Make strategy work! De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen. Utrecht, september Volledig doseren voor krachtige werking

Transcriptie

1 Utrecht, september 2013 Make strategy work! De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking Arjan Sollewijn Gelpke, Rozan Gilles, Bart van Sambeek en Marleen van Poele IG&H Consulting & Interim

2 Voorwoord Voor u ligt een rapport waarin we inzichten met u delen over de status van verbeterinitiatieven in de Nederlandse ziekenhuizen. Deze inzichten zijn verkregen middels gesprekken met ziekenhuisbestuurders en programmamanagers, aangevuld met enquête resultaten, waarnemingen op de werkvloer en onze eigen jarenlange ervaring met Leanimplementaties in diverse sectoren. In de ziekenhuissector is de toepassing van verbeterinitiatieven, waaronder Lean, sterk in opmars. Daarbij zien we, naast kwaliteit en veiligheid, een toenemende nadruk op kostenbeheersing. Hierbij wordt regelmatig gekeken naar inspirerende buitenlandse voorbeelden, zoals Virginia Mason Medical Center (VMMC) in Seattle. We constateren echter dat nog geen van de Nederlandse ziekenhuizen op weg is naar het niveau van VMMC; er is nog nergens een doorbraak gerealiseerd die ook tot substantiële bottom-line resultaten leidt. Wat staat deze doorbraak in de weg en wat moet er gebeuren om het niveau van VMMC te overtreffen? Er wordt geen échte keuze gemaakt. De urgentie wordt nog onvoldoende gevoeld in de ziekenhuissector, ondanks de crisis en hardnekkige issues op het gebied van patiëntveiligheid. Om een echte keuze te maken is lef nodig, ofwel een flinke dosis leiderschap. Het overtuigend neerzetten van een ambitie die breed gedragen wordt door de medische staf en investeren in het vrijmaken van medewerkers en goede ondersteuning. Als wordt doorgegaan met de verbeterinitiatieven op het huidige tempo, met beperkte betrokkenheid van zorgprofessionals en grote afhankelijkheid van het doorzettingsvermogen van de programmamanager, zullen verbeterinitiatieven inzakken. Lean in de zorg zal dan als hype de boeken in gaan. Daarom geven wij in deze bijsluiter inzicht in bekende bijwerkingen en onze visie op de concrete stappen die gezet kunnen worden voor een krachtige werking van Lean. Met als resultaat de transformatie naar een veilig, patiëntgericht en doelmatig ziekenhuis. We hopen dat u geïnspireerd raakt door onze conclusies en de uitdagingen voor verdere doorontwikkeling van verbeterinitiatieven in de Nederlandse ziekenhuiszorg ter hand neemt. Want wat is er mooier dan wanneer de Nederlandse ziekenhuizen de stap kunnen maken naar de top op gebied van kwaliteit, veiligheid én efficiency en uiteindelijk tot voorbeeld voor de rest van de wereld gaan gelden? Ik wens u veel leesplezier en inspiratie. Jan Berkvens Director Health IG&H Consulting & Interim IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 2

3 Bijsluiter IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 3

4 Inhoud 1. Inleiding 2. Bevindingen 3. Drempels voor doorontwikkeling 4. IG&H visie op vervolgstappen Bijlagen I. Maturitymodel II. Geïnterviewde personen III. Over de auteurs IV. Contactgegevens IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 4

5 Inleiding: aanleiding en vragen Wat is de status van verbeterinitiatieven binnen de Nederlandse ziekenhuizen? In 2009 heeft IG&H Consulting & Interim de toepassing van Lean en Six Sigma binnen Nederlandse ziekenhuizen geïnventariseerd. In het rapport Ziekenhuizen in verbetering met Lean en Six Sigma wordt geconcludeerd dat Lean en Six Sigma nog maar beperkt worden toegepast in de Nederlandse ziekenhuizen. Uit gesprekken met bestuurders kwam naar voren dat implementatie van Lean of Six Sigma in ziekenhuizen, door de bijzondere organisatiekenmerken, extra aandacht vraagt. Goed verandermanagement is hierbij doorslaggevend. Gary Kaplan, CEO van het Amerikaanse Virginia Mason Medical Center (VMMC), sprak tijdens het Zorgvisie symposium in oktober Hij schetste daar een inspirerend voorbeeld van een ziekenhuisbrede transformatie van het VMMC, die is gerealiseerd door het structureel toepassen van Lean. Dit was voor IG&H aanleiding om opnieuw een rondgang te maken langs de Nederlandse ziekenhuizen. Belangrijkste vragen hierbij: Wat is de huidige status van verbeterinitiatieven in de Nederlandse ziekenhuizen? Welke drempels voor doorontwikkeling zijn zichtbaar? Welke vervolgstappen zijn nodig om de initiatieven naar een volgende fase te brengen? Tijdens deze rondgang zijn zorgbestuurders en programmaleiders van 28 Nederlandse ziekenhuizen geïnterviewd, ondersteund door een enquête, desk research en praktijkervaring van IG&H. Daarnaast is samen met een groep zorgbestuurders en artsen een bezoek gebracht aan het Amerikaanse Virginia Mason Medical Center om deze praktijkcasus met eigen ogen te zien. In dit rapport worden de belangrijkste bevindingen uit de rondgang beschreven en de drempels die verdere ontwikkeling in de weg staan. Vervolgens wordt de visie van IG&H gegeven over vervolgstappen om de initiatieven naar een volgende fase te brengen. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 5

6 Inleiding: in de Lean ontwikkeling van ziekenhuizen zijn vier niveaus te onderscheiden met kenmerken op inhoud, proces en mens Toelichting Het Lean Maturitymodel is hier samengevat in enkele steekwoorden per niveau. Verdere detaillering van het model is weergegeven in Bijlage 1 IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 6

7 Resultaat Inleiding: substantieel betere resultaten worden bereikt in niveau s Integreren en Excelleren 4 Excelleren 3 Integreren 1 Kennismaken 2 Verbreden Inspanning Toelichting De eerste twee niveaus worden gekenmerkt door veel inspanning en relatief beperkte, lokale resultaten Vanaf het niveau Integreren is er sprake van een wezenlijke transformatie met structurele resultaten op financieel en kwaliteitsgebied In het niveau Excelleren worden de True North idealen benaderd (zero defects, one-piece flow, just in time etc.) IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 7

8 Inleiding: Virginia Mason MC heeft met geïntegreerd systeem niveau 3 bereikt 4 Excelleren 3 Integreren 1 Kennismaken 2 Verbreden Lean toegepast als Virginia Mason Production System Het Virginia Mason Production system (VMPS) kent een beperkte set tools, maar met een hoogwaardige toepassing. Ook HR management en andere bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd in dit systeem. Uitvoering wordt ondersteund door een promotion office met een grote en krachtige bezetting Het VMPS is de basis voor strategie executie. Het piramidemodel dat hiervoor ontwikkeld is wordt gebruikt bij alle beslissingen over projecten en investeringen Alle medewerkers en leidinggevenden zijn volledig getraind en betrokken De resultaten zijn sterk verbeterd sinds toepassing van VMPS. VMMC boekt gezonde winsten en topscores in kwaliteitsrankings IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 8

9 Inhoud 1. Inleiding 2. Bevindingen Verspreiding Doelstelling Aanpak Betrokkenheid Resultaten Borging Volwassenheidsniveau 3. Drempels voor doorontwikkeling 4. IG&H visie op vervolgstappen Bijlagen IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 9

10 Verspreiding: sterke stijging van toepassing Lean of andere verbetermethoden in de Nederlandse ziekenhuizen sinds Bron: Desk research, N=156 Bron: Desk research openbare bronnen (niet uitputtend), N=82 In 2009 bleek dat slechts 13 van de Nederlandse ziekenhuizen (academisch, algemeen en categoraal) met Lean of Six Sigma was gestart 11 ziekenhuizen namen deel aan het onderzoek Een flinke toename in 2013: 80% van de Nederlandse ziekenhuizen is actief met een verbetermethode (oa. Lean, Six Sigma, ToC) Lean kent de grootste toepassing (74%), maar veel ziekenhuizen gebruiken meerdere technieken 28 ziekenhuizen geïnterviewd: UMC s, STZ, algemene en categorale ziekenhuizen IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 10

11 Doelstelling: in tijden van crisis wordt kosten besparen naast kwaliteit verhogen steeds belangrijker doel Focus verschuift meer naar kosten besparen Bij de start was kwaliteitsverbetering (48%) in veel gevallen het voornaamste doel, gevolgd door kostenverlaging (26%) of een combinatie van beiden (26%) Opvallend is dat er een verschuiving optreedt naar een combinatie van kwaliteitsverbetering en kostenverlaging als doel van het programma (42%), niet meer kwaliteitsverbetering alleen (32%) Combinatie Kosten besparen Kwaliteit verhogen Doel van het verbeterinitiatief doel nu doel bij aanvang 0% 10% 20% 30% 40% 50% Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19 Kosten besparen zal prominenter doel worden Onze verwachting is dat kosten besparen een steeds prominenter doel wordt, vanwege toenemende financiële druk De recente omzetafvlakking, als gevolg van overheidsmaatregelen zoals het hoofdlijnenakkoord en de eigen zorgbijdrage, onderstreept dit. De Nederlandse zorgmedia berichten de laatste maanden meermalen over forse verliezen en dreigende ontslagrondes bij ziekenhuizen. Of het voldoende is om échte urgentie te creëren om vol voor Lean te kiezen, is nog onduidelijk. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 11

12 Aanpak: LSS programma is meest gebruikte aanpak in Nederlandse ziekenhuizen Implementatie-aanpak in Nederlandse ziekenhuizen Zelf leren vissen Initiatieven op de afdelingen laten ontstaan, beperkte sturing Grote vrijheid in implementatie en manier van uitvoering Ondersteuning vraaggestuurd Geen doelstellingen op resultaat, ontwikkeling van organisatie- cultuur staat voorop Leren vissen Continu verbeteren op de afdelingen staat centraal Stapsgewijs implementatieplan Coaching op Lean leiderschap, de lijn is verantwoordelijk Minder gericht op korte termijn resultaat, ontwikkeling leiderschap en cultuur staat voorop Olievlek benadering 9% 14% 23% Bottom-up Lean programma Top-down OpEx programma 54% Lean six sigma programma Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek Vissen vangen Projectmatig verbeteren middels DMAIC Projectselectie top-down op grootste benefit Strakke sturing op uitvoering Projectresultaat moet op korte termijn gerealiseerd worden Borging van resultaat is zorgelijk Leren vissen Projectmatig verbeteren Belt trainingsprogramma is de backbone voor implementatie Projectselectie door afdelingen Sturing op manier van uitvoering DMAIC projecten Resultaat is optelsom van individuele projecten IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 12

13 Aanpak: en er is een trend zichtbaar naar een combinatie van aanpakken Olievlek benadering Top-down OpEx programma Het VMPS van Virginia Mason is een hybride vorm: een duidelijke structuur met top-down sturing (bv. via de KPO-wall en PeopleLink, een systeem voor koppeling van strategische doelen aan het dagelijkse werk), maar ook sterke bottom-up elementen (bv een daily huddle van de teams) In het Nederlandse veld is deze beweging ook langzaam zichtbaar. Zelfs ziekenhuizen die aanvankelijk een hard-line keuze hebben gemaakt gaan elementen van een andere aanpak introduceren. Voorbeeld hiervan is het St. Elizabeth ziekenhuis in Tilburg, waar de olievlek benadering nu aangevuld gaat worden met top-down elementen, zoals koppeling aan strategische doelen (policy deployment) Bij enkele ziekenhuizen wordt een beweging gemaakt naar een aanpak op drie pijlers Top down projecten op ziekenhuisbrede issues Ontwikkeling van zorgpaden Continu verbeteren voor issues op de afdeling Bottom-up Lean programma Lean six sigma programma IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 13

14 Betrokkenheid: vrijwel geen ziekenhuisbrede verspreiding van verbeterinitiatieven; vooral betrokkenheid artsen is laag Verspreiding binnen ziekenhuis Betrokkenheid van de lagen 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % betrokkenheid medewerkers betrokkenheid afdelingen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% betrokken lagen Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19 Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19 Verspreiding en betrokkenheid valt tegen De verspreiding binnen de ziekenhuizen is nog relatief beperkt. Ongeveer driekwart van de ziekenhuizen geeft aan dat minder dan 40% van de medewerkers betrokken is bij het verbeterinitiatief. Ook de afdelingen waarbinnen het initiatief is gestart is bij driekwart minder dan 40% Zwaartepunt van verspreiding over de verschillende lagen ligt bij de divisiehoofden, afdelingshoofden en medewerkers. Betrokkenheid van RvB blijft iets achter, maar met name de betrokkenheid van artsen wordt als relatief laag aangegeven IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 14

15 Resultaten: verbeterinitiatief heeft nog niet de verwachte impact op kwaliteit en bottom-line resultaat Resultaten blijven achter bij verwachtingen Uit de enquête blijkt bij de ruim de helft van de deelnemende ziekenhuizen <40% van de verwachte resultaten zijn behaald Ook in interviews komt meermaals naar voren dat resultaten vooral op lokaal of afdelingsniveau worden behaald, maar vaak onvoldoende substantieel zijn De volgende oorzaken worden o.a. genoemd: Verbeterinitiatieven zijn vaak vrijblijvend van aard Onduidelijke doelstelling en gebrekkige nulmeting Beperkte borging van behaalde resultaten Aantal Mate waarin verwachte resultaten zijn bereikt 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=18 De beloofde miljoenen zijn niet aantoonbaar gehaald Het enthousiasme groeit maar, toegegeven, miljoenen doelmatigheidswinst heb ik nog niet gerealiseerd Financiële resultaten en impact op kwaliteit zijn onduidelijk. Primaire doel is medewerkers te betrekken bij continu verbeteren van de zorg IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 Presentatie VMMC reis 15

16 Borging: bij wegvallen van de sleutelfiguren wordt terugval van het programma verwacht De cultuur van continuous improvement is nog onvoldoende Mate van verankering van het verbeterinitiatief 6% 5% als aanjagers stoppen, na 3 mnd niets meer Bezetting OK was aanvankelijk opgekrikt van 70% tot 95%, nu is het weer teruggezakt naar het oude niveau Iedere verbetering wordt direct afgeroomd. Dat nekt het verbeterenthousiasme 50% 17% 22% als aanjagers stoppen, gaan enkele afdelingen door vaste groep aanjagers, geen koppeling met centrale doelstellingen leidinggevenden steunen het, koppeling met centrale doelstellingen breed gedragen, kern van strategie en doorvertaald naar afdelingen Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19 Verankering sterk afhankelijk van sleutelfiguren In interviews blijkt dat RvB leden en programmaleiders wisselend vertrouwen hebben in de mate van borging van de verbeterinitiatieven. Zo geven 2 deelnemers aan daadwerkelijk te verwachten dat het Lean initiatief gaat stranden en 2 andere deelnemers geven aan dat de verspreiding binnen het ziekenhuis terugloopt. In grote mate is de verankering afhankelijk van enkele sleutelfiguren. Enkele geïnterviewden zijn in eerste instantie positief over verankering en geven aan dat er een solide structuur staat. Bij doorvragen wat er zou gebeuren als hij/zij weggaat, wordt veelal aangegeven dat er in dat geval sterke twijfels zijn of het programma nog blijft lopen. De enquête onderschrijft dit: een ruime meerderheid geeft aan nog onvoldoende structuur te hebben. Waar een solide structuur staat (39%), drijft het verbeterinitiatief toch nog vooral op de programmaleider. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 16

17 Volwassenheidsniveau: Nederlandse initiatieven gegroeid van Kennismaken naar Verbreden, maar niveau VMMC nog niet in zicht 4 Excelleren 80% 70% Volwassenheidsniveau van het verbeterinitiatief 67% 1 Kennismaken 2 Verbreden 3 Integreren 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 33% Kennismaken Verbreden Integreren Excelleren Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19 0% 0% Toelichting Ongeveer ⅓ van de geïnterviewde ziekenhuizen is nog in de pioniersfase (niveau 1) Naast uitbreiding van het aantal initiatieven is sprake van verbreding binnen de organisaties (niveau 2). Twee derde van de geïnterviewde ziekenhuizen heeft het initiatief duidelijk verbreed Vooral training en communicatie over de lokale resultaten zijn vaak goed ingericht Geen van de ziekenhuizen heeft Lean of een andere methode volledig geïntegreerd in de organisatie (niveau 3). Het niveau van VMMC of andere sterke internationale voorbeelden blijft zonder extra impulsen buiten bereik IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 Bron: Interviews en enquête Presentatie VMMC reis 17

18 Inhoud 1. Inleiding 2. Bevindingen 3. Drempels voor doorontwikkeling Urgentie Leiderschap Investering 4. IG&H visie op vervolgstappen Bijlagen IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 18

19 Drempels: op weg naar een volgend niveau zijn 3 drempels zichtbaar; urgentie, kracht van leiderschap en investering Bevindingen uit interviews en enquête Gebrek aan commitment en krachtig leiderschap wordt als belangrijkste drempel ervaren, met name door het niveau programmamanagement. Specifiek worden genoemd commitment en voorbeeldgedrag van hoger management en commitment van artsen Urgentie vanuit financiële situatie wordt in toenemende mate gevoeld, maar er is grote terughoudendheid om deze urgentie te gebruiken om medewerkers te mobiliseren voor een Lean programma Bij veel van de organisaties is verbeteren iets dat naast het werk moet gebeuren. Gebrek aan investering in tijd en ondersteuning voor werken aan verbetering wordt als belangrijke drempel gezien Door een aantal deelnemers wordt het langzame tempo van de ontwikkeling van het verbeterinitiatief als een fact of life gezien, iets dat hoort bij een dergelijke verandering Drempels voor verdere ontwikkeling van het verbeterinitiatief 27% 9% 18% 46% urgentie leiderschap investering overig Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek Urgentie Leiderschap Investering Drempels IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 19

20 Urgentie: ondanks toenemende druk op kwaliteit en doelmatigheid wordt onvoldoende noodzaak gevoeld echt te veranderen Urgentie In Nederland zijn onvoldoende prikkels aanwezig om echt te moeten veranderen. Zorgverzekeraars zouden scherper moeten zijn Het ontbreekt soms aan urgentie en energie waardoor de vaart er niet meer in zit Van het grootste belang is urgentie. Als er geen noodzaak is om te veranderen gaat het niet lukken Urgentie neemt snel toe Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek Toelichting Urgentie is een belangrijke randvoorwaarde voor verandering. Als niet kristalhelder is waarom een nieuw initiatief nodig is, zullen mensen of organisaties hun werkwijze en gedrag niet veranderen. De transformatie die Virginia Mason heeft doorgemaakt, startte eind jaren negentig vanuit een financiële- en kwaliteitscrisis. We change or we die was de simpele, maar krachtige boodschap van Gary Kaplan. In Nederland wordt deze urgentie om fundamenteel anders te gaan werken nog onvoldoende gevoeld. De recente omzetafvlakking, onder andere als gevolg van het hoofdlijnenakkoord, en scherper IGZ beleid, naar aanleiding van gebrekkig naleven van VMS en TOP123 procedures, brengen hier wel verandering in. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 20

21 Leiderschap: doorontwikkeling en tempo van verbeterinitiatieven onder druk door onvoldoende krachtig leiderschap Leiderschap Er is meer betrokkenheid en voorbeeldgedrag van de top nodig Teamleiders hebben onvoldoende de omslag gemaakt naar coachend leiderschap Integrale aanpak komt nog te weinig van de grond RvB s zijn niet machtig, kunnen geen snelheid forceren De cultuurverandering vraagt een bepaalde stijl van leiderschap, die is onvoldoende aanwezig in onze organisatie Lean programma is één van de punten uit het beleidsplan Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek Toelichting In Nederland is het Lean-programma in veel gevallen een bulletpoint in het beleidsplan, een van de initiatieven om kwaliteit en doelmatigheid te verbeteren. Echter: om een Lean-transformatie te laten slagen, is krachtig leiderschap nodig. Dit betekent het lef hebben om een échte keuze te maken, de kracht om te focussen en kracht om deze visie, ook tegen de stroom in, consequent uit te dragen. Een overtuigende groep van leiders die nauw bij de werkvloer betrokken is en consequent aan de organisatie bouwt is cruciaal. Gary Kaplan heeft samen met zijn managementteam vanaf zijn eerste jaar krachtig en vasthoudend uitgedragen dat Lean dé manier was waarop bij Virginia Mason gewerkt wordt. Dit was cruciaal om het programma verder te brengen dan een serie individuele resultaten. Het voorkomt dat Lean de management flavor of the day wordt. In de complexe Nederlandse situatie is het misschien moeilijker om het benodigde lef en kracht te tonen. Een raad van bestuur moet acteren in een precair krachtenveld tussen politiek, toezichthouders, verzekeraars, raad van toezicht en medische staf, met belangen die flink uit elkaar kunnen lopen. Polderen ligt dan voor de hand. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 21

22 Investering: programma s komen kwaliteit en kracht tekort door beperkte investering in tijd en goede ondersteuning Investering Het opleidingsprogramma was aanvankelijk wegbezuinigd. Dit bleek een foute keuze! We willen graag meer ondersteuning bieden, maar ons budget staat continu onder druk We moeten echt investeren in ons datamanagement, want daarop lopen de verbeteringen vast Medewerkers, en zeker artsen, vinden dat ze geen tijd hebben Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek Toelichting Omdat er niet krachtig genoeg gekozen wordt voor Lean, wordt er dikwijls te weinig geïnvesteerd in ondersteuning. Dat heeft tot gevolg dat lean tools met te weinig power en kwaliteit uitgevoerd worden. Echte resultaten laten daardoor op zich wachten en dat laat twijfel ontstaan. Amerikaanse voorbeelden laten een veel grotere investering zien in ondersteuning dan waar ook in Nederland. Theda Care uit Wisconsin bijvoorbeeld streeft ernaar 3 procent van zijn medewerkers vrij te maken voor ondersteuning. Dit zijn grotendeels leidinggevenden en managers die tijdelijk als Lean facilitator werken en na en periode van twee jaar, gepokt en gemazeld, teruggaan in de lijn. Investering in een sterke ondersteunende functie geeft een enorme kwaliteitsimpuls aan de uitvoering van het programma en zorgt voor tempo in het bereiken van resultaten. Geïntegreerd met een MD-programma geeft het een sterke borging in de lijn. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 22

23 Inhoud 1. Inleiding 2. Bevindingen 3. Drempels voor doorontwikkeling 4. IG&H visie op vervolgstappen Bijlagen IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 23

24 Visie: maak échte keuze voor het verbeterinitiatief, met heldere ambities, omarmd door sleutelfiguren en goede ondersteuning Leidende coalitie Samen met een bevlogen leidende coalitie de organisatie inspireren en mobiliseren door aansprekende communicatie en voorbeeldgedrag Integraal systeem Volledige integratie van lean in organisatie zorgt ervoor dat het geen losstaand initiatief blijft en is cruciaal om uiteindelijk echte duurzame verandering te bewerkstelligen Échte keuze Urgentie en lonkend perspectief Urgentiebesef met daarnaast een duidelijk lonkend toekomstperspectief geeft richting aan het verbeterinitiatief en brengt de werkvloer in beweging Investeren in ondersteuning Investeren in ondersteuning en het vrijmaken van de juiste medewerkers leidt tot snellere en beter geborgde resultaten IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 24

25 Visie: een leidende coalitie met gedragen doelstellingen en stevig commitment smeed je niet in 1 dag Huidige situatie Focus ligt nu vooral op kennismaken en inspireren van managers en artsen o.a. door Lean executive training en inspiratiebezoeken aan bv. VMMC of Scania Het karakter is individueel en vrijblijvend, waardoor deze activiteiten maar beperkt impact sorteren en bij terugkomst veelal overstemd raken door de waan van de dag Leidende coalitie Oorzaak Plan voor het smeden én onderhouden van een sterke leidende coalitie ontbreekt Invulling hoe deze coalitie de organisatie kan inspireren en mobiliseren ontbreekt Oplossing Gedegen beeld vormen hoe beïnvloeding in organisatie verloopt Groep selecteren en proces van inspiratie vormgeven en uitvoeren, resulterend in heldere ambities en gezamenlijk commitment Gedrag en concrete acties afspreken t.b.v. inspireren en mobiliseren van eigen interne omgeving Interne feedback en coaching op rol van inspirator faciliteren Voorbeeld VMMC Gary Kaplan is samen met de dertig belangrijkste managers en artsen drie weken naar Japan gereisd om als team bij bedrijven als Toyota en Hitachi te ervaren wat Lean Management betekent. Tijdens deze reis is de basis van het latere VMPS gelegd. De reis werd afgesloten met een haast rituele belofte aan elkaar om het VMPS te omarmen als hét systeem waarmee gewerkt wordt.. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 25

26 Visie: krachtige boodschap met noodzaak voor verandering en lonkend perspectief brengt zorgprofessionals in beweging Huidige situatie De urgentie om fundamenteel anders te gaan werken wordt nog onvoldoende gevoeld. Door recente ontwikkelingen zoals omzetafvlakking en IGZ-aanwijzingen wordt de druk wel groter Missie en visie van een ziekenhuis zijn vaak generiek en weinig aansprekend vertaald in slogans op website en muren. Koppeling met verandering van eigen proces en gedrag wordt zelden gemaakt Urgentie en perspectief Oorzaak Urgentieboodschap is niet krachtig genoeg en wordt niet consistent uitgedragen Perspectief op de toekomst is onvoldoende inspirerend en aansprekend Koppeling met strategische doelen wordt gemaakt, maar niet doorvertaald naar de werkvloer Oplossing Met de leidende coalitie een krachtig en geloofwaardig statement maken waarom de verandering nodig is, hoe de toekomst er uit zal zien, hoe dat bereikt gaat worden en wat dat betekent voor iedereen Deze boodschap in een concreet beeld samenvatten en blijven herhalen. De boodschap als referentie voor besluitvorming laten dienen Voorbeeld VMMC Urgentie om te veranderen werd helder en krachtig verwoord door Kaplan: we change or we die Het perspectief op de toekomst en op welke manier dit bereikt moet worden is vormgegeven in een piramide. Quality leader werd het perspectief met strategische doelen op gebied van People, Quality, Service en Innovation. Deze piramide wordt dagelijks gebruikt IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 26

27 Visie: investeren in ondersteuning is noodzakelijk om kwaliteit van uitvoering en borging van resultaten op niveau te brengen Investeren in ondersteuning Huidige situatie Oorzaak Oplossing De ondersteuning van de Lean programma s is overwegend zeer beperkt ingevuld. De rol van deze interne ondersteuning is gericht op training en support bij het opstarten van projecten. Grip op kwaliteit en tempo van uitvoering en borging van resultaat ontbreekt grotendeels Medewerkers en artsen ervaren het verbeteren van het proces als extra werk waar eigenlijk geen tijd voor is De investering in ondersteuning van de Lean programma s is onvoldoende om de verandering krachtig te kunnen ondersteunen en kwaliteit te kunnen garanderen Stilstaan bij verbeteren van het eigen proces kent geen vaste plek in de werkroutine, zodat het als onderdeel van het werk gezien gaat worden Investeer in een Lean promotion office met een ruime bezetting van ca. 0,5% van het totaal aantal werknemers Vul de posities in met leidinggevenden die tijdelijk vrijgemaakt worden uit hun bestaande functies of met medewerkers met leidinggevend potentieel. Op deze manier is het onderdeel van het MD traject Maak een structuur waardoor tijd vrijgemaakt wordt voor verbetering Voorbeelden VMMC heeft een zgn. Kaizen Promotion Office van 27 medewerkers op een totale omvang van ca medewerkers Theda Care uit Wisconsin streeft ernaar 3%van zijn medewerkers vrij te maken voor ondersteuning. Het VUmc heeft voor Nederlandse begrippen een relatief groot Lean team van 10 leancoaches. Dit zijn echter geen leidinggevenden IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 27

28 Visie: operationeel management en integraal doorvoeren van Lean principes in de organisatie geeft kracht en levert resultaten Huidige situatie Lean is een bulletpoint in het beleidsplan en wordt gezien als een losstaand initiatief. Het is daarmee een doel op zich en niet hét middel om strategische doelen te realiseren Andere bedrijfsprocessen zoals HR management (bijvoorbeeld prestatie en beloning, werving en selectie) en ICT voorziening (datamanagement, processoftware) staan los van Lean Integraal systeem Oorzaak Het belang van integratie met andere bedrijfsprocessen wordt nog niet onderkend De échte keuze om Lean centraal te stellen als middel om de strategische doelen te halen ontbreekt Oplossing Inrichten van Policy deployment en Operationeel management geven basis en structuur Lean-gedrag en competenties als basis nemen voor functieomschrijvingen, beoordelingssysteem, trainingshuis, selectierondes etc. Bij investeringen (bv in het gebouw) de Lean-principes centraal stellen Brede beschikbaarheid van procesdata inregelen Voorbeelden VMMC heeft in een soort contract ( compact ) het verwachte gedrag van de artsen vastgelegd. Dit is niet top-down, maar in co-creatie met de artsen tot stand gekomen Het Zaans MC heeft in het ontwerp van de nieuwbouw Leanprincipes centraal gesteld: het gebouw is ontworpen om de belangrijkste waardestromen optimaal te faciliteren IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 28

29 Krachtige werking van Lean: door nú de juiste keuzes te maken kan de weg richting worldclass ziekenhuiszorg met vaart vervolgd worden Sterfte door medicatiefouten gedaald tot vrijwel nihil Telegraaf, 01 mei 2019 Worldclass Middle-ofthe-road Zorgkosten in 2018 wederom fors gestegen Telegraaf, 23 februari 2019 Amerikaanse delegatie zoekt inspiratie bij Nederlandse ziekenhuizen Zorgvisie, 15 januari 2016 The Dutch miracle: top class care at incredible low costs New York Times, 02 december 2018 Lean in de zorg blijkt hype te zijn geweest Skipr, 02 september 2020 IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 29

30 Utrecht, september 2013 Make strategy work! De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking Arjan Sollewijn Gelpke, Rozan Gilles, Bart van Sambeek en Marleen van Poele IG&H Consulting & Interim

31 Inhoud 1. Inleiding 2. Bevindingen 3. Drempels voor doorontwikkeling 4. IG&H visie op vervolgstappen Bijlagen I. Maturitymodel II. Geïnterviewde personen III. Over de auteurs IV. Contactgegevens IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 31

32 Resultaat Mens Kenmerken Proces Inhoud Bijlage I: Maturitymodel is het framework om de ontwikkeling van Lean in ziekenhuizen te beoordelen Fasering van Lean initiatieven in ziekenhuizen Niveau 1 Kennismaken Niveau 2 Verbreden Niveau 3 Integreren Niveau 4 Excelleren Lean als pilot of lokaal initiatief Experimenteren met basistools Training door externen Lean als losstaand programma Verbreding in toegepaste tools Intern trainingsprogramma Integraal systeem met Operationeel Management en Policy Deployment Hoogwaardige toepassing tools Lean basis van MD traject Integraal systeem True north idealen als zero defects en one-piece flow worden benaderd Patiënt centraal in alle activiteiten Koppeling met strategie ontbreekt Beperkte en weinig gestructureerde ondersteuning Lijn incidenteel betrokken Bulletpoint in het beleidsplan Lean Promotion Office en belts binnen de afdelingen voor structurele support Lean leiderschap op afdelingen, voorbeeldfunctie hoger mgmnt ontbreekt Lean als basis voor strategie executie Lean Expert Office voor verdieping en coaching Lean leiderschap breed toegepast met sterke voorbeeldfunctie Lean ís de strategie Lean Innovation Office voor doorontwikkeling Leiderschap verlegt grenzen en stimuleert innovatie Drijvend op kleine groep believers Voorzichtig enthousiasme, maar ook scepsis Incidentele communicatie Meerderheid afdelingen betrokken, artsen nog vaak aan de zijlijn Gevoelens van moeten, weerstand en bedreiging Structurele communicatie Vrijwel iedereen betrokken en getraind, ook artsen Gevoel van willen overheerst Externe bronnen schrijven over aanpak en succes Lean is way of working geworden Gevoel van kunnen Communicatie over innovatie Lokale successen Bestaande cultuur nog onveranderd Aansprekende voorbeelden Eerste tekenen van cultuurverandering zichtbaar Resultaten structureel op hoger niveau Cultuuromslag naar continu verbeteren bereikt Best in class Volledige teamcultuur met focus op patiënt IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 32

33 Bijlage II: deelnemende ziekenhuizen en geïnterviewde personen Ziekenhuis Gesprekspartners Ziekenhuis Gesprekspartners St. Anna Mevr. C. Wentink (cluster manager) Dhr. L. de Jonge (manager Innovatie) Admiraal De Ruyter Ziekenhuis Dhr. H.A. Van Eck (lid RvB) Dhr. Batenburg (kaakchirurg) Meander MC Dhr. F. de Reij (vz RvB) Verbeeten Instituut Dhr. T. Naber (manager bedrijfsvoering) Diakonessenhuis Utrecht Diaconessenhuis Leiden Jeroen Bosch Ziekenhuis Dhr. W. Hustinx (lid RvB) Mevr. M. Wijers (vz RvB) Mevr. B.J.M. Gallé (lid RvB) Mevr. A. van Haaren (programmamanager) Kennemer Gasthuis Deventer Ziekenhuis Maastro Clinic Mevr. T. Stellema (lid RvB) Mevr. N. Vis (programmamanager) Dhr. J. Kleinjan (lid RvB) Mevr. M. Brilleman (programmamanager) Dhr. H. Backes (manager Innovatie) Erasmus MC Elkerliek ziekenhuis Dhr. F. Dekker (intern consultant) Dhr. K. Wolse (lid RvB) Nij Smellinghe UMCG Dhr. Van Arnhem (directeur Zorg) Dhr. Buwalda (projectleider) Dhr. G. Niemeyer (master BB) st Elizabeth Medisch Centrum Alkmaar Martini Ziekenhuis VUmc Dhr. M. Visser (lid RvB), Mevr. M. Hendriks (lean adviseur) Mevr. J. Hopman (kwaliteitsfunctionaris) Mevr. E. Schaaphok (manager Zorg) Mevr. S. Kars (programmamanager) Dhr. P. Smit (manager perioperatieve zorg) Dhr. M v/d Noorda (hoofd leanbureau) Atrium MC Heerlen Antonius Ziekenhuis Reinier de Graaf Dhr. H. Kerkkamp (lid RvB) Dhr. R. Olivier (directeur Electieve Zorg) Dhr. D. Schraven (lid RvB) Dhr. I. Schillevoort (programmamanager) Dhr. J. v/d Heuvel (vz RvB) Mevr. K. van Leeuwen (teamleider) Dhr. R. de Graaf (projectleider) Albert Schweitzerziekenhuis Medisch Spectrum Twente Zaans Medisch Centrum Mevr. I. Reitsma (bedrijfsleider) Mevr. I. Kuper (lid RvB) Mevr. H. Schouten (manager Innovatie & Kwaliteit) Maxima MC Maasstad ziekenhuis Westfriesgasthuis Dhr. T. Van de Schepop (directeur Organisatie & Ontwikkeling) Dhr. T. Van der Wielen (manager HR, Strategie & Verantwoording) Dhr. H. Keuzenkamp (lid RvB) IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 33

34 Bijlage III: over de auteurs Arjan Sollewijn Gelpke, Senior Manager PhD chemie, LSS blackbelt, jarenlange lijn- en consultancyervaring in procesverbetering binnen farmaceutische industrie, ziekenhuizen en laboratoria. Effectieve en bevlogen bruggenbouwer met focus op realiseren van procesverbetering. Onderscheidend in de combinatie van menselijkheid en realisatiekracht. Marleen van Poele, Consultant Drs. Medische Informatiekunde, brede ervaring met procesverbetering in zowel academische als perifere ziekenhuizen. Sterke focus op ICT en data management. Brug tussen verschillende disciplines, gekenmerkt door helicopterview. Betrokkenheid, kwaliteit en samenwerking staan hoog in het vaandel. Rozan Gilles, Consultant Ir. Industrial Engineering & Management, hands-on lean- en veranderervaring opgedaan in ziekenhuiszorg en retail omgeving. Gedreven projectleider met het vermogen om complexe processen snel te begrijpen, zorgprofessionals te enthousiasmeren en actief te betrekken bij optimaliseren van zorg. Bart van Sambeek, Senior Consultant Master in Zorgmanagement, ruime ervaring in diverse functies binnen ziekenhuizen en als adviseur bij zowel zorgverzekeraars als zorgaanbieders Resultaatgerichte projectmanager, die organisaties in beweging kan brengen. Ervaring als verpleegkundige zorgt voor optimale verbinding met de werkvloer. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 34

35 Bijlage IV: Contactgegevens IG&H Consulting & Interim Hondiuslaan AC Utrecht Health Postbus GW Utrecht T F E info@igh.nl Financial Services Sinds 1988 actief in consultancy en interim management Circa 150 betrokken professionals Werkend vanuit Nederland, wereldwijd actief Products Drie takken van sport Health Financial Services Products IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 35