Regionale uitvoering Bbz. Blauwdruk voor het maken van een veranderplan

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Regionale uitvoering Bbz. Blauwdruk voor het maken van een veranderplan"

Transcriptie

1 Regionale uitvoering Bbz Blauwdruk voor het maken van een veranderplan

2 Inhoudsopgave 1 Introductie 1 2 Samenvatting Stappen in het veranderplan 2 3 Noodzaak van de verandering 3 4 Reikwijdte en het verandervermogen 4 5 Veranderstrategie 6 6 Sponsorschap opbouwen 7 7 Commitment opbouwen 9 8 Competenties ontwikkelen 10 9 Communicatie Verandering borgen 12

3 1 Introductie Bij veranderprocessen hebben veel managers op een bepaald moment al een redelijk beeld van wat er bereikt dient te worden in termen van resultaten en opbrengsten. De hoofdbrekers komen veel vaker voor bij de vragen Hoe pak ik dit aan? en Welke veranderstrategie is het beste in mijn geval?. Dit soort vragen hoort bij verandermanagement. Het bevorderen van de samenwerking tussen gemeenten beoogt de kwaliteit van de uitvoering van het Bbz te vergroten. Bij een Plan van aanpak regiovorming Bbz hoort naast een inhoudelijk deel ook aandacht te zijn voor het verandermanagementgedeelte. Bij een goede implementatie van de verandering is aandacht voor de menskant van de verandering noodzakelijk voor borging van de verhoogde kwaliteit van de Bbz-afhandeling. Natuurlijk is verandermanagement een dynamisch en vaak onvoorspelbaar proces. Daarom is het lastig en zelfs misleidend om een vaste procesgang op papier te zetten. Niettemin zijn er bepaalde aspecten van verandermanagement die vóóraf gaan aan andere. Hieronder wordt het proces in een ideale volgorde weergegeven. Zij vormen de bouwstenen voor een veranderproces. Bouwstenen voor succesvol veranderen Sponsorschap opbouwen Commitment opbouwen Noodzaak Reikwijdte Vermogen Veranderstrategie Competenties ontwikkelen Verandering borgen Communicatie Programmaregie In deze blauwdruk wordt toegelicht hoe de verschillende stappen gezet kunnen worden in het kader van de regiovorming Bbz. 11 veranderplan.doc 1

4 2 Samenvatting Stappen in het veranderplan Analysefase Het bepalen van de noodzaak, de reikwijdte en het vermogen kan gerekend worden tot de analysefase, al kunnen ook dit soort interventies al veranderingen in een organisatie op gang brengen. De veranderstrategie is alleen te bepalen als er een goed inzicht is in de doelen van de beoogde verandering, de noodzaak van de verandering en de verandercapaciteit. Bepalen strategie Op basis van de analysefase waarin allerlei specifieke situaties van die betreffende verandering zichtbaar zijn gemaakt, wordt de veranderstrategie bepaald en een invulling gegeven aan hoe de verandering wordt aangepakt. Voor een succesvolle verandering zullen de betrokkenen overeenstemming moeten bereiken over het vertrekpunt van de verandering (waar staan we nu); het doel van de verandering (waar willen we naar toe); hoe zij dat doel willen bereiken en hoe zij te weten willen komen of het doel bereikt is. Als deze vragen onbeantwoord blijven, worden activiteiten gestart die veelal tot ongewenste en/of als niet belangrijk ervaren resultaten leiden. Uitvoering strategie Tijdens de uitvoering van de veranderstrategie worden de acties ontwikkeld en uitgevoerd die bepaald zijn tijdens de strategievorming (m.b.t. sponsorschap, commitment, competentieontwikkeling en communicatie). Borging van de verandering Tijdens het borgen wordt de voortgang van de verandering gemonitord en worden er dusdanige aanpassingen in de organisatie gepleegd dat de verandering ook blijvend succesvol kan zijn. Programmaregie Doel van programmaregie is: mensen door het veranderproces heen helpen; symptomen van disfunctioneren ten gevolge van de verandering aanpakken (bijvoorbeeld toename van het ziekteverzuim, besluiteloosheid, uitbarstingen op het werk) en eigenaarschap van de verandering stimuleren. Het omgaan met weerstanden is een noodzakelijk basisprincipe van verandermanagement. Het dient meer ter ondersteuning van andere interventies in het verandermanagement dan dat het zelf geacht wordt specifieke resultaten te realiseren. 11 veranderplan.doc 2

5 3 Noodzaak van de verandering Het vaststellen van de noodzaak van de verandering is een voorwaarde voor het welslagen van ieder veranderprogramma. De leiding moet goed aan de medewerkers kunnen uitleggen waarom verandering noodzakelijk is. Als de beweegredenen niet overtuigend of niet goed doordacht zijn, raakt de leiding al spoedig in een impasse en kan zij aan geloofwaardigheid inboeten. Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wil bevorderen dat sociale diensten op vrijwillige basis regionaal gaan samenwerken op het terrein van de uitvoering van de Bbz. Uit de evaluatie van de Bbz, in 1997, bleek dat de mogelijkheden van de Bbz in de uitvoering niet altijd ten volle worden benut. Regionalisering heeft als voordeel dat gemeenten voor een klein taakonderdeel als de Bbz, niet langer formatie en een investering in kwaliteit hoeven handhaven. Een ander effect is dat een regionale uitvoeringsorganisatie een eigen ondernemingsgerichte identiteit kan krijgen. Dit werkt mogelijk drempelverlagend. Het doel van het neerzetten van de noodzaak van de verandering is : Formuleren van de beweegredenen voor de verandering voor deze regio; Beproeven of de beweegredenen sterk genoeg zijn om de voorgestelde verandering te dragen. De deliverable die geleverd wordt: Verklaring over noodzaak en voordelen van verandering (krachtig communicatie - instrument waarmee de mobilisatie van mensen in de organisatie mogelijk wordt). De voornaamste taken in dit stadium zijn : Gegevens verzamelen die de beweegredenen ondersteunen (gebruik makend van bestaand materiaal van o.a. het ministerie); Verklaring over noodzaak en voordelen van de verandering opstellen. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere : Een-op-een gesprek met projectmanager en met voornaamste belanghebbenden; Brown paper-sessie om verklaring over de verandering op te stellen. 11 veranderplan.doc 3

6 4 Reikwijdte en het verandervermogen Het kennen van inhoudelijke en situationele gegevens bewerkstelligt op zichzelf nog geen verandering. De gegevens zijn wel bepalend voor de keuze van de veranderstrategie. Het gaat hierbij in het bijzonder om gegevens omtrent de aard van de verandering, de inschatting omtrent de impact van de verandering en het veranderverleden van een organisatie. Het kennen van het veranderverleden van een organisatie blijkt vaak een goede voorspeller te zijn van het verandervermogen in het heden. In de gemeenten die wij tijdens de pilottrajecten hebben gezien was vaak sprake van slechte ervaringen met veranderingen. Wij verwachten dat er sprake is van een hoge impact (het betekent veel voor de betrokkenen) en een gemiddelde urgentie (Bbz zal uitgevoerd blijven worden, maar het kan best zijn dat het nog minder prioriteit krijgt binnen de gemeente). Doel van het bepalen van de reikwijdte van de verandering is: Inzicht krijgen in de aard en de impact van de verandering; Inzicht krijgen in de doelgroepen die betrokken zijn bij de verandering en die nodig zijn om de verandering succesvol te implementeren; Inzicht krijgen in de manier waarop de organisatie tot dan toe met verandering is omgegaan; Inzicht krijgen in de voornaamste problemen en sterke en zwakke punten in het omgaan met verandering; Het veranderproces in de organisatie op gang brengen. Deliverable in deze fase betreft: Een auditrapport waarin de voornaamste problemen en sterke en zwakke punten worden omschreven en dat als basis kan dienen voor het op te stellen veranderprogramma (inclusief huidige en gewenste culturen van bestaande en nie uwe organisaties). De voornaamste taken in dit stadium zijn: Gegevens verzamelen over aard en de impact van de verandering en eerdere ervaringen met veranderingen; Voornaamste problemen/barrières voor verandering tot dan toe in kaart brengen; Huidige en gewenste cultuur in kaart brengen, mede met het doel inzicht te krijgen in welke cultuur er is ten aanzien van het omgaan met veranderingen; 11 veranderplan.doc 4

7 Belangrijkste aandachtspunten voor verandermanagement in deze organisatie identificeren. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere : Vragenlijst Change Risk Analysis (CRA) (de quick scan is uit te voeren via Workshop over de resultaten van de CRA; Stakeholder/Impact analyse; Vragenlijsten OCI over de huidige culturen van de afdelingen die gaan samenwerken en de gewenste cultuur van de nieuw te vormen organisatie of samenwerkingsverband; Interviews met projectleiders die in het verleden veranderprojecten hebben getrokken. 11 veranderplan.doc 5

8 5 Veranderstrategie Bij de start van het programma is niet te voorzien welke barrières voor verandering zich allemaal zullen voordoen. Een inschatting van de reikwijdte en het verandervermogen (paragraaf 4) geeft daarvoor in elk geval een belangrijk houvast en biedt de mogelijkheid om een veranderstrategie te schetsen. Deze kan dienen als focus voor uw inspanningen, als referentiepunt voor het meten van vorderingen en als hulpmiddel bij het vormgeven van uw programma. Tevens is het een hulpmiddel om de benodigde middelen in te schatten. De veranderstrategie beschrijft op welke wijze, welke actoren binnen en buiten de organisatie bij het veranderproces betrokken zullen worden. Wij verwachten naar aanleiding van de pilottrajecten dat de meeste aandacht in het veranderplan uit zal gaan naar: Sponsorschap: op welke manier wordt er aan gewerkt en wie worden aangesproken als sponsor? Hoe worden zij betrokken, wat is hun visie en op welke wijze ondersteunen ze de gekozen strategie? Communicatie, informeren van de betrokken medewerkers over de voortgang van het proces; Samenwerking opbouwen tussen de verschillende afdelingen die samen gaan werken, betrekken van de medewerkers bij de implementatie; Nieuw gedrag en competenties ontwikkelen; Borgen van de verandering in HR-systemen. Doel van een veranderstrategie is: Het bepalen en beschrijven van de meest adequate veranderstrategie (top-down of bottom-up, directief, consultatief of participatief); Het in kaart brengen van de voornaamste gebieden voor ondersteuning van verandermanagement; Aangeven hoeveel verandermanagement er nodig zal zijn om een succesvolle verandering tot stand te brengen. Deliverables zijn te omschrijven als: Plan van de te verwachten verandermanagementactiviteiten; Vormgeving van verandermanagementorganisatie, inclusief programmaregie. De voornaamste taken in dit stadium zijn: Kiezen van meest adequate veranderstrategie en voornaamste verandermanagementactiviteiten in kaart brengen (zie volgende paragrafen); Vaststellen hoe, wanneer en aan wie gerapporteerd dient te worden. 11 veranderplan.doc 6

9 6 Sponsorschap opbouwen Het opbouwen van sponsorschap volgt op het maken van het veranderprogramma en markeert de start dan wel de herstart van het veranderprogramma. In dit stadium wordt de stuwende kracht achter het veranderprogramma gevormd: een betrokken leiding en een goed geïnformeerd en toegewijd projectteam. Kenmerkend voor deze fase zijn sponsorschapactiviteiten, planvoorbereiding en communicatie, duidelijk maken wat de taken zijn en wie ze gaat uitvoeren. Ook kan er gewerkt worden aan visievorming. Uit de pilottrajecten blijkt dat er bij de directe leiding van de bureaus Zelfstandigen voldoende sponsorschap is, maar dat er vanuit hoger in de organisatie weinig actieve bijdrage komt. Dit vraagt dus van de projectleider(s) actieve sturing op dit punt. Doel van het opbouwen van sponsorschap is: Zorgen dat de leiding eensgezind achter de noodzaak tot verandering staat; Zorgen dat de leiding een positieve houding ten aanzien van de verandering uitstraalt; De voornaamste sponsors en de rollen van andere betrokkenen in het veranderproces bepalen; Het gewenste niveau van sponsorschap bepalen en realiseren; Zorgen dat middelen op het gewenste niveau beschikbaar zijn; De start van het programma markeren. De deliverables zijn: Commitmentverklaring van de leiding; Analyse van en strategieën voor sponsorschap; Samenwerkingsovereenkomst voor projectteam; Middelenplan; Definiëring van functie en verantwoordelijkheden van sponsors en projectteamleden. De voornaamste taken in dit stadium zijn: Sponsors en projectteamleden aanwijzen en hun functie en verantwoordelijkheden verhelderen; Commitment voor verandering opbouwen bij de leiding; Verschillen in visie en conflictgebieden wegwerken; De leidinggevenden coachen in hun rol van verandermanager; Een samenwerkingsovereenkomst voor het projectteam ontwikkelen. 11 veranderplan.doc 7

10 Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere: Brown paper-sessie om sponsors aan te wijzen; Workshop met de leiding om de mogelijkheden voor de verandering te bepalen; LSI-zelfsassessment instrument (direct gekoppeld aan OCI) en coachingsgesprekken om sponsors in hun rol te ondersteunen; Checklist Sponsorschap; Educatieve workshop voor sponsors, startactiviteiten voor project: teamdag; definiëring van functies en verantwoordelijkheden; planningsessies. 11 veranderplan.doc 8

11 7 Commitment opbouwen Het bereiken van het juiste niveau van commitment is cruciaal voor de duurzaamheid van de verandering. Het opbouwen van commitment is een constante factor in een veranderproces. Tegelijkertijd kan de mate waarin commitment nodig is voor een succesvolle implementatie verschillen: commitment opbouwen is intensief en duur. Welk niveau is dus nodig en waar staat men nu? Welke maatregelen zijn nodig en hoe staat het met de inzet en het uithoudingsvermogen waarmee de sleutelpersonen de verandering (blijven) steunen. Als vuistregel kan men stellen dat hoe ingrijpender de verandering, hoe groter de inspanning voor het opbouwen van commitment moet zijn. De regionalisering van de Bbz heeft voor de medewerkers een hoge impact en vraagt dus ook een hoog commitment van hen. Bewust ingezette acties om de commitment op te bouwen en in stand te houden zijn dus nodig. Het doel van commitment op bouwen is: Voornaamste (groepen van) belanghebbenden vaststellen; Feedback over de voorgestelde veranderingen verkrijgen en gewenste wijzigingen aanbrengen; Niet eerder vastgestelde conflictgebieden blootleggen die van invloed zijn op het project; Zorgen dat medewerkers van de nieuw te vormen organisatie elkaar leren kennen en op één lijn met elkaar komen. De deliverables zijn: Analyse en strategieën met betrekking tot belanghebbenden; Feedback van betrokkenen verwerkt in veranderprogramma. De voornaamste taken hierbij zijn: Analyse maken van belanghebbenden; Strategieën en activiteiten m.b.t. belanghebbenden ontwikkelen; Feedback over veranderingen verkrijgen en in plan verwerken. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere: Brown paper-sessie om belanghebbenden te bepalen; Stakeholders/impactanalyse verder uitwerken aan de hand van stakeholdersmatrix; Sessies organiseren waarin medewerkers van de toekomstige organisatie elkaar leren kennen en tot werkafspraken komen. 11 veranderplan.doc 9

12 8 Competenties ontwikkelen Het ontwikkelen van competenties is een belangrijk element van een succesvolle verandering, aangezien verschillen tussen de huidige competenties en de doelstellingen van het veranderprogramma tot conflicten en verwarring kunnen leiden. Competentie - ontwikkeling dient ter ondersteuning van de leiders, managers en medewerkers (bijvoorbeeld door middel van opleiding en ontwikkeling). Het ontwikkelen van competenties gebeurt per doelgroep. Doel van competenties ontwikkelen is: Zorgen dat de competenties op één lijn worden gebracht met het doel van de verandering. De deliverables zijn: Een opleidingsplan specifiek met betrekking tot de competenties die ontwikkeld moeten worden in het kader van de verandering; Individuele ontwikkeling, kennis- en vaardigheidstrainingen. De belangrijkste taken hierbij zijn: Onderscheid maken tussen gewenste gedragingen op korte en op lange termijn; Verschil onderzoeken tussen huidige competenties en nieuw gevraagde competenties; Maken van een opleidingsplan; Ontwerpen en uitvoeren van trainingen uit het opleidingsplan. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere: Analysemodel opleidingsbehoeften; Format opleidingsplan. 11 veranderplan.doc 10

13 9 Communicatie Communicatie is de bloedbaan van ieder veranderprogramma. Omdat juist in tijden van verandering de communicatie makkelijk verkeerd wordt begrepen, is een aanzienlijke inspanning vereist om alles goed over te brengen. Vragen als wie, wat, wanneer, waar en hoe kunnen een hulpmiddel zijn bij het bepalen van een invalshoek voor de communicatie. Men kan daarbij denken aan formeel of informeel, schriftelijk of mondeling, en grootschalig of één-op-één. Tijdens de pilottrajecten is gebleken hoe belangrijk het is om de medewerkers geregeld te informeren over de voortgang en ook binnen de samenwerkende gemeenten dezelfde informatie te verstrekken. Daarom is het nodig om planmatig om te gaan met de informatievoorziening. Doel van communicatie is: Medewerkers en andere betrokkenen informeren over wat er gaande is; Mensen de gelegenheid geven om feedback te geven; Mensen het gevoel geven dat zij gewaardeerd en betrokken worden. Deliverables zijn: Communicatie-audit; Communicatieplan; Communicatieuitingen. De belangrijkste taken hierbij zijn: Onderzoeken van bestaande communicatiekanalen en middelen; Bepalen van communicatiestrategie; Opstellen van Doelgroep-Doel-Matrix; Formuleren van de belangrijke boodschappen; Opstellen en uitvoeren van communicatieplan. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere: Checklist beoordelen van de kwaliteit van bestaande communicatiemiddelen; Checklist een communicatieplan opstellen; Checklist het resultaat controleren. 11 veranderplan.doc 11

14 10 Verandering borgen Het inbedden van verandering op lange termijn is een aspect van verandermanagement dat de meeste organisaties in de praktijk negeren. Het kost tijd om een verandering in te bedden en de voordelen liggen niet op het vlak van tastbare resultaten maar op het vlak van processen en diepgaande gedragsveranderingen. Als men niet aan het lange termijnperspectief van een verandering werkt, bestaat het risico dat het profijt van het programma niet ten volle wordt gerealiseerd. Het doel van borging van verandering is: Zorgen dat veranderingen in de organisatie beklijven door het ontwikkelen van systemen, in het bijzonder HR-systemen; Zorgen dat de voordelen van het veranderprogramma gerealiseerd worden. De deliverables zijn: De te realiseren resultaten zijn hier minder tastbaar dan op andere terreinen, omdat verandering op lange termijn zich richt op een verandering in houding en gedrag. De voornaamste taken in dit stadium zijn: Beoordelen of bestaande organisatiesystemen aansluiten op de gewenste verandering, in ieder geval de nodige HR-instrumenten ontwikkelen en inzetten; Bepalen welke processen een gedragsverandering op lange termijn kunnen vergemakkelijken; Blijvende sponsors bepalen en ondersteunen; Het veranderproces monitoren; Evalueren of de doelen van de verandering ook gerealiseerd zijn/worden en eventueel aanvullende activiteiten plannen. Middelen en methoden voor de uitvoering hiervan zijn onder andere: Werksessies met multifunctionele teams; Coaching; Brown paper exercities over het vertalen van gedrag naar structuur, processen en systemen; Vragenlijst monitor van veranderprocessen. 11 veranderplan.doc 12

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

C H A N G E A W A R E N E S S

C H A N G E A W A R E N E S S CHANGE AWARENESS We structureren onze verandering rondom context, action en results. 1 Onbewustzijn op één van de onderdelen kent valkuilen in uw organisatieverandering. C C Symptoom bestrijding Kijken,

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Leiderschapstrainingen

Leiderschapstrainingen Leiderschapstrainingen De zorgsector maakt vele veranderingen door: naast veranderingen vanuit de overheid (financiering en andere wetswijzigingen) speelt ook de veranderende zorgvraag een rol. Zorginstellingen

Nadere informatie

Beheer van veranderingen

Beheer van veranderingen Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Module 3: Verandermanagement

Module 3: Verandermanagement Module 3: Verandermanagement STUDENTENHANDLEIDING Opleidingsmodule Verandermanagement waarin (aanstaande) interim managers in het onderwijs inzicht krijgen in manieren om een schoolorganisatie qua structuur

Nadere informatie

Communicatieplan Stichting Welzijn Baarn

Communicatieplan Stichting Welzijn Baarn Communicatieplan Stichting Welzijn Baarn Namen: Xavier van der Stelt Anika Schouten Janneke Geerling Kelly Hoogenboezem Utrecht, 5 juni 2013 Inhoudsopgave Blz. 1. Inleiding... 3 2. Wat speelt er momenteel

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Introductie "Projectmatig werken is teamwork... maar vanuit andere samenwerkingsvormen dan we vaak gewoon zijn in de reguliere werking.

Nadere informatie

Unfold your potential

Unfold your potential Unfold your potential Meet & Greet 2011 Theo Hamaekers- Kluwer Het coachen van salespeople Dominique Vosse Boehringer Ingelheim 13 september 2011 Op het programma De uitdagingen bij Boehringer Ingelheim

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie DLGP Toolkit Human Resource Management Raamwerk / Methodologie INLEIDING Dit handboek heeft als doel relevante functionarissen en diensten behulpzaam te zijn bij de implementatie van het Human Resource

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

SAMENWERKINGSVERBAND AMSTELLAND EN DE MEERLANDEN

SAMENWERKINGSVERBAND AMSTELLAND EN DE MEERLANDEN OPZET ACTIEONDERZOEK SCHOOLVERZUIM AANLEIDING Het samenwerkingsverband VO Amstelland en de Meerlanden heeft tot augustus 2013 de tijd om zich voor te bereiden op de uitvoering van de wet op de zorgplicht.

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Opzet werksessies Energiebesparing in de Zorg

Opzet werksessies Energiebesparing in de Zorg Opzet werksessies Energiebesparing in de Zorg Uitgangspunten: 6 sessies gedurende een jaar. De werksessies zullen in overleg bij de deelnemende organisaties plaatsvinden. Doel van de werksessies is het

Nadere informatie

I-rater. Best Peter Crew Leader Brainwave

I-rater. Best Peter Crew Leader Brainwave Best Peter Crew Leader Brainwave I-rater Dit rapport werd gegenereerd op 24-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-11-2015. HET THALENTO I-RATER RAPPORT Het I-rater

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

7-stappen plan voor een duurzaam Work Life Balance beleid

7-stappen plan voor een duurzaam Work Life Balance beleid Work-Life-Balance programma s moeten deel uitmaken van het algemeen HR-beleid. Wetgeving inzake veiligheid en gezondheid en kan een basis bieden bij het opstellen van een programma. Om te kunnen voldoen

Nadere informatie

St!R profiel teamcoach

St!R profiel teamcoach St!R profiel teamcoach In dit beroepsprofiel wordt beschreven wat een teamcoach doet en zal doen in het licht van nieuwe ontwikkelingen en verwachtingen. Ingedeeld in vaardigheden en in ondersteunende

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Opbrengstgericht werken (OGW)

Opbrengstgericht werken (OGW) ALITEITSKAART werken (OGW) werken (OGW) OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP PO werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van prestaties. De uitkomsten van onderzoek van de resultaten

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs Programma SV&V Doel: Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. Met de methodiek

Nadere informatie

IATI is de internationale standaard voor het openbaar beschikbaar maken van projectinformatie in de ontwikkelingssector.

IATI is de internationale standaard voor het openbaar beschikbaar maken van projectinformatie in de ontwikkelingssector. IATI PROGRAMMA IATI is de internationale standaard voor het openbaar beschikbaar maken van projectinformatie in de ontwikkelingssector. Het is een internationaal initiatief waarbij donororganisaties, overheden

Nadere informatie

Opleidingen voor P&O-ers in de zorg: Serious Game Training duurzame inzetbaarheid Leergang duurzame inzetbaarheid

Opleidingen voor P&O-ers in de zorg: Serious Game Training duurzame inzetbaarheid Leergang duurzame inzetbaarheid Opleidingen voor P&O-ers in de zorg: Serious Game Training duurzame inzetbaarheid Leergang duurzame inzetbaarheid 1 Adres: Welnalaan 5, 7523 NG, Enschede Telefoon: 053-4776614 Website: www.fitform.nl Opleidingsaanbod;

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

2.0 Checklist formeel familiebeleid GGZ-instellingen

2.0 Checklist formeel familiebeleid GGZ-instellingen 2.0 Checklist formeel familiebeleid GGZ-instellingen 1. Inleiding De onderstaande checklist beschrijft de gewenste situatie t.a.v. het formele familiebeleid. Met formeel familiebeleid bedoelen we het expliciete

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde jack@redmax.nl @jackvangils2 Jack van Gils Principal Consultant Manager Innovator Ondernemer CIO Bedrijfskunde Contact via jack@redmax.nl @jackvangils2

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur?

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Conferentie SWPBS, Zwolle, 16 november 2012 Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Hannelore Veltman & Machiel van de Laar Managing PBS; gedeeld eigenaarschap of het feestje

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING

COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING MANAGEMENT TRAINING Pieterman & Partners COACHING & WERKPLEKBEGELEIDING RESULTAAT Concreet inzicht in het vaardigheidsniveau van elke individuele medewerker. Handvatten om

Nadere informatie

Van ambitie naar collectief leren. Masterclass 2

Van ambitie naar collectief leren. Masterclass 2 Van ambitie naar collectief leren Masterclass 2 Cyclus op lokaal niveau check Ambitie ontwikkelen Product en proces evalueren Informatie verzamelen Actie uitvoeren Collectief leren studie/ analyse doen

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Agenda Introductie Talent Management Stellingen Afsluiting Luciano D Agnolo

Nadere informatie

Samenvatting eindrapport fase twee project Gedragswerk (schooljaar 2006 2007)

Samenvatting eindrapport fase twee project Gedragswerk (schooljaar 2006 2007) Samenvatting eindrapport fase twee project Gedragswerk (schooljaar 2006 2007) 1. Voorwoord Deze samenvattende rapportage van fase twee van Gedragswerk beschrijft achtereenvolgens werkwijze en uitgangspunten,

Nadere informatie

Veranderen & Implementeren: de Praktijkhandvatten

Veranderen & Implementeren: de Praktijkhandvatten Veranderen & Implementeren: de Praktijkhandvatten Elke manager - in lijn, project of programma - moet procedures, werkcultuur, beleid en structuren e.d. kundig kunnen veranderen en implementeren. Wij analyseerden

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Trainingen voor leidinggevenden in het basisonderwijs

Trainingen voor leidinggevenden in het basisonderwijs Trainingen voor leidinggevenden in het basisonderwijs Omdat slimme mensen snel leren bieden wij korte interventies aan in de vorm van eendaagse trainingen, om u in een zo kort mogelijke tijd maximaal te

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Deze leidraad is door de NVZ beschikbaar gesteld als onderdeel van de afspraken bij de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg December 2015

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

Verspreidingsplan <> Ten behoeve van het onderwerp:

Verspreidingsplan <<Naam organisatie>> Ten behoeve van het onderwerp: Verspreidingsplan Ten behoeve van het onderwerp: Vastgesteld op : Project gericht op : (eenheden betrokken bij verspreiding) Verantwoordelijk manager : (naam directeur / MT-lid) Projectleider

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 Inhoud Gegevens 3 1. Stel een veranderteam samen 4 2. Definieer het probleem, de uitdaging of de kans

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Managen van veranderprocessen

Managen van veranderprocessen Managen van veranderprocessen Lieke Thijssen Changeability 2002 Groeiende impact van veranderingen nu en in de toekomst Snelheid, Volume en Complexiteit van veranderingen nemen toe Turbulente Omgeving

Nadere informatie

Handleiding voor managers bij het Pedagogisch logboek. weten kijken volgen doen

Handleiding voor managers bij het Pedagogisch logboek. weten kijken volgen doen Handleiding voor managers bij het Pedagogisch logboek weten kijken volgen doen Inleiding Het pedagogisch beleid van je organisatie is de basis voor het gewenst pedagogisch handelen van je medewerkers.

Nadere informatie

Masterclass Veranderingscommunicatie. Van weerstand naar verbinding

Masterclass Veranderingscommunicatie. Van weerstand naar verbinding Masterclass Veranderingscommunicatie Van weerstand naar verbinding Inleider en moderator: Annick Vanhove 0479 23 26 96 I annick.vanhove@gmail.com www.chrisenannick.be 1 Veranderen is mensen in beweging

Nadere informatie

Projectplan. Aanpak laaggeletterdheid bij patienten en/of medewerkers. [Naam organisatie] [auteur] [datum] Werken aan taal heeft veel voordelen

Projectplan. Aanpak laaggeletterdheid bij patienten en/of medewerkers. [Naam organisatie] [auteur] [datum] Werken aan taal heeft veel voordelen Projectplan Aanpak laaggeletterdheid bij patienten en/of medewerkers [Naam organisatie] [auteur] [datum] Werken aan taal heeft veel voordelen [Naam organisatie] vindt het belangrijk om alert te zijn op

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

Pilot Protocol Afstuderen

Pilot Protocol Afstuderen Welkom! Pilot Protocol Afstuderen Mirjam Snel: Christine Prast: Lectoraat Methodologie van Praktijkgericht Onderzoek InHolland Achtergronden project protocol afstuderen - Vreemde ogen dwingen (2012) Aanbevelingen

Nadere informatie