Functiebeschrijving secretaris

Transcriptie

1 Functiebeschrijving secretaris Algemene informatie Functietitel Plaats in de organisatie Doel van de functie Weddeschaal Statuut OCMW-secretaris De OCMW-secretaris staat aan het hoofd van de administratie, is voorzitter van het managementteam en geeft leiding aan het volledig personeel. De secretaris rapporteert aan de raad, de voorzitter en het vast bureau naargelang de onderscheiden doelstellingen. De OCMW-secretaris leidt (plannen, organiseren, opvolgen, coördineren en evalueren) de activiteiten van een geheel van diensten teneinde de OCMW-raad te ondersteunen bij het realiseren van de vooropgestelde doelstellingen en een adequate individuele en collectieve dienstverlening aan de bevolking te verzekeren. De weddeschaal is decretaal bepaald op basis van het inwonersaantal. Statutair Informatie over het OCMW ORGANOGRAM VTE Strategische doelstellingen Decretale verplichtingen Persoonlijke doelstellingen 1 VTE Zoals bepaald in de meerjarenplanning Artt ,27,30-32,44,53,60,62,68,76,80,85-88,90-91,93,96,99-100,105,113,123, , , ,181,183, OCMW- Decreet De strategische en operationele doelstellingen vormen samen met de resultaatsgebieden en het profiel de basis voor het formuleren van persoonlijke doelstellingen.

2 Functie-inhoud Resultaatsgebieden Kerntaken Leiderschap Opstellen van een eigen beleid/visie dat gebaseerd is op de missie en de doelstellingen van het OCMW en een nieuwe omgeving in volle ontwikkeling. Budgetbeheer en Beleidsondersteuning Aansturen en motiveren van de leden van het managementteam teneinde hen te stimuleren tot optimale prestaties, betrokkenheid en verdere ontwikkeling Voeren van plannings-, functionerings- en evaluatiegesprekken in het kader van een ontwikkelings- en talentgericht personeelsbeleid en in deze een voorbeeldrol zijn voor alle leidinggevenden van de organisatie. Als hoofd van het personeel en rekening houdend met het wettelijk kader, een personeelsbeleid aansturen en implementeren zodat de organisatie kan beschikken over voldoende, competente en gemotiveerde medewerkers die de opdrachten en doelstellingen van het OCMW kunnen realiseren. In samenwerking met de financieel beheerder: Leveren van input en beleidsadviezen vanuit de praktijk en het zicht op algemene en nieuwe tendensen teneinde een kwalitatieve en efficiënte dienstverlening te garanderen Rapporteren aan het beleid over voortgang en resultaten, signaleren van knelpunten en verbeteracties lanceren Opmaken, beheren, opvolgen en bijsturen van het budget van de dienst voor investeringen en exploitatie (binnen de beheers- en beleidscyclus) Kwaliteitszorg Stimuleren, opvolgen en verhogen van de kwaliteit van de werkzaamheden en van de (tussentijdse) resultaten teneinde de dienstverlening maximaal te laten aansluiten bij de behoeften van de klanten Organisatiebeheersing Opstellen, communiceren en opvolgen van richtlijnen, procedures en kwaliteitsnormen Opvolgen van de regelgeving op vaktechnisch gebied en het waken over de correcte toepassing hiervan Voorstellen, begeleiden en evalueren van interne controleprocedures, kwaliteitsprojecten en verdere standaardisering van processen Instaan voor een permanente en up-to-date opvolging en rapportering van projecten. Creëren van betrokkenheid en engagement in optimalisatie- en veranderingsprojecten

3 Dienstverlening Communicatie Samenwerkingsverbanden Politieke organen In kaart brengen van bestaande processen en nemen van initiatief voor een meer efficiënte en effectieve proceswerking Uittekenen van de meest efficiënte en effectieve organisatiestructuur ifv de beleidsdoelstellingen Bewaken van uniforme, klantgerichte, kwalitatieve dienstverlening binnen vastgelegde termijnen en volgens intern opgestelde richtlijnen Plannen, organiseren, opvolgen en evalueren van de dagelijkse werking van de diensten teneinde de korte- en lange termijndoelstellingen van het bestuur te helpen realiseren en een effectieve en efficiënte dienstverlening aan de bevolking te verzekeren Instaan voor een optimale informatiedoorstroming en stimuleren van communicatie zodat het beleid en de medewerkers goed geïnformeerd en betrokken zijn Opbouwen en onderhouden van een intern en extern netwerk en de nodige communicatie en/of correspondentie verzorgen teneinde de voortgang en de inhoudelijke stoffering van een dossier te bevorderen Fungeren als brugfiguur tussen stad en OCMW vanuit een integrale visie op de individuele hulpverlening van het OCMW en de dienstverlening van de stad. Uitdragen van een visie op integrale hulpverlening in Aalst naar externe partners (o.a.lokale actoren) uit het werkveld (zowel publiek als privaat). Zelf of in overleg met of via de leden van het managementteam alle documenten die aan de beleidsorganen worden voorgelegd, voorbereiden om zo een vlotte en effectieve behandeling en besluitvorming te bevorderen en de wettelijkheid en regelmatigheid te verzekeren. Externe contacten - Onderhouden van goede externe contacten en de organisatie vertegenwoordigen teneinde de OCMW werking te faciliteren en/of haar belangen te verdedigen: - Goede contacten verzekeren met de subsidiërende en/of toezichthoudende overheid en met collegae van andere besturen. - Uitbouwen van een netwerk voor financieel-technische ondersteuning voor subsidies. - Vertegenwoordigen van het OCMW in diverse organisaties of op evenementen, fora,

4 Competentieprofiel Competentiecluster: vakkennis Verworven kennis BPM; projectmanagement grondige kennis van de decreten en de diverse wetgeving en reglementering waarmee een OCMW geconfronteerd wordt; grondig inzicht in managementtechnieken, organisatiestructuren en beleidsmethoden. Leren: continu (leer)inspanning doen om te blijven groeien in kennis en kunde. Competentiecluster: omgaan met informatie INZICHT IN DE ORGANISATIE Kijken over afdelingen/directies heen, ontwikkelingen in de omgeving kennen en bepalen van organisatieparameters. Gedragsindicatoren Transversaal denken: kijken over diverse afdelingen/directies heen en de gevolgen van beslissingen op andere delen van de organisatie juist kunnen inschatten. De evolutie in de omgeving kennen: ontwikkelingen in de externe omgeving opvolgen en begrijpen teneinde een aangepaste dienstverlening te kunnen garanderen. Bepalen van organisatieparameters: bepalen van interne parameters in functie van de visie en de strategie van de organisatie en met het oog op het optimaliseren van processen. VISIE ONTWIKKELEN Ontwikkelen van een globale missie, visie, en strategie voor de organisatie in haar geheel in samenwerking met de raad Gedragsindicatoren Organisatievisie ontwikkelen: integreren van omgevingsfactoren in een coherente visie en missie en deze vertalen in algemene beleidslijnen met positieve impact op middellange en lange termijn voor de organisatie. Organisatiestrategie ontwikkelen: ontwikkelen van een samenhangend strategisch plan, in lijn met de missie en visie van de organisatie en op basis van informatie over de externe omgeving.

5 Competentiecluster: omgaan met taken BESTUREN VAN DE ORGANISATIE Opstellen van een strategisch plan, organisatieprocessen en structuur en herkennen van en inspelen op opportuniteiten met het oog op het optimaliseren van de resultaten. Gedragsindicatoren Implementeren van de strategie: implementeren van de strategie door de organisatiestructuur, -politiek en langetermijndoelstellingen te ontwikkelen. Opportuniteiten identificeren: oog hebben voor opportuniteiten en bedreigingen die zich voordoen, ze begrijpen en erop inspelen. Organisatiegerichtheid tonen: inzicht hebben in de gevolgen van beslissingen voor de organisatie in zijn geheel en streven naar het optimaliseren van de resultaten. Competentiecluster: omgaan met medewerkers INSPIREREN Inspireren van medewerkers door als rolmodel de visie en de waarden van de organisatie uit te dragen. Gedragsindicatoren Optreden als rolmodel: medewerkers tot voorbeeld zijn door als rolmodel in de organisatie te functioneren. Visie en organisatiewaarden uitstralen: medewerkers op lange termijn begeesteren door de visie en de waarden van de organisatie uit te dragen. Competentiecluster: aansturen RICHTING GEVEN Geeft richting, zowel via processen en structuren als via het bepalen en uitdragen van een visie Gedragsindicatoren Is een stuwende kracht in de organisatie (inspireert, neemt initiatief, is dynamisch) Communiceert op regelmatige momenten over de opdracht van de organisatie en over het belang daarvan Geeft richting of sturing aan de afdelingen door een duidelijk en inspirerend beleid uit te dragen (geeft aan waar de organisatie naartoe wil) Bepaalt haalbare maar uitdagende doelstellingen voor eigen team of afdeling Stuurt het functioneren van individu en team bij, met het oog op het bereiken van de doelstellingen Introduceert nieuwe structuren, processen en procedures om het beleid te realiseren Inspireert de medewerkers door zijn voorbeeldgedrag Heeft bij zijn leidinggeven oog voor culturele aspecten en onderneemt, indien nodig, acties om die te borgen, rekening houdend met de waarden en doelstellingen van de organisatie

6 Competentiecluster: omgaan met relaties NETWERKEN Identificeren van de juiste externe partners voor de organisatie via formele en informele netwerken en uitbouwen van strategische samenwerkingsverbanden. Gedragsindicatoren Organisatiepartners selecteren: identificeren van de juiste externe partners voor de organisatie, opbouwen en aanwenden van formele en informele netwerken om het doel te bereiken. Strategische samenwerkingsverbanden opzetten: strategische samenwerkingsverbanden uitbouwen die cruciaal zijn voor de organisatie. SAMENWERKEN Creëert gedragen samenwerkingsverbanden met en tussen de afdelingen Gedragsindicatoren Creëert structuren om de samenwerking tussen de afdelingen te verbeteren Neemt informele initiatieven om de samenwerking met en tussen andere entiteiten te verstevigen Draagt samenwerking uit als belangrijke waarde in de organisatie en daarbuiten en spreekt anderen daarop aan Creëert een draagvlak voor problemen, beslissingen en acties Creëert en benut de gepaste communicatiekanalen en stimuleert het overleg op organisatiebreed niveau Werkt actief aan het scheppen van een goede vertrouwensband met de verschillende afdelingen Competentiecluster: omgaan met het eigen functioneren ORGANISATIEBETROKKENHEID Zich borg stellen voor het behalen v/d beoogde resultaten v/d organisatie en daarom op de hoogte blijven v/d omgeving waarin de organisatie actief is. Ontwikkelen en in stand houden v/d organisatiestructuur, -beleid en doelstellingen. Gedragsindicatoren Persoonlijke verantwoordelijkheid tonen: de absolute eindverantwoordelijkheid dragen voor het behalen van de beoogde resultaten, tegenover de organisatie en de burgers. Omgevingsbewust zijn: gericht zijn op en goed geïnformeerd zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen en andere omgevingsfactoren. Bewust blijven van de organisatie: bewust zijn van de organisatiestructuur, organisatiebeleid en doelstellingen ontwikkelen en in stand houden; inspelen op veranderingen hierin.

7 BETROUWBAARHEID Integer handelen in overeenstemming met de verwachtingen van de organisatie, vertrouwelijkheid respecteren, verbintenissen nakomen en elke vorm van partijdigheid vermijden. Gedragsindicatoren Eerlijk en integer handelen: vertrouwelijkheid respecteren en anderen op een eerlijke en integere wijze benaderen. Consistent handelen: zich consequent tonen in principes, waarden en gedrag, bouwen aan vertrouwen op basis van de eigen authenticiteit en nakomen van verbintenissen. Loyaal handelen: op een gedisciplineerde manier te werk gaan in overeenstemming met de verwachtingen van de organisatie door genomen beslissingen te ondersteunen en uit te voeren. BESLISSEN Neemt beslissingen in situaties waarin het risico niet eenduidig in te schatten is Gedragsindicatoren Neemt cruciale beslissingen die impact hebben op lange termijn Neemt beslissingen waarvan de uitkomst niet eenduidig in te schatten is Neemt zo nodig onpopulaire beslissingen, waartegen weerstand of verzet verwacht kan worden Neemt zelfstandig beslissingen, en draagt hiervoor de eindverantwoordelijkheid Neemt beslissingen die duidelijk afbreukrisico inhouden, ondanks weerstand en tegendruk van ander