Strategie Summit Zorg. Portfolio Management: Waar zetten wij op in? Steph Feijen, lid RvB Vebego International

Transcriptie

1 Strategie Summit Zorg Portfolio Management: Waar zetten wij op in? Steph Feijen, lid RvB Vebego International 30 september 2014

2 ebego International Familiebedrijf opgericht in Actief in: facilitaire dienstverlening, products & systems, personeelsdiensten, gezondheidszorg en de publieke sector 157 bedrijven, waarvan 102 geconsolideerd Ca % merken, 70 joint venture merken Actief in Nederland, België, Zwitserland en Duitsland 2

3 Omzet 2013 Aantal medewerkers 2013 Geconsolideerd Joint Ventures Gemanaged

4 4 erkenbare merken

5 nze partners in de Care HbH medewerkers klanten - 15,9 mio omzet medewerkers klanten - 18,5 mio omzet medewerkers klanten - 17,5 mio omzet medewerkers klanten - 18,3 mio omzet medewerkers - 25,9 mio omzet medewerkers klanten - 19,9 mio omzet medewerkers klanten - 18,4 mio omzet medewerkers klanten - 11,9 mio omzet medewerkers klanten - 21,7 mio omzet medewerkers - 20,0 mio omzet medewerkers uren - 3,7 mio omzet medewerkers uren - 7,0 mio omzet 5

6 6 Richting bepalen

7 ortfolio Management de uitdaging voor Vebego Hoe creëren we een voldoende winstgevend en duurzaam portfolio van activiteiten? Hoe moet onze toekomstige portfolio eruit zien, welke focus en synergie brengen we in de landen en activiteiten waarin we actief zijn? Hoe creëren we een portfolio dat minder leunt op de minder aantrekkelijke markten en beter rendeert? Hoe zorgen we voor continuïteit als familiebedrijf? Hoe dragen we het bedrijf over aan de volgende generatie? 7

8 erst richting bepalen in een wereld met constante verandering Bedrijfsstrategie Invloeden (discontinuïteiten) Bedrijfsstrategie Bedrijfsstrategie Trends (continuïteiten) Portfoliostrategie Bedrijfsstrategie Bedrijfsstrategie Bestaande activiteiten en competenties Bedrijfsstrategie Bedrijfsstrategie 8

9 De basis Onze missie Vebego is een service organisatie die vooruitgang koestert. Wij zijn daarmee de motor achter soms een tikkie eigenwijze oplossingen. Daarbij verbinden we belangen van klanten, partners en onze medewerkers. 9

10 De basis Randvoorwaarden Continuïteit als familiebedrijf Eigen koers, onafhankelijk van extern kapitaal verschaffers Verbinding met medewerkers en bedrijven Ondernemerschap Duurzame oplossingen 10

11 C. Scenarios in a world where technology develops slowly (2/2) De Basis Diverse toekomstscenario s 11 page

12 Presentation Board May 29_Scenarios; report only complete with notification in appendix 1 De Basis Een heldere portfoliostrategie C. Scenarios in a world where technology develops slowly (2/2) + page financieel Markten Posities Close to You Cultuur Focus op kernlanden arbeidsintensieve diensten goed werkgeverschap Solvabiliteit >25% >50% van omzet in aantrekkelijke markten 12

13 13 De effecten van de richting

14 esturingsmodel en rollen van centrum, staf en bedrijven Rollen Concernplanningsmodel Synergiemodel Conglomeraatmodel Centrum Strategische planning van geïntegreerde organisatie Sturen op activiteiten van afdelingen en eenheden Portfolio/segment management van samenhangende activiteiten Sturen op concerndoelen en prestaties bedrijven Randvoorwaarden scheppen: Des-investeren Benoemen sleutelmanagers Sturen op financiële prestaties Staven Nadruk op beleidscoördinatie Kaders voor beleid en voor decentrale uitvoering Nadruk op adviesfunctie Kaders voor beleid, afstemming vrijheidsgraden in decentrale uitvoering Decentralisatie beleid en uitvoering op functionele gebieden vrijwel volledig naar bedrijven Bedrijven Bedrijven zijn onderdeel van matrix of functionele structuur Centrum coördineert onderlinge verbanden Bedrijven zijn verantwoordelijk voor resultaten Centrum faciliteert horizontale dwarsverbanden Bedrijven opereren onafhankelijk Bedrijven initiëren (beperkte) onderlinge dwarsverbanden 14 Presentaties/Diversen/Drie besturingsmodellen SF/CJ

15 ortfolio criteria concreet Marktcriteria Marktgroei Omvang van de markt Doelmarkt Fase levenscyclus PMC Arbeidsmarkt Toekomstbestendigheid Concurrentie intensiteit Conjunctuurgevoeligheid Performance criteria Marktpositie EBIT Omvang van de organisatie Synergie Kennis van de markt Onderscheidend vermogen Stabiliteit van de organisatie Groei van de organisatie 15

16 ortfolio criteria concreet Type speler: Nationaal operende bedrijven (N) Groei marktvolume per jaar waardering indicatie Marktpositie waardering indicatie 1.5% of lager 0 Minder dan top % - 4.5% 1 Top - 11 t/m % - 6.5% 2 Top - 6 t/m % of hoger 3 Top - 1 t/m 5 3 Verwachting Omvang van de markt waardering indicatie EBIT waardering indicatie < 200 mln of > 8 mld 0 Lager dan 3% mln - 8 mld 3 Tussen 3 en 4.5% 1 Tussen 4.5 en 6% 2 6% of hoger 3 Serviceorganisatie (overig) (S) Doelmarkt waardering indicatie Omvang in miljoen waardering indicatie Anders dan onderstaand (A) 0 < 20 mln 0 UK 1 Tussen mln 1 FR, DE 2 Tussen mln 2 NL, BE, CH 3 > 50 mln 3 Fase levenscyclus PMC waardering indicatie Synergiemogelijkheden waardering indicatie Verzadigingsfase (VERZ) 0 Geen 0 Pioniersfase (PION) 1 Beperkte synergie 1 Volwassenheidsfase (VOLW) 2 Redelijke synergie 2 Groeifase (GROE) 3 Veel synergie 3 16

17 17 ABA Vebego

18 18 Portfolio naar buiten

19 an > 85 merken 19

20 aar een portfolio van merken Algemeen: Zorg: Industrie: Publieke sector: Hospitality: Merkportfolio gericht op klanten, niet op activiteiten Een portfolio gericht op verbinding, versterking 20 a Vebego company

21 Bedankt