Make strategy work! De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen. Utrecht, september Volledig doseren voor krachtige werking

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Make strategy work! De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen. Utrecht, september 2013. Volledig doseren voor krachtige werking"

Transcriptie

1 Utrecht, september 2013 Make strategy work! De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking Arjan Sollewijn Gelpke, Rozan Gilles, Bart van Sambeek en Marleen van Poele IG&H Consulting & Interim

2 Voorwoord Voor u ligt een rapport waarin we inzichten met u delen over de status van verbeterinitiatieven in de Nederlandse ziekenhuizen. Deze inzichten zijn verkregen middels gesprekken met ziekenhuisbestuurders en programmamanagers, aangevuld met enquête resultaten, waarnemingen op de werkvloer en onze eigen jarenlange ervaring met Leanimplementaties in diverse sectoren. In de ziekenhuissector is de toepassing van verbeterinitiatieven, waaronder Lean, sterk in opmars. Daarbij zien we, naast kwaliteit en veiligheid, een toenemende nadruk op kostenbeheersing. Hierbij wordt regelmatig gekeken naar inspirerende buitenlandse voorbeelden, zoals Virginia Mason Medical Center (VMMC) in Seattle. We constateren echter dat nog geen van de Nederlandse ziekenhuizen op weg is naar het niveau van VMMC; er is nog nergens een doorbraak gerealiseerd die ook tot substantiële bottom-line resultaten leidt. Wat staat deze doorbraak in de weg en wat moet er gebeuren om het niveau van VMMC te overtreffen? Er wordt geen échte keuze gemaakt. De urgentie wordt nog onvoldoende gevoeld in de ziekenhuissector, ondanks de crisis en hardnekkige issues op het gebied van patiëntveiligheid. Om een echte keuze te maken is lef nodig, ofwel een flinke dosis leiderschap. Het overtuigend neerzetten van een ambitie die breed gedragen wordt door de medische staf en investeren in het vrijmaken van medewerkers en goede ondersteuning. Als wordt doorgegaan met de verbeterinitiatieven op het huidige tempo, met beperkte betrokkenheid van zorgprofessionals en grote afhankelijkheid van het doorzettingsvermogen van de programmamanager, zullen verbeterinitiatieven inzakken. Lean in de zorg zal dan als hype de boeken in gaan. Daarom geven wij in deze bijsluiter inzicht in bekende bijwerkingen en onze visie op de concrete stappen die gezet kunnen worden voor een krachtige werking van Lean. Met als resultaat de transformatie naar een veilig, patiëntgericht en doelmatig ziekenhuis. We hopen dat u geïnspireerd raakt door onze conclusies en de uitdagingen voor verdere doorontwikkeling van verbeterinitiatieven in de Nederlandse ziekenhuiszorg ter hand neemt. Want wat is er mooier dan wanneer de Nederlandse ziekenhuizen de stap kunnen maken naar de top op gebied van kwaliteit, veiligheid én efficiency en uiteindelijk tot voorbeeld voor de rest van de wereld gaan gelden? Ik wens u veel leesplezier en inspiratie. Jan Berkvens Director Health IG&H Consulting & Interim IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 2

3 Bijsluiter IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 3

4 Inhoud 1. Inleiding 2. Bevindingen 3. Drempels voor doorontwikkeling 4. IG&H visie op vervolgstappen Bijlagen I. Maturitymodel II. Geïnterviewde personen III. Over de auteurs IV. Contactgegevens IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 4

5 Inleiding: aanleiding en vragen Wat is de status van verbeterinitiatieven binnen de Nederlandse ziekenhuizen? In 2009 heeft IG&H Consulting & Interim de toepassing van Lean en Six Sigma binnen Nederlandse ziekenhuizen geïnventariseerd. In het rapport Ziekenhuizen in verbetering met Lean en Six Sigma wordt geconcludeerd dat Lean en Six Sigma nog maar beperkt worden toegepast in de Nederlandse ziekenhuizen. Uit gesprekken met bestuurders kwam naar voren dat implementatie van Lean of Six Sigma in ziekenhuizen, door de bijzondere organisatiekenmerken, extra aandacht vraagt. Goed verandermanagement is hierbij doorslaggevend. Gary Kaplan, CEO van het Amerikaanse Virginia Mason Medical Center (VMMC), sprak tijdens het Zorgvisie symposium in oktober Hij schetste daar een inspirerend voorbeeld van een ziekenhuisbrede transformatie van het VMMC, die is gerealiseerd door het structureel toepassen van Lean. Dit was voor IG&H aanleiding om opnieuw een rondgang te maken langs de Nederlandse ziekenhuizen. Belangrijkste vragen hierbij: Wat is de huidige status van verbeterinitiatieven in de Nederlandse ziekenhuizen? Welke drempels voor doorontwikkeling zijn zichtbaar? Welke vervolgstappen zijn nodig om de initiatieven naar een volgende fase te brengen? Tijdens deze rondgang zijn zorgbestuurders en programmaleiders van 28 Nederlandse ziekenhuizen geïnterviewd, ondersteund door een enquête, desk research en praktijkervaring van IG&H. Daarnaast is samen met een groep zorgbestuurders en artsen een bezoek gebracht aan het Amerikaanse Virginia Mason Medical Center om deze praktijkcasus met eigen ogen te zien. In dit rapport worden de belangrijkste bevindingen uit de rondgang beschreven en de drempels die verdere ontwikkeling in de weg staan. Vervolgens wordt de visie van IG&H gegeven over vervolgstappen om de initiatieven naar een volgende fase te brengen. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 5

6 Inleiding: in de Lean ontwikkeling van ziekenhuizen zijn vier niveaus te onderscheiden met kenmerken op inhoud, proces en mens Toelichting Het Lean Maturitymodel is hier samengevat in enkele steekwoorden per niveau. Verdere detaillering van het model is weergegeven in Bijlage 1 IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 6

7 Resultaat Inleiding: substantieel betere resultaten worden bereikt in niveau s Integreren en Excelleren 4 Excelleren 3 Integreren 1 Kennismaken 2 Verbreden Inspanning Toelichting De eerste twee niveaus worden gekenmerkt door veel inspanning en relatief beperkte, lokale resultaten Vanaf het niveau Integreren is er sprake van een wezenlijke transformatie met structurele resultaten op financieel en kwaliteitsgebied In het niveau Excelleren worden de True North idealen benaderd (zero defects, one-piece flow, just in time etc.) IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 7

8 Inleiding: Virginia Mason MC heeft met geïntegreerd systeem niveau 3 bereikt 4 Excelleren 3 Integreren 1 Kennismaken 2 Verbreden Lean toegepast als Virginia Mason Production System Het Virginia Mason Production system (VMPS) kent een beperkte set tools, maar met een hoogwaardige toepassing. Ook HR management en andere bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd in dit systeem. Uitvoering wordt ondersteund door een promotion office met een grote en krachtige bezetting Het VMPS is de basis voor strategie executie. Het piramidemodel dat hiervoor ontwikkeld is wordt gebruikt bij alle beslissingen over projecten en investeringen Alle medewerkers en leidinggevenden zijn volledig getraind en betrokken De resultaten zijn sterk verbeterd sinds toepassing van VMPS. VMMC boekt gezonde winsten en topscores in kwaliteitsrankings IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 8

9 Inhoud 1. Inleiding 2. Bevindingen Verspreiding Doelstelling Aanpak Betrokkenheid Resultaten Borging Volwassenheidsniveau 3. Drempels voor doorontwikkeling 4. IG&H visie op vervolgstappen Bijlagen IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 9

10 Verspreiding: sterke stijging van toepassing Lean of andere verbetermethoden in de Nederlandse ziekenhuizen sinds Bron: Desk research, N=156 Bron: Desk research openbare bronnen (niet uitputtend), N=82 In 2009 bleek dat slechts 13 van de Nederlandse ziekenhuizen (academisch, algemeen en categoraal) met Lean of Six Sigma was gestart 11 ziekenhuizen namen deel aan het onderzoek Een flinke toename in 2013: 80% van de Nederlandse ziekenhuizen is actief met een verbetermethode (oa. Lean, Six Sigma, ToC) Lean kent de grootste toepassing (74%), maar veel ziekenhuizen gebruiken meerdere technieken 28 ziekenhuizen geïnterviewd: UMC s, STZ, algemene en categorale ziekenhuizen IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 10

11 Doelstelling: in tijden van crisis wordt kosten besparen naast kwaliteit verhogen steeds belangrijker doel Focus verschuift meer naar kosten besparen Bij de start was kwaliteitsverbetering (48%) in veel gevallen het voornaamste doel, gevolgd door kostenverlaging (26%) of een combinatie van beiden (26%) Opvallend is dat er een verschuiving optreedt naar een combinatie van kwaliteitsverbetering en kostenverlaging als doel van het programma (42%), niet meer kwaliteitsverbetering alleen (32%) Combinatie Kosten besparen Kwaliteit verhogen Doel van het verbeterinitiatief doel nu doel bij aanvang 0% 10% 20% 30% 40% 50% Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19 Kosten besparen zal prominenter doel worden Onze verwachting is dat kosten besparen een steeds prominenter doel wordt, vanwege toenemende financiële druk De recente omzetafvlakking, als gevolg van overheidsmaatregelen zoals het hoofdlijnenakkoord en de eigen zorgbijdrage, onderstreept dit. De Nederlandse zorgmedia berichten de laatste maanden meermalen over forse verliezen en dreigende ontslagrondes bij ziekenhuizen. Of het voldoende is om échte urgentie te creëren om vol voor Lean te kiezen, is nog onduidelijk. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 11

12 Aanpak: LSS programma is meest gebruikte aanpak in Nederlandse ziekenhuizen Implementatie-aanpak in Nederlandse ziekenhuizen Zelf leren vissen Initiatieven op de afdelingen laten ontstaan, beperkte sturing Grote vrijheid in implementatie en manier van uitvoering Ondersteuning vraaggestuurd Geen doelstellingen op resultaat, ontwikkeling van organisatie- cultuur staat voorop Leren vissen Continu verbeteren op de afdelingen staat centraal Stapsgewijs implementatieplan Coaching op Lean leiderschap, de lijn is verantwoordelijk Minder gericht op korte termijn resultaat, ontwikkeling leiderschap en cultuur staat voorop Olievlek benadering 9% 14% 23% Bottom-up Lean programma Top-down OpEx programma 54% Lean six sigma programma Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek Vissen vangen Projectmatig verbeteren middels DMAIC Projectselectie top-down op grootste benefit Strakke sturing op uitvoering Projectresultaat moet op korte termijn gerealiseerd worden Borging van resultaat is zorgelijk Leren vissen Projectmatig verbeteren Belt trainingsprogramma is de backbone voor implementatie Projectselectie door afdelingen Sturing op manier van uitvoering DMAIC projecten Resultaat is optelsom van individuele projecten IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 12

13 Aanpak: en er is een trend zichtbaar naar een combinatie van aanpakken Olievlek benadering Top-down OpEx programma Het VMPS van Virginia Mason is een hybride vorm: een duidelijke structuur met top-down sturing (bv. via de KPO-wall en PeopleLink, een systeem voor koppeling van strategische doelen aan het dagelijkse werk), maar ook sterke bottom-up elementen (bv een daily huddle van de teams) In het Nederlandse veld is deze beweging ook langzaam zichtbaar. Zelfs ziekenhuizen die aanvankelijk een hard-line keuze hebben gemaakt gaan elementen van een andere aanpak introduceren. Voorbeeld hiervan is het St. Elizabeth ziekenhuis in Tilburg, waar de olievlek benadering nu aangevuld gaat worden met top-down elementen, zoals koppeling aan strategische doelen (policy deployment) Bij enkele ziekenhuizen wordt een beweging gemaakt naar een aanpak op drie pijlers Top down projecten op ziekenhuisbrede issues Ontwikkeling van zorgpaden Continu verbeteren voor issues op de afdeling Bottom-up Lean programma Lean six sigma programma IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 13

14 Betrokkenheid: vrijwel geen ziekenhuisbrede verspreiding van verbeterinitiatieven; vooral betrokkenheid artsen is laag Verspreiding binnen ziekenhuis Betrokkenheid van de lagen 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % betrokkenheid medewerkers betrokkenheid afdelingen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% betrokken lagen Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19 Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19 Verspreiding en betrokkenheid valt tegen De verspreiding binnen de ziekenhuizen is nog relatief beperkt. Ongeveer driekwart van de ziekenhuizen geeft aan dat minder dan 40% van de medewerkers betrokken is bij het verbeterinitiatief. Ook de afdelingen waarbinnen het initiatief is gestart is bij driekwart minder dan 40% Zwaartepunt van verspreiding over de verschillende lagen ligt bij de divisiehoofden, afdelingshoofden en medewerkers. Betrokkenheid van RvB blijft iets achter, maar met name de betrokkenheid van artsen wordt als relatief laag aangegeven IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 14

15 Resultaten: verbeterinitiatief heeft nog niet de verwachte impact op kwaliteit en bottom-line resultaat Resultaten blijven achter bij verwachtingen Uit de enquête blijkt bij de ruim de helft van de deelnemende ziekenhuizen <40% van de verwachte resultaten zijn behaald Ook in interviews komt meermaals naar voren dat resultaten vooral op lokaal of afdelingsniveau worden behaald, maar vaak onvoldoende substantieel zijn De volgende oorzaken worden o.a. genoemd: Verbeterinitiatieven zijn vaak vrijblijvend van aard Onduidelijke doelstelling en gebrekkige nulmeting Beperkte borging van behaalde resultaten Aantal Mate waarin verwachte resultaten zijn bereikt 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=18 De beloofde miljoenen zijn niet aantoonbaar gehaald Het enthousiasme groeit maar, toegegeven, miljoenen doelmatigheidswinst heb ik nog niet gerealiseerd Financiële resultaten en impact op kwaliteit zijn onduidelijk. Primaire doel is medewerkers te betrekken bij continu verbeteren van de zorg IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 Presentatie VMMC reis 15

16 Borging: bij wegvallen van de sleutelfiguren wordt terugval van het programma verwacht De cultuur van continuous improvement is nog onvoldoende Mate van verankering van het verbeterinitiatief 6% 5% als aanjagers stoppen, na 3 mnd niets meer Bezetting OK was aanvankelijk opgekrikt van 70% tot 95%, nu is het weer teruggezakt naar het oude niveau Iedere verbetering wordt direct afgeroomd. Dat nekt het verbeterenthousiasme 50% 17% 22% als aanjagers stoppen, gaan enkele afdelingen door vaste groep aanjagers, geen koppeling met centrale doelstellingen leidinggevenden steunen het, koppeling met centrale doelstellingen breed gedragen, kern van strategie en doorvertaald naar afdelingen Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19 Verankering sterk afhankelijk van sleutelfiguren In interviews blijkt dat RvB leden en programmaleiders wisselend vertrouwen hebben in de mate van borging van de verbeterinitiatieven. Zo geven 2 deelnemers aan daadwerkelijk te verwachten dat het Lean initiatief gaat stranden en 2 andere deelnemers geven aan dat de verspreiding binnen het ziekenhuis terugloopt. In grote mate is de verankering afhankelijk van enkele sleutelfiguren. Enkele geïnterviewden zijn in eerste instantie positief over verankering en geven aan dat er een solide structuur staat. Bij doorvragen wat er zou gebeuren als hij/zij weggaat, wordt veelal aangegeven dat er in dat geval sterke twijfels zijn of het programma nog blijft lopen. De enquête onderschrijft dit: een ruime meerderheid geeft aan nog onvoldoende structuur te hebben. Waar een solide structuur staat (39%), drijft het verbeterinitiatief toch nog vooral op de programmaleider. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 16

17 Volwassenheidsniveau: Nederlandse initiatieven gegroeid van Kennismaken naar Verbreden, maar niveau VMMC nog niet in zicht 4 Excelleren 80% 70% Volwassenheidsniveau van het verbeterinitiatief 67% 1 Kennismaken 2 Verbreden 3 Integreren 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 33% Kennismaken Verbreden Integreren Excelleren Bron: Enquête IG&H onderzoek, n=19 0% 0% Toelichting Ongeveer ⅓ van de geïnterviewde ziekenhuizen is nog in de pioniersfase (niveau 1) Naast uitbreiding van het aantal initiatieven is sprake van verbreding binnen de organisaties (niveau 2). Twee derde van de geïnterviewde ziekenhuizen heeft het initiatief duidelijk verbreed Vooral training en communicatie over de lokale resultaten zijn vaak goed ingericht Geen van de ziekenhuizen heeft Lean of een andere methode volledig geïntegreerd in de organisatie (niveau 3). Het niveau van VMMC of andere sterke internationale voorbeelden blijft zonder extra impulsen buiten bereik IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 Bron: Interviews en enquête Presentatie VMMC reis 17

18 Inhoud 1. Inleiding 2. Bevindingen 3. Drempels voor doorontwikkeling Urgentie Leiderschap Investering 4. IG&H visie op vervolgstappen Bijlagen IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 18

19 Drempels: op weg naar een volgend niveau zijn 3 drempels zichtbaar; urgentie, kracht van leiderschap en investering Bevindingen uit interviews en enquête Gebrek aan commitment en krachtig leiderschap wordt als belangrijkste drempel ervaren, met name door het niveau programmamanagement. Specifiek worden genoemd commitment en voorbeeldgedrag van hoger management en commitment van artsen Urgentie vanuit financiële situatie wordt in toenemende mate gevoeld, maar er is grote terughoudendheid om deze urgentie te gebruiken om medewerkers te mobiliseren voor een Lean programma Bij veel van de organisaties is verbeteren iets dat naast het werk moet gebeuren. Gebrek aan investering in tijd en ondersteuning voor werken aan verbetering wordt als belangrijke drempel gezien Door een aantal deelnemers wordt het langzame tempo van de ontwikkeling van het verbeterinitiatief als een fact of life gezien, iets dat hoort bij een dergelijke verandering Drempels voor verdere ontwikkeling van het verbeterinitiatief 27% 9% 18% 46% urgentie leiderschap investering overig Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek Urgentie Leiderschap Investering Drempels IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 19

20 Urgentie: ondanks toenemende druk op kwaliteit en doelmatigheid wordt onvoldoende noodzaak gevoeld echt te veranderen Urgentie In Nederland zijn onvoldoende prikkels aanwezig om echt te moeten veranderen. Zorgverzekeraars zouden scherper moeten zijn Het ontbreekt soms aan urgentie en energie waardoor de vaart er niet meer in zit Van het grootste belang is urgentie. Als er geen noodzaak is om te veranderen gaat het niet lukken Urgentie neemt snel toe Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek Toelichting Urgentie is een belangrijke randvoorwaarde voor verandering. Als niet kristalhelder is waarom een nieuw initiatief nodig is, zullen mensen of organisaties hun werkwijze en gedrag niet veranderen. De transformatie die Virginia Mason heeft doorgemaakt, startte eind jaren negentig vanuit een financiële- en kwaliteitscrisis. We change or we die was de simpele, maar krachtige boodschap van Gary Kaplan. In Nederland wordt deze urgentie om fundamenteel anders te gaan werken nog onvoldoende gevoeld. De recente omzetafvlakking, onder andere als gevolg van het hoofdlijnenakkoord, en scherper IGZ beleid, naar aanleiding van gebrekkig naleven van VMS en TOP123 procedures, brengen hier wel verandering in. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 20

21 Leiderschap: doorontwikkeling en tempo van verbeterinitiatieven onder druk door onvoldoende krachtig leiderschap Leiderschap Er is meer betrokkenheid en voorbeeldgedrag van de top nodig Teamleiders hebben onvoldoende de omslag gemaakt naar coachend leiderschap Integrale aanpak komt nog te weinig van de grond RvB s zijn niet machtig, kunnen geen snelheid forceren De cultuurverandering vraagt een bepaalde stijl van leiderschap, die is onvoldoende aanwezig in onze organisatie Lean programma is één van de punten uit het beleidsplan Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek Toelichting In Nederland is het Lean-programma in veel gevallen een bulletpoint in het beleidsplan, een van de initiatieven om kwaliteit en doelmatigheid te verbeteren. Echter: om een Lean-transformatie te laten slagen, is krachtig leiderschap nodig. Dit betekent het lef hebben om een échte keuze te maken, de kracht om te focussen en kracht om deze visie, ook tegen de stroom in, consequent uit te dragen. Een overtuigende groep van leiders die nauw bij de werkvloer betrokken is en consequent aan de organisatie bouwt is cruciaal. Gary Kaplan heeft samen met zijn managementteam vanaf zijn eerste jaar krachtig en vasthoudend uitgedragen dat Lean dé manier was waarop bij Virginia Mason gewerkt wordt. Dit was cruciaal om het programma verder te brengen dan een serie individuele resultaten. Het voorkomt dat Lean de management flavor of the day wordt. In de complexe Nederlandse situatie is het misschien moeilijker om het benodigde lef en kracht te tonen. Een raad van bestuur moet acteren in een precair krachtenveld tussen politiek, toezichthouders, verzekeraars, raad van toezicht en medische staf, met belangen die flink uit elkaar kunnen lopen. Polderen ligt dan voor de hand. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 21

22 Investering: programma s komen kwaliteit en kracht tekort door beperkte investering in tijd en goede ondersteuning Investering Het opleidingsprogramma was aanvankelijk wegbezuinigd. Dit bleek een foute keuze! We willen graag meer ondersteuning bieden, maar ons budget staat continu onder druk We moeten echt investeren in ons datamanagement, want daarop lopen de verbeteringen vast Medewerkers, en zeker artsen, vinden dat ze geen tijd hebben Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek Toelichting Omdat er niet krachtig genoeg gekozen wordt voor Lean, wordt er dikwijls te weinig geïnvesteerd in ondersteuning. Dat heeft tot gevolg dat lean tools met te weinig power en kwaliteit uitgevoerd worden. Echte resultaten laten daardoor op zich wachten en dat laat twijfel ontstaan. Amerikaanse voorbeelden laten een veel grotere investering zien in ondersteuning dan waar ook in Nederland. Theda Care uit Wisconsin bijvoorbeeld streeft ernaar 3 procent van zijn medewerkers vrij te maken voor ondersteuning. Dit zijn grotendeels leidinggevenden en managers die tijdelijk als Lean facilitator werken en na en periode van twee jaar, gepokt en gemazeld, teruggaan in de lijn. Investering in een sterke ondersteunende functie geeft een enorme kwaliteitsimpuls aan de uitvoering van het programma en zorgt voor tempo in het bereiken van resultaten. Geïntegreerd met een MD-programma geeft het een sterke borging in de lijn. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 Bron: Interviews en enquête IG&H onderzoek De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 22

23 Inhoud 1. Inleiding 2. Bevindingen 3. Drempels voor doorontwikkeling 4. IG&H visie op vervolgstappen Bijlagen IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 23

24 Visie: maak échte keuze voor het verbeterinitiatief, met heldere ambities, omarmd door sleutelfiguren en goede ondersteuning Leidende coalitie Samen met een bevlogen leidende coalitie de organisatie inspireren en mobiliseren door aansprekende communicatie en voorbeeldgedrag Integraal systeem Volledige integratie van lean in organisatie zorgt ervoor dat het geen losstaand initiatief blijft en is cruciaal om uiteindelijk echte duurzame verandering te bewerkstelligen Échte keuze Urgentie en lonkend perspectief Urgentiebesef met daarnaast een duidelijk lonkend toekomstperspectief geeft richting aan het verbeterinitiatief en brengt de werkvloer in beweging Investeren in ondersteuning Investeren in ondersteuning en het vrijmaken van de juiste medewerkers leidt tot snellere en beter geborgde resultaten IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 24

25 Visie: een leidende coalitie met gedragen doelstellingen en stevig commitment smeed je niet in 1 dag Huidige situatie Focus ligt nu vooral op kennismaken en inspireren van managers en artsen o.a. door Lean executive training en inspiratiebezoeken aan bv. VMMC of Scania Het karakter is individueel en vrijblijvend, waardoor deze activiteiten maar beperkt impact sorteren en bij terugkomst veelal overstemd raken door de waan van de dag Leidende coalitie Oorzaak Plan voor het smeden én onderhouden van een sterke leidende coalitie ontbreekt Invulling hoe deze coalitie de organisatie kan inspireren en mobiliseren ontbreekt Oplossing Gedegen beeld vormen hoe beïnvloeding in organisatie verloopt Groep selecteren en proces van inspiratie vormgeven en uitvoeren, resulterend in heldere ambities en gezamenlijk commitment Gedrag en concrete acties afspreken t.b.v. inspireren en mobiliseren van eigen interne omgeving Interne feedback en coaching op rol van inspirator faciliteren Voorbeeld VMMC Gary Kaplan is samen met de dertig belangrijkste managers en artsen drie weken naar Japan gereisd om als team bij bedrijven als Toyota en Hitachi te ervaren wat Lean Management betekent. Tijdens deze reis is de basis van het latere VMPS gelegd. De reis werd afgesloten met een haast rituele belofte aan elkaar om het VMPS te omarmen als hét systeem waarmee gewerkt wordt.. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 25

26 Visie: krachtige boodschap met noodzaak voor verandering en lonkend perspectief brengt zorgprofessionals in beweging Huidige situatie De urgentie om fundamenteel anders te gaan werken wordt nog onvoldoende gevoeld. Door recente ontwikkelingen zoals omzetafvlakking en IGZ-aanwijzingen wordt de druk wel groter Missie en visie van een ziekenhuis zijn vaak generiek en weinig aansprekend vertaald in slogans op website en muren. Koppeling met verandering van eigen proces en gedrag wordt zelden gemaakt Urgentie en perspectief Oorzaak Urgentieboodschap is niet krachtig genoeg en wordt niet consistent uitgedragen Perspectief op de toekomst is onvoldoende inspirerend en aansprekend Koppeling met strategische doelen wordt gemaakt, maar niet doorvertaald naar de werkvloer Oplossing Met de leidende coalitie een krachtig en geloofwaardig statement maken waarom de verandering nodig is, hoe de toekomst er uit zal zien, hoe dat bereikt gaat worden en wat dat betekent voor iedereen Deze boodschap in een concreet beeld samenvatten en blijven herhalen. De boodschap als referentie voor besluitvorming laten dienen Voorbeeld VMMC Urgentie om te veranderen werd helder en krachtig verwoord door Kaplan: we change or we die Het perspectief op de toekomst en op welke manier dit bereikt moet worden is vormgegeven in een piramide. Quality leader werd het perspectief met strategische doelen op gebied van People, Quality, Service en Innovation. Deze piramide wordt dagelijks gebruikt IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 26

27 Visie: investeren in ondersteuning is noodzakelijk om kwaliteit van uitvoering en borging van resultaten op niveau te brengen Investeren in ondersteuning Huidige situatie Oorzaak Oplossing De ondersteuning van de Lean programma s is overwegend zeer beperkt ingevuld. De rol van deze interne ondersteuning is gericht op training en support bij het opstarten van projecten. Grip op kwaliteit en tempo van uitvoering en borging van resultaat ontbreekt grotendeels Medewerkers en artsen ervaren het verbeteren van het proces als extra werk waar eigenlijk geen tijd voor is De investering in ondersteuning van de Lean programma s is onvoldoende om de verandering krachtig te kunnen ondersteunen en kwaliteit te kunnen garanderen Stilstaan bij verbeteren van het eigen proces kent geen vaste plek in de werkroutine, zodat het als onderdeel van het werk gezien gaat worden Investeer in een Lean promotion office met een ruime bezetting van ca. 0,5% van het totaal aantal werknemers Vul de posities in met leidinggevenden die tijdelijk vrijgemaakt worden uit hun bestaande functies of met medewerkers met leidinggevend potentieel. Op deze manier is het onderdeel van het MD traject Maak een structuur waardoor tijd vrijgemaakt wordt voor verbetering Voorbeelden VMMC heeft een zgn. Kaizen Promotion Office van 27 medewerkers op een totale omvang van ca medewerkers Theda Care uit Wisconsin streeft ernaar 3%van zijn medewerkers vrij te maken voor ondersteuning. Het VUmc heeft voor Nederlandse begrippen een relatief groot Lean team van 10 leancoaches. Dit zijn echter geen leidinggevenden IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 27

28 Visie: operationeel management en integraal doorvoeren van Lean principes in de organisatie geeft kracht en levert resultaten Huidige situatie Lean is een bulletpoint in het beleidsplan en wordt gezien als een losstaand initiatief. Het is daarmee een doel op zich en niet hét middel om strategische doelen te realiseren Andere bedrijfsprocessen zoals HR management (bijvoorbeeld prestatie en beloning, werving en selectie) en ICT voorziening (datamanagement, processoftware) staan los van Lean Integraal systeem Oorzaak Het belang van integratie met andere bedrijfsprocessen wordt nog niet onderkend De échte keuze om Lean centraal te stellen als middel om de strategische doelen te halen ontbreekt Oplossing Inrichten van Policy deployment en Operationeel management geven basis en structuur Lean-gedrag en competenties als basis nemen voor functieomschrijvingen, beoordelingssysteem, trainingshuis, selectierondes etc. Bij investeringen (bv in het gebouw) de Lean-principes centraal stellen Brede beschikbaarheid van procesdata inregelen Voorbeelden VMMC heeft in een soort contract ( compact ) het verwachte gedrag van de artsen vastgelegd. Dit is niet top-down, maar in co-creatie met de artsen tot stand gekomen Het Zaans MC heeft in het ontwerp van de nieuwbouw Leanprincipes centraal gesteld: het gebouw is ontworpen om de belangrijkste waardestromen optimaal te faciliteren IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 28

29 Krachtige werking van Lean: door nú de juiste keuzes te maken kan de weg richting worldclass ziekenhuiszorg met vaart vervolgd worden Sterfte door medicatiefouten gedaald tot vrijwel nihil Telegraaf, 01 mei 2019 Worldclass Middle-ofthe-road Zorgkosten in 2018 wederom fors gestegen Telegraaf, 23 februari 2019 Amerikaanse delegatie zoekt inspiratie bij Nederlandse ziekenhuizen Zorgvisie, 15 januari 2016 The Dutch miracle: top class care at incredible low costs New York Times, 02 december 2018 Lean in de zorg blijkt hype te zijn geweest Skipr, 02 september 2020 IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 29

30 Utrecht, september 2013 Make strategy work! De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking Arjan Sollewijn Gelpke, Rozan Gilles, Bart van Sambeek en Marleen van Poele IG&H Consulting & Interim

31 Inhoud 1. Inleiding 2. Bevindingen 3. Drempels voor doorontwikkeling 4. IG&H visie op vervolgstappen Bijlagen I. Maturitymodel II. Geïnterviewde personen III. Over de auteurs IV. Contactgegevens IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 31

32 Resultaat Mens Kenmerken Proces Inhoud Bijlage I: Maturitymodel is het framework om de ontwikkeling van Lean in ziekenhuizen te beoordelen Fasering van Lean initiatieven in ziekenhuizen Niveau 1 Kennismaken Niveau 2 Verbreden Niveau 3 Integreren Niveau 4 Excelleren Lean als pilot of lokaal initiatief Experimenteren met basistools Training door externen Lean als losstaand programma Verbreding in toegepaste tools Intern trainingsprogramma Integraal systeem met Operationeel Management en Policy Deployment Hoogwaardige toepassing tools Lean basis van MD traject Integraal systeem True north idealen als zero defects en one-piece flow worden benaderd Patiënt centraal in alle activiteiten Koppeling met strategie ontbreekt Beperkte en weinig gestructureerde ondersteuning Lijn incidenteel betrokken Bulletpoint in het beleidsplan Lean Promotion Office en belts binnen de afdelingen voor structurele support Lean leiderschap op afdelingen, voorbeeldfunctie hoger mgmnt ontbreekt Lean als basis voor strategie executie Lean Expert Office voor verdieping en coaching Lean leiderschap breed toegepast met sterke voorbeeldfunctie Lean ís de strategie Lean Innovation Office voor doorontwikkeling Leiderschap verlegt grenzen en stimuleert innovatie Drijvend op kleine groep believers Voorzichtig enthousiasme, maar ook scepsis Incidentele communicatie Meerderheid afdelingen betrokken, artsen nog vaak aan de zijlijn Gevoelens van moeten, weerstand en bedreiging Structurele communicatie Vrijwel iedereen betrokken en getraind, ook artsen Gevoel van willen overheerst Externe bronnen schrijven over aanpak en succes Lean is way of working geworden Gevoel van kunnen Communicatie over innovatie Lokale successen Bestaande cultuur nog onveranderd Aansprekende voorbeelden Eerste tekenen van cultuurverandering zichtbaar Resultaten structureel op hoger niveau Cultuuromslag naar continu verbeteren bereikt Best in class Volledige teamcultuur met focus op patiënt IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 32

33 Bijlage II: deelnemende ziekenhuizen en geïnterviewde personen Ziekenhuis Gesprekspartners Ziekenhuis Gesprekspartners St. Anna Mevr. C. Wentink (cluster manager) Dhr. L. de Jonge (manager Innovatie) Admiraal De Ruyter Ziekenhuis Dhr. H.A. Van Eck (lid RvB) Dhr. Batenburg (kaakchirurg) Meander MC Dhr. F. de Reij (vz RvB) Verbeeten Instituut Dhr. T. Naber (manager bedrijfsvoering) Diakonessenhuis Utrecht Diaconessenhuis Leiden Jeroen Bosch Ziekenhuis Dhr. W. Hustinx (lid RvB) Mevr. M. Wijers (vz RvB) Mevr. B.J.M. Gallé (lid RvB) Mevr. A. van Haaren (programmamanager) Kennemer Gasthuis Deventer Ziekenhuis Maastro Clinic Mevr. T. Stellema (lid RvB) Mevr. N. Vis (programmamanager) Dhr. J. Kleinjan (lid RvB) Mevr. M. Brilleman (programmamanager) Dhr. H. Backes (manager Innovatie) Erasmus MC Elkerliek ziekenhuis Dhr. F. Dekker (intern consultant) Dhr. K. Wolse (lid RvB) Nij Smellinghe UMCG Dhr. Van Arnhem (directeur Zorg) Dhr. Buwalda (projectleider) Dhr. G. Niemeyer (master BB) st Elizabeth Medisch Centrum Alkmaar Martini Ziekenhuis VUmc Dhr. M. Visser (lid RvB), Mevr. M. Hendriks (lean adviseur) Mevr. J. Hopman (kwaliteitsfunctionaris) Mevr. E. Schaaphok (manager Zorg) Mevr. S. Kars (programmamanager) Dhr. P. Smit (manager perioperatieve zorg) Dhr. M v/d Noorda (hoofd leanbureau) Atrium MC Heerlen Antonius Ziekenhuis Reinier de Graaf Dhr. H. Kerkkamp (lid RvB) Dhr. R. Olivier (directeur Electieve Zorg) Dhr. D. Schraven (lid RvB) Dhr. I. Schillevoort (programmamanager) Dhr. J. v/d Heuvel (vz RvB) Mevr. K. van Leeuwen (teamleider) Dhr. R. de Graaf (projectleider) Albert Schweitzerziekenhuis Medisch Spectrum Twente Zaans Medisch Centrum Mevr. I. Reitsma (bedrijfsleider) Mevr. I. Kuper (lid RvB) Mevr. H. Schouten (manager Innovatie & Kwaliteit) Maxima MC Maasstad ziekenhuis Westfriesgasthuis Dhr. T. Van de Schepop (directeur Organisatie & Ontwikkeling) Dhr. T. Van der Wielen (manager HR, Strategie & Verantwoording) Dhr. H. Keuzenkamp (lid RvB) IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 33

34 Bijlage III: over de auteurs Arjan Sollewijn Gelpke, Senior Manager PhD chemie, LSS blackbelt, jarenlange lijn- en consultancyervaring in procesverbetering binnen farmaceutische industrie, ziekenhuizen en laboratoria. Effectieve en bevlogen bruggenbouwer met focus op realiseren van procesverbetering. Onderscheidend in de combinatie van menselijkheid en realisatiekracht. Marleen van Poele, Consultant Drs. Medische Informatiekunde, brede ervaring met procesverbetering in zowel academische als perifere ziekenhuizen. Sterke focus op ICT en data management. Brug tussen verschillende disciplines, gekenmerkt door helicopterview. Betrokkenheid, kwaliteit en samenwerking staan hoog in het vaandel. Rozan Gilles, Consultant Ir. Industrial Engineering & Management, hands-on lean- en veranderervaring opgedaan in ziekenhuiszorg en retail omgeving. Gedreven projectleider met het vermogen om complexe processen snel te begrijpen, zorgprofessionals te enthousiasmeren en actief te betrekken bij optimaliseren van zorg. Bart van Sambeek, Senior Consultant Master in Zorgmanagement, ruime ervaring in diverse functies binnen ziekenhuizen en als adviseur bij zowel zorgverzekeraars als zorgaanbieders Resultaatgerichte projectmanager, die organisaties in beweging kan brengen. Ervaring als verpleegkundige zorgt voor optimale verbinding met de werkvloer. IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 34

35 Bijlage IV: Contactgegevens IG&H Consulting & Interim Hondiuslaan AC Utrecht Health Postbus GW Utrecht T F E Financial Services Sinds 1988 actief in consultancy en interim management Circa 150 betrokken professionals Werkend vanuit Nederland, wereldwijd actief Products Drie takken van sport Health Financial Services Products IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2013 De bijsluiter van Lean in ziekenhuizen Volledig doseren voor krachtige werking 35

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Bijeenkomst LEAN Zuwe Hofpoort Ziekenhuis Woerden 13-1-2011 Dit is de voettekst 1 13 januari 2011 Inleiding 13-1-2011 Dit is de voettekst 2 Kennismaken John

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

Slide 1 WAAROM? WAT? Nyenrode Health Team September 2014

Slide 1 WAAROM? WAT? Nyenrode Health Team September 2014 Slide 1 WAAROM? WAT? HOE? Nyenrode Health Team September 2014 Slide 2 Ontwikkelingen in het Zorgsysteem 3 Ruimte voor ondernemerschap in de Zorg 4 Wicked problems in de Zorg 5 Conclusie en positionering

Nadere informatie

Efficiënte marktplaats

Efficiënte marktplaats Efficiënte marktplaats Flowering The 1 Twee gezichten, twee perspectieven Manager Logistieke Dienstverlening Klanten in Rijnsburg Programme Director Samen Verbeteren 2 We hopen twee vragen te beantwoorden

Nadere informatie

Kansen & Ontwikkelingen met Lean

Kansen & Ontwikkelingen met Lean NETWERK VOOR EN DOOR DE TECHNOLOGISCHE INDUSTRIE LEAN MANAGEMENT PROGRAMMA Kansen & Ontwikkelingen met Lean BE SMART: SAMEN KANSEN CREËREN MET SMART INDUSTRY 10-12-2015 I 1 AGENDA Kansen & Ontwikkelingen

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid Sociale Zaken Creëren van Participeren Het kabinet wil de Participatiewet per 1 januari 2014 in werking laten treden. Er wordt nog gedebatteerd over onderdelen van de wet. Echter, de kern staat vast. Het

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

Interim Management in de zorg

Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen! Het gericht inzetten van een interim manager kan helpen uw problemen op te lossen of uw strategie te realiseren. Soms is het noodzakelijk

Nadere informatie

The Productive Series in Nederland www.productiveseries.nl

The Productive Series in Nederland www.productiveseries.nl The Productive Series in Nederland www.productiveseries.nl NHS Institute for Innovation and Improvement, 2009 Inhoud Overzicht Welke versies bestaan er Geschiedenis The Productive Series Uitgangspunten

Nadere informatie

Lean Six Sigma Martiniziekenhuis

Lean Six Sigma Martiniziekenhuis Lean Six Sigma Martiniziekenhuis Suzanne Kars Expertisecentrum Continu Verbeteren COPE 2016 Programma Inleiding Noodzaak tot reductie variabiliteit & continu verbeteren LSS programma in het Martini Ziekenhuis

Nadere informatie

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010 Leren Zien Robert van der Weerdt Accent Organisatie Advies 1 www.accentadvies.nl Agenda Lean als methode Leren zien Aantal technieken Filmpje Andere verbetermethoden Theory of Constraints (TOC) Six Sigma

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective

De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective Sinds de jaren 90 is Lean in opkomst in Nederland. Vooral het afgelopen decennium heeft Lean de weg gevonden naar Nederlandse organisaties. Ondanks de

Nadere informatie

we invite you to grow

we invite you to grow we invite you to grow Talentprogramma Kwaliteitsverpleegkundige Zorgmanagement Bedrijfsvoering Medisch Verpleegkundig adviseur van het zorgproces 2 Doelgroep Verpleegkundigen niveau 4 en 5 met minimaal

Nadere informatie

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations Lean Management BiZZdesign www.bizzdesign.com Building Strong Organizations BiZZdesign begeleidt ons zeer goed bij de optimalisatie van onze werkprocessen en de organisatiebrede aanpak. Tegelijkertijd

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg. Anders denken en doen

Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg. Anders denken en doen Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg Anders denken en doen Vernieuwing in de verpleeghuiszorg verlegt de focus van zorgprofessionals De impact van de oproep van staatssecretaris Martin

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Start Lean Six Sigma UMCG at the Universitair Medisch Centrum Groningen dr. Gerard Niemeijer CMC g.c.niemeijer@umcg.nl

Nadere informatie

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs Programma SV&V Doel: Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. Met de methodiek

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

voldoet niet aan minimale kwaliteitsnormen van CZ

voldoet niet aan minimale kwaliteitsnormen van CZ Overzicht kwaliteitscategorieën bariatrische chirurgie (revisie 01-01-2012) beste zorg Ziekenhuizen die volgens de kwaliteitskaders van CZ als beste scoren worden als voorkeursziekenhuis bestempeld: deze

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

PRODUCTIVE WARD "Meer tijd voor de Patiënt"

PRODUCTIVE WARD Meer tijd voor de Patiënt PRODUCTIVE WARD "Meer tijd voor de Patiënt" whitepaper 3 5 5 5 6 In het kort PRODUCTIVE WARD Context Uitdaging Essentie Methodiek MEER TIJD VOOR DE PATIËNT! In samenwerking met de NHS-I (National Health

Nadere informatie

Doelencascade. onze reis door de mist. LEAN werken bij de overheid Utrecht, 2 oktober 2015

Doelencascade. onze reis door de mist. LEAN werken bij de overheid Utrecht, 2 oktober 2015 onze reis door de mist LEAN werken bij de overheid Utrecht, Workshopleiders Henk van Evert Programmaleider KR8 bij CIV Achtergrond: Verkeerskundige RWS ervaring: Lean ervaring: Lean motto: 26 Jaar 6 Jaar

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Health Outlook 2014 Onderzoek stimuleren en optimaliseren om patiëntenzorg te verbeteren. STZ in samenwerking met

Health Outlook 2014 Onderzoek stimuleren en optimaliseren om patiëntenzorg te verbeteren. STZ in samenwerking met Health Outlook 2014 Onderzoek stimuleren en optimaliseren om patiëntenzorg te verbeteren STZ in samenwerking met Leeuwarden Groningen Alkmaar Zwolle Haarlem Amsterdam Den Haag Hoofddorp Amersfoort Deventer

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

Kwaliteit in nieuw perspectief

Kwaliteit in nieuw perspectief Kwaliteit in nieuw perspectief Wat komt er op ons af in Almere? Almere groeit, wij groeien mee... 400.000 350.000+ 300.000 200.000 100.000 0 250.000 185.000 140.000 100.000 50.000 10.000 1980 1986 1994

Nadere informatie

Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen. CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes

Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen. CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes Inhoud Introductie Lean Six Sigma Project ontslag procedure (door:

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

INNOVATION MANAGEMENT BY YOU. Interim- Change- & Kennis management

INNOVATION MANAGEMENT BY YOU. Interim- Change- & Kennis management INNOVATION MANAGEMENT BY YOU Interim- Change- & Kennis management 1 Introductie Wat doet IMBY? Wie is IMBY? Waarom IMBY? IMBY als het gaat om 2 Wat doet IMBY? IMBY ZORGT DAT UW ORGANISATIE (NOG) BETER

Nadere informatie

MCeA Management Coaching & Advisering & Interim management

MCeA Management Coaching & Advisering & Interim management MCeA Management Coaching & Advisering & Interim management Brengt bedrijfskundig modeldenken tesamen met 25 jaar praktijkervaring pag 1 van 9 Welkom bij MCeA Uw partner in bedrijfs(proces)optimalisatie!

Nadere informatie

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees bang om stil te staan

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees bang om stil te staan Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees bang om stil te staan De toekomst van de zorg: - Stijging kosten gezondheidszorg - Kostenverlagingen en kwaliteitsverbeteringen - Verwacht tekort aan

Nadere informatie

Sterk in Ontwikkeling

Sterk in Ontwikkeling Sterk in Ontwikkeling Advies Training Interim Uw doelen waarmaken Uw doelen Onze opdrachtgevers hebben doelen op verschillende vlakken, bijvoorbeeld: - betere resultaten; - tevreden klanten of tevreden

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Mijn Team is Top! De cultuur en de omgeving waarin teams blijven verbeteren

Mijn Team is Top! De cultuur en de omgeving waarin teams blijven verbeteren Mijn Team is Top! De cultuur en de omgeving waarin teams blijven verbeteren Een onderzoeksinitiatief van House of Performance in samenwerking met de Universiteit Twente Voorwoord Beste lezer, Vele organisaties

Nadere informatie

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt

Nadere informatie

Make strategy work! Wft

Make strategy work! Wft Woerden, december 2011 Make strategy work! Wft Pensioen: een tikkende tijdbom? IG&H onderzoek onder pensioenadviseurs IG&H Consulting & Interim Onderzoek uitgevoerd in Q4 2011, onder ca. 300 actieve relaties

Nadere informatie

Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE

Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE Stijn Krol 2 Stijn Krol dagvoorzitter 3 Programma 12.30-13.00 Ontvangst 13.00-13.10 Welkomstwoord door dagvoorzitter Stijn Krol 13.10-14.00

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Theo van der Meer. +31 6 14 68 79 68 theovandermeer@vandepraktijk.nl

Theo van der Meer. +31 6 14 68 79 68 theovandermeer@vandepraktijk.nl De Praktijk BV Kromme Nieuwegracht 13 3512 HC Utrecht Telefoon 088-116 42 00 Internet www.vandepraktijk.nl E-mail secretariaat@vandepraktijk.nl Theo van der Meer +31 6 14 68 79 68 theovandermeer@vandepraktijk.nl

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen?

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Jacqueline Hofstede Ynova / Lean Innovation Network Symposium Hollander Techniek 17 10-2013 Waarom Lean? Om waarde te creëren voor klanten/eindgebruikers Om

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

continu verbeteren Rijnconsult Business Review

continu verbeteren Rijnconsult Business Review Lean leiderschap: continu verbeteren in de dagelijkse praktijk 42 Rijnconsult Business Review Lean leiderschap is een belangrijke succesfactor om continu verbeteren, de essentie van lean management, onderdeel

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Erkende opleidingen per opleiding

Erkende opleidingen per opleiding Opleiding Instelling geldigheidsduur Ambulanceverpleegkundige Academie voor Ambulancezorg Ambulancedienst Zuid-Holland Zuid 31-3-2014 AmbulanceZorg Limburg Noord 30-5-2014 AmbulanceZorg Rotterdam 31-3-2014

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Serviceconcept. Presentatie. Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Amsterdam

Serviceconcept. Presentatie. Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Amsterdam Serviceconcept ZORGVISIE PERSBERICHT 17 maart 2010 Het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) in Amsterdam is een van de eerste ziekenhuizen in Nederland die met grote regelmaat mysteryguests gaat inzetten

Nadere informatie

Opleidingsprogramma Adviseur Bedrijfsvoering

Opleidingsprogramma Adviseur Bedrijfsvoering Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma Adviseur Bedrijfsvoering Professionele ontwikkeling voor financieel adviseurs Professionele ontwikkeling naar Adviseur Bedrijfsvoering Door bezuinigingen, decentralisaties

Nadere informatie

[Excelleren door. Ambitie is Van deze digitale tijd zijn. Uw organisatie bij de tijd door inzet van nieuwe marketing en communicatie

[Excelleren door. Ambitie is Van deze digitale tijd zijn. Uw organisatie bij de tijd door inzet van nieuwe marketing en communicatie [Excelleren door Uitdaging] Uw organisatie bij de tijd door inzet van nieuwe marketing en communicatie Ze trekken in duizelingwekkende snelheid voorbij, de digitale vernieuwingen. Vandaag in, kan morgen

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

Trefwoorden Veranderaanpak Verpleegkundigen Productive ward Commitment. SIGMA 14 Nummer 2, April 2011 SIGMA Nummer 2, April 2011

Trefwoorden Veranderaanpak Verpleegkundigen Productive ward Commitment. SIGMA 14 Nummer 2, April 2011 SIGMA Nummer 2, April 2011 Trefwoorden Veranderaanpak Verpleegkundigen Productive ward Commitment Auteurs Lotte Vermeer Joan Verweij De Productive Ward De verpleegkundigen aan zet De Productive Ward is een veranderaanpak die zich

Nadere informatie

Executive Search & Interim Management

Executive Search & Interim Management Executive Search & Interim Management Van de Groep & Olsthoorn Executive Search Interim Management Nationaal en Internationaal Van eigenwijze zelfstandige tot een begrip in de industrie en techniek. Van

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN

EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN VOORBEELD VEILIGHEIDSPLAN EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN Hieronder ziet u de hoofdstukken en paragrafen van het veiligheidsplan. Per paragraaf ziet u welke informatie u moet geven.

Nadere informatie

Onderzoek Digital Transformation

Onderzoek Digital Transformation Onderzoek Digital Transformation September november 2014, Nederland Onderzoek is gedaan door efocus onder digital leaders van 30 top500 bedrijven in Nederland. Onderzoek Digital Transformation Digital

Nadere informatie

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering

Nadere informatie

Make strategy work! PPI: the next generation. Schiphol, 27 juni 2012. Hoe zorgt de PPI voor een fundamentele verandering in de markt?

Make strategy work! PPI: the next generation. Schiphol, 27 juni 2012. Hoe zorgt de PPI voor een fundamentele verandering in de markt? Schiphol, 27 juni 2012 Make strategy work! PPI: the next generation Frans Liem Partner IG&H Consulting Hoe zorgt de PPI voor een fundamentele verandering in de markt? IG&H Consulting & Interim PPI, de

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Ondersteuning bij implementatie zelfmanagement

Ondersteuning bij implementatie zelfmanagement Ondersteuning bij implementatie zelfmanagement Implementatie ondersteunde zelfzorg opschalen Chronische zieke mensen helpen aan hun eigen gezondheid te werken, ondersteund door de zorgverlener, ehealth,

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie