^ Maastricht University. Mobilising Minds: HRM 'In het teken van talent'

Transcriptie

1 ^ Maastricht University Mobilising Minds: HRM 'In het teken van talent'

2 Samenvatting In deze nieuwe HRM-nota van de Universiteit Maastricht wordt het kader voor talentgedreven personeelsbeleid beschreven zoals dat zal worden uitgewerkt en ingevuld door onze faculteiten, servicecentra en het Maastricht University Office (MUO). Met dit beleid beogen we onze studenten en ons wetenschappelijk en ondersteunend personeel in beweging te brengen en de infrastructuur te bieden die daarvoor nodig is. De nota is gebaseerd op een aantal belangrijke uitgangspunten, met talent en employability als rode draad. Deze uitgangspunten zijn hieronder weergegeven en in het hoofddocument voorzien van een praktische invulling. Onze studenten in beweging We zijn het aan onze studenten verplicht hen in staat te stellen het beste uit zichzelf te halen. We koesteren en belonen uitmuntende studenten. We bevorderen wetenschappelijke carrières op alle opleidingsniveaus. We helpen buitenlandse studenten te integreren in het Maastrichtse studentenleven. De Universiteit Maastricht wordt niet alleen in belangrijke mate gerund voor maar, waar mogelijk, ook door haar studenten en alumni. Career services maken integraal deel uit van onze opleidingen. Ons wetenschappelijke personeel in beweging De faculteiten hanteren een strategisch plan voor wetenschappelijk personeel. De faculteiten zijn sterk in het strategisch werven en behouden van wetenschappelijk personeel en worden daarin gesteund door MUO-HRM. Een open organisatie en mobiliteit staan garant voor loopbaanmogelijkheden. De onderzoekscultuur en -infrastructuur stimuleren persoonlijke ontwikkeling, uitwisseling en samenwerking. We bereiden de wetenschappelijke staf ook voor op een mogelijke loopbaan buiten de universiteit. De internationalisering van ons personeel loopt zoveel mogelijk parallel aan die van onze studenten. We formuleren, hanteren en handhaven heldere prestatienormen. We maken optimaal gebruik van beloningsinstrumenten. We ontwikkelen en optimaliseren leidinggevende capaciteiten. We betrekken senior staf nauw bij het begeleiden van onderzoekers en overige collega's. Ons ondersteunend personeel in beweging We hechten groot belang aan de professionele ontwikkeling van ons ondersteunend personeel. We faciliteren de interne en externe mobiliteit. De internationalisering van ondersteunend personeel komt tot uitdrukking in zowel de samenstelling als taalvaardigheid van deze groep. We maken optimaal gebruik van beloningsinstrumenten. Het Persoonlijke Ontwikkelings Plan (POP) vormt de leidraad voor de ontwikkeling van talent en employability. 28/9/2009

3 De infrastructuur die dit alles mogelijk maakt Om deze uitgangspunten en de uitwerking daarvan te ondersteunen wordt een infrastructuur gebouwd op drie pijlers: de ontwikkeling van vaardigheden, prestatiemanagement enhrmondersteuning. Daarnaast worden aanzienlijke financiële middelen beschikbaar gesteld om de koers naar talentgedreven HRM-beleid bij de Universiteit Maastricht snelheid en kracht bij te zetten. Tweejaarlijks wordt de voortgang van het hier beschreven HRM-beleid gemonitord. 28/9/2009

4 Inhoud 1. In het teken van talent 2. Onze studenten in beweging 3. Ons wetenschappelijk personeel in beweging 4. Ons ondersteunend personeel in beweging 5. De infrastructuur die dit alles mogelijk maakt 28/9/2009

5 1. In het teken van talent Talent is een natuurlijke begaafdheid. Het is een menselijke eigenschap, die een organisatie groot kan maken. Voorwaarde is dat het herkend wordt, de ruimte krijgt, beloond wordt. De Universiteit Maastricht is al sinds haar oprichting gericht op talent. Met een onderwijssysteem dat studenten met kwaliteit ruim baan biedt. Een internationale en innovatieve atmosfeer, waarin excellente wetenschappers gekoesterd worden. Beleid dat gedreven medewerkers vooruit helpt. Kwaliteit is mensenwerk; de Universiteit Maastricht weet dat als geen ander. Ook de komende jaren staan 'in het teken van talent'. De organisatie doet er alles aan om mensen en hun kwaliteiten te laten (op)bloeien. Want alleen dankzij hen kan onze universiteit de doelen in dit strategisch programma realiseren. 'In het teken van talent', Strategisch programma Met het strategisch programma voor , 'In het teken van talent', heeft de Universiteit Maastricht zich verplicht haar positie als studentgerichte onderzoeksuniversiteit die vooroploopt in onderwijs - leading in learning - te versterken. Hoewel dit naadloos aansluit bij onze prestaties van de afgelopen dertig jaar, stelt het ons desondanks voor een uitdagende taak. De onderwijsprestaties van onze universiteit behoren tot de beste op het vasteland van Europa. Vooral sinds de invoering van de BaMa-structuur in Bologna en de toegenomen mobiliteit van studenten en onderzoekssubsidies ziet het hoger onderwijs zich voortdurend voor nieuwe veranderingen gesteld. Voor de Universiteit Maastricht brengen deze veranderingen niet alleen uitdagingen, maar ook nieuwe mogelijkheden voor verdere ontwikkeling met zich mee. Daarnaast is er sprake van hevige concurrentie, met name om masterstudenten. Andere universiteiten in Nederland zijn met een inhaalslag bezig op het gebied van kwaliteit van onderwijs. Door onze opleidingen en wervingskanalen voortdurend te verbeteren en vernieuwen slagen we er echter in op voorsprong te blijven. 'Bologna' heeft ook de waardering voor wetenschappelijk onderzoek beïnvloed, niet alleen als een kwaliteit op zichzelf, maar ook als noodzaak voor relevante masteropleidingen. Tegelijkertijd krijgen Nederlandse universiteiten te maken met de bevriezing en dynamisering van de eerste geldstroom. Dit heeft ook gevolgen voor onze onderzoeksactiviteiten, die we alleen verder kunnen ontwikkelen als we daarvoor competitieve onderzoeksgelden binnenhalen. Subsidies van NWO 1, ZonMw 2 en de ERC 3 bieden aanzienlijke kansen om ons wervend vermogen verder te versterken. 1 Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek 2 Nederlandse Organisatie voor Gezondheidsonderzoek van Zorginnovatie 3 Europese Onderzoeksraad 28/9/2009

6 Deze waarnemingen zijn getoetst in een consultatieronde die ten behoeve van de ontwikkeling van het nieuwe HRM-beleid heeft plaatsgevonden. Uit deze consultatie zijn de volgende aanvullende en/of meer diepgaande inzichten naar voren gekomen. Ten eerste zullen we onze aandacht moeten richten op de veranderende arbeidsmarkt voor academici. De concurrentie tussen universiteiten wordt steeds groter, vooral met betrekking tot wetenschappers die omvangrijke onderzoekssubsidies verwerven. Omdat subsidies in toenemende mate aan individuele onderzoekers worden toegekend, is er inmiddels sprake van een transfermarkt voor toptalent. Wij zien een relatief groot aantal van onze toptalenten naar andere universiteiten vertrekken. Deze brain drain dient te worden voorkomen door te binden en te boeien, door het aanbieden van aantrekkelijke loopbaanperspectieven, onderzoeksfaciliteiten, deelname in sleutelactiviteiten en op maat gesneden regelingen voor onderwijs- en onderzoekstaken. We zullen voorts meer zicht moeten krijgen op de mondiale pool van toptalenten en systematisch onderzoeken of een overstap naar Maastricht tot de mogelijkheden behoort. Op dit moment staan ontoereikende wervingscompetenties en een teveel aan beperkingen en regels om daadwerkelijk concurrerende voorstellen te doen de stap van contact naar contract niet zelden in de weg. Andere knelpunten zijn de soms behoudende formatieplanning en de tendens om intern te werven in plaats van extern c.q. vanuit het buitenland. Ten tweede moet ons prestatiemanagement worden vervolmaakt. Prestatiemanagement begint met een duidelijke omschrijving van hetgeen we van elkaar verwachten. Bij de benoeming van hoogleraren dient bijvoorbeeld te worden vastgesteld aan welke relevante prestatie-indicatoren is voldaan (past performance) en welke worden overeengekomen (future performance). Het gaat hierbij om het beheersen en toepassen van PGO, wetenschappelijke productie (te meten aan de hand van objectieve bibliometrische gegevens), het begeleiden van promovendi, financieel wervend vermogen en het vermogen anderen te helpen excelleren. Deze punten moeten jaarlijks worden geëvalueerd en leiden tot een algemene beoordeling om de vijfjaar. Ook voor de andere functies van de universiteit dient een dergelijk prestatiemanagement te gelden. We zijn hiermee al een eind op weg, maar er zijn nog een aantal stappen te zetten. Ten derde blijkt er behoefte te zijn aan een verdere verbetering van de kwaliteit en flexibiliteit van het ondersteunend personeel. De veranderende omgeving vereist dat we aan onze vaardigheden, competenties en houding werken. Er is behoefte aan op maat gesneden regelingen waarbij rekening wordt gehouden met specifiek talent, geslacht, nationaliteit, leeftijd en levensbalans. Juist vanwege deze maatwerkarrangementen is het niet nodig apart doelgroepenbeleid te ontwikkelen. Wij bevinden ons in een ideale positie om deze uitdagingen aan te gaan - en wel samen met onze studenten en medewerkers. Als academische gemeenschap zijn we leading in learning en staan we voor de kernwaarden innovatie, ontwikkeling, gezonde ambitie, aandacht voor onze omgeving, respect voor professionaliteit en betrouwbaarheid. 28/9/2009

7 Hierbij hoort tevens dat we een lerende organisatie zijn, dat wil zeggen dat we elkaar niet afrekenen op het maken van fouten, maar op het vermogen daarvan te leren. Aansluitend op deze uitdagingen en onze kernwaarden is het HRM-beleid van de universiteit zoals dat in dit document wordt beschreven, gericht op de continue ontwikkeling van zowel studenten als wetenschappelijk en ondersteunend personeel. Die ontwikkeling is niet vanzelfsprekend - zij moet steeds opnieuw worden benadrukt, ondersteund en getoetst. Een goede indicator voor succes is de employability van onze studenten en staf: ons vermogen en onze bereidheid om aantrekkelijk te zijn en te blijven voor de universiteit én de arbeidsmarkt door te anticiperen en in te spelen op veranderingen in taken en de werkomgeving. Hierbij gaat het niet alleen om persoonlijke groei en ontwikkeling, ook mobiliteit is een gegeven. Juist een universiteit als de onze kan niet anders dan dit begrip onderschrijven en aanhangen. Talent en employability zijn twee kanten van dezelfde medaille. Met talent doelen we zowel op de beste mensen als op het beste in mensen. Door deze talenten te koesteren kunnen we onze studenten en ons personeel waardevol maken en houden, zowel voor de Universiteit Maastricht als voor de arbeidsmarkt. Juist deze naar buiten gerichte oriëntatie moet van onze universiteit een aantrekkelijke werkgever maken: om de meest talentvolle studenten en staf aan te trekken, tot volle bloei te brengen en voor de universiteit te behouden, om alle anderen die samen iets proberen te bereiken te inspireren en koesteren en om ervoor te zorgen dat iedereen binnen onze academische gemeenschap zich blijft ontwikkelen. In de volgende pagina's wordt het kader beschreven voor talentgedreven HRM-beleid zoals dat zal worden uitgewerkt door onze faculteiten, servicecentra en het Maastricht University Office (MUO). Achtereenvolgens komen aan bod: het in beweging brengen van onze studenten (2), ons wetenschappelijk personeel (3), ons ondersteunend personeel (4) en als laatste de infrastructuur die dit alles mogelijk maakt (5). 28/9/2009

8 2. Onze studenten in beweging De studenten en alumni van de Universiteit Maastricht vormen een belangrijk onderdeel van onze academische gemeenschap. Het is dan ook logisch dat in het strategisch programma 'In het teken van talent' de ontwikkeling van een HRM-beleid voor studenten is aangekondigd. Dit HRM-beleid bestaat er in de eerste plaats uit om studenten via excellente opleidingsprogramma's te vormen tot goede academici met een groot maatschappelijk besef. De tweede taak is om de studenten al tijdens de opleiding ervaring te laten opdoen met de arbeidsmarkt door hen zowel kansen te bieden binnen de universiteit als in organisaties en instellingen in de Euregio. In dit verband is het van belang om binnen de universiteit meer banen te creëren voor studenten en via career services (stage)plaatsen te scheppen in de Euregio. De Universiteit Maastricht heeft aldus de taak om een omgeving te creëren die onze studenten nu en in de toekomst in staat stelt om te excelleren. Daartoe gelden de volgende uitgangspunten: We zijn het aan onze studenten verplicht hen in staat te stellen het beste uit zichzelf te halen De Universiteit Maastricht begeleidt studenten na selectie en/of het bindend studieadvies naar een diploma door onderwijs, ondersteuning en faciliteiten van topkwaliteit aan te bieden. Studenten krijgen daadwerkelijk een internationale vorming, zowel bij de universiteit zelf als via uitwisselingsprogramma's. Buitenlandse studenten worden begeleid en gefaciliteerd bij hun integratieproces. Na hun afstuderen behoren onze studenten tot de top van de arbeidsmarkt; zij vinden relatief snel een baan en met hogere startsalarissen. We koesteren en belonen uitmuntende studenten Bij elke faculteit kunnen de beste en meest ambitieuze studenten honours programma's volgen. De top 3% studenten studeert gratis. We bevorderen wetenschappelijke carrières op alle opleidingsniveaus Studenten die een wetenschappelijke loopbaan ambiëren kunnen een onderzoeksgerichte bacheloropleiding en onderzoeksmaster volgen. Een selecte groep promovendi krijgt fellowships waarmee zij onderzoekssubsidie kunnen aanvragen. De besten krijgen tenure tracks aangeboden, inclusief een verblijf aan een prestigieuze universiteit in het buitenland die sterk is op het desbetreffende onderzoeksgebied. We helpen buitenlandse studenten te integreren in het Maastrichtse studentenleven Studentenverenigingen en studieverenigingen ontwikkelen speciale programma's om het lidmaatschap voor buitenlandse studenten aantrekkelijker te maken. De universiteit biedt aantrekkelijk geprijsde taalcursussen Nederlands aan voor reguliere studenten en uitwisselingsstudenten om hun integratie en employability te bevorderen. 28/9/2009 8

9 Mobilising Minds: HRM In het teken van talent' Vanaf 2010 zijn voor studenten die kiezen voor een gecombineerde academische en sociale leefomgeving residential colleges beschikbaar. De Universiteit Maastricht wordt niet alleen in belangrijke mate gerund voor maar, waar mogelijk, ook door haar studenten en alumni We hechten aan de capaciteiten en competenties van onze studenten en alumni; een aantal van hen krijgt dan ook tijdens en na hun studie een baan aan onze universiteit en/of wordt anderszins ingeschakeld. In het universitaire rra/nees/7/p-programma worden steeds ten minste tien trainees aangesteld. Zij werken zowel op centraal niveau als bij faculteiten en indien mogelijk aan multidisciplinaire projecten. Career services maken integraal deel uit van onze opleidingen Career services aan onze studenten vormen een vast onderdeel van de reguliere curricula. Binnen alle faculteiten worden stages en duale onderwijstrajecten aangeboden. Het Centre for Entrepreneurship en Hoogstarters bieden speciale programma's aan om onze studenten te helpen een eigen bedrijf op te zetten. 28/9/2009

10 3. Ons wetenschappelijk personeel in beweging De Universiteit Maastricht is in veel opzichten een bijzondere universiteit: relatief jong en met een sterke internationale oriëntatie. Onderscheidend bovendien door haar maatschappelijke gerichtheid en de betrokkenheid bij onderwijsvernieuwing. Zo'n bijzondere universiteit verdient ook bijzonder wetenschappelijk personeel, bij voorkeur gesneden uit meerdere soorten bijzonder hout. Om te beginnen wetenschappers met visie, ambitie en lef, daar kan geen goede universiteit zonder. Ook al kent onze universiteit reeds veel academici die internationaal toonaangevend zijn op hun vakgebied, de komende jaren willen wij ons nog meer inspannen dit type talent naar Maastricht te halen en/of voor Maastricht te behouden. Maar dat is niet onze enige ambitie. Om bijzonder te blijven koesteren we evenzeer de teamspelers en de coaches onder onze wetenschappelijke staf. Wetenschap is een collectieve activiteit en komt het beste tot bloei wanneer onderzoekers en docenten deel uitmaken van een goed functionerende vak- en/of onderzoeksgroep. Voor de vormgeving van het HRM-beleid ten behoeve van ons wetenschappelijk personeel gelden de volgende uitgangspunten: De faculteiten hanteren een strategisch plan voor wetenschappelijk personeel Faculteiten hebben een adequaat inzicht in de verwachte in- en uitstroom van wetenschappelijk personeel, en besteden specifiek aandacht aan academische achtergrond, leeftijd, geslacht en nationaliteit. Formatieplanning wordt gebruikt als een strategisch instrument, niet als keurslijf. Er moet altijd ruimte zijn om excellente academici aan te stellen ofte bevorderen. De faculteiten zijn sterk in het strategisch werven en behouden van wetenschappelijk personeel en worden daarin gesteund door MUO-HRM De faculteiten weten waar ze academische toptalenten kunnen vinden en polsen deze regelmatig voor een mogelijke overstap naar de Universiteit Maastricht. De faculteiten kennen en koesteren hun eigen talenten en hanteren specifieke regelingen om hen voor de Universiteit Maastricht te behouden. Formatieplannen en beloningsstructuren vormen geen beletsel voor het aantrekken en behouden van veelbelovend wetenschappelijk personeel. Het percentage vrouwelijk hoogleraren bedraagt in 2010 ten minste 20% en in 2014 tenminste 25%. In evaluaties wordt bij het aantal wetenschappelijk publicaties rekening gehouden met zwangerschapsverlof en deeltijdaanstellingen; de kwaliteitsnormen zijn gelijk voor alle academici. De faculteiten ontwikkelen strategische competenties en vaardigheden gericht op werving en behoud met behulp van het Academisch Leiderschap Programma (ALP) en ondersteuning van MUO-HRM. Een centraal strategisch recruteringsfonds voor hoogleraren is beschikbaar voor faculteiten die tijdelijk over ontoereikende middelen beschikken. 28/9/2009 IQ

11 Uit dit fonds wordt ook het Homecoming programma gefinancierd, bedoeld voor excellente Nederlandse hoogleraren die momenteel in het buitenland werkzaam zijn. Een open organisatie en mobiliteit staan garant voor loopbaanmogelijkheden Tenure tracks worden veelvuldig gebruikt, zowel voor nieuw als zittend wetenschappelijk personeel. De ambitie is om ten minste 50% van alle tenure tracks te bestemmen voor vrouwen. Loopbanen in zowel onderzoek als onderwijs zijn mogelijk tot op de hoogste niveaus; de promotie-eis blijft gehandhaafd. Loopbanen in onderwijs staan open voor academici die daadwerkelijk leading in learning zijn. Speciale aandacht gaat uit naar de loopbaantrajecten van ontvangers van onderzoekssubsidies, die op grond van de subsidie geen onderwijs (mogen) geven - dit mag hun loopbaanontwikkeling niet in de weg staan. Onze onderzoekscultuur en -infrastructuur stimuleren persoonlijke ontwikkeling, uitwisseling en samenwerking Het onderzoek aan de Universiteit Maastricht wordt uitgevoerd binnen universitaire instituten, waarvan zich ten minste vijf ontwikkelen als internationale centres of excellence. De graduate schools zijn een thuisbasis voor onze onderzoeksmasters en promovendi, met een uitstekend aanbod aan onderwijs, ondersteuning en begeleiding. De Maastricht University Young Researchers Academy en PhD Academy versterken onze academische gemeenschap. We bereiden ons wetenschappelijk personeel ook voor op een mogelijke loopbaan buiten de universiteit Meer dan 60% van de Nederlandse gepromoveerden komt terecht in niet-academische sectoren. De PhD-programma's van de Universiteit Maastricht bieden promovendi dan ook ruime mogelijkheden zich te oriënteren en voor te bereiden op een loopbaan buiten de universiteit. Deze ondersteuning is ook beschikbaar voor postdocs. Een levenslange loopbaan bij de universiteit is prima, maar niet altijd de regel. Academici die hun loopbaan buiten de universiteit willen voortzetten, krijgen ondersteuning bij hun oriëntatie en ontwikkeling. De internationalisering van ons personeel volgt die van onze studenten Om gelijke tred te houden met het aantal buitenlandse studenten, krijgt de verdere internationalisering van onze wetenschappelijke staf prioriteit. Het wetenschappelijk personeel (zowel Nederlands als uit het buitenland) doet internationale ervaring op via gezamenlijke internationale onderzoeksprojecten, sabbaticals en gastdocentschappen. Buitenlandse medewerkers wordt begeleid en gefaciliteerd bij hun integratieproces. Bij de faculteiten worden forse aantallen gastdocenten {visiting professors) aangetrokken, zowel van andere Nederlandse Universiteiten als van topinstellingen over de wereld. 28/9/

12 We formuleren, hanteren en handhaven heldere prestatienormen Alle leden van het wetenschappelijk personeel hebben een duidelijk beeld van hun prestatiedoelstellingen, die door de faculteiten zijn gedefinieerd binnen de algemene standaarden van de universiteit. Alle wetenschappelijke medewerkers met taken op het gebied van onderwijs en met een aanstelling langer dan een jaar hebben een Basis Kwalificatie Onderwijs (BKO, junior) of Gevorderden Kwalificatie Onderwijs (GKO, senior). Verder beheersen ze Problem Based Learning (PBL) en passen dit consequent toe. De scores voor onderwijsevaluaties zijn 7 of hoger. Op het gebied van onderzoek sluiten publicaties in aantal en kwaliteit aan bij de algemene doelstellingen van de Universiteit Maastricht; per faculteit worden prestatiecriteria vastgesteld. Wetenschappelijk personeel beschouwt kennisvalorisatie als een (derde) kerntaak, die expliciet wordt gemaakt in prestatiedoelstellingen. Wij werken systematisch aan het verspreiden van onze onderwijs- en onderzoeksbevindingen naar de (niet-academische) wereld buiten de universiteit. Contractactiviteiten en ontwikkeld intellectueel eigendom (IP) zijn winstgevend en komen ten goede aan onderzoeksactiviteiten. Een reeks heldere prestatienormen maakt het gebruik mogelijk van functiecontracten waarbij leden van de wetenschappelijke staf verantwoordelijk zijn voor hun eigen tijdsindeling (inclusief vakantie en verlof). We maken optimaal gebruik van beloningsinstrumenten Er wordt optimaal gebruik gemaakt van beloningsinstrumenten, zoals extra periodieken, bonussen, gratificaties, arbeidsmarkttoelagen en onderzoekssubsidies en -ondersteuning: excellente prestaties worden beloond. Individuele prestaties en groepsprestaties worden hierbij meegewogen. Het toekennen van bijzondere beloningen aan wetenschappelijke staf is voorbehouden aan de decanen; zij maken binnen de faculteit bekend wie op welke gronden een bijzondere beloning heeft ontvangen. We ontwikkelen en optimaliseren leidinggevende capaciteiten Het Academisch Leiderschap Programma (ALP) is beschikbaar voor topmanagementfuncties ('Mastering Peaks'), middenmanagement ('Oxygen') en jong toptalent ('Steep Face'). Dit maatwerkprogramma is gebaseerd op de behoeften gedefinieerd in de persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) en bestaat uit drie onderdelen: persoonlijk leiderschap, managementvaardigheden en leven lang leren. We betrekken senior personeel nauw bij het begeleiden van onderzoekers en overige collega's Beoordelingscommissies worden ingesteld om subsidievoorstellen te beoordelen en er voor te zorgen dat alleen voorstellen van uitstekende kwaliteit worden ingediend. Aan deze commissies nemen standaard ook externen deel. Aanvragers krijgen begeleiding bij het samenstellen van hun onderzoeksvoorstel, cv's en presentatievaardigheden. De faculteiten hebben zich in dit opzicht goed georganiseerd, daarin gesteund door het Kenniscentrum Contractonderzoek. Dit 28/9/

13 proces zal worden begeleid door twee hoogleraren, een voor de binnenstad Campus en een voor de Randwyck Campus, die hiertoe door het College van Bestuur worden benoemd. De universiteit stimuleert het aanhouden van onze meest gerespecteerde wetenschappelijke staf na pensionering als honoraire hoogleraren, met name ten behoeve van onderwijs, begeleiding en speciale projecten. 28/9/

14 4. Ons ondersteunend personeel in beweging Het succes van onze primaire activiteiten op het gebied van onderwijs, onderzoek en valorisatie wordt niet alleen bepaald door de studenten en wetenschappelijke staf, maar ook door ons ondersteunend personeel. De Universiteit Maastricht prijst zich gelukkig met een professionele en toegewijde ondersteuning. Ook voor hen is talentbeleid en employability van toepassing, welke zijn verbonden aan een grotere interne en eventueel externe mobiliteit. Mobiliteit is geen doel op zich, maar wel een belangrijk middel om nieuwe ervaringen op te doen, zowel binnen als buiten de eigen functie. Dit kan door een overstap naar een andere eenheid, maar evenzeer door een tijdelijke detachering in een andere functie of door deelname aan een project. Het is de verantwoordelijkheid van Maastricht University als werkgever en van alle leidinggevenden om de ontwikkeling van zowel het individu als de groep/het team in alle opzichten te faciliteren en een klimaat en omgeving te scheppen waarbinnen die ontwikkeling ook mogelijk wordt gemaakt. Voor de vormgeving van het HRM-beleid ten behoeve van ons ondersteunend personeel gelden dan ook de volgende uitgangspunten: We hechten groot belang aan de professionele ontwikkeling van ons ondersteunend personeel Het ondersteunend personeel wordt niet zozeer beloond op basis van academisch succes als wel op basis van professionele standaarden. We stimuleren dan ook professionele ontwikkeling binnen een functiefamilie die door de externe arbeidsmarkt als relevant wordt beschouwd. Interne en externe mobiliteit wordt gefaciliteerd Ons ondersteunend personeel werkt aan persoonlijke groei en ontwikkeling, daarin gesteund door mogelijkheden voor interne en externe mobiliteit. Het kan hierbij gaan om een nieuwe functie of baan binnen of buiten de universiteit, een nieuwe uitdaging binnen dezelfde functie, een tijdelijke detachering, of deelname in projecten die buiten de reguliere taken en/of werksfeer vallen. Op basis van cijfers per beheerseenheid en op basis van het uitwisselen van best practices worden mobiliteit en employability periodiek in CBB-verband geëvalueerd. Ook het detacheringsbeleid is erop gericht ondersteunend personeel te stimuleren om deel te nemen aan projecten buiten de reguliere taken en/of werksfeer. Gedetacheerde medewerkers krijgen een baangarantie binnen de Universiteit Maastricht. De internationalisering van ondersteunend personeel komt tot uitdrukking in zowel de samenstelling als taalvaardigheid van deze groep Ons ondersteunend personeel beheerst zowel de Nederlandse als Engelse taal, waarbij vanzelfsprekend de mate van beheersing van de Engelse taal functie-gerelateerd is. Taalcursussen zijn op brede schaal beschikbaar. De werving van ondersteunend personeel afkomstig uit het buitenland wordt gestimuleerd, met ten minste één niet-nederlandse collega binnen elke organisatorische eenheid als norm. 28/9/

15 We maken optimaal gebruik van beloningsinstrumenten Er wordt optimaal gebruik gemaakt van beloningsinstrumenten, zoals extra periodieken, bonussen, gratificaties en arbeidsmarkttoelagen: excellente prestaties worden beloond. Individuele prestaties en groepsprestaties worden hierbij meegewogen. Het toekennen van bijzondere beloningen aan het ondersteunend en beheerspersoneel is voorbehouden aan de decanen en de directeuren van de facultaire beheerseenheden, servicecentra en MUO. De directeuren maken binnen hun beheerseenheid bekend wie op welke gronden een bijzondere beloning heeft verkregen. Het persoonlijke ontwikkelingsplan vormt een leidraad voor de ontwikkeling van talent en employability Buitenlandse medewerkers worden begeleid en gefaciliteerd bij hun integratieproces. Elke medewerker stelt een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) op met behulp van de leidinggevende, met daarbij desgewenst een loopbaanadvies van het universitaire Loopbaancentrum. De focus ligt op het stimuleren van individueel talent en employability en vormt de kern van dit plan. Ondersteunend personeel wordt vooral gestimuleerd om behalve algemene vaardigheidstrainingen ook trainingen en cursussen op het eigen functiegebied te volgen en af te ronden, die bij voorkeur leiden tot breed erkende certificering. Het Academisch Leiderschap Programma (ALP) staat ook open voor leidinggevend ondersteunend personeel. 28/9/

16 5. De infrastructuur die dit alles mogelijk maakt Inherent aan HR-beleid in elke professionele organisatie, en niet in de laatste plaats een universiteit, is dat het door de professionals zelf moet worden uitgevoerd. Het is dus aan de decaan, de directeur van het onderzoeksinstituut of servicecentrum, de voorzitter van de capaciteitsgroep of de hoogleraar om talent te vinden, aan te trekken, te inspireren en te belonen. Uiteraard moeten zij in deze taken worden ondersteund - maar zij blijven hoe dan ook zelf volledig verantwoordelijk voor hun succes of falen. Daarin kunnen zij alleen slagen indien een infrastructuur voor HRM-beleid dit mogelijk maakt: een infrastructuur met hoge en erkende standaarden, die tegelijkertijd flexibel genoeg is om in te spelen op een snel veranderende omgeving. Dit beleid steunt op drie pijlers: de ontwikkeling van vaardigheden, prestatiemanagement enhrmondersteuning. Het (verder) ontwikkelen van de HRM-vaardigheden van leidinggevenden vormt een belangrijk onderdeel van het Academisch Leiderschap Programma, dat is gericht op werving en behoud, motiveren, terugkoppelen en begeleiden, doelen stellen en evalueren en een voorbeeld zijn voor anderen. In het jaargesprek wordt met alle leidinggevenden gesproken over hun leidinggevende vaardigheden. Onderwerpen van bespreking zijn dan de aspecten die cruciaal zijn voor goed leiderschap binnen onze universiteit: het waarborgen van academische en professionele standaards, inspirerend vermogen, onderkennen van talenten, oog voor personele situaties, verbindend leiderschap. Prestatiemanagement wordt versterkt door de ontwikkeling van vaardigheden (zie hierboven), transparante en eenduidige procedures en het gebruik van prestatiegebonden beloningsinstrumenten. Vanaf 2009 worden alle medewerkers jaarlijks in oktober en november geëvalueerd door hun leidinggevende. Tijdens dit jaargesprek worden de resultaten van het afgelopen jaar geëvalueerd en doelstellingen geformuleerd voor het komende jaar of de komende jaren. Persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) worden besproken indien deze zijn gewijzigd, of in ieder geval eens in de drie jaar. Op basis van deze evaluaties worden besluiten genomen over periodieke salarisverhogingen en andere prestatiegebonden beloningen (zowel voor individuen als voor groepen), zoals extra periodieken, bonussen, gratificaties, arbeidsmarkttoelagen, onderzoekssubsidies en -ondersteuning. Bij uitmuntende resultaten gedurende het jaar, zoals het verwerven van onderzoekssubsidies of het succesvol afronden van een belangrijke taak of project, worden deze beloninginstrumenten onmiddellijk ingezet. De HRM-ondersteuning past zich aan de behoeften van de organisatie en de veranderende omgeving aan. Het HRM Staff Development Programme is gericht op creativiteit en op maat gesneden plannen, internationalisering, tenure tracks, prestatiemanagement en employability. Hiertoe worden gedurende twee jaar specifieke competenties op het gebied van strategische werving vanuit de universiteit aangeboden. Daarnaast ondersteunt het Kenniscentrum Contractonderzoek aanvragen voor onderzoekssubsidies en biedt het Kenniscentrum Buitenlandse Medewerkers specifieke expertise (of bemiddelt) op het gebied van fiscale regelingen en sociale zekerheids- en pensioenregelingen voor buitenlandse staf. 28/9/

17 Bij deze infrastructuur behoren de financiële middelen die nodig zijn voor het implementeren van de uitgangspunten en acties die in dit rapport zijn beschreven. Gelukkig - en niet toevallig - is al voorzien in de kosten van veel activiteiten in begrotingen voor nieuwe initiatieven op het gebied van onderwijs en onderzoek. Daarnaast wordt ten behoeve van het HRM-beleid uit de centrale begroting vanaf 2009 jaarlijks circa 3 min extra beschikbaar gesteld, dat zal worden aangevuld door de diverse eenheden. Daarnaast geldt als uitgangspunt dat 2% van de loonsom wordt ingezet voor opleidingen. Dit zal onze koers naar talentgedreven HRM bij de Universiteit Maastricht ongetwijfeld een zet in de goede richting geven. In het verlengde van deze kaderstellende nota Mobilising Minds zullen de afzonderlijke eenheden tot een eenheidsspecifieke invulling komen. De afspraken over en de voortgang van het geformuleerde beleid zal worden vastgelegd via een hiervoor ontwikkelde scorecard. 28/9/

18 ^j Maastricht University iw\j**w*j- 28/9/