Regionale uitvoering Bbz. Blauwdruk voor het maken van een veranderplan
|
|
- Gerda Vedder
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Regionale uitvoering Bbz Blauwdruk voor het maken van een veranderplan
2 Inhoudsopgave 1 Introductie 1 2 Samenvatting Stappen in het veranderplan 2 3 Noodzaak van de verandering 3 4 Reikwijdte en het verandervermogen 4 5 Veranderstrategie 6 6 Sponsorschap opbouwen 7 7 Commitment opbouwen 9 8 Competenties ontwikkelen 10 9 Communicatie Verandering borgen 12
3 1 Introductie Bij veranderprocessen hebben veel managers op een bepaald moment al een redelijk beeld van wat er bereikt dient te worden in termen van resultaten en opbrengsten. De hoofdbrekers komen veel vaker voor bij de vragen Hoe pak ik dit aan? en Welke veranderstrategie is het beste in mijn geval?. Dit soort vragen hoort bij verandermanagement. Het bevorderen van de samenwerking tussen gemeenten beoogt de kwaliteit van de uitvoering van het Bbz te vergroten. Bij een Plan van aanpak regiovorming Bbz hoort naast een inhoudelijk deel ook aandacht te zijn voor het verandermanagementgedeelte. Bij een goede implementatie van de verandering is aandacht voor de menskant van de verandering noodzakelijk voor borging van de verhoogde kwaliteit van de Bbz-afhandeling. Natuurlijk is verandermanagement een dynamisch en vaak onvoorspelbaar proces. Daarom is het lastig en zelfs misleidend om een vaste procesgang op papier te zetten. Niettemin zijn er bepaalde aspecten van verandermanagement die vóóraf gaan aan andere. Hieronder wordt het proces in een ideale volgorde weergegeven. Zij vormen de bouwstenen voor een veranderproces. Bouwstenen voor succesvol veranderen Sponsorschap opbouwen Commitment opbouwen Noodzaak Reikwijdte Vermogen Veranderstrategie Competenties ontwikkelen Verandering borgen Communicatie Programmaregie In deze blauwdruk wordt toegelicht hoe de verschillende stappen gezet kunnen worden in het kader van de regiovorming Bbz. 11 veranderplan.doc 1
4 2 Samenvatting Stappen in het veranderplan Analysefase Het bepalen van de noodzaak, de reikwijdte en het vermogen kan gerekend worden tot de analysefase, al kunnen ook dit soort interventies al veranderingen in een organisatie op gang brengen. De veranderstrategie is alleen te bepalen als er een goed inzicht is in de doelen van de beoogde verandering, de noodzaak van de verandering en de verandercapaciteit. Bepalen strategie Op basis van de analysefase waarin allerlei specifieke situaties van die betreffende verandering zichtbaar zijn gemaakt, wordt de veranderstrategie bepaald en een invulling gegeven aan hoe de verandering wordt aangepakt. Voor een succesvolle verandering zullen de betrokkenen overeenstemming moeten bereiken over het vertrekpunt van de verandering (waar staan we nu); het doel van de verandering (waar willen we naar toe); hoe zij dat doel willen bereiken en hoe zij te weten willen komen of het doel bereikt is. Als deze vragen onbeantwoord blijven, worden activiteiten gestart die veelal tot ongewenste en/of als niet belangrijk ervaren resultaten leiden. Uitvoering strategie Tijdens de uitvoering van de veranderstrategie worden de acties ontwikkeld en uitgevoerd die bepaald zijn tijdens de strategievorming (m.b.t. sponsorschap, commitment, competentieontwikkeling en communicatie). Borging van de verandering Tijdens het borgen wordt de voortgang van de verandering gemonitord en worden er dusdanige aanpassingen in de organisatie gepleegd dat de verandering ook blijvend succesvol kan zijn. Programmaregie Doel van programmaregie is: mensen door het veranderproces heen helpen; symptomen van disfunctioneren ten gevolge van de verandering aanpakken (bijvoorbeeld toename van het ziekteverzuim, besluiteloosheid, uitbarstingen op het werk) en eigenaarschap van de verandering stimuleren. Het omgaan met weerstanden is een noodzakelijk basisprincipe van verandermanagement. Het dient meer ter ondersteuning van andere interventies in het verandermanagement dan dat het zelf geacht wordt specifieke resultaten te realiseren. 11 veranderplan.doc 2
5 3 Noodzaak van de verandering Het vaststellen van de noodzaak van de verandering is een voorwaarde voor het welslagen van ieder veranderprogramma. De leiding moet goed aan de medewerkers kunnen uitleggen waarom verandering noodzakelijk is. Als de beweegredenen niet overtuigend of niet goed doordacht zijn, raakt de leiding al spoedig in een impasse en kan zij aan geloofwaardigheid inboeten. Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wil bevorderen dat sociale diensten op vrijwillige basis regionaal gaan samenwerken op het terrein van de uitvoering van de Bbz. Uit de evaluatie van de Bbz, in 1997, bleek dat de mogelijkheden van de Bbz in de uitvoering niet altijd ten volle worden benut. Regionalisering heeft als voordeel dat gemeenten voor een klein taakonderdeel als de Bbz, niet langer formatie en een investering in kwaliteit hoeven handhaven. Een ander effect is dat een regionale uitvoeringsorganisatie een eigen ondernemingsgerichte identiteit kan krijgen. Dit werkt mogelijk drempelverlagend. Het doel van het neerzetten van de noodzaak van de verandering is : Formuleren van de beweegredenen voor de verandering voor deze regio; Beproeven of de beweegredenen sterk genoeg zijn om de voorgestelde verandering te dragen. De deliverable die geleverd wordt: Verklaring over noodzaak en voordelen van verandering (krachtig communicatie - instrument waarmee de mobilisatie van mensen in de organisatie mogelijk wordt). De voornaamste taken in dit stadium zijn : Gegevens verzamelen die de beweegredenen ondersteunen (gebruik makend van bestaand materiaal van o.a. het ministerie); Verklaring over noodzaak en voordelen van de verandering opstellen. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere : Een-op-een gesprek met projectmanager en met voornaamste belanghebbenden; Brown paper-sessie om verklaring over de verandering op te stellen. 11 veranderplan.doc 3
6 4 Reikwijdte en het verandervermogen Het kennen van inhoudelijke en situationele gegevens bewerkstelligt op zichzelf nog geen verandering. De gegevens zijn wel bepalend voor de keuze van de veranderstrategie. Het gaat hierbij in het bijzonder om gegevens omtrent de aard van de verandering, de inschatting omtrent de impact van de verandering en het veranderverleden van een organisatie. Het kennen van het veranderverleden van een organisatie blijkt vaak een goede voorspeller te zijn van het verandervermogen in het heden. In de gemeenten die wij tijdens de pilottrajecten hebben gezien was vaak sprake van slechte ervaringen met veranderingen. Wij verwachten dat er sprake is van een hoge impact (het betekent veel voor de betrokkenen) en een gemiddelde urgentie (Bbz zal uitgevoerd blijven worden, maar het kan best zijn dat het nog minder prioriteit krijgt binnen de gemeente). Doel van het bepalen van de reikwijdte van de verandering is: Inzicht krijgen in de aard en de impact van de verandering; Inzicht krijgen in de doelgroepen die betrokken zijn bij de verandering en die nodig zijn om de verandering succesvol te implementeren; Inzicht krijgen in de manier waarop de organisatie tot dan toe met verandering is omgegaan; Inzicht krijgen in de voornaamste problemen en sterke en zwakke punten in het omgaan met verandering; Het veranderproces in de organisatie op gang brengen. Deliverable in deze fase betreft: Een auditrapport waarin de voornaamste problemen en sterke en zwakke punten worden omschreven en dat als basis kan dienen voor het op te stellen veranderprogramma (inclusief huidige en gewenste culturen van bestaande en nie uwe organisaties). De voornaamste taken in dit stadium zijn: Gegevens verzamelen over aard en de impact van de verandering en eerdere ervaringen met veranderingen; Voornaamste problemen/barrières voor verandering tot dan toe in kaart brengen; Huidige en gewenste cultuur in kaart brengen, mede met het doel inzicht te krijgen in welke cultuur er is ten aanzien van het omgaan met veranderingen; 11 veranderplan.doc 4
7 Belangrijkste aandachtspunten voor verandermanagement in deze organisatie identificeren. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere : Vragenlijst Change Risk Analysis (CRA) (de quick scan is uit te voeren via Workshop over de resultaten van de CRA; Stakeholder/Impact analyse; Vragenlijsten OCI over de huidige culturen van de afdelingen die gaan samenwerken en de gewenste cultuur van de nieuw te vormen organisatie of samenwerkingsverband; Interviews met projectleiders die in het verleden veranderprojecten hebben getrokken. 11 veranderplan.doc 5
8 5 Veranderstrategie Bij de start van het programma is niet te voorzien welke barrières voor verandering zich allemaal zullen voordoen. Een inschatting van de reikwijdte en het verandervermogen (paragraaf 4) geeft daarvoor in elk geval een belangrijk houvast en biedt de mogelijkheid om een veranderstrategie te schetsen. Deze kan dienen als focus voor uw inspanningen, als referentiepunt voor het meten van vorderingen en als hulpmiddel bij het vormgeven van uw programma. Tevens is het een hulpmiddel om de benodigde middelen in te schatten. De veranderstrategie beschrijft op welke wijze, welke actoren binnen en buiten de organisatie bij het veranderproces betrokken zullen worden. Wij verwachten naar aanleiding van de pilottrajecten dat de meeste aandacht in het veranderplan uit zal gaan naar: Sponsorschap: op welke manier wordt er aan gewerkt en wie worden aangesproken als sponsor? Hoe worden zij betrokken, wat is hun visie en op welke wijze ondersteunen ze de gekozen strategie? Communicatie, informeren van de betrokken medewerkers over de voortgang van het proces; Samenwerking opbouwen tussen de verschillende afdelingen die samen gaan werken, betrekken van de medewerkers bij de implementatie; Nieuw gedrag en competenties ontwikkelen; Borgen van de verandering in HR-systemen. Doel van een veranderstrategie is: Het bepalen en beschrijven van de meest adequate veranderstrategie (top-down of bottom-up, directief, consultatief of participatief); Het in kaart brengen van de voornaamste gebieden voor ondersteuning van verandermanagement; Aangeven hoeveel verandermanagement er nodig zal zijn om een succesvolle verandering tot stand te brengen. Deliverables zijn te omschrijven als: Plan van de te verwachten verandermanagementactiviteiten; Vormgeving van verandermanagementorganisatie, inclusief programmaregie. De voornaamste taken in dit stadium zijn: Kiezen van meest adequate veranderstrategie en voornaamste verandermanagementactiviteiten in kaart brengen (zie volgende paragrafen); Vaststellen hoe, wanneer en aan wie gerapporteerd dient te worden. 11 veranderplan.doc 6
9 6 Sponsorschap opbouwen Het opbouwen van sponsorschap volgt op het maken van het veranderprogramma en markeert de start dan wel de herstart van het veranderprogramma. In dit stadium wordt de stuwende kracht achter het veranderprogramma gevormd: een betrokken leiding en een goed geïnformeerd en toegewijd projectteam. Kenmerkend voor deze fase zijn sponsorschapactiviteiten, planvoorbereiding en communicatie, duidelijk maken wat de taken zijn en wie ze gaat uitvoeren. Ook kan er gewerkt worden aan visievorming. Uit de pilottrajecten blijkt dat er bij de directe leiding van de bureaus Zelfstandigen voldoende sponsorschap is, maar dat er vanuit hoger in de organisatie weinig actieve bijdrage komt. Dit vraagt dus van de projectleider(s) actieve sturing op dit punt. Doel van het opbouwen van sponsorschap is: Zorgen dat de leiding eensgezind achter de noodzaak tot verandering staat; Zorgen dat de leiding een positieve houding ten aanzien van de verandering uitstraalt; De voornaamste sponsors en de rollen van andere betrokkenen in het veranderproces bepalen; Het gewenste niveau van sponsorschap bepalen en realiseren; Zorgen dat middelen op het gewenste niveau beschikbaar zijn; De start van het programma markeren. De deliverables zijn: Commitmentverklaring van de leiding; Analyse van en strategieën voor sponsorschap; Samenwerkingsovereenkomst voor projectteam; Middelenplan; Definiëring van functie en verantwoordelijkheden van sponsors en projectteamleden. De voornaamste taken in dit stadium zijn: Sponsors en projectteamleden aanwijzen en hun functie en verantwoordelijkheden verhelderen; Commitment voor verandering opbouwen bij de leiding; Verschillen in visie en conflictgebieden wegwerken; De leidinggevenden coachen in hun rol van verandermanager; Een samenwerkingsovereenkomst voor het projectteam ontwikkelen. 11 veranderplan.doc 7
10 Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere: Brown paper-sessie om sponsors aan te wijzen; Workshop met de leiding om de mogelijkheden voor de verandering te bepalen; LSI-zelfsassessment instrument (direct gekoppeld aan OCI) en coachingsgesprekken om sponsors in hun rol te ondersteunen; Checklist Sponsorschap; Educatieve workshop voor sponsors, startactiviteiten voor project: teamdag; definiëring van functies en verantwoordelijkheden; planningsessies. 11 veranderplan.doc 8
11 7 Commitment opbouwen Het bereiken van het juiste niveau van commitment is cruciaal voor de duurzaamheid van de verandering. Het opbouwen van commitment is een constante factor in een veranderproces. Tegelijkertijd kan de mate waarin commitment nodig is voor een succesvolle implementatie verschillen: commitment opbouwen is intensief en duur. Welk niveau is dus nodig en waar staat men nu? Welke maatregelen zijn nodig en hoe staat het met de inzet en het uithoudingsvermogen waarmee de sleutelpersonen de verandering (blijven) steunen. Als vuistregel kan men stellen dat hoe ingrijpender de verandering, hoe groter de inspanning voor het opbouwen van commitment moet zijn. De regionalisering van de Bbz heeft voor de medewerkers een hoge impact en vraagt dus ook een hoog commitment van hen. Bewust ingezette acties om de commitment op te bouwen en in stand te houden zijn dus nodig. Het doel van commitment op bouwen is: Voornaamste (groepen van) belanghebbenden vaststellen; Feedback over de voorgestelde veranderingen verkrijgen en gewenste wijzigingen aanbrengen; Niet eerder vastgestelde conflictgebieden blootleggen die van invloed zijn op het project; Zorgen dat medewerkers van de nieuw te vormen organisatie elkaar leren kennen en op één lijn met elkaar komen. De deliverables zijn: Analyse en strategieën met betrekking tot belanghebbenden; Feedback van betrokkenen verwerkt in veranderprogramma. De voornaamste taken hierbij zijn: Analyse maken van belanghebbenden; Strategieën en activiteiten m.b.t. belanghebbenden ontwikkelen; Feedback over veranderingen verkrijgen en in plan verwerken. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere: Brown paper-sessie om belanghebbenden te bepalen; Stakeholders/impactanalyse verder uitwerken aan de hand van stakeholdersmatrix; Sessies organiseren waarin medewerkers van de toekomstige organisatie elkaar leren kennen en tot werkafspraken komen. 11 veranderplan.doc 9
12 8 Competenties ontwikkelen Het ontwikkelen van competenties is een belangrijk element van een succesvolle verandering, aangezien verschillen tussen de huidige competenties en de doelstellingen van het veranderprogramma tot conflicten en verwarring kunnen leiden. Competentie - ontwikkeling dient ter ondersteuning van de leiders, managers en medewerkers (bijvoorbeeld door middel van opleiding en ontwikkeling). Het ontwikkelen van competenties gebeurt per doelgroep. Doel van competenties ontwikkelen is: Zorgen dat de competenties op één lijn worden gebracht met het doel van de verandering. De deliverables zijn: Een opleidingsplan specifiek met betrekking tot de competenties die ontwikkeld moeten worden in het kader van de verandering; Individuele ontwikkeling, kennis- en vaardigheidstrainingen. De belangrijkste taken hierbij zijn: Onderscheid maken tussen gewenste gedragingen op korte en op lange termijn; Verschil onderzoeken tussen huidige competenties en nieuw gevraagde competenties; Maken van een opleidingsplan; Ontwerpen en uitvoeren van trainingen uit het opleidingsplan. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere: Analysemodel opleidingsbehoeften; Format opleidingsplan. 11 veranderplan.doc 10
13 9 Communicatie Communicatie is de bloedbaan van ieder veranderprogramma. Omdat juist in tijden van verandering de communicatie makkelijk verkeerd wordt begrepen, is een aanzienlijke inspanning vereist om alles goed over te brengen. Vragen als wie, wat, wanneer, waar en hoe kunnen een hulpmiddel zijn bij het bepalen van een invalshoek voor de communicatie. Men kan daarbij denken aan formeel of informeel, schriftelijk of mondeling, en grootschalig of één-op-één. Tijdens de pilottrajecten is gebleken hoe belangrijk het is om de medewerkers geregeld te informeren over de voortgang en ook binnen de samenwerkende gemeenten dezelfde informatie te verstrekken. Daarom is het nodig om planmatig om te gaan met de informatievoorziening. Doel van communicatie is: Medewerkers en andere betrokkenen informeren over wat er gaande is; Mensen de gelegenheid geven om feedback te geven; Mensen het gevoel geven dat zij gewaardeerd en betrokken worden. Deliverables zijn: Communicatie-audit; Communicatieplan; Communicatieuitingen. De belangrijkste taken hierbij zijn: Onderzoeken van bestaande communicatiekanalen en middelen; Bepalen van communicatiestrategie; Opstellen van Doelgroep-Doel-Matrix; Formuleren van de belangrijke boodschappen; Opstellen en uitvoeren van communicatieplan. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere: Checklist beoordelen van de kwaliteit van bestaande communicatiemiddelen; Checklist een communicatieplan opstellen; Checklist het resultaat controleren. 11 veranderplan.doc 11
14 10 Verandering borgen Het inbedden van verandering op lange termijn is een aspect van verandermanagement dat de meeste organisaties in de praktijk negeren. Het kost tijd om een verandering in te bedden en de voordelen liggen niet op het vlak van tastbare resultaten maar op het vlak van processen en diepgaande gedragsveranderingen. Als men niet aan het lange termijnperspectief van een verandering werkt, bestaat het risico dat het profijt van het programma niet ten volle wordt gerealiseerd. Het doel van borging van verandering is: Zorgen dat veranderingen in de organisatie beklijven door het ontwikkelen van systemen, in het bijzonder HR-systemen; Zorgen dat de voordelen van het veranderprogramma gerealiseerd worden. De deliverables zijn: De te realiseren resultaten zijn hier minder tastbaar dan op andere terreinen, omdat verandering op lange termijn zich richt op een verandering in houding en gedrag. De voornaamste taken in dit stadium zijn: Beoordelen of bestaande organisatiesystemen aansluiten op de gewenste verandering, in ieder geval de nodige HR-instrumenten ontwikkelen en inzetten; Bepalen welke processen een gedragsverandering op lange termijn kunnen vergemakkelijken; Blijvende sponsors bepalen en ondersteunen; Het veranderproces monitoren; Evalueren of de doelen van de verandering ook gerealiseerd zijn/worden en eventueel aanvullende activiteiten plannen. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere: Werksessies met multifunctionele teams; Coaching; Brown paper exercities over het vertalen van gedrag naar structuur, processen en systemen; Vragenlijst monitor van veranderprocessen. 11 veranderplan.doc 12
Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieHorizontaal Toezicht op eigen kracht
Donderdag 21 september 2017 Horizontaal Toezicht op eigen kracht Sylvia Verhoef, directeur Margriet van der Meijden, senior adviseur Opbouw Inleiding Horizontaal toezicht Onze visie: Horizontaal toezicht
Nadere informatieSuccesvol implementeren
Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieDe Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )
De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieC H A N G E A W A R E N E S S
CHANGE AWARENESS We structureren onze verandering rondom context, action en results. 1 Onbewustzijn op één van de onderdelen kent valkuilen in uw organisatieverandering. C C Symptoom bestrijding Kijken,
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieOpzet werksessies Energiebesparing in de Zorg
Opzet werksessies Energiebesparing in de Zorg Uitgangspunten: 6 sessies gedurende een jaar. De werksessies zullen in overleg bij de deelnemende organisaties plaatsvinden. Doel van de werksessies is het
Nadere informatieLeadership By Responsibility
Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur
Nadere informatieHoe krijg je ze mee? Managen van verandering
Hoe krijg je ze mee? Managen van verandering Incompany training voor programma-, projecten lijnmanagers Resultaten, doelstellingen en programma ir. Gerke Oosting MBA Hoe krijg je ze mee in de veranderingen?
Nadere informatieBeheer van veranderingen
Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieTeam Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com
Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een
Nadere informatieSTUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Introductie "Projectmatig werken is teamwork... maar vanuit andere samenwerkingsvormen dan we vaak gewoon zijn in de reguliere werking.
Nadere informatieHet stappenplan. Inleiding
Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.
Nadere informatieManagementgame Het Nieuwe Werken
Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga
Nadere informatieLeiderschapstrainingen
Leiderschapstrainingen De zorgsector maakt vele veranderingen door: naast veranderingen vanuit de overheid (financiering en andere wetswijzigingen) speelt ook de veranderende zorgvraag een rol. Zorginstellingen
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieDraaiboek workshop structuur en logistiek van opleiden Duur: 120 minuten
Draaiboek workshop structuur en logistiek van opleiden Duur: 120 minuten Uitgangspunten workshop MMV - De workshop wordt ongeacht locatie of trainer steeds op dezelfde wijze verzorgd met het draaiboek
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatieCommuniceren bij veranderingen de rol van de middelmanager
Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieHET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?
HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start
Nadere informatieSamenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties
Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Statistiek: 455 (100%) P&O-ers zijn benaderd 161 (35%) P&O-ers hebben de enquete geopend maar niet afgerond 123 (27%) van de P&O-ers hebben
Nadere informatieKwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten
Groene Kennis Coöperatie Kwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten Waar is dit instrument voor bedoeld? Binnen de GKC, o.a. via KIGO, worden veel projecten uitgevoerd. We hebben gemerkt dat (te) veel
Nadere informatieCommunicatieplan Stichting Welzijn Baarn
Communicatieplan Stichting Welzijn Baarn Namen: Xavier van der Stelt Anika Schouten Janneke Geerling Kelly Hoogenboezem Utrecht, 5 juni 2013 Inhoudsopgave Blz. 1. Inleiding... 3 2. Wat speelt er momenteel
Nadere informatieProjectmatig veranderen in de bank
Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een
Nadere informatieVERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT
VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben
Nadere informatieUtrecht Business School
Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.
Nadere informatieSamenvatting: Help, weer een verandering!?
Samenvatting: Help, weer een verandering!? Communicatie als integraal onderdeel van effectieve verandering Vanuit de eisen van de omgeving of ambities van de organisatie ontstaan vele veranderingen. Die
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieChecklist borging tweede doelstelling ESF gelijke kansen en nondiscriminatie
Checklist borging tweede doelstelling ESF 2014-2020 gelijke kansen en nondiscriminatie Projecten in het programma ESF 2014-2020 hebben twee doelstellingen: op de eerste plaats het bevorderen van actieve
Nadere informatieOpbrengstgericht werken (OGW)
ALITEITSKAART werken (OGW) werken (OGW) OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP PO werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van prestaties. De uitkomsten van onderzoek van de resultaten
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieManagers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS
@ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen
Nadere informatieModule 3: Verandermanagement
Module 3: Verandermanagement STUDENTENHANDLEIDING Opleidingsmodule Verandermanagement waarin (aanstaande) interim managers in het onderwijs inzicht krijgen in manieren om een schoolorganisatie qua structuur
Nadere informatieHelder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie
Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en
Nadere informatieIn 10 stappen van project naar effect!
In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een
Nadere informatieBentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.
BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4
Nadere informatieWorkshop Privacy en Triage
Workshop Privacy en Triage Programma 1. Over de streep 2. Introductie Privacy & Triage 3. Triage in casus Privacy staat integraal werken in sociaal domein in de weg Gemeenten krijgen een grotere verantwoordelijkheid
Nadere informatieE-book. In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus
7 5 6 3 4 2 1 E-book In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus Inleiding Het doel van de HR-cyclus is: medewerkers ondersteunen in het leren en presteren, zodat zij maximaal bijdragen aan het succes van
Nadere informatieCompetenties directeur Nije Gaast
Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieWorkshop Stakeholder Engagement
Workshop Stakeholder Engagement Datum: dinsdag 14 februari 2017 Door: Barbra Eilers Voordat we beginnen Tata Steel Mobiele telefoon uit / stil Veiligheid Faciliteiten Training Stakeholder Engagement 2
Nadere informatieImplementatie Begeleid Leren in afdelingen en teams
Implementatie Begeleid Leren in afdelingen en teams 1. Introductie: het implementatietraject Een GGz- of onderwijsinstelling heeft het besluit genomen Begeleid Leren (Kiezen- Verkrijgen-Behouden model)
Nadere informatiePersoonlijke rapportage van B. Smit
Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl
Nadere informatieToelichting Kom Verder aanvraag Voor implementatie van ondersteunde zelfzorg
Toelichting Kom Verder aanvraag Voor implementatie van ondersteunde zelfzorg Sinds 2016 kunnen eerstelijns samenwerkingsverbanden via een Scan & Plan traject een aanpak ontwikkelen om hun volgende stap
Nadere informatieDe zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward
Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.
Nadere informatieIMPLEMENTATIE-INSPANNINGEN: WAT WERKT ER?
IMPLEMENTATIE-INSPANNINGEN: WAT WERKT ER? Ivette Kleijngeld 20 maart 2018 Welkom Ivette Kleijngeld Projectadviseur Expertisepunt LOB Programma - Het organogram als analyse instrument van de organisatiestructuur
Nadere informatiePas op: instrumenten!!
DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatiePerformance Improvement Plan
Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55
Nadere informatieCommitment without understanding is a liability
Commitment without understanding is a liability Accent Organisatie Advies Risicocultuur tastbaar maken Propositie van Accent Organisatie Advies Frank van Egeraat Januari 2017 Nederlandse Corporate Governance
Nadere informatie7-stappen plan voor een duurzaam Work Life Balance beleid
Work-Life-Balance programma s moeten deel uitmaken van het algemeen HR-beleid. Wetgeving inzake veiligheid en gezondheid en kan een basis bieden bij het opstellen van een programma. Om te kunnen voldoen
Nadere informatieIATI is de internationale standaard voor het openbaar beschikbaar maken van projectinformatie in de ontwikkelingssector.
IATI PROGRAMMA IATI is de internationale standaard voor het openbaar beschikbaar maken van projectinformatie in de ontwikkelingssector. Het is een internationaal initiatief waarbij donororganisaties, overheden
Nadere informatieRouteplan "meer ruimte voor de professional, meer ruimte voor het team" Waardigheid & Trots
Routeplan "meer ruimte voor de professional, meer ruimte voor het team" Waardigheid & Trots 2017-2018 K. Polman teamleider HRD Definitieve versie d.d. 29-09-2016 Pagina 1 van 5 Inleiding Zinzia streeft
Nadere informatieChecklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel
Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel De 'Checklist voor afsprakenkader en actieplan Brede School is een instrument om Brede Schoolcoördinatoren en hun partners te ondersteunen
Nadere informatieManagementgame Het Nieuwe Werken
Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs
Nadere informatieConclusies veranderen van organisatiecultuur
Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering
Nadere informatieBrug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014
Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieOpleidingen voor P&O-ers in de zorg: Serious Game Training duurzame inzetbaarheid Leergang duurzame inzetbaarheid
Opleidingen voor P&O-ers in de zorg: Serious Game Training duurzame inzetbaarheid Leergang duurzame inzetbaarheid 1 Adres: Welnalaan 5, 7523 NG, Enschede Telefoon: 053-4776614 Website: www.fitform.nl Opleidingsaanbod;
Nadere informatieHandleiding projectdossier Ouderen in Actie
Handleiding projectdossier Ouderen in Actie Met deze handleiding geven we mogelijke handvaten voor de opmaak van een kwaliteitsvol projectdossier in kader van het begeleidingstraject Ouderen in Actie van
Nadere informatieVerandermanagement. Hoofdstuk 8 Implementatie
Verandermanagement Hoofdstuk 8 Implementatie Schema implementatie IST situatie Interne organisatie SOLL situatie Marketing Afnemers & Markten Strategie en vaststellen ondernemingsdoelstellingen Organisatiestructuur
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning. Basisdocument
Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen
Nadere informatieCOMMUNICATIEPLAN EEN GOEDE COMMUNICATIE BIJ EEN IMPLEMENTATIE OF OPTIMALISATIE IS ESSENTIEEL
COMMUNICATIEPLAN EEN GOEDE COMMUNICATIE BIJ EEN IMPLEMENTATIE OF OPTIMALISATIE IS ESSENTIEEL INLEIDING De implementatie of optimalisatie van een softwareapplicatie zoals AFAS Profit kan een behoorlijke
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieSamenvatting eindrapport fase twee project Gedragswerk (schooljaar 2006 2007)
Samenvatting eindrapport fase twee project Gedragswerk (schooljaar 2006 2007) 1. Voorwoord Deze samenvattende rapportage van fase twee van Gedragswerk beschrijft achtereenvolgens werkwijze en uitgangspunten,
Nadere informatieVERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen
VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over
Nadere informatieActieplan Duurzame Inzetbaarheid
plan Duurzame Inzetbaarheid Stappenplan en format Dit actieplan Duurzame Inzetbaarheid is gemaakt door Berenschot in opdracht van A+O in het kader van het Sectorplan Metalektro. Introductie Voor je ligt
Nadere informatieDLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie
DLGP Toolkit Human Resource Management Raamwerk / Methodologie INLEIDING Dit handboek heeft als doel relevante functionarissen en diensten behulpzaam te zijn bij de implementatie van het Human Resource
Nadere informatieBenefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft
Nadere informatieCompetentieprofiel voor coaches
Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.
Nadere informatieHandleiding voor managers bij het Pedagogisch logboek. weten kijken volgen doen
Handleiding voor managers bij het Pedagogisch logboek weten kijken volgen doen Inleiding Het pedagogisch beleid van je organisatie is de basis voor het gewenst pedagogisch handelen van je medewerkers.
Nadere informatiePRODUCTENOVERZICHT TRAININGEN EN PROCESBEGELEIDING
PRODUCTENOVERZICHT TRAININGEN EN PROCESBEGELEIDING Algemene uitgangspunten: Verzorgen en ontwikkelen van trainingen, workshops en opleidingen gericht op kwaliteit, inclusie en zeggenschap, De insteek is
Nadere informatieProjectmanagement 2.0
Projectmanagement 2.0 Inleiding In ieder bedrijf waar in projecten wordt gewerkt liggen scopechanges op de loer. Zo ook bij het CrossOverteam Projectmanagement 2.0. De eerste dag van het project is gelijk
Nadere informatie12. Kennisbenutting door onderzoek
12. Kennisbenutting door onderzoek Kennisbenutting door onderzoek: Hoe zorg ik dat mijn onderzoek wordt gebruikt? Anje Ros Lector Leren en Innoveren, Fontys Wie ben ik Lector FHKE Leren & Innoveren AOS
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieDe rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieBABVI/U201201250 Lbr. 12/090
Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft Operatie NUP zet i-ondersteuning in uw kenmerk ons kenmerk BABVI/U201201250 Lbr. 12/090 bijlage(n) - datum
Nadere informatiePlan van aanpak Coaching 1
Plan van aanpak Coaching 1 Opdrachtgever: ROC Leiden Ter Haarkade 6a Docent-Mentor ROC Leiden M. Wesseling (m.wesseling@rocleiden.nl) 06-83014442 Opdracht: Het begeleiden/coachen van een eerstejaars student
Nadere informatieTrainingen voor leidinggevenden in het basisonderwijs
Trainingen voor leidinggevenden in het basisonderwijs Omdat slimme mensen snel leren bieden wij korte interventies aan in de vorm van eendaagse trainingen, om u in een zo kort mogelijke tijd maximaal te
Nadere informatieEen werkdrukplan opzetten. Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten. Aftrap
Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten Afhankelijk van uw keuzes voor de aanpak van werkdruk kunt u één of meer stappen van het stappenplan doorlopen. Het werkdrukplan is gebaseerd
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieNoort Organisatie Ontwikkeling
Leidinggeven Leidinggeven: Kwaliteit: Uit veel onderzoeken blijkt dat de invloed van een leidinggevende op zijn omgeving enorm is. Een goede leidinggevende haalt meer uit zijn afdeling, weet zijn medewerkers
Nadere informatieFactsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)
Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse
Nadere informatie360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co
360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht
Nadere informatieRapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat
Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding
Nadere informatieWHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT
WHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2018 leansixsigmatools.nl versie 3.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen
Nadere informatie