Administratieve expert Re-engineering van processen: gedeelde diensten

18 Vier managementrollen voor HR Management van de medewerkers Betrokkenheid en bekwaamheid verhogen Verdediger van medewerkers Luisteren naar werknemers: welke middelen hebben zij nodig? Management van transformatie en verandering Nieuwe organisatievormen uitbouwen Change agent Zorgen voor de nodige capaciteit voor verandering

19

20 Basiskeuzes bij een veranderprogramma Verbeteren versus vernieuwen Het tempo Het object (of domein) van verandering De speelruimte in een programma De mate van participatie Opleiding Het aangrijpingspunt van de verandering

21 De fasering van organisatieverandering 1. Belichten 2. Richten 3. Inrichten 4. Verrichten

22 De fasering van organisatieverandering 1. Belichten Diagnose van problemen en knelpunten Beeldvorming toekomstige richting Stuurgroep Kritieke succesfactoren Her- en erkenning van de problematiek en de ernst van de situatie bij de betrokkenen Integrale diagnose (oorzaak-gevolg) Brede oriëntatie op mogelijke richtingen Collectief delen van de analyse met de organisatie

23 De fasering van organisatieverandering 2. Richten Strategische herbezinning (missie, visie, doelen, strategie) Kloofanalyse Kritieke succesfactoren Draagvlakontwikkeling voor de verandering Visie en doelstellingen: bekend, begrepen en doorleefd Veranderprogramma met concrete stappen Voldoende veranderingsvermogen aanwezig

24 De fasering van organisatieverandering 3. Inrichten Herontwerpen van de organisatie Kritieke succesfactoren Betrokkenheid van de belanghebbenden Proceseigenaar Bestaande ineffectieve machtsstructuren doorbreken Resultaat moet zichtbaar zijn binnen afzienbare tijd

25 De fasering van organisatieverandering 4. Verrichten Invoeringsfase Kritieke succesfactoren Voldoende daadkracht Prioriteiten stellen i.f.v werkbare veranderingen Ruimte voor bijstellingen Voortgangsmetingen

26 Cultuurbeïnvloeding Strategische noodzaak Voorbeeldfunctie management Belang van opleiding en training

27

28 Sociaal ondernemen Maatschappelijke meerwaardecreatie door de productie van goederen en diensten Evolutie: werken buiten de vzw?

29 Rechtstreekse tewerkstelling = arbeidsovereenkomst Gezag: ondergeschikt verband WN: presteert arbeid onbezoldigde arbeid: vrijwilligerswerk Onrechtstreekse tewerkstelling Iemand toch onder gezag tewerkstellen Zonder arbeidsoek tussen de twee voornaamste actoren Toegelaten terbeschikkingstelling en uitzendarbeid

30 Terbeschikkingstelling Driehoeksverhouding: WG WN uitlenen aan een gebruiker Gebruiker: oefent enig deel van het werkgeversgezag uit In principe verboden (art Wet Terbeschikkingstelling)

31 Toegelaten terbeschikkingstelling 1. Naleven verplichtingen m.b.t welzijn op het werk en instructies in uitvoering van de OEK (arbeids- en rusttijden, uitvoering overeengekomen werk) Geen uiting van uitoefening WG gezag Bv. Gedetacheerde WN presteert arbeid bij klant WG

32 Toegelaten terbeschikkingstelling 2. Uitzonderlijk, voor beperkte tijd Akkoord tussen gebruiker - vakbondsafvaardiging/wn org. PC Voorafgaande toestemming Administratie Toezicht Sociale Wetten 3. Samenwerking Tussen ondernemingen van eenzelfde econ. en fin. entiteit Kortstondige uitvoering van gespecialiseerde opdrachten die een bijzondere beroepsbekwaamheid vereisen Admin. Toezicht Sociale Wetten minstens 24u op voorhand verwittigen

33 Terbeschikkingstelling: aandachtspunten Voorwaarden + duur TBS: geschrift Ondertekend door WG, WN en gebruiker Voor het begin van de uitvoering Tenzij stilzwijgende toestemming gewoonte is in bedrijfstak ArbeidsOEK WG-WN blijft bestaan! Gebruiker: Wetgeving m.b.t bescherming van de arbeid (plaats van werk) WG + Gebruiker: samen hoofdelijk aansprakelijk Betaling verschuldigde bijdragen SZ, lonen, vergoedingen, voordelen

34 Onregelmatige terbeschikkingstelling? Nietigheid van de TBS overeenkomst WN en WG geacht rechtstreeks verbonden te zijn door een ArbeidsOEK voor onbepaalde tijd vanaf het begin van de uitvoering WN kan arbeidsoek beëindigen zonder opzeggingstermijn of vergoeding Gebruiker en WG hoofdelijk aansprakelijk voor betaling van sociale bijdragen, lonen, vergoedingen en voordelen uit (nieuwe) arbeidsoek Misdrijf: strafrechtelijke vervolging en strafsancties

35 Sociaal ondernemen Maatschappelijke meerwaardecreatie met de juiste mix aan middelen Tewerkstelling kansengroepen?

36 Tendensen Hervorming sociale economie Maatwerkdecreet Exit BW / SW / Invoegbedrijven Maatwerkbedrijven Maatwerkafdelingen Lokale diensteneconomie Aanvullend dienstenaanbod Klaverbladfinanciering Rugzakprincipe Persoonlijke Ontwikkelingsplannen Doorstroom

37 Tendensen Regionalisering arbeidsmarktbeleid SINE / Activa / Doorstroomprogramma Art en art. 61 Dienstencheques PWA Impact op bestaande instrumenten op Vlaams niveau IBO, VOP, WEP, Overzicht:

38

39 Als je mensen op hun passie weet aan te spreken, zijn ze als vanzelf betrokken en hoef je nooit meer op zoek naar vrijwilligers. Willem-Jan de Gast (MOVISIE)

40 HRM voor vrijwilligers in 7 vragen 1. Welke taken en functies voeren vrijwilligers uit? 2. Hoe ze aantrekken, rekruteren en selecteren? 3. Hoe ze aansturen in de dagelijkse operationele werking? 4. Welke vorming en opleiding hebben ze nodig? 5. Hoe vrijwilligers evalueren? 6. Hoe ze motiveren en betrokken houden bij de missie? 7. Hoe vrijwilligers aansturen in de AV / RVB?

41 Ook hier Beloning Selectie Prestatie Beoordeling Ontwikkeling

42

43 Aan de slag Bereid twee voor uit Verandermanagement en HRM: kansen en knelpunten Werken buiten de vzw: kansen en knelpunten Werken met kansengroepen: kansen en knelpunten Vrijwilligersmanagement: kansen en knelpunten Aandachtspunten Sjabloon (zie mail) Te versturen naar: Deadline: 20/11 Volgende sessie: 2/12 Focus: intervisie Belangrijk: heb empathie met je lezer

44 Laperre, I. (2010), Waarderend werken met competentiemanagement. In: Handboek Management in de sociale economie. Brussel: politeia. Lievens, F. (2008), Handboek Human Resource Management. Back to Basics. Leuven: Lannoo Campus Mertens, S. (2010), La gestion des entreprises sociales. Liège: Edipro. Van Hootegem, G., van Amelsvoort, P., Van Beek, G. & Huys, R. (2008), Anders organiseren & beter werken. Handboek sociale innovatie en verandermanagement. Leuven: Acco.