Directeur van een voorziening wordt sociaal ondernemer. Wat EMK vormingsaanbod 26 september 2013

Transcriptie

1 Directeur van een voorziening wordt sociaal ondernemer Wat EMK vormingsaanbod 26 september 2013

2 Proces Concepten Parallellen binnen de social profit Management-aspecten Opdracht

3 Uitwerking Idee Kennisgerichte sessie Ervaringsgerichte sessie

4 Sociaal ondernemen a process involving the innovative use and combination of resources to pursue opportunities to catalyze social change and/or address social needs (Mair & Marti, 2006) sociale waardecreatie > economische waardecreatie houding/cultuur waar sociale noden op een innovatieve manier ingevuld worden brede invulling mogelijk

5 Sociaal ondernemen, kort samengevat maatschappelijke meerwaardecreatie door de productie van goederen en diensten Geografische verschillen Europa: kruispunt tussen markt, beleid en middenveld VS: ondernemen t.b.v charity en non-profit organisaties

6 Conceptuele afbakening Sociale onderneming Economische criteria 1. Productie/verkoop van goederen/diensten 2. Autonome en vrijwillige burgerinitiatieven 3. Economisch risico 4. Betaalde tewerkstelling (naast eventuele vrijwilligers) Sociale criteria 1. Burgerinitiatief t.b.v. noden van een gemeenschap/groep 2. Loskoppeling beslissingsrecht kapitaalsinbreng 3. Gebruikersparticipatie 4. Beperking of verbod op winstuitkering 5. Ten bate van de gemeenschap/groep

7 Conceptuele afbakening Sociale ondernemers Social entrepreneurs drive social innovation and transformation in various fields, They pursue poverty alleviation goals with entrepreneurial zeal, business methods and the courage to innovate and overcome traditional practices. A social entrepreneur, similar to a business entrepreneur, builds strong and sustainable organizations, which are either set up as not-for-profits or companies. Basisingrediënten: sterke ondernemerszin kennis van managementmethoden

8 Wacht eens even 1. Sociaal ondernemen? 2. Sociale onderneming? 3. Sociale ondernemers? Drempels als sociale ondernemer? 1. Sterke ondernemerszin? 2. Kennis van managementtechnieken?

9 Sociale economie Historische houding marktontwikkelingen 21 ste eeuw Innovaties door samenwerking Verkenning nieuwe marktniches Professionalisering & Corporate Governance Traditioneel VZW-landschap VSO-statuut

10 Zorg voor personen met een beperking Wachtlijsten Budgettaire ruimte Vraaggestuurd werken Persoonsgebonden financiering Combineren van middelen Zorgprocessen Vastgoedontwikkelingen Coöperatieve woonzorg?

11 Kunst en cultuur Inkrimping budgetten Maatschappelijke legitimatie publieke middelen Nieuwe markten verkennen Nieuwe partnerschappen

12 Kinderopvang Mix. For-profit / Non-profit / Publieke sector Toenemende vraag budgettaire ruimte Oudercrèches? Coöperatieve kinderopvang?

13 Gemeenschappelijke elementen Legitimering publieke middelen Vraaggestuurde werken Marktgericht denken Professionalisering bestuur en management Impact op organisatieprocessen

14 Koudwatervrees Toegankelijkheid en betaalbaarheid? Verdringing visie / missie? Pervers verdringingseffect budgetten? Interne drempels Externe drempels

15

16 Corporate Governance Operations Management Marketing Ondernemen H.R.M. Financieel beheer

17 Corporate Governance Operations Management Sociaal ondernemen Marketing H.R.M. Financieel beheer

18 Corporate Governance Operations Management Sociaal ondernemen Marketing H.R.M. Financieel beheer

19 Corporate Governance (goed) bestuur ten aanzien van stakeholders Zeggenschap en controle Verantwoording en rekenschap Eigenaarschap over middelen en processen

20 Corporate Governance Organen Algemene Vergadering Raad van Bestuur Directieteam Advies, consultatie, inspraak, organen Operationele organen

21 Corporate Governance Principal Agent probleem Asymmetrische informatie Screening Signaling Moral Hazard Prikkels Oplossingen Taakomschrijving Prikkels

22 Corporate Governance Algemene Vergadering Monitoring door leden monitoring door aandeelhouders? Maatschappelijke legitimering van de samenstelling ervan? Vertegenwoordiging vanuit overheden en maatschappelijk middenveld? Transparantie naar stakeholders?

23 Corporate Governance Raad van Bestuur Aangeduid vanuit leden aangeduid vanuit aandeelhouders Nood aan mix inzichten uit sociale wereld economische wereld Rol externe bestuurder(s) Hoe uiteenlopende belangen verzoenen? Traditioneel: rendement risico Sociale ondernemer: sociale doelstellingen economische leefbaarheid

24 Corporate Governance Complexe organisatiemodellen Meerdere rechtspersonen Portefeuille-organisaties Multistakeholder-modellen

25 Corporate Governance Kansen Stakeholderrelaties herijken en hernieuwen Expertise binnenbrengen Sterke monitoring opzetten Valkuilen Heilige huisjes (cf. draagvlak) Patstelling in besluitvorming Het comfort van een gebrek aan monitoring

26 Marketing Hoe (toegevoegde) waarde creëren voor gebruikers? Identificeren en afbakenen van marktniches Strategische positionering Uitbalanceren van de marketing mix: Product Prijs Plaats Promotie

27 Marketing: product Wat doen we wel wat doen we niet? (cf. visie/missie) Wat betekenen we voor wie? Aanbodgericht vraaggericht Aandacht voor nevenproducten / afgeleide marktniches Wat kunnen we samen met partners aanbieden?

28 Marketing: prijs Kostprijselementen Belang kostencalculatie én nacalculatie Schaaleffecten Marktelementen Aard en omvang van de vraag? Oorsprong van het budget? Marktvorm: prijszetter prijsnemer? Specifiek Prijszetting i.f.v visie? Interne kruissubsidiëring mogelijk?

29 Marketing: promotie Hoe toegevoegde waarde benoemen? Externe communicatie Wettelijke bepalingen Potentiële gebruikers: drempelverlagend Ruimer: maatschappelijke legitimering Interne communicatie Draagvlak weerstanden Professionalisering medewerkers Professionalisering instrumenten

30 Marketing: promotie Mailadressen? Sociale media? Beeldvorming in de buurt? Beeldvorming in de media? Naam?

31

32 Marketing: plaats Wettelijke beperkingen Hoe de gebruiker beter bereiken? Waar vermaatschappelijking van de zorg kansen geven? Partnerschappen

33 Marketing Kansen Vermaatschappelijking van de zorg Bereik en toegankelijkheid gebruiker Maatschappelijke legitimatie Valkuilen Heilige huisjes (cf. draagvlak) Nuttig Nodig? Zware beslissingsstructuren (strategisch operationeel)

34 Financieel beheer Beheer van geldstromen binnen een onderneming Bewaken van de rentabiliteit Uitbalanceren van vorderingen en schulden Afstemmen kapitaalstructuur op financieringsbehoefte

35 Financieel beheer Rentabiliteit Interpretatie? Operationeel resultaat Globaal resultaat Cash Flow

36 Financieel beheer Liquiditeit Voorzorgsparen Onafhankelijkheid Intergenerationele billijkheid Reputatie Voorkeur van het management voor jobzekerheid Samenstelling Raad van Bestuur

37 Financieel beheer Solvabiliteit Fiscaliteit Kapitaalkost Externe controle Interne controle

38 Financieel beheer Kansen Aansnijden van nieuwe financieringsbronnen? Kostenbesparingen door samenwerkingsvormen? Activeren van reserves? Valkuilen Onzekere beleidsomgeving Nuttig Nodig? Conservatieve bestuurders overdreven voluntarisme

39 Human Resources Management Beheren aansturen van het menselijk kapitaal Personeelsbeleid in enge zin (recrutering, selectie, payroll, etc.) Vraagstukken van arbeid en organisatie in de ruime zin

40 Human Resources Management Werkbaar werk Draagvlak voor veranderingen top-down? Receptiviteit voor verbetersuggesties bottom-up? Autonomie durven geven (strategisch operationeel) Investeren in middenkader Professionalisering budgetten

41 Human Resources Management Kansen Aansnijden van aanwezige expertise Retentie versterken door versterken autonomie Kostenbesparingen Valkuilen Cultuuromslag weerstand Overpromising Underperforming Hysterese

42 Operations Management Beheren en aansturen van de operationele activiteiten Juiste middelen en mensen op het juiste ogenblik op de juiste plaats?

43 Operations Management Diversificatie schaal Toenemende schaalvoordelen Diversificatie activiteiten Minimale schaal vaak te hoog voor implementatie nieuwe niches Begeleiding Bereik optimale schaal moeilijk

44 Operations Management Wettelijke vereisten Regelgeving als drempel voor nieuwe activiteiten Toenemende complexiteit know how Bottleneck voor implementatie nieuwe activiteiten Infrastructuur

45 Operations Management Kansen Bestaande processen in kaart brengen efficiëntiewinsten Minimale schaal en optimale schaal overdenken Winsten uit kruisbestuiving van activiteiten Valkuilen Wettelijke en sociaaljuridische consequenties correct inschatten Kernprocessen niet lamleggen Lean-denken visie/missie?

46

47 Aan de slag Per managementdomein Benoem drie kansen voor jouw organisatie Benoem drie knelpunten voor jouw organisatie Aandachtspunten Sjabloon (zie mail) Te versturen naar: Deadline: 15/11 Volgende sessie: 28/11 Focus: intervisie + identificatie randvoorwaarden Belangrijk: heb empathie met je lezer